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企業戰略管理的認識范文1
關鍵詞：企業戰略 人力資源管理核心 三大效率
現在很多企業在經營管理中發現，從戰略視角來看待人力資源管理，會使企業不僅僅對于人力資源管理本身會起到事半功倍的效果，更能夠將企業戰略通過人力資源貫徹到整個企業的管理當中。
從戰略視角來談人力資源管理，更能揭示公司的運行本質，更能把握體系建設的關鍵命脈、解決組織發展過程中困擾企業家的核心問題，相對從技術層面和專業層面來說，更有深度、視野更寬?？铝炙购团乃拐J為，一個好的公司遠景應包括兩個部分:核心信仰(core ideology)與未來景象(envisioned future)。前者包括核心價值(core value)和核心使命(core purpose)，用以規定企業的基本價值觀念和存在的原因，是企業長久不變的東西；后者包括要10到30年努力來實現的宏大遠景目標(big，hairy audacious goals，記作bhag)和對它的鮮活描述(vivid descriptions)，它們是企業期望去變成、創造、并需要重大改變和進步才能獲取的東西，其作用是激發變革與進步，在戰略指導下的人力資源管理可以保證企業這一遠景的實現。在企業戰略視角下的人力資源管理主要是解決三大效率：結構效率、作業效率、創新效率。我們以h房地產公司的人力資源管理為例，來分析和探討這個問題。
一、人力資源管理結構效率
人力資源管理結構效率，就是從人與崗位的適配性出發，即如何找到合適的人并安排到合適的崗位。要根據企業發展戰略的要求分析崗位特點，再看準備任職者的素質和技能是否滿足崗位的要求。漢高祖劉邦在闡述白己的成功之道時說：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，給饋餉，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。三人皆人杰，吾皆用之，此吾所以取天下者也?！币簿褪钦f，無論是治理國家還是管理企業，我們要講究人與崗的匹配性。但我們在h公司調研過程中，發現該公司適崗率非常低，“以次充好”的現象嚴重，能力強的人很難找，即使招到了也因為公司的原因很快流失，一般外聘的高級管理人員沒有超過1年的。企業管理人員流失后，短期內找不到合適的人，就只能找一些在職位上匹配能力較低的人擔當?！皼]驢拉車，用狗拉”是導致人員適崗率低的主要原因。還有一些當初和老板一起創業過來的人員，曾為公司做出重大歷史貢獻，由于公司的高速發展，卻難以承擔企業現階段管理上的重任，成為公司經營管理的一大軟肋。該公司總經理班子成員和各項目部負責人中，長期保持著80%以上的這些人員。同時，公司也沒有一套完整的招聘體系，招聘隨意性很強，老板一直相信自己的親信和內部員工推薦的人員，認為這樣進來的人不會出什么大問題，不管能不能勝任工作，只要以前做過類似的工作，又是介紹的，都能錄用。最后，導致崗位的任職要求與個人能力基本脫節，崗位的匹配性更值得懷疑。所以，在人員招聘、選拔和培訓時需要對個體和崗位要求進行合理科學的分析，從企業戰略角度來考慮崗位結構的合理性，考慮崗位配置效率，尋找到合適人員，進行合理匹配，以提升組織的效能。
二、人力資源管理作業效率
是指如何讓任職者充分發揮價值。組織有效率一方面是表現在人力資源管理政策執行上的有效率，另一方面，表現為對于組織目標的實現和組織戰略成功完成等方面的有效率。也可以說，組織效率是一種在既定投人水平之下的最大化產出，代表了組織各方面的滿意水平。一個有效率的組織就是在企業戰略指導下的組織，人力資源管理作業效率就是組織實現這一目標的基本方法。要想使任職者充分發揮價值，完成組織效率，從具體的人力資源管理上看，就是要建立高效的作業管理機制，包括導向機制、動力機制、提升機制、管控機制，從而提高組織效率。
1、導向機制。主要是指要站在戰略管理的高度上確立組織對員工的期望，牽引員工的行為，包括企業的價值主張，工作、行為標準，經營目標等。在h房地產公司，每季度都召開經營分析會，每月底召開項目銷控會，分析每季度、每月目標的完成情況，讓每個員工都感知到公司項目開況、經營情況的變化，以及下一階段公司對每位員工的要求。這一點做得非常好。但公司就企業戰略發展方向、價值主張、工作行為標準等方面的問題，一直以來就沒有體系化，致使員工無法正確理解企業目標和管理要求，這些管理要求就很難有效地被執行，甚至執行走樣。
2、動力機制。通過考核和報酬策略激發任職者的工作熱情，使其發揮最大價值，同時識別出不符合職位要求的人，進行淘汰或調崗。報酬是員工為組織工作而獲得的各種他認為有價值的統稱，包括經濟報酬（薪酬）和非經濟報酬（組織中內部的地位和層次，甚至員工個人價值實現的程度）。對于h公司來說，薪酬與考核一直是困擾企業人力資源管理多年的問題，給薪要素的模糊以及薪酬調整的隨意性等，都給員工的價值發揮帶來重要的影響。公司成立10余年來，一直沿用當初的薪酬與考核體系。薪酬都是老板說了算，沒有一個固定的、公開的、公平的工資計算方法；考核也是只有形式，沒有內容，更沒有明確的考核指標，類似360度考核方法，中層以上由公司所有高層打分，一般員工由全體公司人員打分，最后取平均分。在我們的調查過程中，就有人明確地說，“有些員工都沒有見過面，讓我怎么打分？打與不打都是不負責的表現?！?人緣好但不做實事的人往往得高分，平時不說話但圓滿完成工作任務反而分數不高。這樣的績效考核結果在一定程度上嚴重傷害了員工的積極性。在考核和經濟報酬上做不到公正，就更不要說在非經濟報酬上的公正了。呼喚一種科學合理的報酬制度并與之進行的企業戰略相配套，建立人力資源管理的動力機制，對于h公司的人力資源發展來說，是取之不盡用之不竭的財富。
3、提升機制。企業戰略包括企業基本經營戰略和企業的發展戰略。企業在經營過程中，要根據企業和外部環境變化調整自己的企業戰略，同時也要有針對性、分階段地提升員工素質，使員工素質能夠滿足企業各階段持續發展的要求。但在h公司，往往根據實際要求情況來培養和提升員工，沒有將員工的職業規劃融入企業戰略發展當中。培訓和提升也是業績導向性的，對于一線工程管理人員、銷售人員，倒是非常重視，經常有可操作性的培訓等等來促進他們的提升，甚至形成一定的職業發展通道。但對后勤和各職能部門人員卻什么都不管，培訓也是一片空白，更別談職業發展通道了。長久以來，后勤和辦公室等職能部門人員怎么能勝任工作，跟上公司的發展呢？制定一個長遠的、有效結合企業戰略目標的人才培養規劃，是h公司迫在眉睫需要解決的問題。
4、管控機制。在企業戰略目標的指導下它解決兩個方面的問題：一是在人力資源體系中根據不同管理層級設置內部管控要點，二是人力資源管控與業務管控的協調，它隨著組織規模的成長而日益凸顯其重要性。但在h公司，老板的集權是管理層永遠埋怨的話題，大事、小事老板一人負責，誰也不信任，誰也不授權。該公司在進行的人力資源管理咨詢的過程中，每次要開高層交流會總要約三、四次，不是臨時來了客戶，就是在外面還沒有回來等等原因，讓我們感覺到h公司老板總是疲于奔命。其實，集權的管理不好說是否有利弊之分，但基于該公司目前的情況，最大的問題就是沒有根據其企業戰略和企業狀況，在人力資源體系中設置不同的管理層級有效地內部管控要點，導致管理效率低下，同時管理層自身能力也得不到提高，永遠是處在被服從層面，說什么你去做就行了，根本沒有獨立決策和思考的機會。對各級管理層來說，造成自主決策意識的弱化，也增加對老板的過分依賴，最后形成敢于主動決策和承擔責任者越來越少，管理效率也就更加低下了。該公司目前已經是一個有著幾個在開發項目、年銷售額幾個億的地方性大型房地產公司，下面也成立了許多事業部，但總部、事業部在項目開發、項目工程管理、成本控制、人力資源管理、企業異動等方面的管理界面一直處于模糊地帶，沒有明確的分工，大家互相推諉，最后導致有些項目由于手續不齊被政府罰款，甚至于部分項目上新來的一線員工半年也沒有辦理勞動合同事宜，被相關部門查處。
三、人力資源管理創新效率
人力資源管理創新效率就是解決人力資源體系與企業戰略調整、行業競爭、組織發展階段等相適應的問題。
人力資源管理的創新是一個動態過程，體現了人力資源體系本身對環境變化的響應能力。但在h公司看來，公司的戰略調整、事業部的成立和新項目開發導致組織結構越來越復雜，對相關崗位人員素質技能的要求也發生了改變，人力資源與相關部門協調事務增多，但是如何通過人力資源管理體系和管理職能的創新來培育公司的核心競爭力，如何通過更新調整組織架構使之更加適應企業發展需求等，卻沒有同步思考，這些都形成了現階段影響該公司快速發展的瓶頸?，F在，隨著我國房地產行業成為關系國計民生的重要問題，國家對房地產行業調控越來越頻繁，各級政府出臺的政策對企業的影響也更加突出，分析把握好房地產行業組織演化的規律，把握好每個演化階段的特點，從而進行相關的人力資源策略的選擇等等，都是人力資源管理創新的重要課題。
總體上來說，人力資源結構效率是優于作業效率的，因為與企業同行的人比你更知道哪里更重要，而創新效率則是貫穿于人力資源管理的整個過程。只有在企業戰略視角下分析人力資源管理，把握好、解決好人力資源管理的這三大效率問題，這樣的人力資源管理體系對于完善企業戰略發展目標，建立企業核心競爭力會起到決定性的作用。
參考文獻：
[1]collins jc，porras j i. building your company’s vision. harvard business review，1996(5):p65-77
[2]趙曙明.《人力資源戰略與規劃》，中國人民大學出版社，2002年版
企業戰略管理的認識范文2
[關鍵詞]：企業發展；戰略；人力資源管理
現代社會日益步入知識經濟時代，在知識經濟時代，人才對于經濟增長、社會發展與科技進步發揮著越來越重要的作用。在市場經濟激烈競爭中，人力資源已經成為企業重要的核心競爭力之一。相對于物質資源來說，人力資源能夠創造更多的價值，能夠獲得更明顯的投資收益率。在當代社會，眾多有效企業已經越發重視企業人力資源問題，并且取得了明顯的效果。人力資源是企業競爭力的根本和關鍵，它影響著企業生產經營活動的各個層面，成為決定企業市場競爭成敗的戰略性要素。企業人力資源可以為企業發展帶來巨大效益，同時對于整個國家的發展也具有巨大的作用。因此，站在企業發展戰略視角下分析企業人力資源管理問題具有著重要的現實意義。
一、當前企業人力資源管理存在的主要問題
受計劃經濟的影響，目前，許多企業的人力資源管理上還存在著諸多問題，從而致使企業員工對工作滿意度不高，人才流失現象嚴重等問題。綜合企業人力資源管理存在的問題而言，主要有以下幾個方面：
（一）缺乏戰略人力資源管理理念
企業管理理念是企業文化的重要組成部分，是引領企業發展的思想動力和智力源泉。企業只有樹立戰略人力資源管理理念，才能夠切實有效地開展人力資源管理工作。就目前的企業人力資源管理現狀來看，其現實表現就是缺乏戰略人力資源管理理念。首先，不重視人力資源開發。目前許多企業對于企業人力資源開發重視程度不夠，沒有具體的人力資源的開發具體考量標準，同時也沒有后續持續的配套措施跟進。其次，缺乏人力資源投資戰略規劃。許多企業在人力資源維持方面，沒有幫助員工建立職業生涯發展規劃，從而致使員工對企業的認同感和歸屬感不強。再次，缺乏人力資源儲備意識。許多企業對人才的要求停留在“招之即來、來之能戰”的基本需求上，基本上是缺少哪方面人才，便通過各種途徑獲取該類人才，而沒有樹立起人才儲備意識。正是由于企業缺乏戰略人力資源管理理念的缺乏，從而導致了企業人力資源管理流于形式，從而難以真正地發揮作用，也難以使制度得以真正的貫徹落實，也就難以為員工提供一個充分展示自己能力了的平臺。
（二）企業員工培訓流于形式
目前，許多企業的培訓往往是根據業務需要進行的應急式業務培訓，而很少進行專業性較強的技能培訓，因而員工對企業提供的培訓滿意度不高。企業的員工培訓往往是流于形式，其突出問題體現在：一方面，缺乏與企業培訓的配套制度，從而使培訓沒有起到應有的作用，也就是說，企業員工培訓沒有與企業的考核、待遇相結合，從而沒有使培訓發揮對員工的激勵作用。另一方面，對于員工培訓缺少科學有效的評價機制，許多員工往往不重視企業培訓，培訓后的知識和技能也沒有顯著提供，而且還浪費了企業的成本，同時企業培訓后缺乏有效的反饋和評價體系，培訓的效果難以量化和顯現，即使有些評價指標，但往往以定性評價為主而缺乏操作性和客觀性。由此，正是由于企業員工培訓流于形式，而致使企業人力資源管理難以達到預期的效果和目的。
（三）企業缺乏有效的績效考核體系
績效考核是一項極為復雜的工作。企業的績效考核是企業人力資源管理的重要依據，其對于企業加強管理、提高效益、增強企業競爭力具有重要作用。目前，許多企業的績效考核體系仍是沿用計劃經濟時代的績效考核機制。從嚴格意義上來說，這種考核體系并非現代意義上的績效考核體系。這種計劃經濟時代的考核機制早已不適應于市場經濟的發展，從而也缺乏實用性。由于許多企業長期缺乏科學的績效考核體系，企業管理者對員工的考核往往是根據管理者對員工的印象來決定的，從而難以體現績效考核的公開、公正、公平與全面的原則，這挫傷了企業員工的積極性、主動性和創造性。同時，許多企業沒有將績效考核工作列入企業人力資源管理的規劃，更沒有制定有關企業人力資源績效考核體系的相關制度。由于企業缺乏有效的績效考核體系，從而致使企業難以進行有效的績效管理，進而也難以充分發揮企業員工的積極性、主動性和創造性。
（四）企業人力資源管理激勵機制不健全
二、企業發展戰略的人力資源管理模式構建
人力資源是經濟全球化競爭成敗的關鍵。隨著全球化的步伐加快，世界經濟在全球范圍內進一步融合，隨著網絡經濟和高新技術產業的迅猛發展，人力資源管理作為新的生產要素，成了世界關注的問題。從企業發展戰略來看，企業要建立面向未來發展的現代化人力資源管理模式。
（一）樹立戰略人力資源管理的理念
戰略人力資源管理，就是以企業戰略為導向的，通過人力資源管理與企業戰略的系統整合，構建企業戰略性人力資源，有效進行戰略實施行為的管理，使企業獲取競爭優勢，從而達成戰略目標的有計劃的人力資源管理活動。戰略人力資源管理可以幫助企業根據市場環境變化及其人力資源管理自身的變化與發展，建立和完善企業的管理方法，對于企業管理具有指導作用。戰略人力資源管理的理念堅持以人為本。這就要求把廣大員工的根本利益作為企業的出發點和落腳點，將滿足廣大員工的根本利益和促進人的全面發展作為企業發展的戰略核心。只有樹立了戰略人力資源管理的理念，才能真正地尊重廣大員工和愛護廣大員工，形成尊重人才愛護人才的良好企業氛圍，從而制定出有效的留住人才的措施。在經濟全球化的形勢下，企業之間的競爭實質上是人才的競爭，人才的主動性、積極性和創造性的調動和發揮，最終決定著企業的生存和發展，因此，從企業發展戰略的角度來看，企業必須樹立起戰略人力資源管理的理念。
（二）構建科學化的培訓教育體系
LWLM.cOm （三）構建系統化的績效考核體系 （四）健全人力資源的激勵與約束機制 （五）實施人力資源信息化管理
企業戰略管理的認識范文3
關鍵詞：國有企業 人事管理 現狀 戰略轉變
一、國有企業人事管理現狀
國有企業作為我國國民經濟的重要組成部分，在社會經濟的發展過程當中具有至關重要的作用?，F階段，雖然許多企業已經意識到了人事管理轉變的重要性，但是由于長期受到計劃經濟體制的影響和束縛，導致國有企業的人事管理模式沒有與社會人力資源管理理論的發展相適應。在這樣一個背景下，雖然很多國有企業的人事管理工作在一定程度上已經開始轉變成人力資源的管理，例如設立人力資源管理部門、引進人力資源培訓系統，但究其本質，國有企業的人事管理模式依然與計劃經濟體制下的管理模式沒有很大差別，人事部門基本職能一般就是制定工資分配方案以及管理人員調配和人員晉升等。面對當前多變的市場經濟體制，這種管理方式是存在缺陷的，它既沒有相關激勵措施也沒用有力的培訓機制，因此這大大降低了現代國有企業的競爭力。
二、當前國有企業人事管理中的問題
1.人力資源管理意識薄弱。許多國有企業的經營管理者雖然形式上建立了企業人力資源管理部門，但是卻沒有對其引起重視，沒有真正明白人力資源管理的內在含義。管理者單純地認為企業的發展就是依靠資金投入，認為資金才是企業的發展根本，沒有意識到高素質的人力資源才是企業最有利的競爭武器。
2.人事管理體制不健全。第一，選人機制不合理。許多國有企業在用人方面經常出現用人唯親的現象，也就是我們通常所說的關系戶。正規的企業招聘本應遵循知識支配和智力支配模式，選擇最符合企業發展要求的人才，但是在國有企業當中往往會受到不正常因素的干擾，導致選人出現不公正，或者是對員工評價不公平。此外，另一個體現不合理的就是國有企業過于強調人員學歷的重要性，即使原本只需要大專文憑就可以勝任的工作卻非要招聘研究生來擔任，導致社會人力資源浪費。第二，培訓體系不完善。隨著教育事業的不斷發展，人員的科學文化素養都得到了大幅度的提高，企業員工的自我提升意識也日漸強烈，人力資源培訓業逐漸成為當前企業工作當中的重點。假若一個企業具有較好的培訓機制，則會給企業員工造就更多的成長空間，這些都將提高員工的工作積極性。但是，值得注意的是，當前國有企業的人事管理當中是很難看到真正的培訓的，即使存在一些，也只流于形式，沒有達到質量要求。許多企業不對員工進行整體培訓，且不關心培訓的效果。另外，培訓的方式也非常簡單，不少企業對員工只簡單地進行崗前培訓，在進入工作崗位之后，員工就必須要自學或者自我實踐摸索，以達到提高自我水平的目的。
三、從人事管理到人力資源管理的戰略轉變
1.增強國有企業管理者的人力資源管理意識。現代企業的競爭，說到底就是人才的競爭，是企業人力資源的競爭。因此，企業管理者必須要正確人事管理，提高人事管理意識，貫徹實行企業人力資源管理，用系統的、全局的觀點來看待企業人力資源問題，并將其納入企業的發展戰略當中。在企業的經營戰略和核心價值觀的指導下，使人力資源與企業組織結構和企業文化相結合，最后達到提升企業業績和實現企業戰略的目標。
2.建立科學合理的人才競爭機制。國有企業必須擬定人才招聘計劃，制定以任職資格為基礎的、以崗位交流為形式的人才競爭成長機制，選擇符合企業需求，可以促進企業發展的人才。企業在制定人才競爭機制的時候要注意明確崗位職責、工作目標以及相應的懲罰和獎勵，做到權責統一、人盡其才。此外，通過競爭上崗可以有效提高員工的工作積極性和創造性，提高員工的競爭意識。
3.建立薪酬制度和激勵機制。國有企業必須要根據自身特點建立以績效工作為基礎的薪酬制度，才能有效發揮薪酬對企業員工的激勵作用。對員工的薪酬管理要將其對企業所做貢獻掛鉤，即貢獻和薪酬成正比，通過對員工進行績效考核，使員工在進行崗位晉升的時候有量化考核數據，以避免出現干好干壞一個樣的不公平現象。此外，國有企業需建立科學的績效考核體系，通過對員工工作能力、態度以及績效三個方面的考核，來對其進行績效考核。只有充分考慮企業個體和整體之間的關系，才能更好地促進企業的發展。
4.注重人力資源的開發和培養。企業提高人力資源競爭力的最有效途徑之一就是進行員工培訓，培訓包括崗前培訓和在崗培訓兩種。國有企業必須要注意對員工進行短期崗位技能培訓和長期素養培訓的有效結合，才能使員工在工作當中得到不斷的成長。合理開發企業人力資源，可以有效提高員工工作效率和職業技能，進而有力增強企業競爭力。
參考文獻
[1]劉海艷.人事管理如何從傳統轉向戰略[J].社科縱橫，2011（1）
企業戰略管理的認識范文4
摘要：企業人力資源管理面臨新的發展，本文從人力資管理的傳統觀念、社會經濟和企業管理等多方面探討了當代經濟條件下，企業人力資源管理所面臨的新要求新挑戰以及未來的發展趨勢，并全面的分析了新發展趨勢下企業人力資源管理應從改變傳統觀念及構建與新經濟時代相應的應對戰略。
關鍵詞：新經濟；企業；發展趨勢；應對戰略
一、新經濟時代人力資源發展趨勢
1.新經濟條件下的觀念正沖擊著人力資源管理的傳統觀念
近年，雖然我國人力資源管理已經取得了長足的進步，但畢竟正處于摸索和上升階段，所以同發達國家還是有很大的差距。從人力資源的開發利用方面來看，雖然我國有豐富的勞動力資源，但是從整體來看，勞動力素質是偏低的，人力資源的潛質還有很大的開發和提升空間。但是現實情況卻是當前的許多企業沒有認識到這一點，在企業的人力資源管理方面是盲目的，只顧追逐效益而忽視了一些培訓工作，雖然有短期收益但是長遠來說卻使得效益變低；從人力資源的績效管理方面來看，沒有一套完善的、科學的、有效的評價標注來對員工工作進行評估；從人力資源的薪酬管理角度來看，建立一套科學合理有效的薪酬體系能夠有效提高員工的主觀能動性和工作熱情，同時也能起到協調企業內部各層級員工之間的矛盾沖突的作用，由此可見薪酬體系的重要性。
2、知識型員工在企業中占主導地位日趨明顯。
知識型員工一直是企業人力資源管理的重心。新的經濟條件下，人才才是企業發展的核心，而在企業需求的人才里面，知識創新者和企業家又是其中的核心。這種情況下，知識型員工、知識工作設計、知識工作系統三者組成了新的人力資源三角。企業人力資源管理中需要把握住知識型員工的特點就，圍繞這一點開展工作，要關注知識型員工的特點，把對知識型員工的開發與管理當做工作的重點，同時也采取不同于普通員工的管理策略。
3、經濟全球化條件下，人才的流動和競爭也日漸國際化
我國加入WTO（世界貿易組織），好處自是不言而喻的，但是同樣也給我國各方面的發展帶來了不小的沖擊，而其中人才市場遭受了最大的沖擊，甚于產品市場。隨著競爭的日趨國際化，國際市場上對高級管理人才以及專業技術人才的需求日益加大，競爭也更加激烈，這極大地拓展了人才的流動范圍，也使得這些高級人才有了更多的職業選擇余地。人才時代的來臨，真正成為競爭贏家的是能夠吸納、留住、開發、激勵一流人才的企業。人才流動的國際化能夠使得人才資源在全球范圍內得到優化配置，推動企業經濟發展，但是這在短時間內也會帶來一些負面影響：一是出現人才泡沫。企業一味通過高薪留住、吸納人才，會造成高級人才的價值與價格背離；二是跳槽頻繁、人才流動風險增大。因為高級人才都試圖通過跳槽這一途徑來找到更好的工作，實現自身的增值和自我價值。
二、建立適應現代人力資源管理發展趨勢的應對戰略
1、重新定位企業的人力資源管理
新經濟時代條件下要求企業在進行人力資源管理時要像對待客戶一樣對待員工，這也就使得人力資源管理出現了一項新的職能，那就是持續為員工提供客戶化的人力資源產品與服務。從這種意義上來說，其實企業的人力資源管理工作也是一種營銷工作，這就要求企業要轉變思維方式，站在營銷的角度來開發組織中的人力資源。企業要從員工需求的著手開展工作，提供的人力資源產品和服務要令企業員工滿意，這樣才能更好的吸引或者留住人才。
2、牢固樹立人才資源是第一資源的觀念
企業人力資源管理，首要管理因素是管好人才，充分發揮人才資源開發在經濟社會發展中的基礎性、戰略性、決定性作用，這是科學的人才觀的最基本的觀點。確立人才資源為第一資源的觀念，人才在企業競爭中越來越具有決定性的意義，必須把人作為推進事業發展的關鍵因素。
3、建立以戰略為導向的人力資源開發與管理體系
重構公司戰略性人力資源管理的新體制，必須注重以能力為核心進行人才選拔評估、培訓開展；注重過程甚于結果的績效管理；注重崗位價值、市場水平和業績結合的薪酬激勵管理；注重帶動員工、直線經理、高管層共同參與的協同人力資源管理；注重通過專業化、精細化、前瞻性的人力資源管理，幫助企業提升組織能力，推動企業戰略的實施。建立以戰略為導向的人力資源開發與管理體系須從以下幾個方面進行。
（1）、以企業的戰略目標為基礎，做好企業人力資源規劃。企業人力資源的配置、儲備和開發是受企業戰略目標支配的。企業的人員發展目標以及實施規劃必須要建立在現有資源基礎之上，必須適應企業整體的戰略目標才能達到預期甚至更好的效果。
（2）.以企業組織要求為基礎，做好職位分析系統。在設置企業部門和職位時，首先需要明確企業的組織架構與部門職責，在此基礎上分解部門職責，這樣才能明確企業的職責分工，做到權責清晰。
（3）.以企業員工素質為基礎，建立起勝任能力評價體系。分析高績效員工的行為，再加以總結和提煉，在此基礎上建立企業內部員工各層次的勝任能力模型?？茖W合理的選拔標注與評價機制需要建立在分析高績效員工行為素質和潛在素質的基礎上。
（4）.以崗位價值和對業績能力要求為基礎，建立科學合理的薪酬體系。通過評估崗位價值，建立職級職位體系，固定工資與員工任職能力及崗位價值相結合，浮動工資與員工的業績貢獻大小相掛鉤。
（5）.做好對企業員工的培訓開發與職業生涯規劃。要依據企業當前的發展實際及現有人員能力現狀，為不同的員工制定符合實際情況的的職業生涯規劃，同時針對性的分析各類人員所需要知識、技能的要求，設計相應的培訓體系，提供員工綜合素質，為企業培養人才。
4、倡導“以人為本”價值觀，建立新型員工關系
“以人為本”就是一切從員工的最根本利益出發。“以人為本”要求公司和管理者做到關心員工生活、凝聚員工智慧、引導員工奮斗。員工是企業的寶貴財富，而使員工具有主動性和創造性是公司高速發展的首要因素，當然作為新經濟時代下更要關注知識型員工并進行知識管理。
5、提升企業人力資源管理部門的效率和人員的能力
企業的人力資源管理人員要想真的為企業的長遠性戰略發展助力，以下幾個方面是必須要做到甚至做好的：一是經營能力。要求對企業的經營管理能力和財務能力能夠清楚的了解，并且對企業的每一項人力資源決策所需要的成本、所帶來的收益以及可能產生的貨幣影響力能夠計算；二是具備專業素質和技術能力，如企業人員招聘、員工培訓開發、績效和薪酬體系管理等能力，能夠有效開展工作，幫助企業做好人力資源管理工作；三是具備診斷和發現企業人力資源存在的問題，能夠實施組織變革以及對結果作出評判等方面高超的“變革過程管理”能力。當然能夠綜合利用這三種能力，能夠更好的增加企業價值的人才才是企業更為需要的。
結語：在新經濟時代，企業人力資源管理面臨的變革是前所未有的，企業的人力資源必須以適應此發展趨勢，不斷創新人力管理模式，才能夠有效地提升企事業的競爭力，推進企業的發展。（作者單位：湖南長沙商貿旅游職業技術學院）
參考文獻：
[1]李秀平，耿曉東.新經濟條件下的人力資源管理[J].企業管理，2004，（2）.
企業戰略管理的認識范文5
[關鍵詞]人力資源戰略人力資源管理績效評估
一、現代西方戰略人力資源管理思想的發展內涵戰略人力資源管理產生于20世紀80年代中后期，近一二十年來這個領域的發展越來越受矚目，對這一思想的研究與討論也日趨深入，并被歐、美、日企業的管理實踐證明為是獲得長期可持續競爭優勢的戰略途徑。有關戰略人力資源管理（Strategic HumanResources Management，SHRM），學術理論界一般采用Wright&Mcmanhan(1992)的定義，即為企業能夠實現目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為，其發展內涵，可概括如下：
1.突出“以人為本”;的管理理念傳統人力資源管理系統是以“事”;為核心構建的，而戰略人力資源管理則視人為獲取競爭優勢資源的資本，追求人與事的系統優化。這對管理層來說意味著，管理好人才抓住了管理的精髓；而對于員工則意味著更好地領會企業戰略，根據部門目標結合自己的發展計劃，科學、合理地安排工作與學習。
2.強調人力資源管理在企業戰略制定與實施中的核心作用傳統人力資源管理往往定位在行政功能上，與企業戰略的聯系較少，而戰略人力資源管理則根據企業內外環境進行企業整體的人力資源規劃，與戰略之間實現一體化，構建起動態聯系。
3.重視人力資源管理的戰略性認為當代人力資源管理是組織的“戰略貢獻者”;(Strategycontribution)。馬托森（Mathis，1999）從三個方面論述這種“戰略貢獻者”;的作用：提高企業資本運營績效；擴展人力資本；保證有效的成本系統。斯托瑞（Storey，1992）認為戰略人力資源管理可保證組織在競爭力、利潤能力、生存能力等方面具有效率。舒勒（Schuler，1992）等人則從戰略目標方面論述戰略人力管理管理職能。上述學者均認為，戰略人力資源管理是統一性和適應性相結合的人力資源管理。
4.關注企業整體層次的績效戰略人力資源管理通過組織建構，將人力資源管理置于組織經營系統，促進組織績效最大化。勞倫斯·S·克雷曼(美)、喬森納·斯邁蘭斯基(英)等人認為，當代人力資源管理正日益突顯其在企業價值鏈中的重要作用，人力資源管理部門須積極加強與企業各部門的密切聯系，支持企業的長期發展戰略。
二、西方戰略人力資源管理思想與中國民營企業之間的沖突我國的民營企業大多是在計劃經濟與市場經濟的制度縫隙中發展起來的，受當時創業的環境和制度因素的影響，企業成功與企業主個人魅力、創業精神和特殊稟賦有關。但制度轉軌過程中市場給予的巨大機會，掩蓋了中小型民營企業在管理尤其是人力資源管理上的缺陷。西方戰略人力資源管理的提出賦予了人力資源明確的戰略導向，使各個模塊圍繞戰略統一規劃，然而，其更多地只是給人力資源各模塊灌輸功利性戰略指引，雖然績效至上的戰略人力資源管理能夠短時間內滿足企業的發展，但單純的績效導向無法支持企業持續經營，走向卓越，其在中國的發展應用，也存在諸多問題：
1.模塊化：人力資源工作范疇上的支離破碎主要表現在西方戰略人力資源管理觀念更新與中國人事管理實際之間矛盾的亟須磨合。在中國，人們已經習慣于將人力資源管理拆分成幾大部分進行專業化分工協作，“模塊化”;特征也有利于管理的整體把控以及細化分解。但目前，很多民營企業都無法將各個模塊整合起來發揮協同效應，“人”;的工作在實際操作中往往支離破碎，缺乏主線牽引，單純依靠企業家的掌控能力或者人力資源部經理的協調能力都是難以解決問題的。
企業戰略管理的認識范文6
關鍵詞：中小企業；戰略管理；創新
中圖分類號：F276.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2015）08-0023-02
我國尚未形成完全規范的市場化經濟，并且處于經濟體制改革的攻堅期和深水期，市場競爭日趨激烈，實行戰略管理是企業在復雜多變的環境下獲得競爭優勢的重要途徑。在中國，中小企業的經營思路經歷由“資源整合”至“能力培養”、由“機會導向”至“戰略導向”的發展過程。企業戰略管理已處于管理領域的主導地位，許多企業更加注重企業自身戰略發展，通過調研分析市場資源，結合企業競爭能力，運用周密的戰略部署，創造出本企業的競爭優勢。
1 中小企業實施戰略管理
中小企業管理者，特別是高層管理者在籌劃企業戰略過程中，都需著眼于長遠性發展，做出有利于企業謀求整體利益和長遠利益的戰略，只有做出正確的戰略選擇才能有效地指導企業發展。
1.1 戰略管理的必要性
①謀求生存的需要。市場環境更加多元化、復雜化，市場競爭日趨激烈，戰略管理必須提到中小企業的經營管理和發展規劃上來，正確分析內外部環境，進行準確的企業定位、市場細分，優化戰略管理，才能實現企業的生存與發展。
②謀求發展的需要。企業由小做到大，是通過明確的發展戰略、正確的產業定位和市場定位等，最終實現企業的長遠發展、做大做強。因此制定有效合理的企業戰略管理，充分發揮戰略管理的經濟調節作用，是企業走可持續發展路線的基本保障。
③提高核心競爭力的需要。核心競爭力是企業在競爭市場上制勝的關鍵，而戰略管理是通過整合企業內外部的人力、物理、財力資源，充分利用市場機遇和威脅，創造企業獨特核心競爭力的有效途徑。
④改革創新的需要。面對全新的產業融合發展、管理方式不斷革新、經營規模和行業及千變萬化的經濟形勢下，中小企業只有堅持創新意識，發揮自我優勢，以戰略管理的思想不斷創新理念、經營方式、技術、產品，才能解決企業所面臨的問題和困難。
1.2 戰略管理的重要性
①公司戰略涉及整個組織，包括業務的各個領域和各項功能，是根據整體發展需要制定的總體目標與行為。
②公司戰略立足長遠發展，確立遠景目標，并制定各階段目標及其經營策略，實現附加值的創造。
③公司戰略綜合內外部環境變化以應對企業潛在風險、機遇。
④公司戰略是提升、保持核心競爭力的關鍵。
⑤公司戰略追求企業長遠高效的發展，提升企業的經營效益與價值。
2 中小企業戰略管理問題分析
對戰略管理重要性的分析讓我們更加認識到戰略管理對于中小企業制勝來說必不可少，然而戰略管理在中小企業的實施狀況卻不容樂觀。袁界平對中國企業實施戰略管理的比例調查的結果卻令人堪憂：我國大陸制定戰略的企業所占比例僅為27.5%，宣傳企業戰略的比例還不到10%。由于社會環境的復雜變化，中小企業若想在瞬息萬變的環境和日益激烈的市場競爭中健康發展、制勝，必須重視戰略管理。
2.1 企業戰略管理者素質不高
不同于大型企業的董事會或者咨詢機構，中小企業管理者在整個企業戰略管理過程中占據著重要地位，集戰略制定者、實施領導者以及戰略評價和調整者的四位于一體，發揮著主導作用。因此中小企業管理者管理素質的高低決定了戰略管理的實際高度。
一方面，部分管理者缺乏戰略管理意識，認為實施戰略管理毫無必要，其自身缺乏系統化、專業化管理培訓，脫離實際分析判斷現狀，只是憑借感性思維做決策且缺乏理性管理思維等；由于市場環境的復雜性、動態性，戰略管理則會阻礙他們根據環境不斷改變公司決策的障礙。
另一方面，即使一些中小企業管理者有戰略管理意識，由于其管理素質不高，忽視了戰略管理的重要性，形式化現象嚴重，戰略管理缺乏科學依據，偏離市場趨勢，嚴重影響著企業戰略管理的完善和企業的提升發展。
2.2 注重短期經營，缺乏長遠戰略意識
中小企業的發展具有偶然性，往往是管理者對市場缺口、商機的自身把握，依據市場發展趨勢，集合資金與技術快速成長、生存與發展。正因如此，導致了中小企業只注重短期經營，忽視了企業長遠戰略發展。中小企業由于規模較小、缺乏核心競爭力、抗風險能力弱、融資難、資金鏈脆弱，導致其在生存發展上投入大量的精力和注意力，更多集中專注于短期經營，缺乏長遠性發展眼光，只是忙于管理事務的繁瑣性工作，缺乏考慮企業的發展方向、目標及市場定位等方針政策。正因如此，使企業戰略管理滯后，導致企業的人、財、物、信息等資源無法充分發揮作用，以提高工作效率，優化管理，提高經濟效益，實現企業的可持續的發展。中小企業主群體缺乏管理理念、技能，缺乏依據市場發展和消費者需求制定戰略部署，從而不利于企業的整體布局、可持續發展和全局利益。
2.3 戰略管理體系不健全、不完善
戰略管理是一個系統管理活動和系統管理過程，要善始善終，循序漸進。完善企業的戰略管理體系，企業才能對自身發展有合理、系統、全面的認識，認清發展優勢、準確的市場定位，制定積極有效的發展規劃，提升其核心競爭力。戰略制定階段、戰略實施階段、戰略評估和調整階段是企業戰略管理體系的三個階段。然而在戰略管理操作中，往往會忽略戰略后期的戰略評價和調整階段，即戰略制定后缺乏有效的戰略實施、明確戰略制定的缺陷和改善方案，導致戰略管理體系的不完善、不健全。企業戰略制定后，實施、控制、監督和修正是實現企業戰略的重要保證。戰略管理要求企業建立完善的機制，即形成戰略的實施機制、評價糾正機制，提供有效的組織保障和管理保障。企業即時制定了正確的發展戰略、計劃等，若缺乏系統實施戰略的保障機制和有效的評價糾正機制，也無法導致戰略運行中存在的問題暴露及合理解決及實現全面完善企業戰略體系，致使企業戰略體系形式化，進而無法實現企業戰略的價值和企業效益的提高。
2.4 戰略管理缺乏創新與特色
隨著企業股份制改革，經營機制向現代企業制度轉變，企業成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的商品生產者和經營者。面對國內外激烈競爭的市場環境，為尋求生存與發展，戰略管理必須擺上中小企業管理日程上。雖然部分中小企業意識到戰略管理的重要性，但在戰略管理實施過程中比較機械化、呆板，難以隨機應變，戰略手段缺乏多樣化，難以形成獨特的、差異化的、全方位的競爭優勢。企業戰略是在對企業內外部的機遇、威脅、優勢、劣勢正確分析的基礎上，根據企業經營目的、市場規律、競爭目的，對企業的發展目標、達成目標的途徑和手段進行的總體規劃。戰略管理是一種管理創新的思想理念，要求企業管理者必須具備創新的理念和能力。各行各業的企業都面對著不同的內外部環境、競爭對手，即使是同一企業的不同發展階段，也會面對著不同的市場環境、競爭對手。因此，企業要結合自身實際情況，求真務實，正確分析內外部環境，制定具有本企業特色的發展戰略，提高自身核心競爭力，使企業取得長遠性繁榮發展。
3 中小企業戰略管理的改進與對策
中小企業是創新的主要力量，也是促進就業的重要力量，國家應該加大相關政策支持，如對職業技校和專業碩士研究生的擴招和政策性的鼓勵支持。另外，國家可以借鑒日本的相關經驗，如日本三大政策性銀行，即國民金融公庫，中小企業金融公庫，商工組合中央金庫，主要是解決中小企業融資困難，以低貸款利率為中小企業提供資金款利率等措施支持中小企業發展，使其減少因資金問題而無法支持。在中小企業戰略管理的過程中，除外部環境外，企業自身問題才是中小企業戰略管理問題的根本原因所在。
3.1 強化戰略管理意識，提高戰略管理者素質
中小企業家群體社會實踐能力強，立足本土，踏實創業；但是比較缺少現代企業管理理念、技能。因此，正視企業戰略管理，強化戰略管理理念，提升戰略管理者的素質，使他們正確認識戰略管理在促進企業格局朝良性方向發展、自身能力提升、市場競爭力提升的優勢和積極作用。在現代激烈的市場競爭環境下，要求企業家戰略管理理念與時俱進，從思想上、認識上和行動上重視起謀劃企業可持續發展工作的重要性，保持前瞻性、預見性，綜合分析企業內外部環境，在實踐中創造性地謀劃企業未來。企業戰略管理者要能夠充分考慮內外部環境，全面、系統的分析問題，協調各種戰略矛盾，把握機遇、規避危機，強化全局意識、發展意識。中小企業要樹立、強化戰略管理意識，確保戰略管理與企業各發展環節緊扣，實現企業戰略管理良性發展和企業的可持續發展、長遠利益。
3.2 完善企業戰略管理體系
完整的企業戰略管理體系有三個階段組成：
戰略制定階段、戰略實施階段、戰略評估和調整階段。
①制定正確的戰略管理。戰略方向的制定直接影響著戰略管理的正確性及企業的發展方向，因此在方向目標的制定中要充分考慮分析企業狀況與整個市場環境。
②企業戰略實施方面，要嚴格以企業戰略管理及企業實際的發展狀況為基礎，落實戰略管理的政策與目標，及時對相關工作與措施進行評價，取其精華去其糟粕，并不斷完善創新。
③要確保企業戰略評價和調整階段正確運行發展。對企業戰略評價要明確化、具體化，不斷完善企業戰略，不斷循環戰略管理過程，以實現企業的長遠利益和全局利益的發展。
3.3 發揮創新戰略管理思維
在全球經濟、科技日益更新的時代，企業的競爭實力取決于其創新發展的強弱。中小企業勢單力薄，應該樹立創新意識、戰略管理意識，認真審視自身優劣勢，運用敏銳眼光挖掘優勢資源，正確市場定位，專注于專業化、差異化發展，培育企業核心競爭優勢。雖然有一些中小企業具有核心優勢意識，但卻盲目的多元化發展，導致企業的人、財、物、技術等優勢資源和核心競爭力的分化、瓦解。因此，創新戰略是企業生存、持續發展的關鍵。中小企業管理者必須高度重視創新戰略，不僅僅是管理創新，也包括技術創新、績效創新等方面，敢于冒險，在優勢資源上大力投資。堅持全面持續的創新，依據市場環境的變化和客戶的需求，不斷的更新、改革，最終實現企業特色發展戰略的創新之路。
參考文獻：
[1] 關獻軍.論企業戰略管理的重要性[J].才智，2011，（14）.
