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年度戰略計劃范文1
【關鍵字】審計管理 組織發展 戰略計劃 啟示
李金華審計長在今年全國審計工作會議上所作的報告中指出“當前審計管理不到位、不適應已經成為制約審計工作發展的一個突出問題，……要落實‘十一五’期間審計工作目標和任務，推動審計工作向更高層次發展，必須加強和改進審計管理”。在參加審計署赴澳大利亞中長期培訓期間，筆者對澳大利亞審計署（Australian National Audit Office，以下簡稱ANAO）的審計管理，主要是“組織發展戰略計劃框架”的相關資料進行了收集與研究，并結合對我國政府審計管理現狀的了解，對加強和改進我國政府審計管理進行了思考。
一、ANAO的組織發展戰略計劃框架
2004年7月，ANAO公布了《2004至2007年組織發展計劃》（以下簡稱“組織發展計劃”）?！敖M織發展計劃”是關于ANAO未來三年計劃編制、戰略規劃和實施活動的綱領性文件，是ANAO將自身作為一個組織，從組織管理的角度提出的發展計劃。它明確了ANAO組織發展的主要任務與目標，重點工作事項的具體發展目標和相應對策，以及為落實“組織發展計劃”制定的各項戰略計劃。
（一） 主要任務與發展目標未來幾年，ANAO組織發展的主要任務是：對公共部門的管理績效和管理責任開展獨立審計，并向議會提供如何促進公共部門提高管理效率和效果的保證。其組織發展的目標是：成為全球范圍內開展公共部門獨立審計和提供相關服務的領導者。
（二） 重點工作事項ANAO的主要任務與發展目標最終靠ANAO在重點工作事項實施“組織發展計劃”所取得的審計成果體現出來。為此，“組織發展計劃”提出了ANAO未來幾年在以下四個重點工作事項的具體發展目標和對策。
1、ANAO的委托人。主要包括議會（主要委托人）、政府和公共部門。
（1）具體發展目標。一是及時、高質量地向委托人提供對公共部門的管理績效和管理責任的審計鑒證服務；二是使委托人更加理解和配合審計署的工作任務；三是使委托人更加充分認可審計人員、審計工作成果在提高公共管理方面的貢獻與價值。
（2）對策。一是進一步加強同議會、議會有關委員會（特別是議會公共會計與審計委員會、有關委員會的秘書處和對應政府主管部門）的關系；二是進一步促進和加強與公共部門委托人的交流和對話；三是進一步加強對公共政策、部門規章以及公共服務專業需求和國際準則的理解與細化；四是加強與公共或私有的審計組織，包括職業會計與審計團體的聯絡與合作。
2、ANAO的產品與服務。主要產品與服務包括；獨立對所有公共部門與單位開展的財務報表審計；獨立選擇部分公共部門和單位開展的績效審計和業務支持程序審計（Business Sopport Process Audits），以及良好實務指南（Better Practice Guides）。
（1）具體發展目標。一是獨立公正地按照公認的審計準則對所有的澳大利亞政府部門（或單位）開展財務報表審計；二是根據審計長的要求或有關專業標準的要求，提供一系列包括績效審計、鑒證審計和信息支持活動在內的服務；三是最大限度地使用ANAO產品和服務，擴大其影響力。
（2）對策。一是在最有利于促進提高公共服務管理水平的審計主題上，形成綜合、有針對性的審計結果（產品）；二是提高ANA0產品和服務的公開透明度；三是進一步提高IT審計能力；四是加強ANAO的國內和國際交流活動，擴大ANAO產出與成果；五是對ANAO的活動和產品實行系統而又靈活的質量控制。
3、ANAO的工作人員（People）。主要是指那些努力致力于實現ANAO發展目標的人們。
（1）具體發展目標。一是使審計人員保持長期的、可持續的、高度熟練的工作能力；二是創造有利于人們發揮潛能的工作團隊和工作環境；三是在工作實踐中總結以往的管理經驗并進行創新。
（2）對策。一是制定人力資源計劃，促進ANAO始終保持最佳的人力需求和技術能力；二是創新工作機制和工作實踐吸引和保留高水平人員；三是在實現組織發展目標的基礎上鼓勵個人發展；四是兼顧外部環境變化和個人能力發展，促進提高工作績效與改善工作環境；五是認可和獎勵努力實現ANAO價值取向的行為。
4、ANAO的工作績效（Business Perform -ante）。主要是指總結和發展ANAO的工作方法、支撐體系和工作程序，以實現各項工作的最佳績效。
（1）具體發展目標。一是提供能夠滿足工作需要。切實有效的工作方法。支撐體系和管理實踐；二是確保ANAO始終具備適應未來審計發展要求的工作創新。
（2）對策。一是關注和借鑒當代的工作技術與方法、實踐經驗以滿足ANAO的各項發展要求；二是關注和借鑒同時代的生產力發展和績效衡量狀況，為確定ANAO的發展方向提供支持；三是加強論壇建設，鼓勵在更大范圍內參與組織發展決策。
（三） 戰略計劃框架。
為確?！敖M織發展計劃”的實施，以 “組織發展計劃”為核心，ANAO在分析未來面臨的外部環境可能變化的基礎上，制定了包括“部門預算”、“審計業務（滾動）計劃”、“風險管理計劃”、“舞弊控制計劃”和“單項業務績效協定”在內的一系列戰略計劃，共同構成了ANAO的組織發展戰略計劃框架。
在“組織發展計劃”中，ANAO充分認識到，未來幾年外部環境將對ANAO的工作開展和法律職責履行產生重要而又持續的影響。ANAO面臨的環境主要有兩個方面：一是公共部門的操作環境越來越多、越來越復雜。如不斷發展的由私營部門提供公共服務的趨勢，以及隨之而來的強化管理責任和合同計劃管理的必要性與服務需求；澳大利亞持續增長的公共服務需求和預期；越來越復雜的信息技術持續投入使用；為保持組織核心能力，在更大范圍內關注人力資源管理等等。二是職業會計和審計的不斷發展。如對健全的公司（組織）治理的持續關注；《澳大利亞2004年審計改革和公司信息披露法案》（Audit Reform and Corporate Disclosure Bill2004，又稱9號法案，該法案涉及大量關于公司審計方面的原則性規定，對公共公司審計過程中審計師的注冊登記制度和審計師的獨立性等提出了新的要求）的實施；越來越強調風險管理和健全的控制環境的重要性；對審計方法的重新評估，包括對合法性的評估；提供的審計和咨詢服務更趨合理，鑒證審計更強調“可持續性”（Sustainability）和“三重底線”（Triple Bottonxf Line，主要指企業對社會、經濟和環境的三重責任）以及其他關聯需求。
根據上述環境變化，ANAO制定的戰略計劃主要有如下內容：
1、ANAO的部門預算（Portfolio Budget Statement）。部門預算每年由ANAO準備并向議會提供。主要是為實施以“組織發展計劃”為核心的各項戰略計劃提供資金支持，提交議會時，ANAO還需列示提出此項預算的考慮和部門績效考核，以及預期的產出和成果。
2、年度審計業務（滾動）計劃（Business Plan）。審計業務（滾動）計劃是實施“組織發展計劃”的重要戰略計劃之一，旨在明確提出如何逐步實現“組織發展計劃”確定的“重點工作事項”的目標。按照批準的部門預算確定的審計項目和可利用的審計資源，ANAO在年度審計業務（滾動）計劃中制定了“績效計分表”（Scorecard）以方便評估、監督和衡量自身的績效。審計業務（滾動）計劃是以三年為周期的滾動計劃，但是每年都要進行更新和修訂。需要說明的是，具體的審計項目是在ANAO的年度審計項目計劃（Audit Work Programme）中列示的。
3、風險管理計劃（Risk Management Plan）。ANAO各項戰略計劃框架的實施需要風險管理計劃的有力支持。ANAO每年都對其風險管理計劃的執行情況進行回顧，根據外部環境的變化，修改業務要求，控制環境，分析“組織發展計劃”確定的重點工作事項的主要風險水平，提出解決之道，并在向議會提交的年度工作報告中專門陳述。審計委員會具體負責監督風險管理計劃的實施。風險管理計劃強化了審計署的組織發展管理框架，它既考慮戰略層次的風險又考慮操作層次的風險。
4、舞弊控制計劃（Fraud Control Plan）。舞弊控制計劃是與風險管理計劃直接相關的重要戰略性文件，也可以說是風險管理計劃的延伸。按照2002年5月修訂后的《聯邦舞弊控制指南》的要求，ANAO于2004年9月，制定了全面的舞弊風險評估和舞弊控制計劃。為適應環境的變化，ANAO至少每兩年要檢查一次舞弊風險評估和舞弊控制計劃，重點是識別和分析所有與審計業務相關的風險，所有的舞弊風險都由風險所在單位的上一級部門確定和處理。目前，按照《聯邦舞弊控制指南》第8節的要求，ANAO每年向司法部報告當年的舞弊控制計劃執行情況。
年度戰略計劃范文2
現在執行力在企業里提得比較響，但執行的標準是什么，什么才算好的執行，環境變化了該如何執行，并沒有真正地研究過，很多企業還簡單地停留在理念的灌輸和政策的宣導上，培養員工以業績為中心的執行文化，卻少有執行的標桿和尺度。這不能不說是企業執行力的一大缺憾。要解決這個問題，就得從計劃開始，強調企業的計劃力。
企業營銷計劃是企業在上個計劃執行的基礎上全面分析營銷影響因素和各個環節之后提出的解決辦法，是對營銷工作的全面反省和提高，是對自身營銷理論與實踐最深刻的認識。我周圍的很多朋友常常發出計劃趕不上變化的感嘆，尤其是做營銷的，做得好的哪一個不是在與時間賽跑。推出的一個新品剛剛上架，競爭對手相似的新品也上市了。當自己的銷售情況稍有好轉，競爭對手開始發動價格戰。心急火燎地解決了這邊的竄貨問題，那邊又出現了壓價沖貨，整個營銷隊伍成了救火隊伍。營銷人員面對千變萬化的市場，真的束手無策嗎？事實上，營銷計劃就是對付變化的有力武器，如果把握了變化的規律，我們甚至可以引領變化。
計劃如何迎合變化呢？筆者認為有五點訣竅。
掌握企業成功關鍵因素（KFS）是營銷計劃制定的基礎工作。
成功關鍵因素是影響企業成功的關鍵因子，把握住這些關鍵因子，企業就會在制定營銷計劃時，充分考慮如何調動和利用資源，不會陷于無謂的浪費。
行業不同，成功的關鍵因素不同。對于流通企業，諸如百貨業，成功的關鍵因素是提高單位面積的銷售額。因此，對商場的選址和布局，組織和調動貨品，貨品的陳列和出樣，促銷時機和商品的選擇，都要有通盤的考慮。而對于家電企業，成功關鍵因素就顯得比較復雜，似乎技術的先進性和市場的管理水平同樣重要，成功的家電企業必然是啞鈴型的企業，那種放棄兩端，注重中間生產的企業，比如格蘭仕等，要么轉型，要么等死。在競爭日趨激烈的家電企業中，已顯露出技術和市場這只天平對企業的影響，本土企業依靠市場運作，在上個世紀九十年代取得霸主地位，而在現在技術升級換代的時期，跨國企業又卷土重來，有重新奪回霸主地位之勢。家電企業做計劃，就必須考慮到技術的發展走勢和市場的競爭態勢，做好技術與市場的平衡和銜接。對于快速消費品（FMCG）而言，加快貨品的流轉速度，是其成功的關鍵因素。因此，快速消費品行業的廣告和銷售網絡就顯得尤為重要。
圍繞成功關鍵因素，我們可以考慮一旦環境發生變化，是如何影響企業成功的關鍵因素的，從而制定出相應的應變措施，因此，掌握了成功的關鍵因素，計劃就會有章可循，不會無的放矢，應變計劃也有了，不打無準備之仗。成功關鍵因素分析使我們把計劃的80%的內容已經考慮進去了。
營銷戰略計劃，執行計劃，操作計劃各有分工，互為補充。
營銷計劃的三個層次，戰略計劃，執行計劃，操作計劃分別從時間上與三年或五年計劃、年度計劃、季度或月計劃相對應。其中戰略計劃指明方向性的問題，是企業高層在對影響企業發展的因素做全方位的思考以后所做的總體部署。戰略計劃越是清晰，對周圍的環境變化反應越敏捷，采取的措施越果斷。有時候，很難對戰略計劃的價值做評估，但是，從長遠的角度看，它已經決定了企業在行業中的地位，最終決定了企業的成敗。執行計劃是對戰略計劃的貫徹落實，基本是在一年內對營銷資源的規劃和使用安排。操作計劃是對執行計劃的具體落實，操作計劃并不完全是基層員工的職責，它需要發揮全員的智慧，并且利用企業原先積累的經驗，往往是操作計劃上的失誤而使整個全盤計劃泡湯，“魔鬼往往隱藏于細節之中”，操作計劃制定的好壞可以衡量一個企業的營銷計劃能力。
我們最容易犯的錯誤是營銷戰略計劃、執行計劃和操作計劃相互脫節，要避免這個現象的發生，需要用“目標－手段”鏈來規劃整個計劃，使之成為有機的體系。手段是為目標服務的，下一層級的目標是這一層級的手段，把各個層級的“目標－手段”串聯起來就構成一條“目標－手段”鏈。目標的制定要符合SMART標準：SMART是以下五個詞的簡稱，特定的（specific）、可測量的（measurable）、一致同意的（agreed upon）、現實可行的（realistic）、時間相關的（time related）。
比如，一個家電企業這一年度的總的目標是“銷售收入比上年增長15%，完成銷售額118億，市場占有率提高5%，達到25%，應收賬款控制在5%以內，回款率95%以上，營銷費用控制在銷售額的20%”。這樣的目標制定出來，那么就要分析銷售增長的源泉是什么？增長的源泉來自于兩個方面，一個是市場的自然增長，另外一個是搶奪競爭對手的市場。要實現這樣的增長需要什么手段？在老產品增長乏力的情況下，是否可以利用新品搶占市場？是否可以通過營銷網絡延伸來實現增長？一般企業的營銷費用每一年占銷售額的比例基本是持平的，那么營銷費用的增長比例與銷售額的增長比例是一致的，我們就可以根據上一年度的營銷費用的執行情況，合理地規劃下一年度的營銷費用。這樣在各個營銷項目的用度上不至于太離譜。那么這一年度的任務可以是：“有50個新品上市，達到銷售額10億；營銷渠道重心向下移，開發縣級市場；把銷售隊伍擴大到500人，成立西南分公司；規劃合理的產品線組合和銷售政策。”
營銷執行難的根源是計劃出現偏差，計劃出現偏差的根源是計劃沒有控制和更新程序。
我們經常被所謂執行難所困擾，要追究執行難的原因，有人更愿意歸結為人，這也造成了營銷人員流動性大的原因之一，營銷人員引咎辭職，而根本問題沒有解決，執行難照樣存在，殊不知我們在實施計劃的方法上可能開始就錯了。其實，計劃出現偏差并不可怕，問題在于是否對計劃的實施結果進行跟蹤并采取有力措施，并在下一個階段對計劃進行修正，處理計劃實施過程中的偏差?！癙DCA”工具在執行計劃中是一個不錯的思考方法。“PDCA”俗稱戴明環，是由美國質量管理學家戴明提出來的。PDCA的含義如下：P（PLAN）代表計劃；D（DO)代表執行；C（CHECK)代表檢查；A（ACTION)代表行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個PDCA循環里。以上四個過程不是運行一次就結束，而是周而復始的進行，一個循環完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環，這樣階梯式上升的。這個循環的時間可長可短，短的就是一個促銷方案，持續時間半個月，長的可能是一份年度營銷計劃，持續時間一年。這種循環環環相扣，大的循環套小的循環，持續下去我們就可以形成系統的解決問題的方法體系，把以前的營銷經驗積累下來并加以利用，這樣的組織才具有學習型組織的基本特征。
營銷計劃要與其他部門的計劃相銜接，使營銷計劃張弛有度，游刃有余。
營銷計劃是所有其他部門制定計劃的起點和核心。
財務部門依據營銷計劃來制定預算，同時，對營銷計劃的合理性進行評估，有時，來自財務部門的數據對營銷計劃有著至關重要的影響，比如，單品的銷售毛利率決定了對這一單品的營銷運作的回旋余地有多大？怎樣進行營銷運作能提高產品整體結構的利潤率？資金的周轉速度有多快？營銷部門如何通過規劃產品結構，對貨品進行調度，安排廣告和促銷，減少庫存，加大資金回收力度來提高資金的周轉速度？銷售費用是多少？各銷售人員的銷售費用占各自銷售額的比例是多少？
生產部門依據營銷計劃來采購原材料，安排生產，各個產品的生產比例在年初有一個大致的計劃，采購可以據此下單，并在年中依靠淡旺季的差別合理組織生產，同時，生產部門對營銷活動也會產生很大的影響，原材料價格的上漲，停工待料而延誤交貨期，生產成本居高不下將直接影響市場的競爭力。西門子手機就是由于設計和生產出現延誤，使得部分市場遭諾基亞及三星搶走。
研發部門依據營銷計劃組織研發力量進行技術攻關。產品的很多改進都是通過顧客在使用過程中反饋的結果加以確定的，研發有時候也來自于競爭的壓力和占領市場的需要?？傊?，營銷計劃為研發提供了方向性的指導，研發為營銷提供了靈感和激情。
營銷計劃依靠數據、數據、還是數據。
營銷計劃是由數據累積起來的，這句話一點也不為過。我服務過的企業中，營銷凡是管理好的，都是依靠市場數據說話的企業，營銷管理差的企業，對市場數據就不那么敏感了，有的甚至稀里糊涂，一無所知。
當然我們利用數據，是要把它用活，數字本身沒有特別的意義，必須經過整理、分析、歸納，比較才有特別的含義。對于市場數據，我們要有追根究底的決心，分析數據所反映的本質，孤立的數據往往看不出來問題，必須對數據加以比較，才能反映客觀的現實。
年度戰略計劃范文3
公司治理目標是一個演進的過程。公司治理源于解決企業所有權和控制權分離所產生的問題，亦即內部人控制問題，因而其產生之時的主要目標就是保護所有者的最大福利（即所有者權益）。如今，經過公司各相關利益主體（所有者、經營者、債權人、員工、消費者、社區等）的長期權利博弈，利益相關者共同治理的公司治理框架基本形成，公司治理目標為充分關注和維護企業利益相關者利益，以實現企業長期價值最大化。公司治理目標是確立專司公司治理的企業董事會的具體職責的基礎。
根據上述公司治理目標，考慮到我國《公司法》的相關規定以及國內外學者的研究成果，我們將董事會具體職責歸納如下：1.審核和制定公司戰略、經營計劃、風險政策、年度預算，監督業務發展和公司業績，審核企業重大投資項目支出、企業購并和分拆活動；2.任命、監督高層管理人員，審核高層管理人員薪酬；3.監督和管理董事會成員、管理層及股東在關聯交易、資產處置等方面的潛在利益沖突；4.通過健全企業內部控制制度、監督會計信息披露過程等措施來保證公司對外財務報告的可靠性、相關性與完整性；5.監督公司治理結構在實踐中的有效性，必要時能夠進行改進；6.與外部治理機構和公司利益相關者進行聯系與溝通，為公司獲取成功所需的關鍵資源（資金、信譽等）；7.設立董事和高層管理人員的培訓項目等。
董事會為了保證全面有效地履行上述具體職責，需要建立一個自身的業績評價系統，將其所肩負的公司治理職責轉化為可以具體量化的指標體系，以便觀察與評價公司治理效果，矯正公司治理行為。關于公司治理實踐中董事會的業績評價問題，國內外學者正處于探索之中。美國學者Melcher（1996）曾經用9個項目來評價最好和最差的董事會，隨著公司治理實踐的發展，現在看來這一評價方案也缺乏系統性和完整性。國內關于這方面的專題研討有限，至今尚無全面系統的董事會業績評價方案公布。我們受加拿大管理會計師（CMA）協會利用平衡計分卡（theBalancedScorecard）計量董事會受托責任的啟發，利用平衡記分卡原理來設立董事會的業績評價體系。
由卡普蘭（Kaplan）和諾頓（Norton）于1992年創立的業績評價方法——平衡記分卡，是由圍繞組織的戰略目標，以及體現或促進實現這些目標的關鍵因素的指標組成的業績評價系統，主要由財務、內部經營過程、顧客、組織學習與成長四大方面的指標體系組成。我們根據上述對公司治理目標和董事會具體職責的理解，以平衡記分卡為基本框架，設計如下董事會的業績評價體系：
按照平衡計分卡原理，董事會為了保證前述公司治理目標的順利實現，需要從影響這一目標實現的如下四個相互聯系的因素入手：即滿足各利益相關者財務方面的價值增值要求；利用其公司治理和企業管理的雙重權限來創建制度化的、富有效率的內部營運過程；加強與內部管理層、員工以及外部公司治理機構、投資者、債權人、客戶和社區等的聯系與溝通；提升企業的成長潛力等。顯然，這四個方面也可以看作是董事會為實現公司治理目標而必須首先達到的具體目標。接下來，進一步為這些具體目標尋找詳細的計量指標，也可以看作是實現這些具體目標的方法路徑。我們初步設想計量各具體目標實現程度的主要指標如下：
（一）財務方面：每股收益（EPS），經濟增加值（EVA），現金凈流量，董事、管理層與員工的報酬增長率，社會貢獻（納稅額與社會公益性捐贈）等。
（二）企業內部過程：參與公司發展戰略、重大投資決策及經營計劃的制定與審批所花費的時間和精力，監評企業內部控制制度與風險政策的會議次數，對CEO及其高級管理團隊的經營業績與合法性的評估狀況，制定CEO及高級管理層的薪酬安排與繼任計劃狀況，董事業績的自我評論與相互評價狀況，定期審核與評估重大項目在實施過程中的技術、成本和進度狀況，公司治理結構的改進措施等。
（三）與內外部的聯系與溝通：為管理層提供的建議數量，與員工直接溝通的次數，了解客戶及供應商需求的次數，內部信息覆蓋率，外部公司治理機構和投資者、債權人所認可的會計信息質量（包括信息的及時性、可靠性與透明度），通過各種渠道（會議、訪談等）與外部公司治理機構、投資者、債權人和社區進行溝通的及時性與次數，社區責任的履行程度（社區就業人數與環境保護責任履行程度）等。
（四）組織學習與成長：董事會成員的教育程度與管理水平，CEO及其高級管理團隊的滿意程度和創新能力，管理層的知識結構、教育程度與培訓次數，CEO及其高級管理團隊發展計劃的實現程度等。
董事會在企業戰略計劃的制定、實施與評價過程中，發揮著決定性的作用，但位居企業最高管理層次的董事會，畢竟遠離了企業的具體經營管理活動，因而需要從各種渠道獲得制定與實施戰略計劃的相關信息（包括利用這些相關信息和管理會計決策方法所提出的戰略計劃方案），以保證董事會決策的科學性和有效性。
董事會制定（或審查與評價）企業戰略需要企業財務人員和其他相關人員提供大量的財務與非財務、內部與外部信息。外部信息包括消費者需求現狀和發展趨勢、公司當前產品和服務的市場狀況、競爭對手戰略分析、行業信息和發展趨勢、對利益關系方（如大股東）反應的分析以及其他相關信息。內部信息則包括戰略計劃所需的人員、技術、資本、以及投資能力、戰略計劃各實施方案、產品生命周期內的成本與效益分析、戰略方案內在風險的評估等信息。
為了保證董事會戰略決策的獨立性和有效性，上述信息最好由董事會內部的戰略委員會委托財會人員根據其特殊需求提供。我們設想由企業財會部門提供詳細的、具體的、經過初步分析和整理的管理會計信息，再由董事會內部具有會計信息分析和投資決策背景的專業人士進行分析提煉，以形成獨立于CEO及其高級管理團隊的價值判斷。
在企業戰略實施過程中，董事會還應對戰略實施計劃進行審查與評估，以確保企業的重要經營活動與戰略計劃的一致性與協調性。為此，董事會需要企業財會人員提供戰略計劃（或重要項目）實施過程中的管理會計信息：包括全面預算與預算執行的結果，以及項目實施過程中的風險評估、潛在影響與管理層的應對措施等信息。
董事會的重要職責之一是對CEO及其高級管理團隊的經營業績及合法性進行評估，以確定其薪酬和繼任計劃，這也是擅長計量受托責任的管理會計發揮重要作用的領域。與前述對董事會這一特定主體的業績評價體系的忽略相比，對CEO及其高級管理團隊的業績評價在各國均受到重視，并已有較為系統完整的業績評價體系。我國頒布的企業績效評價指標與相應操作細則較為全面地評價了企業CEO及其高級管理團隊的經營業績與管理效率。在這里我們只想補充兩點：
一是董事會應將對利益相關者的受托責任與治理目標明確無誤地傳遞給CEO及其高級管理團隊，以便企業各層次的管理能夠圍繞總體治理目標來進行。董事會可以將高級管理層是否貫徹落實公司治理政策增設為一個重要的業績評價指標，以保證公司治理系統的有效運轉。
二是明確董事會對CEO及其高級管理團隊的業績評估是一個互動的過程，應與企業高級管理層進行公開討論，并提出改進其業績的建議，及時發現和糾正企業潛在的問題。而這一過程是否有效的關鍵還在于董事會能否及時獲得關于CEO的管理過程（戰略計劃落實、經營決策制定、員工培訓等）和管理效果（市場份額、新產品銷售比例、盈利質量等）的各項管理會計信息。
相對于企業外部的投資者、債權人，董事會是人；而針對企業內部的管理層和員工而言，董事會是委托人。因此，董事會在促進企業內外部委托雙方的溝通與交流中發揮著中心作用，并有責任緩解委托雙方之間的信息不對稱狀況。另外，董事會也有責任與外部公司治理機構進行公司治理信息的溝通。而企業管理會計人員可以利用專業技能提供董事會與各方交流的相關信息，維持公司治理各方的信息交流體系。
就董事會與企業內部的管理者和員工的信息交流而方言，主要依賴于為企業內部經營管理服務、規劃與控制企業內部資源配置的管理會計信息，企業自下而上與自上而下相結合的預算編制過程、全面預算信息以及預算執行差異、原因分析與改進措施等信息，就是董事會與企業內部最好的交流形式與交流語言。
至于董事會與外部進行交流與溝通的信息，就目前企業對外公布的年度報告、中期報告、季度報告、招股說明書以及董事會決議公告等來看，主要是反映企業財務狀況、經營成果和現金流量的事后的財務會計信息，反映董事會履行公司治理與戰略管理職責的相關信息則十分有限。實際上，長期以來，信息需求各方對這種信息披露現狀并不滿意，安然事件以后，更有學者稱現行財務報告披露了大量的信息垃圾。并且，哈佛大學商務與政府研究主任Iraa.Jackson2002年在北京國家會計學院剖析安然事件時指出，現行財務報告忽略了管理的披露與管理透明度，導致各方缺乏對企業管理政策與措施的了解。事實上，當今外部委托人并不甘心事后“用腳投票”的被動地位，對公司治理和企業管理透明度的關注日益增加。因此，董事會應該逐步對外報送涉及到企業公司治理、重大戰略決策、主要經營管理過程（如經營預測、全面預算）等方面的管理會計信息，提高企業公司治理與管理的透明度，加強與外部委托人和外部公司治理機構的溝通。
就發展趨勢來看，我們認為董事會為了解除其受托責任，應該向委托人報告其針對公司治理目標的努力行為以及努力結果。因此，前述對董事會治理目標及其具體職責完成情況進行計量的業績評價信息，應作為董事會與其委托人進行溝通的重要信息內容，建議上市公司在年報中加入前述董事會平衡計分卡框架內的業績信息。
以上我們闡述了管理會計在董事會業績目標的制定與實現過程中所發揮的重要作用，主要是提供必不可少的管理會計信息與方法的支持。因此，會計理論與實務界應該意識到，在公司治理和企業管理實踐中地位日漸突出的企業董事會，迫切需要一個符合其運行機制與獨特需求的管理會計信息系統，來幫助其富有成效地履行職責。而當前的會計理論與實踐卻忽略了董事會的這一需求，管理會計信息系統的服務對象主要還是定位于CEO及其管理團隊。因此，為了滿足董事會的信息需求，充分發揮會計在當今公司治理和企業管理實踐中的作用，應從下述三個方面對管理會計的理論與實踐加以改進：
（一）明確管理會計服務對象的不同管理層次，并根據各管理層次的相應職責范圍來提供其所需的會計信息。因為不同層次管理者關注和影響的企業活動不同，如總經理感興趣企業總體經營狀況，部門經營關注的是部門業績，基層管理者關心的是個人工作表現，信息需求各異。當前，尤其應該將董事會這一最高管理層次由于其獨特地位（具有公司治理和企業管理的雙重職責）而需要關注的公司治理信息、受托責任履行狀況、企業競爭表現、銷售和盈利的總趨勢、本期戰略計劃以及重要投資項目的實施情況等信息納入財會部門的視野之中，并主動研究和及時滿足董事會的管理會計信息需求。
年度戰略計劃范文4
關鍵詞：人力資源績效評價；薪酬管理；戰略管理
在企業管理的范疇中，戰略管理至關重要。戰略是對企業進行自上而下的、長期的整體計劃，能夠體現企業發展的全局觀，并對企業發展過程中的風險性、成長性和收益性的關系進行平衡，從而實現企業價值的最大化。從戰略角度出發，企業應該對人力資源績效評價和薪酬管理進行有效的整合，將人力資源績效評價與薪酬管理的作用充分發揮出來，才能實現企業的發展目標，獲得更好的經濟效益，促進企業的長期發展。
1 企業戰略管理
1.1 戰略管理的意義
作為企業發展中的一項整體性計劃，企業的戰略是企業價值最大化的有效保障，企業戰略必須具備穩定性、前瞻性、競爭性、指導性和總體性的特征。當前將企業戰略分為3個層次，第1層次為總體層戰略，第2層次為競爭層戰略，第3層作為職能層戰略。企業的管理戰略的研究對象是企業作為一個整體所面臨的風險與機會，以及企業具備的功能與責任，對企業經營中涉及的財務、組織、技術、營銷等方面的綜合性問題進行決策。通過制定和實施企業戰略能夠使企業更好地實現自身的發展目標[1]。
在信息技術的發展歷程中，企業間出現了越來越高的同質化，也面臨著日益激烈的市場競爭。對于企業而言，要想獲得生存與發展，必須不斷提高自身的內部管理能力。企業必須了解自身所處的發展狀況，并確定當前和長期的發展目標，圍繞發展目標制定相應的發展戰略。良好的企業戰略應該能夠實現風險性、成長性和收益性的平衡，才能實現企業的最大價值。當前主要有5個典型的戰略管理工具――PEST分析、“五力”模型分析、價值鏈分析、SWOT分析、平衡計分卡，這5個戰略管理工具均涉及了人力資源績效評價和薪酬管理方面的內容。因此企業應該從戰略角度出發對人力資源績效評價與薪酬管理進行有效的整合[2]。
1.2 以戰略為基礎的績效評價體系
以戰略為基礎的績效評價體系屬于企業內部一個重要的管理系統，主要作用是對員工的工作表現進行周期性的檢查和評估。企業的相關人員以及各部門的主管人員以及關鍵業績指標的完成情況為依據來考核員工某一階段的工作效率。企業的績效評價體系可以分為定期考評和日?？荚u；下屬考評、同事考評和自我考評；定量考評和定性考評?？冃Э己伺c評價能夠對員工對企業的貢獻進行確定和評估，同時對企業的反饋技能進行有效的改善，對于提高員工工作積極性和工作效率有著積極的作用。同時也能夠對企業的目標達成情況和發展狀況進行有效的反映，企業為了達成戰略管理目標就必須積極應用績效評價體系[3]。
1.3 以戰略為基礎的薪酬管理體系
企業的薪酬管理體系主要包括福利、津貼、獎金和本薪四個部分。其本質在于企業為員工提供的薪酬應該與員工努力工作的付出等值，使員工對自己獲得的報酬感到滿意，從而激發員工的工作積極性，提高員工對企業的忠誠度。與此同時，企業也可以通過薪酬管理對員工進行獎勤罰懶，從而將所需的員工選。企業的薪酬管理體系是達成戰略目標的重要手段。例如在企業在起步階段，可以通過薪酬激勵來吸引技術人才；企業在發展階段，可以通過薪酬提高員工的工作積極性，推動企業向前發展。企業的不同階段有著不同的戰略目標，同時也需要對薪酬管理體系進行相應的調整。
2 人力資源績效評價與薪酬管理存在的問題
2.1 人力資源績效評價存在的問題
2.1.1 落后的人力資源績效評價觀念
由于受到各種因素的影響，我國大多數企業仍然處于經驗管理階段，存在著為管理而管理的現象。很多企業管理人員和員工都將人力資源績效考評作為一項例行公事，績效考評難以受到員工的認可與歡迎，不能達到推動企業戰略實現的目的。從組織的角度出發，如果人力資源績效考評操作沒有抓住績效考評的重點，也沒有從戰略的角度出發制定績效考評的目標，往往會導致無效的績效管理操作[4]。
2.1.2 績效評價過于復雜或簡單
企業發展具有不平衡性，不同的企業具有各自的特點，過于復雜或過于簡單的人力資源績效評價普遍存在于我國的企業之中。
一些企業的人力資源績效評價過于簡單，主要體現為企業的規模較小，具有獨特產權結構，不能在企業內部進行系統化的管理，不僅管理者的人數過少，而且權力過于集中，這也導致企業的人力資源管理存在著專斷化、非程序化和簡單化，對企業的勞資關系造成不良的影響，難以進行法制化和規范化的勞動關系管理。還有一些企業的最高管理者沒有具備管理科學的相關知識，在管理中存在著任人唯親的現象。
一些企業存在著人力資源績效評價過于復雜的現象，主要表現為管理者盲目引進管理學中的一些績效評價案例，而沒有對其進行相應的改進。企業在開始設置人力資源管理部門時，相關人員往往會制作比較復雜的人力資源績效評價方案來表現自己的能力，帶來了不必要的資源耗費。在引進績效評價時，員工并不了解人力資源績效評價的程度和內容，以及評價的結果。為了使員工了解這些情況，并通過人力資源績效評價結果對員工的真實水平進行反映，必須制定越來越細致的考評規則和越來越短的考評周期，這也必然會加大人力資源績效評價的工作量[5]。
2.2 薪酬管理存在的問題
2.2.1 薪酬管理設計缺少戰略性思考
由于企業的人力資本和物質資本往往處于不斷的變化之中，因此企業的戰略管理也在不斷地變化。薪酬管理應該緊扣戰略管理，才能體現薪酬管理的作用。然而事實上很多企業在設計薪酬，管理制度時往往從成本控制的角度出發，未能將薪酬管理制度作為企業，實行長期戰略的杠桿手段。由于沒有貫徹員工與企業共同發展的理念，企業管理者不能認識企業要獲得生存與發展，就必須實現員工素質提高和薪酬水平提升之間的良性互動與循環。事實上企業的核心競爭力應該是人力資源的良性發展。
2.2.2 薪酬制度缺乏規范性
薪酬管理的基本工作就是制定合理的工資體系，然而一些企業在薪酬管理制度方面存在一定的不規范問題，沒有形成科學的薪酬管理制度，往往通過企業領導直接確定或者根據約定俗成來決定員工的工資，缺少科學的方法和明確的依據來對員工的工資性項目進行核算，因此員工也不能從薪酬制度中對自己的大致收入進行了解。當前的薪酬制度缺乏彈性，員工的工資起伏不明顯，工資差距過小。
2.2.3 薪酬管理缺乏人性化
為了激發員工的潛力、創造性和積極性，薪酬管理制度應該較符合企業的戰略目標，也要符合員工的個人發展目標。但是受到各種因素的影響，當前我國一些企業的薪酬管理制度往往缺乏人性化，實習崗位薪酬為中心的薪酬模式，學歷、工作年限與加薪聯系密切，而沒有科學的考量員工的潛力、素質、能力與工作的關系。對于技術能力要求較低的員工而言，這種薪酬管理制度差強人意。但是對于企業的技術核心人員，這種缺乏人性化和彈性的薪酬管理制度會對他們的工作積極性造成挫傷，導致企業缺乏穩定的核心技術力量，對企業的長期發展造成阻礙。對于企業的后備管理者和核心技術人員而言，其具有更加強烈的自我實現需求，而這部分需求往往沒有在企業的薪酬管理中得到體現[6]。
2.3 人力資源績效評價與薪酬管理不能匹配企業戰略
企業的績效評價體系包括定性指標和定量指標、非常物質表和財務指標，然而一些企業，在制定人力資源績效評價體系時沒有考慮到自身所處的發展階段以及自身的發展情況，側重于將指標和財務指標作為關鍵指標，一定程度上忽視了定性指標和非財務指標的作用。這也導致企業在關心收益性的同時忽視了風險性，不利于企業的平衡發展，過于重視短期利益而忽視了長遠的戰略計劃，導致人力資源績效評價體系與企業戰略計劃之間不能匹配。
企業的戰略目標和薪酬管理體系的關系應該是相輔相成的，如果企業的薪酬管理機制不能與戰略匹配，就會造成企業發展目標和員工個人發展目標之間的不協調，導致企業的戰略計劃失去意義。
3 從戰略角度實現人力資源績效評價與薪酬管理的整合
3.1 制定科學的企業戰略目標
要改進企業的戰略管理，實現人力資源績效與薪酬管理之間的整合，就必須重新制定科學、客觀的戰略目標。企業應該對當前的行業發展狀況、企業發展狀況以及同類行業的相似企業發展狀況進行科學的評估，從而客觀的預估未來的市場發展狀況。以此為基礎企業要將未來的發展方向進行確定，并制定短期戰略計劃、中期戰略計劃和長期戰略計劃，對戰略各層次的具體方面進行細致的分解。同時企業也要提高自身的風險意識，準確地判斷發展過程中可能遇到的風險，并理清自身缺少的技能和具備的資本，保障各階段戰略目標的達成[7]。
3.2 實現人力資源績效評價體系與企業短期戰略目標的整合
人力資源績效評價體系的制定應該具備一定的科學性和針對性，以企業的短期戰略目標為依據，制定科學的人力資源績效評價體系。在每年的年末，企業都可以根據該年度對預算目標的完成情況，員工對該年度人力資源績效評價的反饋情況以及下一年的戰略目標，將下一年度的人力資源績效評價指標制定出來。這是由于人力資源績效評價指標并非一成不變的，而是需要不斷重新調整，才能科學地匹配企業的戰略，使企業的戰略目標和員工的行為目標達到一致。
在開展人力資源績效評價時，應該遵循以下幾個方面的原則：
①實行簡單明了的人力資源績效考評。企業應該盡量壓縮考評內容，并對人力資源績效考評進行不斷的完善，貫徹企業推行人力資源績效考評的理念。
②選擇和確立量化的考評指標，并根據崗位職責的不同，選擇不同的考評指標。例如將營銷額、投標管理和客戶滿意度作為營銷人員的量化指標，將產值完成量、利潤和收款額度作為生產部門的指標，提高員工對考評指標的認可度。
③通過人力資源績效評價對員工進行激勵，使員工認識到工作中存在的不足，明確改進的方向。通過人力資源績效評價，企業要使員工了解企業鼓勵和排斥何種行為，從而對員工的工作行為和工作態度予以引導。
④體現多角化和層次性的人力資源績效評價，將結果導向和過程導向結合起來，工作成果和工作過程兩個維度，根據各崗位和各層級的特點設置個性化的考評指標[8]。
3.3 實現薪酬管理與企業中長期戰略目標的整合
企業應該通過科學的薪酬管理機制吸引關鍵人才，從而促進企業的中長期戰略目標的實現。因此除了津貼和本薪之外，企業還可以通過福利和獎金使激勵的時效得到加長，并加大激勵的力度。例如很多企業都采取股權激勵、住房補助等方式對員工進行激勵。薪酬管理體系對企業發展具有支撐作用，企業應該在每一個階段的薪酬管理中體現對關鍵員工的重視，從而留住關鍵員工，并使其發揮更大的工作潛力。在薪酬設計中要體現公平原則、激勵原則和靈活原則。公平原則指的是使企業內員工感到薪酬體系的公平性，只有這樣才能使員工保持工作積極性。激勵性原則指的是要對員工的興趣偏好和真正的需求予以了解，以此為依據來制定薪酬體系。在薪酬水準方面也要遵循按績效、按技能、按能力分配的原則。靈活性原則指的是企業應該根據戰略的調整來對薪酬制度進行不斷地調整。
4 結語
如果薪酬管理機制和人力資源績效評價機制不能實現匹配，則企業的戰略目標也無法得到實現，最終影響企業的生存與發展。因此企業應該從戰略角度出發，積極整合人力資源績效評價與薪酬管理，實現企業內部的良性運作。人力資源績效評價與薪酬管理必須服務于企業的戰略，使企業能夠實現長遠可控發展。
參考文獻：
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[6]王東海.基于公司戰略管理系統的研究[J].中國集體經濟，2013（06）.
年度戰略計劃范文5
關鍵詞：管理型會計信息系統；會計職能；管理決策
一、管理型會計信息系統的發展現狀
隨著經濟的迅速發展和加強內部管理的需要，銀行業對會計的要求已從簡單的事后算賬、報賬轉變到參與經營管理、對企業經營管理活動實施控制和考核上來。會計職能的內涵和外延發生了深刻的變化，反映和監督已不能完全概括會計的全部職能，參與決策、實施控制和考核正成為會計新的職能。這種內部管理的需要和會計職能的轉變成為管理型會計信息系統發展的內在動力，但目前管理型會計信息系統在實踐中的應用大多還停留在探索階段，尚未構成一個完整的應用系統體系。其存在的問題：一是系統功能較單一，大多只是簡單地報表查詢、匯總以及財務比率分析。二是系統提供的信息大多是貨幣性信息，而一些重要的非貨幣性信息（如：資產質量、風險控制、客戶關系等）不能及時披露。三是系統缺乏豐富的數據分析工具，不能有效地支持管理決策的制定。四是系統需求的提出、實際開發和應用不統一，基本上是各部門各自為政，均從本部門的管理需要和角度出發來進行系統的開發和設計，存在著數據來源多頭、數據格式不一、功能單一重復且各部門的系統數據不能充分共享、造成資源浪費的情況。
而核算型會計信息系統卻發展迅速，從20世紀70年代的單機處理到80年代各類柜面業務處理系統和會計報表處理系統的應用，從90年代各行全國聯網系統和多元化自助服務系統的廣泛應用到目前以數據大集中為標志的各業務處理系統操作平臺的統一集成以及在此基礎上的相關數據庫的建設。截至目前，核算型會計信息系統已發展成具備事前審批、事中控制和事后監督功能的一個比較完整的應用系統。但管理型會計信息系統的建設卻一直進展緩慢，沒有重大突破，學術界對何謂“管理型”也一直爭議頗多。下面筆者將具體說明造成這種情況的原因，并從管理的本質出發對管理型會計信息系統體系的構建進行探討。
二、構建管理型會計信息系統的理論基礎
筆者以為，核算型會計信息系統之所以發展迅速并能很快地被推廣應用，主要是因為它有明確的理論依據——復式記賬理論，系統采用的核算方法（即對數據的分類依據）與傳統手工會計記賬基本一致，而且金融企業會計制度對披露會計信息的財務會計報告格式也都有比較明確的規定。因此以復式記賬為理論基礎，以對外披露會計信息為目標，核算型會計信息系統開發起來得心應手，相比之下管理型會計信息系統進展緩慢的主要原因是：
首先，理論上人們對于“管理”這一概念含糊不清，對于以何種管理思想、管理理論為開發依據，無論是學術界還是軟件開發行業一直沒有形成一致的看法，而這關系到管理型會計信息系統的開發設計思路問題。
其次，在實踐中不同規模、不同經營范圍的銀行（包括同一銀行內部不同部門）管理風格不同，要求系統提供的管理信息內容也不同，要求輔助決策的程序不同，這種需求的多樣性也給管理型會計信息系統的開發增加了難度。
因此要想構建一個有效的管理型會計信息系統首先要有一個科學的理論作指導，要尋找一個科學的理論必須要先弄清楚管理的本質。自泰羅和法約爾開創管理學以來，學術界對“管理”的定義一直是眾說紛紜，如：“管理就是研究系統運行的規律，據此組織系統的活動，使系統不斷呈現出新的狀態”：“管理就是實行計劃、組織、協調、控制的過程”：“管理的本質是決策，或者說是圍繞著決策的制定和組織實施而展開的一系列活動”。上述觀點從不同角度描述了管理的特征，筆者以為最后一種觀點最能體現管理的本質——即決策理論學派代表人赫伯特。西蒙提出的“管理就是決策”。西蒙的主要觀點如下：
（一）管理就是決策，決策貫穿于企業整個管理過程。決策是組織及其活動的基礎。組織是作為決策者的個人所組成的系統，組織的全部活動就是決策活動，對這種活動的管理實質上就是制定一系列決策，如制定計劃的過程是決策；組織設計、機構選擇、權力的分配屬于組織決策；實際同計劃標準的比較、檢測和評價標準的選擇屬于控制決策等?？傊瑳Q策貫穿于企業管理活動的各個方面和全部過程。
（二）決策過程。決策并非是一些不同的、間斷的瞬間行動，而是由一系列相互聯系的工作構成的一個過程。這個過程包括四個階段：第一，情報活動——探查環境，尋求制定決策的條件。第二，設計活動——創造、制定和分析可能采取的行動方案。第三，抉擇活動——從可資利用的方案中選出一個適宜的特別行動方案。第四，審查活動——對過去的抉擇進行評價。一般來說，上述四個階段是順序進行的，而實際執行過程中則要更復雜，在制定某一特定決策的每個階段，其本身就是一個小范圍的決策制定過程。
（三）程序化決策和非程序化決策。西蒙把企業的管理活動分為兩類：一類是例行活動，即一些重復出現的工作。有關這類活動的決策是經常反復的，而且有一定的結構，因此可以建立一定的決策程序。每當出現這類工作或問題時，就可以利用既定的程序來解決，這類決策活動叫程序化決策。另一類活動是非例行活動，不重復出現的，如新產品的開發、產品結構的調整等。這類問題在過去尚未發生過，或因為其確切的性質和結構極其復雜，或因為其確切的性質和結構捉摸不定，但因為其十分重要而需要用現裁現做的方式加以處理。解決這類問題的決策叫非程序化決策。
根據西蒙的決策理論，銀行的日常管理活動（主要包括經營戰略的制定、財務計劃的制定、決策的執行、業績的評價、風險的控制和管理、盈利能力分析等等）可劃分為程序化決策活動和非程序化決策活動兩大類。其中經營戰略的制定通常關系到銀行未來生存與發展的經營方向問題，且將會隨著經濟環境、競爭態勢、技術、組織等因素的變動而變動，而這些因素很多又是事先無法精確預測的，沒有一個固有的程序來遵循，更多地需要決策者的判斷、直覺和創造。因此經營戰略的制定通常屬于決策理論中的非例行活動，一般由高層管理者（主要指總、省行的行長）制定，實行的是非程序化決策。而財務計劃的制定、業績的評價、風險的控制和管理、盈利能力分析等管理活動通常是常規性的、反復性的、且結構比較清晰明確，可以使用一些簡單的數學分析模型來解決，這些管理活動則屬于決策理論中的例行活動，一般由中層管理者（各業務部門的經理）制定，實行的是程序化決策。至于前臺營業網點及其主管部門的業務活動則屬于決策的執行活動，決策執行的結果將通過會計核算系統進行反映。從經營戰略、戰術計劃的制定到決策的執行，到事后盈利能力分析和業績的評價，最后形成一個完整的決策過程。三、管理型會計信息系統的體系構建
根據西蒙的決策理論，一個企業組織的全部活動就是決策活動，一個完整的決策活動包括情報、設計、抉擇和審查活動。因此構建一個完整的管理型會計信息系統應站在企業全局的高度，不僅要滿足中層管理者們日常程序化決策活動的需要，也要滿足高層管理者們非程序化決策活動的需要；不僅要滿足事后的財務分析、業績評價，更要滿足事前的市場預測、風險預警及戰略、戰術計劃的制定。一個完整的管理型會計信息系統要保證每個主要管理人員都能收到有用的數據信息和主要業績指標，通過這些信息和指標能夠幫助他們提高工作效率，對其負責的工作管理得更好，且隨著機構管理層次的逐級下降能夠提供越來越詳細的管理信息。
（一）系統目標：輔助管理者決策、強化內部管理、合理利用經濟資源、提高經濟效益。
（二）服務對象：銀行內部中高層管理者
（三）數據源：包括內部和外部。內部數據源主要為會計核算系統反饋的經營數據和其他業務處理系統（如：人力資源管理系統、信貸管理系統等）中的相關數據。外部數據源為同行業競爭對手的主要經營數據、競爭戰略、市場份額、重要客戶的分布、貢獻及經營狀況等。
（四）系統功能結構。如下圖所示：
1.知識庫：該模塊主要是為中高層管理者制定決策時提供豐富的相關知識的支持。知識庫主要包含政府、監管部門等的重要文件、本行的重要規章制度、同行業競爭對手的發展戰略、主要經營數據、主要產品和市場份額、重要客戶的分布以及需求等內容。隨著時間的推移知識庫將不斷更新，以便更有效地支持決策。
2.模型庫：該模塊主要是為中高層管理者制定決策，進行盈利預測、風險控制等管理活動時提供豐富的數學模型支持，如：投資決策模型、趨勢分析模型、線性（曲線）回歸分析模型、風險評價模型等。為便于用戶操作，模型庫在系統中可設計成模型字典，用戶通過瀏覽模型字典選擇不同的數學模型，系統再調用該模型相應的子程序進行運算分析。
3.經營計劃模塊：該模塊的主要功能是幫助銀行中高層管理者制定本企業未來發展目標的戰略計劃和戰術計劃。戰略計劃的制定如前所述屬于決策活動的非例行活動，通常關系到企業未來3到5年的發展目標，制定過程中考慮因素較多，更多地需要決策者的判斷、直覺和創造，這是一個參與人員最多、需要反復討論、反復修改的復雜過程，因此就要求系統能夠提供一個良好的人機對話環境，如可采用問答式、圖表式或菜單式來引導管理者制定出未來發展目標（即市場計劃、產品計劃、經營計劃和危機處理計劃）。戰術計劃是戰略計劃的具體實施和補充，屬于決策活動中的例行活動，一般由計劃制定小組中的各部門根據總體戰略計劃制定本部門一個年度內需要實現的市場、產品和經營計劃（經營計劃又包括資產負債計劃、收入計劃、費用計劃和資本支出預算）。戰略計劃和戰術計劃的制定很大程度上依賴業績評價、盈利預測以及知識庫等模塊的支持程度，在具體系統設計過程中，還應注意以下兩個因素：
一是要注意吸收新的管理思想。例如：在競爭戰略管理方面澳大利亞新南威爾士大學的克利斯。斯泰爾斯（ChrisStyles）提出的“戰略車輪”方法，該方法通過8個步驟（即1.目前的績效；2.本行的產品優勢；3.競爭對手狀況；4.進行目前的行業典范分析；5.預測未來5年內本行業發展趨勢；6.分析未來5年內客戶的需求；7.確定發展戰略目標；8.進行新業務、新產品的設計，確定盈利目標）來綜合分析本企業所面臨的優勢、劣勢、機會和威脅，最終確定發展目標，該方法對于開發創新競爭戰略就很富有啟發性。
二是要注意吸收新的信息技術。該模塊的設計應充分借鑒決策支持系統的部分設計思路，特別是要注意借鑒、吸收近年來人類對人工智能、計算機神經網絡技術方面的研究成果。
4.盈利能力分析模塊：該模塊是眾多管理決策中的核心部分，主要包括成本計算、盈利分析以及盈利預測三大子模塊。其中成本計算是盈利能力分析的基礎，該模塊負責收集各項支出、費用和數量數據，并向特定的成本對象（如各項產品）進行分配，如：活期存款產品的成本就包括賬戶維持成本、每筆交易成本等內容。盈利分析則使用成本計算模塊產生的數據，與收入相對比形成盈利能力報告，該報告可以按機構、按產品、按客戶進行分類統計，盈利分析結果也將為業績評價提供重要的評價數據。盈利預測模塊主要是在考慮歷史盈利狀況、戰略計劃目標、市場變化等因素對未來的盈利情況進行預測，預測時可使用模型庫中的趨勢分析模型、線性回歸分析模型等數學工具來進行，預測結果可作為制定下年度戰術計劃和未來戰略計劃的依據。
5.業績評價模塊：該模塊定期對各責任中心（可按機構、按產品、按客戶）的經營計劃執行情況、經營成果進行分析與評價，找出完成或未完成計劃目標的主客觀原因，為對責任中心的獎懲考核提供依據，其主要包括評價方案、財務業績和營銷業績三大子模塊。評價方案為管理者提供了各責任中心主要考核指標的評價標準，如：給出每一考核指標的權重系數、根據計劃完成情況進行打分、綜合打分的算法等等。財務業績主要是對本企業盈利能力、流動性、資本充足性等貨幣性信息指標的評價。營銷業績主要是對新增貸款、新增存款及所占市場份額、貸款質量等非貨幣性信息指標的評價。無論是財務業績評價還是營銷業績評價，評價時除了同計劃目標相比，還要同歷史經營成果、同競爭對手經營成果相比，才能全面、客觀地反映本企業的整體經營狀況。
6.風險控制管理模塊：該模塊主要是對銀行面臨的各種風險進行衡量、監控并提供預警信息。銀行是高風險的經營行業，在追求盈利最大化的同時如何降低、控制風險也是銀行日常經營管理中的一項重要工作。銀行面臨的風險主要有利率風險、流動性風險、資本充足性風險、信用風險、外匯買賣風險和營業風險等六種風險，對不同的風險可通過不同的比率指標來衡量。其中控制目標子模塊負責定義管理者對各種風險管理的預期比率指標，風險監控子模塊負責對各項比率指標進行計算并與預期比率指標對比分析，如發現風險向不利方向波動，系統將提示預警信息報告。此外對于利率風險、流動性風險、資本充足性風險等涉及資產負債管理的風險控制，系統還提供一些專用的數學模型進行分析控制，例如：利差管理模型、缺口管理模型、持續期分析模型和資產配置模型等。
四、結束語
本文僅對管理型會計信息系統的體系構建提出了一些粗略的設想，真正開發起來還有很多具體問題需要考慮，如需要統籌考慮不同部門的信息需求、不同管理級次的用戶權限設置、與其他系統的數據轉換和加工、輸出管理信息報告的格式等等。但筆者以為，核算型會計信息系統以復式記賬理論為基礎得到了飛速的發展和應用，管理型會計信息系統的開發與設計如以決策理論為依托，抓住管理的本質規律，也將會走人一個新天地。
參考文獻：
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年度戰略計劃范文6
第一條 長遠規劃是確定企業未來發展方向和奮斗目標的戰略計劃，通過年度計劃的安排逐步實現，其主要內容包括下列幾個方面：?
(一)企業產品的發展方向;?
(二)企業生產的發展規模;?
(三)企業技術發展水平，技術改造方向;?
(四)企業技術經濟指標將要達到的水平;?
(五)企業組織、管理水平的提高和安全環保等生產條件的改造;?
(六)職工教育培訓及文化設施建設;?
(七)職工生活福利設施的改造和提高;?
(八)能源及原材料的節約。?
第二條 編制企業長遠規劃的主要依據：?
(一)經濟發展的需要;?
(二)市場需要;?
(三)企業的生產技術條件;?
(四)國內外科學技術最新成就和發展趨勢;?
