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績效考核辦法和細則范文1
一、適用范圍：各社區衛生服務站聘用人員。
二、考核內容及標準
（一）考核內容
社區衛生服務站聘用人員考核內容主要包括公共衛生服務、基本醫療服務、一體化管理、崗位職責、出勤率、醫德醫風、群眾滿意度等。
（二）考核標準
基本公共衛生服務和基本醫療服務由駐鎮衛生所依據《縣基本公共衛生服務項目績效考核辦法》和《縣基層醫療衛生機構基本藥物制度績效考核辦法》制定相應的考核細則，綜合管理考核細則由駐鎮衛生所依據各鎮實際制定。
三、分配原則：遵循“績效考核、優績優酬、兼顧公平”的考核分配原則，在保障基本的基礎上，合理拉開分配檔次，提高各站聘用人員工作積極性。
四、分配方案
（一）人員管理
以鎮為單位原則上按服務人口1‰的標準核定鄉村醫生崗位數，轄區內統籌安排，年齡老中輕結合，原則上每站配備1名女鄉村醫生，實行動態管理。全面建立人員競聘上崗和到齡退崗制度，實行考核競聘上崗、合同制管理。競聘上崗人員均需取得鄉村醫生執業證書或執業（助理）醫師執業證書和全科醫學知識培訓合格證書，考核競聘情況報縣衛生局備案。截止2010年12月31日，男年滿60周歲和女年滿55周歲原則上退離鄉村醫生崗位。如確因工作需要返聘的，由本人提出書面申請，經駐鎮衛生所統一組織考核并報衛生局審核后由駐鎮衛生所統一返聘。經縣統一考錄的訂單式培養的社區衛生專業畢業生納入轄區內核定總數管理，在未取得國家法定的執業資質前作為見習（試用）人員。
（二）收入分配
實施國家基本藥物制度后，社區衛生服務站收入主要由以下幾方面構成：一般診療費（包括掛號費、診查費、注射費、藥事服務成本等，待市統一出臺調整文件后執行）、基本公共衛生服務項目補助、實施國家基本藥物制度財政補助及其他扶持和捐贈等。各社區衛生服務站財務由駐鎮衛生所統一管理。各鎮在總收入中去除建站償還資金、養老保險（集體繳納部分）、工傷保險、醫療責任保險、福利、運行成本等站務費用后，余額部分用作考核分配。
（1）社區衛生服務站聘用人員（除見習﹝試用﹞、返聘人員）：實行基礎性績效工資+獎勵性績效工資制?；A性績效工資含基礎津貼、執業資質津貼和工齡津貼。基礎津貼暫核定為1000元/月；執業資質津貼：鄉村醫生100元，執業助理醫師、執業醫師資質依次遞加100元；工齡津貼：自正式聘用起，按每滿1年2元的標準遞加。獎勵性績效工資按績效考核結果發放。
（2）見習（試用）人員：實行見習（試用）工資+獎勵性績效工資制，見習（試用）工資暫定800元/月，獎勵性績效工資按績效考核結果發放。
（3）退崗返聘人員：實行定額工資+獎勵性績效工資制。定額工資由各駐鎮衛生所根據實際情況制定。獎勵性績效工資按績效考核結果發放。為解決退崗返聘人員工作期間意外傷害賠償問題，各鎮可考慮為其辦理商業工傷保險。
（4）站長津貼：為提高社區衛生服務站內部管理水平，各鎮可考慮實施站長津貼，標準掌握在200元左右/月，具體數額由各鎮根據實際情況統籌確定。
（獎勵性績效工資為用于考核分配的資金總額去除基礎性績效工資、見習〔試用〕工資、定額工資、站長津貼部分。）
績效考核辦法和細則范文2
首先要提高認識、堅定信心。事業單位績效考核是一項創新性工作，絕大多數部門、單位甚至領導干部對黨政機關目標管理績效考核工作比較熟悉，也比較重視，獎懲的力度也比較大，而對于事業單位績效考核相對比較陌生，重視程度還不夠，普遍認為黨政機關目標管理績效考核基本覆蓋了縣屬部門、單位，沒有必要再拿出人力物力財力開展這項工作，對于編辦作為事業單位績效考核工作的牽頭部門也不是特別理解。針對上述認識問題，我們沒有等待觀望，而是從學習中找到解決問題的辦法。先后組織學習了中央省市有關事業單位監督管理的政策規定和全省事業單位績效考核工作會議及培訓班講話精神，牽頭組織相關部門赴東營、濰坊等地考察。通過學習和考察，我們充分認識到了開展事業單位績效考核是加強事業單位監管的重要抓手，是健全綜合考核體系的重要補充，是新形勢下建設服務型政府的重要舉措。我們將有關文件規定、領導講話、外地經驗等匯編成冊報送給縣委、縣政府有關領導和相關部門負責人，對開展事業單位績效考核逐步形成了共識，縣編辦也增強了履行職責的信心。
其次要精心謀劃、爭取支持。事業單位績效考核涉及考核哪些事業單位，考核指標怎樣科學設計，考核工作如何順利推開，考核結果如何合理使用等一系列問題，這些問題直接關系到事業單位績效考核工作能否扎實有效地開展，如果不提前謀劃這些問題，或者哪一個環節考慮不周全、哪一個部門的積極性調動不起來，就會使績效考核工作出現梗阻。對此，我們將全縣510家事業單位進行了梳理分析，提出了“分類實施，宜合則合，逐步覆蓋”的工作思路，即對公益性強、服務范圍廣、獨立運行較好的教育衛生系統事業單位率先全面啟動，對規模較小、業務較單純的事業單位整合納入部門考核體系，對城建、農業、文化等領域相對集中的事業單位逐步覆蓋。在此基礎上，我們將調研情況、工作思路、成效分析等積極向黨委政府的主要領導、分管領導匯報，引起了領導的高度重視，作出了“機構編制部門牽頭抓總，積極做好事業單位績效考核工作”的指示要求，并列支80萬元作為考核獎勵基金。正是由于領導的高度重視與相關部門的大力支持，才推動了我縣事業單位績效考核工作的順利實施。
第三要用好結果、注重實效。結果使用如何決定著事業單位績效考核工作能否具有持久生命力，只有落實好考核結果，嚴格兌現獎懲政策，確保事業單位考核實效，才能充分調動事業單位參與績效考核工作的積極性，激發事業單位干事創業的激情，才能不斷規范行業運行，提高公益服務水平和群眾滿意度，否則，事業單位績效考核工作就會陷入被動。省政府《關于加強事業單位監督管理的意見》對提高考核結果的使用效力作出了明確規定，要求把考核結果作為事業單位法人履職評價、機構編制調整、財政經費預算、單位領導班子成員和相關人員聘用、獎懲及績效工資總量核定等的重要依據。我們嚴格按照規定，結合工作實際，以縣委、縣政府名義出臺了《事業單位績效考核辦法》，在考核結果的使用上，提出了“五個掛鉤”，既體現了精神獎勵，又體現了物質獎勵。 一是與考核獎金掛鉤。設立績效考核獎勵資金，對考核等次為A級的單位，按照年末在職在編人數給予一次性獎勵；二是與干部使用掛鉤。連續兩年考核等次為A級的，按照干部管理權限，同等條件下，單位主要負責人或法定代表人可優先提拔重用。當年被定為C級的單位，由主管部門對事業單位主要負責人進行約談。連續兩年考核等次為C級的，給予單位通報批評，對事業單位主要負責人或法定代表人及有關責任人員，按照干部管理權限，給予降職、免職或解聘；三是與獎勵指標掛鉤。績效考核結果作為對各事業單位表彰獎勵及確定評先樹優指標的重要依據。定為A級的單位，主要負責人年度考核可確定為優秀等次，工作人員考核優秀指標定為16%；定為B級的單位，工作人員考核優秀指標確定為13%；定為C級的單位，主要負責人年度考核不得定為優秀等次，工作人員年度考核優秀指標確定為10%；四是與機構編制掛鉤。定為A級的單位，在政策允許范圍內優先給予機構編制方面的支持，當年度的事業單位法人信用等級評定直接確定為“五星”級，定為C級的單位，由縣事業單位監督管理局發出整改通知，限期進行整改，并取消其當年度事業單位法人信用等級評定資格；五是與個人獎懲掛鉤。被考核單位要結合《考核細則》，制定本單位工作人員考核辦法，按月或季度考核，年終累計考核得分與個人獎金分配、績效工資、評先樹優掛鉤。我們提出的“五個掛鉤”，有力度，符合實際，易于操作，只要嚴格地兌現落實，必將形成推進這項工作的長效機制。
績效考核辦法和細則范文3
關鍵詞：企業 績效考核 特色做法
1. 績效考核管理特色做法
山西焦化集團有限公司是一家對煤進行深加工，集洗煤、煉焦、精細化工、化肥、甲醇、對外參股等為一體的煤炭綜合利用企業，為國務院確定的 520戶國家重點企業、全國82家循環經濟試點企業和山西省重點發展的優勢企業之一，是山西焦煤集團的子公司。甲醇廠作為股份有限公司下設的10個二級單位之一，現有員工449人，目前擁有一套年產20萬噸焦爐氣配水煤氣、弛放氣提氫生產甲醇裝置，主要生產裝置10余套，工藝路線屬國內首創，主要產品精甲醇質量符合GB338-2004和美國標準（O-M-232E）AA級品。
甲醇廠現有的生產裝置有幾項顯著特點：一是連續性強，一個局部處理問題可能導致全線停車；二是無備機設備多，要求有更高的管理水平；三是危險因素多，有兩個重大危險源；四是工藝復雜，反應有物理的，也有化學的，一個轉化氣體的換熱穿插轉化系統、凈化氣脫硫系統、精餾系統；五是新裝置要探討與研究的課題多。甲醇廠把全廠和公司的利益緊密聯系在一起，將績效考核管理與安全生產相結合，兩促進兩相宜，近幾年均在績效考核管理下勝利完成每年各項工作目標。
1.1 工作數量化、指標化。對生產、安全、設備及管理工作數量化、指標化，全部納入甲醇廠績效考核，各項工作均有工作要求、檢查標準、考核結果，廠級、車間級、班組級嚴格執行績效考核制度，通過客觀、公正的考核、評價，真正達到以績促效、績效結合的管理目標；健全目標責任體系，全面實施成本核算管理。以“實現經濟運行”為主線，依據公司考核的各項經濟指標，明確建立廠級、車間級、班組級“三級”目標責任體系，分解可控費用指標，實行嚴格細致的考核管理辦法，將目標管理、考核排名與績效問責有機結合，有效實現“三級”成本核算與控制。
1.2 管理制度全面化、過程化。制定《甲醇廠績效考核辦法》，完善基礎管理考核制度，橫向到邊，縱向到底。為了提高設備管理水平，強化車間的主體責任意識，改善設備的安全運行狀況，制定了《關鍵、主要傳動設備考核及現場備機、倒車檢修、設備漏點和缺陷處理情況的管理辦法》、《甲醇廠傳動設備運行周期考核辦法》，建立關鍵、主要傳動設備檢修周期臺賬，記錄運行時間和停機倒車原因，每月根據設備實際運轉周期嚴格考核，設備運轉周期明顯提高。
1.3 隱患排查全方位、日常化。認真貫徹“安全第一，生產第二”的指導思想，緊緊圍繞“安全生產零事故、生產時間零影響、停車檢修有計劃”的目標要求，開展多種形式的績效考核檢查，夯實安全生產管理基礎。第一，堅持執行“領導跟班制”，確?，F場時時有領導、事事有人管。第二，強化安全質量責任制考核，確保實施到位。修訂全廠安全生產責任制，細化崗位職責，實現“沒有一個沒有責任的人，沒有一件沒有責任者的事”；逐級簽訂《安全目標責任書》，明確責任與分工；強化各單位的安全質量考核，使各項工作指標化、數量化。第三，嚴格專項績效考核檢查，尤其對現場檢修、開停車作業的監管、監護，實現安全檢修、安全作業。第四，加強日常績考核檢查，由廠領導帶隊，每周組織現場績效檢查、組織節前安全綜合大檢查、開展防洪防汛專項檢查等，實行“整改通知單”制度，嚴格回執。
1.4 考核內容深層次、專業化。甲醇廠把績效考核管理建設與專業管理結合起來全面推進，積極提升專業管理水平。
強化指標的考核與管理。以廠控工藝指標為重點，密切關注工藝運行。對23項廠控指標（包括公司控指標10項），以指標值為對照標準，嚴格控制各項工藝指標，調整操作，指導生產，提升管理。
加強設備維護與保養。重點強化設備維護保養工作，提高主要生產裝置的安全連續運行能力，穩定生產，降低成本。強化五級巡檢，重點加強操作工和保全工的巡檢，所有巡檢查出的缺陷列入缺陷臺帳，并適時組織處理，保障了設備安全穩定運行；積極探索設備運行特點，針對不同的設備特點確定不同的包機維修模式，確保了全廠主要、關鍵設備的無故障運行。
2. 績效考核管理辦法新舉措
為實現“優化系統運行、提高產品質量、降低生產成本、確保安全穩定、創造經濟效益”的目的，進一步強化生產管理，加大內部挖潛，甲醇廠在原有的績效考核管理辦法與實施細則上，制定新辦法，實行新舉措：
增加了考核力度，強化了考核指標。最主要是突出關鍵業績指標考核，主要包括“內部利潤、產量、噸甲醇加工費”三項考核。
嚴格事故與違紀違法事件的處理。凡當月發生一般及一般以上安全、質量、環保事故以及違紀違法事件，否決該單位當月全部績效工資，并按公司、甲醇廠相關規定予以處理。
考核辦法。關鍵業績考核根據專業分工，分別由專業科室負責考核，其他科室配合，每月末報績效考核辦公室。
績效考核辦法和細則范文4
關鍵詞：企業 績效管理 實踐 思考
一、績效管理在生產企業的實踐
1.企業績效管理把握的基本原則。首先，應把組織的績效目標放在首位，圍繞整體目標設計績效管理體系，通過各單元、部門和個人的績效目標完成，來保證整體目標的實現，進而推進企業戰略目標的落地。其次，在制訂個人績效目標時，應充分體現“全員參與、價值貢獻”的原則。全員參與就是要做到橫向到邊、縱向到底，實現全員覆蓋。價值貢獻是指每個崗位的指標設置應體現對企業價值貢獻的理念，以價值貢獻為核心設置相應的指標體系。
2.根據不同群體分別實行不同的績效考核辦法，形成科學合理的全員績效考核體系。第一，對經營管理人員，實行以經營責任制為主要內容的績效考核辦法，側重考核年度經營指標的完成情況。第二，對專業技術人員和一般管理人員，實行以崗位責任制和工作計劃為主要內容的績效考核辦法，側重考核崗位責任制的履行情況和工作計劃的完成情況。第三，對技能操作人員，實行以勞動定額、崗位操作考核為主要內容的績效考核辦法，側重考核實際工作量的完成情況。
3.科學設置關鍵指標，建立和完善績效考核體系。第一，分解總體目標，層層傳遞壓力。一是堅持以效益為中心，降成本為手段，管理為支撐，品質是方向的生產經營原則。二是堅持收入的增長必須以經營績效為前提，實行全員分配與公司績效掛鉤，收入能升能降。三是堅持激勵機制與約束機制相結合，關鍵績效指標與輔助考核相結合。第二，建立以領導干部為重點的KPI績效考評體系。一是要緊密結合崗位實際，經過反復研究和溝通，設置關鍵績效指標。二是要堅持量化考評原則。三是設置拉開差距的指標，如工作開拓創新，每一個創新點由績效考評小組進行評定。四是應設置定性指標予以補充。如進行崗位勝任力評價，根據崗位勝任力模型，設置多維度的評價體系。第三，根據崗位說明書，按照價值貢獻原則，分別設置各崗位的共性指標和個性指標，建立考核指標體系。
4.在推進企業全員績效管理中存在的一些問題和困惑。一是部份干部職工的思想觀念中平均主義思想還不同程度的存在。二是推進績效管理與企業文化的契合度不高。三是績效考核在生產一線崗位落實還不夠。四是國企用工機制還不夠靈活，影響了績效管理綜合手段的作用發揮。五是企業管理者往往忽略了績效管理多方位的激勵效應。
二、幾點思考
1.要提高績效管理與企業文化建設契合度。績效管理應該充分體現企業文化的基本導向，如企業精神、價值觀念等基本要素。不斷推進績效管理創新，也能有力推動企業文化向更高水平發展。李嘉誠說過，對于企業來講，靠什么來凝聚員工的精神呢，最重要的一點就是員工對企業命運的共享程度，共享的程度就是員工與組織的新的契約。從這個意義上講，績效管理就是建立這個新的契約的最有效手段。
2.績效管理是全員參與的系統工程?？冃Ч芾黼m然人是力資源管理的重要內容，但是它絕不僅僅是人力系統的單項工作?？冃Ч芾響撌且粋€以總經理為主導，全員參與的系統工程。領導者首先要承擔起自己所轄范圍績效管理第一位責任，而且必須從企業總體戰略目標出發，細化分解每一項任務，培養員工的素質素養，提高員工單兵能力，進而提高組織的戰斗力。
3.做好基礎工作，更好促進績效管理向深入推進。績效的目的在于激勵，激勵的目的在于提高效率。要下功夫做好勞動定額管理和崗位分析、評價工作，根據崗位價值以及個人勞動貢獻確定分配方式，建立既符合市場化運作又結合企業特點的薪酬激勵機制。要細化、優化一線員工個人考核細則，增強考核的實效性。另外一點，要發揮好員工績效評價在勞動關系管理中的作用，疏通“出口”，完善用工機制，提高勞動效率。
4.績效管理不能只注重分配，更要注重人才培養和團隊建設。薪酬管理在整個企業管理中占有基礎性的作用，但從馬斯諾的需求層次論來分析，還應考慮員工多層次的需要，解決好員工事業上的追求、能力素質的提高和個人職業生涯的發展。張瑞敏說，我們現在不是缺少人才，而是缺少培養人才的體制和機制。因此，要發揮好績效管理在培養人才中的作用，不斷增強企業競爭力。
5.公平、公正、服眾，是做好績效管理的重要環節。績效考核是一把雙刃劍，失之公平，即會挫傷員工積極性，不利于鼓勵員工創造性地做好工作，嚴重時會產生負導向。一是“定性”與“定量”相結合，以提高其客觀、準確性。二是組建具有權威性的考核小組，并不斷提高考評者的業務能力和素質。三是與時俱進，根據企業發展不斷改進完善，充分發揮績效管理的正面功效。
參考文獻
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關鍵詞： 石油工程公司；績效考核；持續有效發展；績效考核模式；績效考核指標
1.石油工程公司績效考核的概念
績效考核是針對企業中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。石油工程公司的績效考核選擇采用特殊的標準及指標對負責生產或經營過程中職員完成預期任務的實際情況和產生的經濟價值做出客觀判斷的過程。石油工程公司的績效考核以效益為中心、以利潤定輸贏、以效益高低作為評判所有生產經營行為的基本準繩，以貢獻大小作為打造一流石油工程隊伍的主要標準。建立效益指標層層分解，經營壓力人人共擔的全員績效考核體系、考核橫向到邊、縱向到人。逐級檢查指導，確保利潤指標分解到位，考核到位、兌現到位。
2.石油工程公司績效考核的重要性
績效考核是企業經營管理工作中的一項重要任務，是保障并促進企業內部管理機制有序運轉、實現企業各項經營管理目標所必需的一種管理行為。石油工程公司績效考核是職工薪酬、干部薪酬與經濟效益緊密掛鉤，用效益的差異決定薪酬的差別、薪酬分配向創效單位、重點崗位、一線艱苦崗位、貢獻大的人員傾斜、促使人才、人員向重點崗位、一線流動。強化激勵約束機制，嚴考核硬兌現，調動全員增收創效的積極性，確保生產經營管理工作健康高效運行。其作用主要體現在以下幾個方面：
2.1 幫助企業達成目標?？冃Э己吮举|上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。
2.2挖掘企業管理中的問題?？冃Э己耸且粋€不斷制訂計劃、執行、改正的循環過程，體現在整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。
2.3 促進企業與員工的成長。績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏，績效考核的應用重點在薪酬和績效的結合上。
3.中原石油工程公司部門制的績效考核模式
績效考核實踐普遍存在的問題：一是績效考核與工作落實兩層皮，考核與實績脫節，為考核而考核；二是評估不準，效用不高，存在考核誤差大，憑印象打分，搞形式主義；三是重考核，輕管理，缺乏科學系統的指導；四是考核評估自說自話，缺乏企業群眾的評價，透明度低，缺乏完善的績效考核體系。
針對以上存在的問題，中原石油工程公司制定一系列的行之有效的考核辦法。首先成立績效考核委員會，其職責是制定和審定績效考核實施細則，審定績效考核指標和方案，研究部署績效考核重大工作事項，定期召開考核會議，提出考核兌現方案，及時考核兌現公報。定期對考核執行情況進行總結分析，不斷改進和完善考核辦法。在進行考核的時候堅持公平、公正、公開的客觀原則，以下闡述了部門制的考核模式和實施細則。
3.1中原石油工程公司工資分為兩部分固定工資（占80%）和績效工資（占20%），績效工資是通過績效予以體現，對員工進行績效考核。合理設置績效工資分配崗位系數，按照利潤完成情況拉開分配差距。依據公式，設置各崗位浮動系數，實現同區域同行業同效益同薪酬。浮動崗位系數=1+（崗位基準系數-0.97）*利潤完成率+崗位基準系數*3% 。
3.2一線基層部門的考核
3.2.1下達單井成本預算，實施單井考核，根據區域市場實際，相互借鑒，制定科學合理的單井目標成本消耗定額。
3.2.2 實行績效工資與單井成本節超掛鉤獎懲， 固定成本節超按20%-40%獎扣，變動成本節超按40%-60%獎扣，停、虧等井位期間發生的費用進下口井成本考核兌現；單井考核虧損的鉆井隊，從該隊下口井兌現獎中償還，最高償還額為兌現績效工資額的50%，直至還完。
3.2.3 質量、安全、環保等管理指標納入單井考核，月度進行量化檢查評比，量化檢查評比結果同績效工資掛鉤獎懲。
3.2.4 設立特別貢獻獎。從單井兌現的績效工資提2%，由鉆井隊領導集體研究決定，獎勵在生產、經營、安全、設備管理等工作中突出貢獻的人員，在單井兌現時發放。
3.3 科研部門的考核。 科研部門的考核要建立科學合理的科研和技術服務一體化考核體系，以效益和科研項目完成率為主要月度考核政策，對做出突出貢獻的科技人員實行重獎，鼓勵科技創新，促進科研成果轉化，增加高薪收入及回報率，實現科研成果和經濟效益雙提升，制定以業績貢獻為導向的計分辦法。
3.4 項目部的考核。對項目部要以利潤指標考核為主線，結合產值安全環保、應收賬款、基層管理等指標進行量化考核獎懲。各項指標實行月度預考核預兌現，累計預兌現不得超過全年兌現的50%，年終總考核硬兌現。單井事故經濟損失除處罰直接責任人外，按事故損失額1%-2%扣罰項目負責人績效工資。
3.5 機關部門的考核。對機關實行月度預考核預兌現，累計預兌現不得超過全年兌現的50%，年終總考核硬兌現。
月度人均績效工資=（當月一線隊伍績效工資總額/一線隊伍人數總和）*60%*單位指標累計綜合完成率。
科室月度人均績效工資=月度人均績效工資*科室系數
科室人員月度績效工資=科室月度人均績效工資*崗位系數
3.6 后勤服務部門的考核。下達成本控制指標，成本消耗持平或節余時執行績效工資最低檔。
后勤服務單位月度績效工資=（當月一線隊伍績效工資總額/一線隊伍人數總和）*40%*后勤單位指標累計綜合完成率。
4.中原石油工程公司的績效考核指標及量化評分項目
要提升績效評估的客觀性，就需要“一切用數據說話”，這需要許多基礎數據，如果不重視管理信息數據的收集，數據缺乏，管理就無法進行，就會形成一個惡性循環。指標設計是否合理，決定了企業上下是否能夠縱向一致的達成戰略目標，通過對中原石油工程公司的逐層分解，需要幾項關鍵績效指標和對基層單位主要項目的量化評分，可以加強組織內部的基礎管理。
4.1 財務考核指標。 指標包括：利潤、收入、管理費用、差旅費、業務招待費、辦公費、會議費、收入完成率、利潤完成率、人均利潤、資產回報率、應收賬款。定期考核公報這些指標的計劃、完成情況。尤其對收入完成率、利潤完成率這二個單項指標進行排名，排名第一的分別加10分，計入單位綜合得分。年度綜合得分由年度檢查得分（權重50%）與前三季度綜合得分平均數（權重50%）兩部分組成。
4.2非財務（生產）考核指標。 指標包括：萬元產值綜合能耗、主要設備利用率、人均利潤、鉆井生產時效、鉆井周期、QHSE及現場管理。 定期考核公報這些指標的完成、增長（或降低）情況，計算得分情況 。
4.3 基層管理量化評分的主要項目。
中原石油工程公司開展提升基層管理工作，這項工作是以強基固本保安全為主要內容，以提升基層管理工作水平為目標，強化過程管控，完善基層管理體系，配套出臺基層管理考核細則和量化評分標準，以下列出基層管理量化評分的主要項目，這些項目都按照量化評分標準計分，納入績效考核范圍之內。
4.3.1 QHSE管理項目：包括機構與制度、檢查落實、安全管理、特質設備管理、消防管理、交通管理、職業健康、環境保護、技術監督、標準化管理。
4.3.2施工現場項目：包括作業管理、制度管理、標準化管理；危害識別管理、現場培訓。
4.3.3 經營管理項目：包括制度建設、績效考核、經濟運行、市場評價、招投標管理、合同管理、全面風險管理。
4.3.4 財務管理項目：包括成本管理、預算管理、資金管理、成本（費用）控制、應收賬款、存貨。
4.3.5 生產管理項目：包括生產時效、平均鉆井周期、主要設備利用率、運行計劃、生產報表、設備管理、技術創新管理。
5. 結果應用
績效考核委員會對各單位主要經濟技術指標、基層管理年度綜合得分進行分組排序，編制年度績效考核公報， 主要生產單位的前三名分別增加經營者和員工績效工資基數30%、20%、10%， 各組最后一名的扣減經營者和員工績效工資基數的10%。
對收入完成率、利潤完成率、QHSE管理這三項專項指標， 前三名分別給予一定的獎勵，對完不成任務指標的，一票否決。
6.結束語
績效考核在中原石油工程公司日常生產經營管理中占據著非常重要的作用，對推動石油工程公司的快速發展具有很大的促進作用。在以上的考核模式、績效指標及對基層管理量化計分的引導下，把中原石油工程公司從規模利潤最大化轉換為價值最大化的模式，讓中原石油工程公司走上可持續發展的道路。
參考文獻：
（1）熊蘋.中小企業績效管理現狀對策 [J]，商業代，2006（7）
（2）齊書民.集團公司績效考核及業績評價.商財會2011（11）
績效考核辦法和細則范文6
烯烴部成立之初，事業部領導班子通過工作調研和專題討論，充分認識到，要解決制約管理中的瓶頸、提高裝置運行效率必須提高精細化管理水平。在烯烴部成立后的第一個年度工作研討會上，議題只有一個，就是如何推進管理工作精細化、專業化。通過深入的討論，會議形成了一個共識，即“將復雜的事情簡單化，簡單的事情流程化，流程化事情制度化，制度化事情考核化”。圍繞如何使內部管理更精細、更規范，烯烴部領導班子的意見十分統一，就是打好基礎，抓制度建設。2009年4月底，烯烴部成立了《管理制度》制定領導小組和編寫工作小組，并落實具體工作。在制度的制定過程中，事業部以公司2008版《管理制度匯編》《公司內部控制手冊》為依據，從實際出發，結合事業部HSE體系標準和ISO貫標工作，在力求《管理制度》體現其剛性特點的基礎上，更注重科學性、先進性和可操作性。為此，人力資源處牽頭對現行制度中的一些重要制度和環節開展了深入的調研，認真分析職能部門之間實際工作中存在的工作界面劃分問題，逐一討論如何明確裁定解決此類問題，明確各部門的職責、權限，理順和規范了專業管理工作程序，使《管理制度》做到責、權清晰。經過三上三下的工作，形成了烯烴部《管理制度》初稿。工作小組廣泛聽取了聯合裝置、相關專業部門的意見，先后組織了4次討論并進行修訂統稿，事業部各分管領導組織專業部門進行了8次專題討論并進行修改完稿，最后，領導小組召集裝置及各專業條線先后組織10次討論，對各管理制度逐篇逐條進行終審，最終形成了烯烴部行政、黨群、安保、生產技術、設備五大篇計93項《管理制度》，包括制度、規定、辦法、實施細則，并于今年正式實施。
二、加強績效管理，提高考核科學性
烯烴部始終將組織績效管理作為一項重點工作來抓，要求各級管理者充分認識績效考核對推進精細化管理的重要性。人力資源處廣泛聽取了各部門意見，在充分調研的基礎上，以加強目標管理和考核為重點，對原有考核模式作了較大調整，取消了原來以技經指標為主要內容的經濟責任制考核辦法，建立了以績效目標為核心的部門績效考核辦法，制定了一套比較規范的部門績效考核細則。同時考核方式也進行了調整，由原來單一考核分值為結果，調整為考核分值與具體考核金額并行，特別對一些制度執行方面的條款，采用直接考核獎金額度方式加以體現，重點突出“誰主管誰負責、誰的崗位誰負責”，做到獎懲分明，責任到人，使績效考核制度更適應烯烴部的實際，更具可操作性、可考核性，制度的執行過程也更加透明和令人信服。事業部績效考核辦法還強化了“雙向考核”，細分專業處室與聯合裝置之間的考核關系，聯合裝置每月對管理部門提出具體考核意見，經理辦督察督辦。這一措施的出臺，改變了以往存有的“情面觀念”，起到了互相促進的作用。有了較完善的管理制度和考核細則，就要抓好制度的執行。烯烴部加大對各級管理部門執行力的考評，根據各部門年度、月度工作計劃和績效目標完成情況，每月召開部門績效考評會，根據考核細則考評各部門工作完成情況，并嚴格按照考核辦法兌現，體現考核的嚴肅性和完備性。對日常裝置、專業條線工作及各工作會議上所反映問題和確定的工作都實施督查督辦，保證每項工作（事件）都有具體落實部門、具體責任人、完成時間等要求，責任部門每周四將落實實施情況報經理辦，經理辦和人力資源處定期跟蹤考核，做到事事有跟蹤、件件有落實，抓住一件解決一件。
三、加強現場管理，確保安穩長滿優生產
精細就是要具體。管理的精準細致需要工作的具體化，要落在實處。烯烴部從強化現場管理入手，推進精細化管理。針對現場管理中“跑、冒、滴、漏”、“臟、亂、差”等問題，事業部在2009年年中工作會議上，以此為專項議題進行了討論，并提出樹立全員設備管理理念，開展全員設備管理活動。首先從巡檢抓起，每名現場設備管理人員和操作人員統一配置巡檢包，按照既定巡檢流程、巡檢路線進行巡檢，做好巡檢過程中的記錄及巡檢后的工作日志的登錄等，每一項工作都做到實實在在，發現問題及時整改。在抓巡檢頻次的基礎上，重點抓好巡檢質量，提高發現問題的能力。人力資源處牽頭成立了推進工作小組，對工作實施推進中碰到的難點問題定期進行分析探討，樹立樣板區域，組織裝置之間相互交流學習。2010年，在推進活動的基礎上重點開展“一月一區”專項整治工作，抓好基礎管理、運行管理、專業精細管理和檢修管理，不斷提升精細管理的水平和績效。在“一月一區”集中整治活動取得良好成效的基礎上，今年，事業部又邁進一步，繼續精益求精，推出了操作人員一時一檢、專業人員一天一檢、裝置一周一檢、事業部一月一檢的檢查制度。人力資源處制定了現場檢查管理辦法，規范操作人員和專業人員各項巡檢要求，確定了現場管理中對15條問題的整治項目。人力資源處牽頭組織，事業部領導班子成員每月輪流帶隊下現場，對檢查情況在行政例會上進行講評并納入部門績效考核中，對現場管理好的經驗予以推廣并獎勵。今年2月份，根據現場檢查中存在的“時間盲點”問題，人力資源處又制定了錯時巡檢試行方案，推出了操作崗位錯時巡檢制，保證生產裝置現場處于最大限度“受檢”狀態，也為及時發現和處理裝置運行隱患帶來很大幫助。
