前言：中文期刊網精心挑選了咨詢公司年終工作總結范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
咨詢公司年終工作總結范文1
2021最新銷售人員年終工作總結
針對六月份銷售情景，為擴大七月份銷售，主要計劃以下幾點：
一、穩定業務，努力開發新客戶源
從六月份銷售情景看，一些不穩定因素突顯出來，將在七月份加大對客戶走訪力度，以穩定七月份正常銷售。走訪客戶，了解其投訴質量情景，以穩定七月份正常銷售力爭七月份不低于合同約定量，回款不低于60萬元。走訪客戶，對前期提出質量原因給解釋，并對其去年全年銷售要求返點事宜拿出促銷方案，爭取七月份銷售在20萬元。加強與上?？蛻袈撓担M量解決其產品在進入商超前期質量不穩定原因，爭取七月份銷售不低于8萬元，新客戶因多在七月份回款不能確定，主要以客情關系維護為主。結合公司政策，認真做好客戶每一階段活動的解釋說明工作，確保發貨回款正常進行。從今年銷售來看，銷量提升空間不大，與其商議擴大市場的銷售力度，在七月份盡快為其解決費用問題，以增強其銷售信心，力爭銷量穩步增長。南方客戶一向提出我方價格較高，去年對帳所欠差額一向未能解決，力爭在七月份對其搞一次促銷方案將去年問題給予解決，力爭下半年發貨穩定。在七月份盡力開發新客戶。
二、做好網點走訪調查，為下步計劃順利實施打下基礎
結合第一階段走訪情景，認真分析，針對每個網點情景不一樣，做好各地區網點的實施初步方案并及時進行第二輪的走訪調查，
以確保在該地區以點帶面擴大產品在當地銷售的影響力，也為個人銷售1000萬打下基礎。
三、加強對市場的調查
幾個月來整體市場銷售出現下滑狀況，初步了解原因很多，銷售淡季、農忙、山東地區的打假、廣西市場的沖擊、以及我們質量問題等等，至于下半年銷量怎樣提升，將在七月份進行一次市場調查，以了解市場的動態及變化穩定市場銷售。
對于內部管理，作到請進來，走出去。固步自封和閉門造車，已早已不能適應目前激烈的轎車市場競爭。我們經過委托相關專業公司，對分公司的展廳現場布局和管理提出全新的方案和提議;組織綜合部和相關業務部門，利用業余時間，對__市內具有必須規模的服務站，尤其是競爭對手的4s站，進行實地摸底調查。從中學習、利用對方的長處，為日后工作的開展和商務政策的制定積累了第一手的資料。
四、注重團隊建設
分公司是個整體，僅有充分發揮每個成員的進取性，才能。年初以來，我們建立健全了每周經理例會，每月的經營分析會等一系列例會制度。營銷管理方面出現的問題，大家在例會上廣泛討論，既統一了認識，又明確了目標。
在加強自身管理的同時，我們也借助外界的專業培訓，提升團隊的凝聚力和專業素質。經過聘請專業的企業管理顧問咨詢公司對員工進行了如何提高團隊精神的培訓，進一步強化了全體員工的服務意識和理念。
20_年已經過去，在這一年中，經過自已的努力和領導的支持，工作上有了一些收獲，一年的工作經驗，讓我學會了如何去處理和客戶之間的關系。在這新的一年到來之前，為了吸取教訓，提高自已，此刻對自我的工作做一下總結，20_年的工作做的更好：
我是12年9月份到太和總店工作的，工作期間到各小區，廣場獨立搞活動發宣傳資料，到附近村推廣等等。參加的小型活動也是很多很多，每次活動我都是全身心的投入了戰斗。在沒有負責銷售工作以前，我是沒有經驗的，僅憑對銷售工作的熱情，而缺乏對銷售家電工作的知識。為了迅速融入到這個工作中來，到總店上班之后，一切從零開始，一邊學習產品知識，一邊摸索小家電工作，遇到銷售和產品方面的難點和問題，只能從網上及從其它渠道了解，經過不斷的努力學習，我初步掌握了凈水器的基本方法，具備了基本的銷售本事，并且具備了獨立帶隊做活動的本事。培養了自我的人際關系。鍛煉了自我處理事情的本事。感激恒納公司給我鍛煉機會。下頭是我對于這一年來我所存在的不足的總結：
存在的不足：
1、對于銷售市場了解的還不夠深入，對產品的技術問題掌握的過度薄弱不
能十分清晰的向客、戶解釋。
2、有些關于銷售上的問題出現的時候不能及時找出解決的辦法。
3、做事總是畏手畏腳的，把自我的位置定的太低，總是害怕做錯了事。
4、給自我的目標定的太低，做事有點拖拉，做事太慢。
未來的計劃：家用凈水器是一個直接關系到人們生命健康的環保產品，凈水器功效顯而易見，加上人們消費水平和健康意識的迅速提高，凈水器早就應當步入大眾家庭。也正是因為這些完美的前景，才有很多凈水器廠家、經銷商愿意投身到這一朝陽行業中，期望能抓住這一產業發展的黃金機遇。
在接下來的一年中，我們的工作重點是如何推廣，及誠招經銷商。僅有將我們的產品推出去，獲得消費者的認可，當然想改變消費者的觀念并非一朝一夕的事。
2021最新銷售人員年終工作總結
xx年x月x日入職昆明xx以來，已經一個月了，一個月期間銷售業績方面雖然不明顯，可是工作方面的收獲很多，這與領導與同事們的幫忙是分不開的。
入職昆明xx的一個多月時間里，生活緊張，但又有秩序。剛進入公司，一切都是陌生而又嶄新的，所有的事物都要重新去認識和了解;信心來自了解，要了解電工和照明這個行業，了解公司，了解產品;朗能產品柏睿系列的面世使到產品的優勢也顯而易見的，這樣的平臺，就看自我怎樣去發揮。人生本來就是一個不斷成長的過程，也許在創業這條路上的艱難險阻使得我必須暫時研究決定和誰在一齊成長!很榮幸能加入公司，在領導和同事以及客戶的幫忙中能夠成長;很感激領導無私的傳授他們的經驗給我，他們是我的教師，經過學習他們的經驗和知識，能夠大幅度的減少自我犯錯和縮短摸索時間;在這樣一個進取向上的平臺上，自我這樣一個新手，必須要多學，多看，多做事!
這一個多月，公司沒有對我做任何的要求，自我自由發揮，自我去展現自我的才能，剛剛進公司的前幾天，同事小鄭帶我一齊去拜訪客戶，使我摸索和感悟了整個銷售流程，此刻的我基本上能夠從尋找客戶、面見客戶、與客戶交流。每一步驟，每一環節，每一事項，都能進可能地進行分析，幾天過后，我就和小鄭開始獨立去拓展周邊業務，自我本來就是個耐不住寂寞的人，喜歡與人打交道，喜歡社交;看大家從不認識到認識，最終成為朋友;看著一個一個客戶就被自我這樣一點一點挖掘出來，直到做成生意，很享受這樣一個過程，很喜歡挑戰。雖然經驗和閱歷有限，但我一向堅持用心去做好每件事情!因為成功的銷售人員都是敢于堅持自我的目標的人。
在這一個多月工作中成績還是有少許的，相繼開發了昆明紅聚市場永聚照明店，西南建材城萬家燈飾店，景洪孟臘店以及大理佳利三創立材店等經銷商，接下來昆明所有的縣城有待于渠道開拓，以及完善和著手家裝公司的合作，大商匯仍有待開發一二家分銷，還有華洋家具廣場等，接下來今后的工作任重而道遠，我將努力提高自身素質，克服不足，朝著以下幾個方向努力：
(1)必須養成學習的習慣;
銷售的第一產品是銷售員自我;成功的銷售員總是能與客戶有許多共識，這與自我本身的見識和知識分不開。有多大的見識和膽識，才有多大的格局。這方面自我還很欠缺，必須不斷的學習，這就是一個不斷的自我總結和積累的過程。自我要有目的的去學習，不斷的充實自我!
(2)必須具有職責感和職業道德
業務員的*有很多，剛進公司就犯了嚴重的錯誤，為了個人增收，利用公司給我的資源跑其他公司的產品，承蒙公司領導劉總的大度包容才既往不咎，給于我改過從新的機會，人要想在行業中有沉淀，就必須熱愛自我所在的行業工作，必須誠實守信并奉行職業道德，所以在以后的工作中堅持對公司、對客戶、對自我的職責感，進取、熱情、認真地對待每一天!做到職責和職業道德。
(3)善于總結與自我總結;
此刻我工作中的市場的把握本事以及分析本事等等都還是顯得稚嫩和欠缺，所以這些都需要我在日后的工作中不斷總結，不斷的完善，不斷加強。此刻自我對于銷售的認識也只是表面，對于市場的把握本事更是無從談起，所以我必須比別人付出更多的艱辛和毅力才能不斷完善自我。
人品永遠是第一位的，而人品的第一要素就是誠信，小勝憑智，大勝靠德，認真做事，誠信做人。
咨詢公司年終工作總結范文2
你是“被跳槽”嗎
跳槽，也分為主動和被動跳槽。如果新來的CEO和自己的工作風格不匹配，適應不了而選擇離開，無疑是“被跳槽”。與之相對，在一段時間內充分了解相關的行業、企業、崗位，再選擇離開才是主動跳槽。未雨綢繆，提早準備肯定利于職場規劃，千萬別等到“被跳槽”。對此，正略鈞策管理咨詢公司高級副總裁、合伙人劉海梅表示，“知己、知彼、匹配”這三點是職場人需要牢記的。這意味著職場人要知道自己為何要跳槽，接下來想在什么樣的公司做什么樣的工作；知道目標公司境況及各項福利、薪酬、培訓計劃等；將二者做匹配，哪些標準是可以降低的，哪些是可以被超標滿足的，最后做出跳槽與否的決定?；蛘?，你必須要放棄一些。
男女都怕入錯行
即使是同樣的崗位，在不同行業的薪酬水平相差很大。以人力資源經理崗位為例，在小型民營企業，這個崗位的年薪約為5-6萬元人民幣，在跨國公司則能達到40-50萬元，而一些證券公司的人力資源經理年薪更能達到75-100萬元。
這些人的能力高低必有所差別，可這個差別真的應該導致這樣巨大的薪酬差距嗎？不得不承認，行業類別在個人職業選擇時應被重點考慮。行業業績的增幅會影響第二年行業薪酬的增幅。如2009年一個行業業績完成情況最好，2010年此行業薪酬預算增長最高。2010年汽車行業業績完成最好，加之是勞動密集型行業，受低端勞動力價格上漲的推動，汽車行業極有可能是2011年薪酬增加最高的行業，房地產行業薪酬漲幅應該也在前三名。以金融行業為例，科銳國際人力資源公司金融行業業務總監花少群女士解釋，證券、基金和投行三個依然是金融市場的主流，基金經理人、A股研究員、渠道銷售等將是2011年的人才需求重心，其中金牌證券分析師的價格會超過一向是高薪的投行保薦人，像王亞偉這樣的明星基金管理人，年薪估計在千萬以上 。
不跳？ 那就爭取升職加薪吧！
加薪和升職均以業績為導向，超額完成績效才是加薪的實質。
如果有員工要求加薪，他的工作一定是已經給公司帶來很大經濟效益，而且將來能給公司創造更多的價值；如果要升職，一定是要他的團隊人均產能都有所提高，公司才能考慮今后給他更多的資源。
加薪加多少？據王天鵬介紹，一般公司的自然加薪額為工資的8％－20％具體要取決于各公司的薪酬體系。一般來說，民營公司晉升衡量標準中70%由老板決定，而剩余的30%由綜合素質評比決定。而外資公司則有比較規范的評價體系，甚至需要通過晉升崗位測試，360度考核等方法來全面衡量。劉海梅對談升職加薪的時間點給出提醒：最好在和老板進行年終工作總結陳述時提出要求，千萬不要等新年薪酬和職位定下來后再談，因為任何公司都有自己的薪酬體系和評估流程，一旦公司的調薪和晉升決定公布出來，再去說服公司修改決定就很難了。
專家支招
2011年 這些職業很緊俏
咨詢公司年終工作總結范文3
2008年9月劉成(化名)通過中級會計專業技術資格考試，但短暫的欣喜很快淡去，轉而被尋找新工作遭遇的挫折所替代。
劉成在武漢的一家外資房地產咨詢公司任主辦會計，這家企業主要為商業與住宅房地產開發項目做前期調研、資金預算、資產評估、營銷策劃、房產設施管理以及租賃和物業等工作。
就在劉成參加考試的當天，全球金融風暴掀翻美國抵押房貸兩大巨頭“房地美”和“房利美”，美國宣布由聯邦住房金融局接管“兩房”。公司和包括劉成在內的20名員工也濺到了從太平洋東岸刮來的水花。由于國內房地產市場轉冷，開工項目減少，公司各類房地產咨詢評估業務量出現下滑，比去年同期減少了約50％。
劉成向記者介紹說，2008年9月初，老板宣布了基于經濟效益銳減的調薪計劃，原本不同崗位的員工每年可領取十三個月到十五個月不等的工資，全部變為十二個月，原有部分福利補貼取消，且年終獎也會有浮動。
也是在這一時段，劉成參加完當年的職稱考試一星期后，有了一對雙胞胎女兒。她仔細研究過這次本質為“減工資”的調薪計劃，對比自己相應的崗位，發現每月實得收入減少了約1000元。劉成的丈夫在一家事業單位工作，收入穩定但短期內缺乏上升空間，兩人每月要償還2000元的住房貸款。而今兩個女兒的出世與工作單位的減薪接踵而至，讓這對年輕的夫婦既高興又倍感緊迫。
與老板的調薪計劃同步，企業對行政后勤人員進行調整，劉成的工作量加大了，她還得兼管辦公室各類日常事務性工作，加之工作地點與住地之間來回需要轉乘公汽，上下班往返時間超過兩小時，這名年輕的母親希望休完產假后換到一份新工作的想法油然而生。
產后不到一個月，劉成開始上網尋找能達到調薪前工資待遇的新工作單位，所有投出去的簡歷石沉大海后，她不得不承認“機會非常渺?！?，好容易發現與專業對口的崗位，“卻早已有幾十甚至數百人投過簡歷。五年前大學畢業時找工作，都沒這么費心?！?/p>
又過了一個月，劉成的新工作依然沒有著落，她聯系到幾名同學兼同行?？墒峭瑢W的答復大同小異：根據現在的經濟形勢，多數企業財務上采取保守策略，尤其表現在成本開支最大的人力薪酬方面，因此進人非常謹慎。劉成告訴記者說，原本她以為憑借自己五年的企業會計工作經歷與中級專業技術資格證書，能在兩三個月內找到心儀的工作單位，然而計劃踏空。“春節后，我得原地不動、按時上班。收入少了，我和先生已開始過緊日子了，先保證孩子的開銷、按時還房貸?！?/p>
相比于劉成簡單、明了的“資金鏈”，褚智青與劉成的老板在為動輒以“百萬元”計數、規模龐雜的資金鏈操心。2009年元旦的三天假期，褚智青在辦公室中加班撰寫年終工作總結。他在浙江省金華市下轄的永康市工作，是一家民營企業菲普特汽車配件股份有限公司(以下稱菲普特公司)的總經理，在近10000字的工作總結中，“緊縮”、“緩解”等詞語從頭至尾多次出現?！耙荒昃蛷暮訓|到河西。”細心的他拿出上年同期的工作總結進行對比時，向記者感嘆著說。
褚智青所在的企業資產總規模達2億元，2007年全年實現銷售總值1.2億元人民幣，以生產汽車電機產品的出口訂單為主營業務，主要市場為墨西哥、南美以及東歐等國家和地區。該企業在2007年生產總值首次突破億元大關后，擴建廠房、添置設備、增加生產工人，將2008年的目標定為1.5億元。當年7、8兩月，企業訂單量達到峰值，月均訂單數額在2000萬元的水平以上。但從9月開始，訂單量直線滑落到800多萬元，全年實現銷售總值為1億元，未完成預期目標。400多名生產一線的工人原本為應接不暇的訂單通常加班加點，有的熟練工人甚至接連僅有的星期日也被占用。進入9月之后，時間安排陡然改為一周雙休并在工作日輪流上崗。
讓褚智青頭疼的還有庫存原材料占用資金已達3900多萬元。由于客戶延期收貨和付款的時間拉長，越來越多的成品和半成品也出現在倉庫中，同時廠子50多名管理人員和數百名工人的工資與“開了廠門就逃不了”的剛性支出，讓這家企業現金流很快捉襟見肘，與其資產與生產規模匹配的日均現金流數量從1000萬元左右減少為不足600萬元。
即使如此，與那些主要市場在美國、西歐、北歐的同行們相比，菲普特公司的日子“好得不得了”。與菲普特公司一街之隔的另一生產汽車標牌等小型車用配件的企業，早在元旦前就停產放假。至于春節后廠子能否如期復工，上至董事長，下至提前返鄉的工人們心中都沒有底。
企業自救
就在2008年10月份訂單銳減之時，褚智青遞交了一份“清理存貨，騰挪現金流”的工作書，計劃將近4000萬元的原材料占用資金減少到2800萬元左右。第二天得到董事長的批示后，當天他就召集財務部、采購部與董事長、總經理辦公室召開部門協調會。菲普特公司生產的汽車電機產品有車用發電機與發動機，所需的原材料包括型號各異的螺絲螺帽、材質硬度不同的漆包線和銅絲到前端蓋、后端蓋等，達數千種。這些原材料的采購是企業除人員工資之外，另一項比重最大的支出部分。
褚智青自一年前來到菲普特公司工作之時，就發現無論從集中采購、財務管理或是行政管理角度，原材料進出的環節集中體現了“典型的粗放風格”。直到2008年10月之前，所有的原材料采購、議價均無事前預算。采購部根據生產車間的要求隨用隨買，存入倉庫保管，以供各生產車間領取。
“粗放風格”在采購部與廠商議價時首先顯現出來，據褚智青介紹，由于生產過程中對原材料需求的不確定性與數量規模的需要，菲普特公司選定了幾家固定供應商。在沒有執行預算資金上限約束的情況下，采購部事前往往不查看當時原材料的市場行情，直接至定點供應商處采購，向供應商詢價后以溢出生產分廠所報需求數字5％－10％的數量購入，基本未發揮采購部本應有的議價能力。而定點供應商的開價往往比市場行情高出5％甚至30％不等，“例如市場上2元，米的銅絲，廠子卻以3.5元，米購買”，這些多出的支出以往被生產、采購部門包括部分高層視為“小錢”，積少成多漸漸成為抬高企業生產成本的大宗資金。
處于第二環節的倉庫保管，將原材料分類堆放后在庫存總表登記采購總量，在某種材料即將告罄之時再做記錄。而在實際生產過程中，時常會出現次品或不合規格的材料被退回，出現這一情況本應與供應商聯系換貨或退貨，而由于倉庫保管只記錄進庫與該類材料使用完時的時間，導致大量不符合實際生產需要的浮材堆放在倉庫中，間接占用了資金。此外采購環節的溢出數量是否滿足實際生產的突況，或是否出現采購過量，造成材料閑置，都在倉庫保管方面無從知曉。
褚智青還認為，倉庫保管出現的另一種浪費與企業財務制度、會計職能相關。生產車間往往安排一名生產組長直接到倉庫領取材料，憑證僅為生產車間相關負責人開列、由各自分管副總簽字的申請單，原材料在生產過程中的具體使用數量、使用效率，也是個
“無人知曉”的數字，五個車間的廠房中到處是隨意堆放的原材料面會計只負責記錄“某年某月某日采購部購進原材料XXX元”再匯入總報表，“這樣的數字對于事前監督、事中的成本核算而言，幾乎不具有作用”。褚智青說，“會計工作的內容難以與企業生產規模和流程、資金流動動態適應?！?/p>
截至到2008年12月底，褚智青聯合生產、財務、采購、倉庫保管部門，通過處理浮材，將原材料占用資金減少到3100萬元，企業“惡補”到800萬元現金流，他認為“還能在原材料環節減少300萬元的空間”。他意識到建立一系列長效、專業、細致的資金與物資管理制度，才是企業擺脫“典型式粗放風格”的出路。為此，他制定出原材料采購預算管理辦法，規定財務部、采購部要根據市場情況，就不同時間段內共同確定各類原材料采購金額的上限和下限；制定財務部參與監督原材料的領取、使用的規章制度，定時定量進行匯總，還要建立針對存貨一定時期內購入和變更的明細賬；制定倉庫保管細則辦法，保管員必須根據生產車間反饋的信息，定時向采購部、財務部上報細致的原材料需求種類、數字與庫存變動。
菲普特公司的第二個自救辦法，在人力與薪酬管理環節著手。該企業原先共有5家生產分廠，每家生產分廠廠長兼任企業副總經理。副職人數過多，一向是拖累菲普特公司管理層決策效率的重要原因，趁著訂單銳減的情況，褚智青將生產分廠規格縮減為生產車間，取消各原分廠廠長職位與兼任企業高管職位的制度，改為車間主任負責制，只設一名分管生產的副總經理。菲普特原先設定的總工程師職位實際工作內容已呈現空心化，隨著生產實際需求的變化，企業的產品開發與質量檢測漸漸由安排在各生產車間的5名工程師具體承擔，并直接向分管生產的副總經理負責。于是，褚智青根據“因事設崗”的原則取消了總工程師一職。僅僅在管理層的人力資源調整，每年就能為企業節省200萬元的支出。
“原來因忙于完成訂單無暇解決的問題，通過利用世界性金融風暴帶來的生產淡季，得到梳理和突破，倒逼企業各項具體管理制度和流程、發展模式得到質的提升，這是我們從中找到的機會?！瘪抑乔喔嬖V記者。
安徽省鳳形耐磨材料股份有限公司董事長陳宗明則通過升級產品應對金融風暴。“不僅產品要耐磨，企業在市場上也要‘耐磨’――抗得了風險。耐磨才能贏，只有自主創新不斷有新產品才有市場競爭力，老套套是沒人買的。”
與其他中小企業一樣，今年以來，地處安徽寧國山區的鳳形公司面臨著原材料成本、人工成本大幅上升的壓力，各種原輔料普遍上漲30％，人民幣升值也給產品出口增加不利影響。“總的算下來，成本大約上升了30％，這大大擠壓了企業的利潤空間，如果不想辦法，公司肯定要虧損?！钡P形公司不但沒有陷入虧損的困境，今年以來的利潤反而同比增長20％。
“首先靠挖潛力，壓縮成本，我們大約可以抵消成本上升的50％?！兵P形公司對于生產工藝的創新改造，這些年一直在持續，并且也獲得了豐厚的回報：鳳形公司以廢鋼為原料，但固體廢渣和工業廢水排放卻為零，每噸鑄件能耗不到國內平均值的一半。在生產線的改造中，先后獲得26項國家專利。原來一年生產3萬噸鋼球需要4000多人，如今一年生產7萬多噸只要1000多人。
除了工藝改造挖掘潛力外，要想獲取利潤還得靠提價。今年以來，鳳形公司的產品先后8次上調價格。鳳形公司敢于調價的底氣在于其過硬的產品。“拼市場靠品牌，靠產品的升級換代，有了王牌產品就不怕市場不歡迎。”陳宗明說。他所說的“王牌產品”就是被他們命名為“鳳形一號”(超硬高鉻合金鑄球)和“鳳形二號”(高碳多元素合金鋼球)的新產品，是獨辟蹊徑利用中醫藥原理，選擇微量合金的做法，使普通高鉻球的耐磨性能提高30％左右，破碎率降低50％，主要技術指標均居世界領先水平。
鳳形的“王牌產品”雖然價格高了，但給客戶帶來的效益更高。不久前，中鋼集團赤峰金鑫礦業有限公司在使用“鳳形一號”后，全年處理360萬噸原礦可節約500多萬元?！鞍l展企業，不盲目求大。這些年來，我們的企業技術步步升級，產品不斷升級換代，這為企業的‘耐磨’奠定了基礎?！泵鎸κ袌鲲L浪，陳宗明自信地對記者說。
武漢大學經濟與管理學院教授伍新木認為，我國目前出現的企業困難和倒閉現象，其本質是產能過剩，金融風暴只是導火索。馬克思在《資本論》中提出，當經濟產能尤其是低產能過剩時，經濟就會出現危機，國家必須強行銷毀剩余產能。30年前，歐美等國制造業飽和，正欲自我淘汰時，恰逢我國啟動改革開放。我國擺脫了物質缺乏，但也承接發達國家的一些落后產能，尤其是沿海城市。
他指出，目前落后產能過多主要體現在四個方面：低素質勞動力過剩；低品質工農產品過剩，農產品賣不動，滿街都是“大甩賣”；生產能力過剩，鋼鐵、家電等是最好的體現；資金流通過剩，銀行存款多而企業卻融資難。
“所以，企業倒閉的根源在于落后產能過剩，美國金融風暴起了雪上加霜的作用?！蔽樾履菊f，中國是發展中國家，第三世界國家又欠缺支付能力，因此不能像美國一樣完全依靠產業轉移，而必須加快產業調整，淘汰落后產能。
由美國次貸危機發端的全球金融風暴，而引起的經濟衰退態勢體現在各產業中，沿著各自的供應鏈逐漸向上延伸。
以國外化工企業為例：“陶氏化學”的北美汽車和房地產行業進一步下滑，加上歐洲和亞太地區這兩大行業需求持續走軟，對其汽車、建筑應用事業部、特殊塑料和彈性體等多個方面的業績產生了負面影響。面對這場席卷全球的“危機風暴”，“陶氏全球CEO利偉誠則變現得頗為從容，他表示：“已經做好充分準備，接受眼下日益加劇的經濟滑坡的考驗。我們有穩健的資產負債表和一貫行之有效的嚴格財務紀律，同時我們不斷著眼于做好能夠控制的方面，即成本和資金、資產重組和其他干預措施。此外，我們還將繼續落實轉型戰略措施，如正式啟動與科威特石化工業公司(PIC)的石化合資企業，以及完成已宣布的羅門哈斯收購交易。”
對國內企業而言，學習借鑒國外企業、跨國公司應對危機的策略是不可多得的“必修課”。以下的“危機處理”四法則，或對國內企業有所啟示。
其一，減少負債率。負債率是公司的總負債占總資產的比率，是企業經營的一項非常重要的財務指標，也是衡量企業經營是否正常的一個關鍵數據。多數企業的合理負債率水平應該在50％左右。一般企業在發展壯大的過程中都會遇到資金短缺的問題，幾乎都會存在“外債”，特別是近幾年兼并重組活動頻繁的企業更是如此，而銀行往往是企業最大的“債主”，向銀行借貸要償還利息，也就是有息負債。負債企業當中，有息負債比率(有息負債占總資產的比重)高的企業，風險會很大。當全球金融風暴影響到實體經濟時，那些負債率高的企業往往因為無法繼續從銀行借到錢，造成企業資金鏈條斷裂；或者無力償還巨額利息，成為本次金融風暴的第一批犧牲品。
而一直被詬病的保守式“低負債”經營策略則在本次危機中
“大放光芒”――資產負債率偏低表明公司的財務成本較低，風險較小，償債能力強，經營較為穩健，對于投資行為的態度比較慎重。日本公司則是其中翹楚―企業平均資本負債率是32.7％，美國企業則為37.9％。其中，日本的信越化學甚至是極為罕見的零負債，可樂麗只有6.2％、鐘化9.9％、旭化成16.2％、積水化學14.省略新聞發言人
創業企業在財務上要做最壞的打算。
――沈南鵬 紅杉中國合伙人
咨詢公司年終工作總結范文4
華電蒙能包頭公司人才培養工作現狀
華電內蒙古能源有限公司包頭發電分公司（簡稱“華電蒙能包頭公司”），是中國華電集團公司在內蒙古投資建設的規模最大且發展迅速的一家火力發電企業，其成長和發展依托于一支年輕而充滿活力的員工隊伍。從年齡構成來看，40歲以下員工占了員工總數的75%，員工平均年齡只有34歲；從學歷狀況看，擁有專科以上學歷的占總人數的67%，中專以上學歷的占89%；從技能狀況來看，高級工只占員工總數的29%，技師占4%。包頭公司人才現狀存在著員工隊伍比較年輕，總體素質較高，可塑性較強；員工技術技能水平不高，經驗不足及人才隊伍的整體數量和質量不能滿足企業發展需要的幾個特點。2009年初，公司對以往的年度員工培訓和人才培養工作進行了全面認真地分析，總結出了人才培養工作亟待解決的幾個問題。
員工參與培訓的積極性不高
員工培訓和人才培養工作對于每個企業來講都是一項十分重要的工作，往往投入了大量的人力物力，但是效果卻不能令人滿意。在工作中我們發現，雖然公司經常組織大范圍的講座，高薪聘請名牌大學或知名企業的講師為大家講課，但是大多數員工對這些講座并不“買賬”，只是應付了事，動輒幾千、上萬的學費并沒有產生預期的效果。經過深入調查，了解到其中的原因：一方面這種培訓大多理論性較強，與員工日常工作實際聯系較少，課程設計缺乏針對性，員工覺得這類培訓對工作沒有多大幫助，可有可無；另一方面名?；蛎蟮闹v師對企業的實際生產、經營情況并不了解，很難做到理論聯系實際，引起員工的共鳴，所以外來的“和尚”雖然念得好經，卻無法吸引大家的眼球。
員工隊伍自我訓育能力不強
對于發電廠這樣的生產型企業，最重要、最實用的培訓形式就是在崗培訓，所謂“干什么、學什么，缺什么，補什么”，而在崗培訓最有效的方式就是員工之間的“傳幫帶”。員工內部培訓通常有兩種形式，一種是“一對一”形式的培訓，例如師帶徒，另一種是“一對多”形式的培訓，如技術講課等。我們發現，作為日常主要培訓形式的員工內部培訓難以起到很好的效果，原因一方面是大部分師傅沒有經過專業培訓，常常是“能干不會說，能干不能教”，培訓效果受到教學水平的限制；另一方面是跟蹤、督導、激勵機制不到位，教得怎樣、學得怎樣沒有考查和檢驗，教得好的、學得好的得不到激勵。長此以往，精湛的技術、積淀的經驗得不到有效傳承，使得人才培養后勁不足。
人才成長和激勵機制不夠健全
為員工搭建成長、發展平臺，更好地吸引、留住、激勵優秀人才，讓員工與企業共成長是人力資源管理的重要內容。構建系統之前，公司的人才成長和激勵主要存在兩方面的問題，一是績效評價體系不健全，績效考核沒有延伸到個人，員工沒有績效計分，業績的好壞、能力的高低沒有直觀的評價和記載，對員工是否勝任崗位缺少針對性的評價，人才沒有得到充分的激勵；二是人才成長只有行政晉升一條通道，對于不同潛質、不同特點、不同愛好的人都采取相同的培養方式，造成了一定程度上的人才浪費和流失。
培訓效果缺少檢查和評估
公司以往對培訓效果的檢查存在一定的偏差，只是對培訓的組織、講師的表現等淺層的東西進行考評，而對培訓對員工行為的影響、能力的提升以及對公司整體績效的影響缺乏考評，培訓到底有沒有取得預期效果，是否真正轉化為企業的效益和前進的動力，誰都說不清楚。
破解人才培養難題的具體做法
為了破解人才培養和激勵過程中遇到的難題，公司結合實際，從基層調研、立項、做樣板入手，通過反復實踐、修正，逐步構建起了“3E”人才培養模式。所謂“3E”，是指人才培養的保障（ensure）機制、活力（energy）機制和評價（evaluate）機制?！?E”培訓模式就是從完善培訓的保障機制入手，通過各種有效手段為培訓和人才培養注入活力，最后以科學的評價機制實現管理的閉環。
保障機制
保障機制是培訓模式的基礎模塊，為人才培養提供必要的機制保障，此環節倡導的是“個性化”，即根據人才的不同特點進行個性化的、有針對性的培養。完善的保障機制是人才培養取得實效的前提和基礎，此模塊的特色項目是人才素質測評、培訓學分制和疏通人才成長通道。
（1）人才素質測評。公司結合“80人才工程”的開展，從80后的年輕人入手，開展了人才素質測評。測評通過調查問卷的形式，從16個維度對這些年輕人的性格優勢、劣勢、團隊角色、適合的工作等進行分析和評價，指出其潛在的能力和缺陷，并提出發展建議。人才素質測評的用途主要表現在：①有助于提升培訓效果。企業可以根據不同人才的素質特點設計不同的培訓方式和培訓內容，從而做到因材施教，從根本上解決以往培訓吃“大鍋飯”、收效甚微的問題。②有助于人才選拔和使用。傳統的選拔方法一般都有很強的主觀性和隨意性，往往導致員工不適應崗位工作、人浮于事的不良后果。使用人才測評技術，可以全面了解人的素質，能夠做到因事擇人、人職匹配。③有助于建立人才素質檔案。除了傳統的自然信息之外，人才素質測評還可以幫助企業掌握人員的能力水平和個人特點等信息，建立全方位的人才素質檔案。④有助于員工自我認識和發展以及管理者的工作開展。對于個人來說，人才測評可以幫助個體了解自己，從而在實踐中揚長避短，有助于個人職業生涯設計，實現更好的自我發展；對于管理者來說，可以幫助其迅速了解下屬的實際能力，并為人員培訓提供診斷性信息。
（2）培訓學分制。培訓學分制是人才素質測評的延伸，對不同的培訓課程設計不同的學分，課程分為必修和選修兩種，員工可以根據自身的需要和興趣愛好參加各類培訓，賺取學分，員工獲得學分的途徑可以通過參加公司培訓、外出學習進修、自己設計制作課件、講課以及自學等等。員工參加培訓需達到一定的出勤率，同時考試合格才能計入學分。公司對每個崗位都有對應的學分要求，每半年進行一次學分考核，年終進行整體評定，沒有達到學分要求的員工，不能通過年終考核，晉升、評優、獎金都會受到影響。此外，還建立了人才培養數據庫，隨時掌握每位員工培訓履歷和檔案，定期組織優秀學員和優秀團隊評比。學分制不但從機制上保證了員工能夠按照公司要求接受必要的培訓，其優點還體現在：①員工能夠根據自身的發展需求選擇課程，使課程更具實用性和針對性；②員工能夠根據企業的工作部署和個人工作的輕重緩急，選擇學習時間，避免學習和工作出現矛盾，做到工作學習兩不誤、兩促進；③通過將學分與獎勵掛鉤，充分激發員工學習的積極性和主動性，變“要我學”為“我要學”，提升培訓效果。
（3）疏通人才發展通道。作為生產型企業，發電廠對技術、技能型人才的需求是長期的、剛性的，如果不能及時打通技術、技能人才的成長通道，培養和建設自己強有力的技術、技能人才隊伍，將會在很大程度上威脅到生產的安全穩定，甚至影響企業的可持續發展能力。因此，打破人才發展瓶頸，為專業技術、技能崗位開辟發展通道，建立“H”型員工職業發展通道，解決企業發展的人才急需，成為公司人力資源管理需要破解的重要課題。為了拓寬員工職業發展通道，公司開展了3屆首席工程師和1屆首席技師的評選。針對首席“有職務、無實責”的問題，進一步明確了不同通道專業技術、技能職務的任職資格、職責和評價標準，建立了專業技術、技能通道職務評聘和業績考評體系，例如：明確規定了“首席工程師每季度參加總工程師組織的技術匯報會，每半年進行一次全面的工作總結，每年至少解決1項專業技術工作中的重大技術問題，完成技術報告不少于2篇，授課不少于24學時”等。除了技術、技能通道外，公司還建立了專兼職培訓師-內訓師-管理咨詢師-項目經理的成長通道，并在此基礎上，為各崗位疏通晉升通道，建立成長矩陣，使所有的人才都能找到適合自己的發展路徑，踏上成長的“快車道”。
活力機制
活力機制是培訓模式的支柱模塊，為人才培養提供激勵和動力，此環節突出“自主化”，即主要立足和充分挖掘企業內部資源，通過傳幫帶的方式進行培養。此部分是系統的核心模塊，為人才培養注入活力、提供動力。主要包含內訓師培養、在崗培訓兩部分。
（1）內訓師培養。內訓師是為企業內部員工進行培訓的授課老師，他們能夠根據企業的培訓需求，為企業量身定做培訓課件，開展不同形式有針對性的培訓。包頭公司內訓師最大的特點是“來自于員工、服務于員工”。公司內訓師的培養起源于結合學習型企業建設創辦的“員工講壇”。所謂員工講壇顧名思義就是讓員工走上講壇成為講師，為臺下的員工講課，講課的和授課的都是員工。員工講壇開講后收到了意想不到的效果，受到了員工們的廣泛歡迎。于是，公司開始著手培育自己的內訓師。2011年，公司從各專業精心挑選了一批專業技術精、表達能力強的員工，組建了自己的內訓師隊伍，并與專業管理咨詢公司合作，組織了4期內訓師專訓，20名優秀內訓師取得資格認證。目前，公司已將內訓師的培養范圍擴展到各個專業和部門，越來越多的管理人才和技術能手加入了內訓師的隊伍。
（2）在崗培訓。公司的在崗培訓包括師帶徒、實操培訓、技術講課、技術比武等多種形式。其特點是，在具體工作中雙方一邊示范講解，一邊實踐學習，有不明了之處當場詢問、補充、糾正，還可以在互動中發現操作中的不足和不合理之處，共同改善。公司的在崗培訓開展了兩項特色活動：①金牌師徒評選。針對以往師徒合同流于形式的問題，公司對師帶徒活動進行了規范，一是簽訂合同的師徒要立足工種要求和各自的特色所長詳細制定培訓方案和計劃，建立師帶徒培訓檔案；二是人力資源部每月對師帶徒合同執行情況進行檢查，按照工種分類定期組織師傅和徒弟召開階段性總結、交流會；三是培訓期滿之后，人力資源部要會同師徒所在部門就徒弟在崗一年工作的態度、思想、理論水平、專業技術水平、熟練程度、分析解決問題的能力、創造能力等進行檢查、考核，通過筆試、面試、特色陳述、現場考問等形式，經部門、公司兩級篩選，評定出“金牌師徒”。②可視化實操培訓。將設備檢修或運行巡視、操作的全過程以圖片或錄像的形式制作成幻燈或者錄像短片，配以詳細的操作步驟解說，將抽象的操作文件包、工作票變成可視化的教材。
評價機制
評價機制是檢驗人才培養工作效果必要和有效的一環，此部分是系統的核心模塊，主要包括崗位知識技能標準和能力勝任模型兩部分。
（1）崗位知識技能標準。崗位技能標準是崗位任職資格系統的一部分。崗位任職資格系統簡單地說就是對符合崗位要求的人進行多維度的描述，明確什么樣的人適合某一崗位。明確崗位任職資格是人員招聘配置、員工培訓開發、崗位業績評價等工作實現標準化的基礎。公司建立的崗位技能標準是對某一崗位應具備的基礎知識、專業知識、專業技能、問題處理能力等以文字和表格的形式予以明確。以設備維護部汽機檢修泵專業崗位知識及專業技能標準為例（表1），該表全面反映了汽機檢修泵專業各崗位應掌握的知識和技能，評價標準分為熟練、掌握和了解三級。這樣，可以對汽機專業班長、技術員、組長、檢修工等所有崗位的知識、技能等級要求有一個全面、清晰的了解。該標準的確立，有助于每個專業和班組將人員實際掌握的知識、技能狀況填入表中進行對比，找出差距，從而有針對性地制定培訓計劃和方案。其次能夠解決培訓的標準問題，表格明確了每個崗位對每一項知識、技能的掌握程度。三是可以直觀地檢驗培訓效果，公司在進行培訓效果檢驗或人員選配時，只需對照標準進行考評。
（2）能力勝任模型。公司啟動了崗位能力勝任模型的建立工作，以基層管理者——班組長為樣板，建立了能力勝任模型。模型從工作業績、學習能力、創新能力等方面對班組長進行量化測評。以集控運行班長的素質能力模型為例，其工作業績占總評價成績的70%，工作能力占20%，學習能力和創新能力各占5%。其中工作業績包括安全指標、巡檢質量、定期工作、生產指標等，涵蓋了其崗位的主要工作內容，并用能夠量化的數據說話。按照打分結果，繪制雷達圖，將評價結果以坐標的形式在雷達圖中直觀的表示出來。同時通過雷達圖對班組長的能力進行橫向和縱向兩種比較，橫向是對相同工作性質的不同班組測評結果的比較，縱向是對同一班組長不同時間段評價結果的比較，通過兩種比較不但可以看出每個班組長的優勢和短板，還可以看到班組長在某一方面的進步和提升。通過對所有雷達圖的分析比較，還可以發現班組長在某些方面普遍存在的欠缺，為強化培訓、改善管理提供有益的參考。圖2為集控運行四班班長2012年1-5月份的能力測評雷達圖。
成果實施后所產生的效果
經過兩年的努力，“3E”人才培養模式初步建立，工作取得了階段性成果：
員工隊伍素質不斷提高
通過人才訓育機制的不斷創新，員工隊伍素質得到了快速有效的提升。從學歷狀況看，擁有?？埔陨蠈W歷的占總人數的比例由原來的67%提高到74%；從技能狀況來看，高級工占總人數的比例由原來的29%提高到38%，技師人數由原來的4%提高到6%，有4人取得了高級技師職業資格。公司已經通過認證的內訓師有20人，正在培養的有32人，通過審核的優秀課件59個。有75人經過專項培訓得到崗位的提升，34人通過師帶徒取得了崗位技術能手或在區域、系統組織的技術比武中獲得名次。
生產經營業績逐年提升
企業的發展和業績的提升依托于人才培養、激勵機制的不斷創新，在“3E”人才培養模式構建的兩年里，員工之間、班組之間、部門之間逐漸形成了一種“比學趕幫超”的良好氛圍，通過崗位間、班組間、區域內和行業內的管理、技術和學習對標，公司的生產經營業績不斷攀升：綜合供電煤耗由2009年的327.63克/千瓦時，降低到2011年的309.09克/千瓦時；綜合廠用電率由5.96%降低到5.7%；企業利潤由1.55億元增加到2011年的3.145億元。公司#2機組被集團公司評為標桿機組，并在全國火電600MW級機組能效對標及第十五屆年會獲600MW級亞臨界機組一等獎。
