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人力資源管理實踐范文1
關鍵詞:JCI;醫院;人力資源;實踐
JCI是美國醫療評審機構評審委員會的簡稱，這個機構主要是對除了美國以外的其他國家的醫療進行認證和評價，其評價得到世界衛生組織以及全球性醫院管理體系的認可。在JCI中，評審委員會的組成部分涉及醫療、護理醫院人力資源管理以及公共政策等，由來自各國的專家組成。其標準是世界共同認可的標準，能夠促進醫院管理與服務的優化。以下是本文在JCI視角下對醫院人力資源管理實踐的研究和分析。
一、JCI標準在醫院人力資源管理過程中的應用現狀
截止到目前，我國已經有30家醫院通過了JCI醫療評審機構的評審，在這其中，有7家醫院已經通過了多次評審。利用JCI醫療評審機構對企業人力資源進行管理需要對現階段人力資源管理的應用現狀進行分析和研究。
(一)人員資質以及準入
人員準入在JCI醫療評審中是一項非常重要的內容，一些醫療機構按照JCI醫療評審的相關準則制定了醫院人員資質認定程序以及準入原則，以此來確保醫療服務的安全。在醫院里，人力資源管理部門需要對醫院工作人員的所持有的證書證件進行審核，并且要通過源發證機關進行核實。JCI醫療評審制定了《授權管理規定》，以此來完成醫院工作人員評審工作獨立完成的機制，這樣才能有效地保障醫院人力資源具有相應的資質、技術以及權限。［1］
(二)崗位編制說明以及崗位職責的確定
在JCI醫療評審制度中，需要醫護人員對自己的崗位職責有明確的認可。醫院根據現階段醫院的改革要求以及醫院的職能，發展戰略，等等，通過對各部門的職責分析，確定工作人員的具體工作任務，其中包含了與崗位屬性、工作內容、工作任務以及崗位專業水平、知識技能、實踐經驗和從業資格相關的內容。崗位職責的確定需要由醫院各部門負責人確定，在醫院的主管職能部門通過審核以后，負責人和具體責任人共同協商、溝通，確認后簽字，這樣便于醫護人員更好地理解自己的崗位責任，進而更好地去執行。不管是醫院本身的職工，還是外來派遣人員，以及實習醫生或者醫院志愿者，都需要簽署崗位職責書，然后根據所在醫院的相關規定進行崗位的調換和變動，以便于各部門職員及時更新。目前，我國很多醫院已經開始把崗位職責錄入到人員招聘的流程中，并且在培訓計劃以及工作評價過程中也涉及到崗位職責的內容。［2］
(三)醫院崗前培訓制度的實施
JCI醫療評審標準中要求醫院的管理人員從現實醫院發展的角度出發，對已有員工和新進員工進行崗位培訓，在培訓過程中確定崗位職責。這樣才能在不斷改進之中讓患者得到更加滿意的服務，滿足患者的個性化需求。從醫院發展的角度看，這是把患者的利益和需要放在第一位，而不是僅僅從醫院職工自己提出的申請出發。一些醫院在JCI醫療評審標準的基礎上建立了關于員工崗位培訓與崗前培訓的相關事宜，崗前培訓的重點在于讓員工了解醫院的整體情況、相關的崗位職責以及有效增加醫護人員在醫院的歸屬感。崗位培訓，也被稱為在職培訓，重點內容主要側重于員工工作的持續性，讓員工工作期間能夠得到本職位工作的繼續教育和提升，保障其所擁有的專業水準以及知識水平適應醫院的發展需求，適應患者的需求。［3］
(四)員工技術檔案的建立
員工技術檔案的建立是在醫院定期考核評估基礎上發展起來的。在JCI醫療評審標準中要求醫院要建立起能夠收集、評價員工的方案。員工技術檔案的建立，可以有效記錄員工在入職以前、在職期間以及崗位職責的執行情況和績效考核業績，等等。此檔案的存在不僅能夠有效提升檔案管理的效率，還能提升醫護人員工作的認真程度以及有效性，對醫院服務質量的提升有促進作用，有利于醫院的持續性改進。如果從醫院發展的角度出發，對員工工作責任進行審核和培訓，可以按照員工技術檔案記錄的信息出發，選擇一些對醫院有貢獻的職工進行相應的職業規劃。
二、JCI審核標準在醫院人力資源管理中需要解決的問題
(一)JCI理念以及相關細則與醫院評審之間存在的差別
JCI醫療評審標準中涵蓋了醫院發展的核心觀念，即“一切以病人為中心”，此標準理念中，與目前的醫院管理評審標準存在一定程度上的差異。因此，我國多數醫院需要在新時期內轉變醫院發展的理念，轉變思維模式。這表現在以下幾個方面:首先，JCI醫療評審標準對醫院人員成本的相關概念沒有重點涉及。這樣，醫院在人力資源的使用以及配備上就會大幅度的增加，這種制度與現階段我國多數醫院的標準存在較大的差別。［4］其次，JCI醫療評審標準在對醫護人員績效考核的過程中重點強調的是醫院的社會責任，并且會提升社會效益的地位，在此之中，要求醫院必須履行自己的社會責任。因此，醫院的發展與管理就需要改變以往只注重經濟效益的觀念，從社會責任以及病人的需要出發，同時，不僅僅是醫院，醫療衛生主管部門也需要全力支持醫院的此項改革。最后，JCI醫療評審標準中提出了醫院的管理者，要對醫院醫護職工的工作滿意程度進行監測。這需要醫院建立起員工的滿意程度評價體系，在評價過程中了解員工的需求，促進醫院人力資源管理程度的提升。部分醫院在人力資源管理方面實行雙軌制管理，這樣可以為醫院創造出更加公平和諧的工作分為，以此不斷提升員工工作的滿意程度［5］。
(二)JCI人員資質認定操作上存在難度
JCI醫療評審資質認定標準中，有很多工作方針在實際操作過程中存在一定的難度。具體表現在以下幾個方面:首先，我國衛生管理部門關于工作人員職責資格證書評審的相關信息數據平臺并沒有完全建立起來，這樣JCI醫療評審機構就沒有辦法對工作人員的資格證書進行真偽的辨別。其次，員工入職以前的培訓經歷，一般很難找到相關機構去核實。一些醫院的員工稱其再入職以前有足夠的培訓經歷，但是因為這些培訓部門并沒有建立起來完善的培訓系統，這樣對培訓者的身份就很難去核實。再次，醫院工作人員的資質認定需要足夠的時間，也需要驗證周期，這樣就會阻礙工作人員的上崗工作時間。［6］從筆者的角度看，醫院在發展過程中需要對各個發展流程加以優化，在時間上盡量減少因為資質評審而耽誤員工正常入職的情況，保證及時上崗。在目前，我國衛生系統行政信息數據平臺還未建立的情況下，要對醫護人員的資格證書進行評審，可以要求工作人員為醫院提供證書發放機關報名信息表，這樣才能在一定程度上增加評審的有效性，判斷出證書的真實性，由此降低部分人員的虛假證書使用情況。在培訓經歷方面，如果要對醫護人員的培訓情況進行核實，需要從與醫護人員工作職責的培訓內容出發，進行真實實踐能力的考核。
(三)JCI對醫院管理流程有嚴格的要求
JCI醫療評審標準中，核心觀念是以病人的需求為中心，因此，從醫院的各個部門管理出發，優化醫療服務的全過程，這樣醫院的醫療流程可以顯現出足夠多的JCI醫療評審內容。醫院在人員的使用方面、招聘方面、績效評估方面、資格認定方面、培訓方面等等都需要在JCI醫療評審標準的基礎上出臺具體要求，以此做到各個流程的優化，保證人員錄用的結構、醫護人員的任職資格以及服務水平是否達到JCI醫療評審標準的要求，增強工作人員的適用性。［7
］(四)JCI標準下需要醫院實現信息化管理
隨著科技的創新與信息化水平的提升，在JCI醫療評審標準制度下，醫院要建立起人力資源考核評價體系，就需要對醫院工作人員的績效情況進行評估，績效考核需要將定量與定性結合在一起，對各項數據加以量化。在員工檔案的整理與建立上，需要包含員工入職情況的各項要素，包含崗位職責、資格證書、培訓記錄、工作業績，等等，員工的這些內容可以通過醫院的信息管理軟件進行記載和收錄，促進客觀化考核目標的實現。信息管理平臺的引進不僅可以促成JCI醫療評審要求的完成，還能不斷提升醫院的工作效率。
三、從JCI出發制定醫院人力資源管理的實踐計劃
(一)人力資源管理評估工作的進行
在JCI醫療評審標準的指導下需要對醫院人力資源管理工作進行重新規劃和改革，對比以往使用的人力資源管理辦法，對其中存在的差異進行對比，并且按照JCI醫療評審標準中涉及醫院工作流程，按照一定的順序逐一完成各類內容，并做好各部門的協管工作。［8］
(二)問題改進策略的實現
1．醫院人力資源管理規劃
很多醫院的人力資源部門都是從傳統醫院人事科演變而來，在最近幾年中，各個醫院開始制定人力資源規劃體系，在數量以及系列上進行匹配。在對JCI醫療評審標準進行解讀以后，制定人力資源管理規劃就需要有多方面考慮，主要包含以下幾類:首先，從醫院的發展宗旨出發，對可以服務的項目以及醫療技術和病人進行分類。其次，明確崗位職責以后，對員工所擁有的專業水平、教育水平以及技能和知識水平進行考核;再次，將相關醫療法律法規的納入;最后，人力資源規劃的內容需要行政部門和醫院臨床科室一同規劃。只有這樣才能體現人力資源規劃全體公認性，在人力資源部門，需要為醫院各個科室提供員工招聘申請表。
2．員工績效考核評價
醫院員工需要有工作職責的書面反應，在JCI醫療評審標準中，確定員工的崗位職責是一項持續性的工作，在醫院改革的過程中需要加以更新和變化。一些員工如果變動崗位需要重新的簽署崗位職責書。人力資源部門要對整個醫院的所有員工進行崗位職責的完善和修補，而且需要把這些內容放在醫院內部管理網站中，便于醫護人員相互學習和及時獲取崗位職責信息。
3．新進員工的培訓
在醫院人力資源管理方面，無論是新進職工還是在職員工都需要進行培訓和進修。在醫院中需要由人力資源管理部門的帶領下，培訓對象是每年進入醫院的實習生以及新調入的工作人員。在培訓內容，需要首先展現醫院的發展宗旨與核心內容，完善關于法律法規方面的培訓、醫護人員專業素質和職業道德的培訓、安全護理安全服務培訓、醫院感染控制培訓、病人的安全管理教育。與此同時，培養還應包含醫護人員的基本工作內容，例如，病歷的填寫，等等。在職員工的培訓需要從員工的工作崗位出發，有針對性地開展專業教育，以此完成工作人員的再次進修。
(三)醫院全體員工要切實體會JCI的理念和精髓
1．人力資源評審對醫院工作有新的指示
JCI醫療評審標準在病人為核心的管理之上還有關于醫院質量的持續改進，醫院的醫療質量與醫療服務具有緊密的聯系。一些JCI醫療評審的專家對人力資源管理工作進行了初步認定，同時也提出了該工作的升級改革。例如，在一個新的醫護人員進入醫院以后，就要提供其所在部門的培訓資料，做好相關培訓，只有符合崗位需求以后，才能進入醫院工作中為病人提供服務，給病人以安全的護理。
2．JCI評審標準的貫徹和實行
在JCI醫療評審標準中，需要對醫院職工的證書、注冊以及培訓和經驗中的各項內容，被人力資源管理部門掌握。此標準中，需要員工和醫院管理部門。人力部門以及各科室聯系起來，貫徹JCI醫療評審的具體內容。
四、結語
綜上所述，本文對JCI標準的醫院人力資源管理實踐進行了分析和研究，在以后的發展中還要對此體系進行詳細的學習，增強醫院對病人服務的理念，促進醫院的全面發展。
作者:張芳 單位:河南中醫學院第一附屬醫院 人力資源部
參考文獻:
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［6］蔡蓓蕾，黃育文，蔣鴻雁等．住院患者藥物醫囑合理性的抽樣分析［J］．醫學信息，2015，(11):22－23．
人力資源管理實踐范文2
【關鍵詞】實踐教學；研討法；案例分析法；情景模擬法
《人力資源管理》是從經濟學、管理學、社會學和心理學等多學科角度指導和進行人事管理活動，是在現代管理原理與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬、保障等管理環節對組織內外相關人力資源進行有效整合和運用，滿足組織當前及未來發展的需要，在確保組織目標實現的同時，最大化地實現成員的需求與發展目標。涉及的學科有社會學、哲學、政治學、經濟學、傳播學、管理學、營銷學、心理學、倫理學等9門學科，是以傳播學和管理學為基礎建立起來的新興學科。正是這些特點，要求在公共關系的教學過程中，需要聯系廣博的知識，開展實踐教學，才能更出色的完成教學工作。
而如何利用有限的課堂時間，開展對學生實際工作有用的實踐教學活動安排，是我們考慮的最重要問題。
一、 人力資源管理實踐教學中教師的準備
人力資源管理實踐教學，是對某一特定的人力資源管理活動的內容、情景及過程進行的客觀 描述或介紹。對于老師來講，實踐教學法的備課難度要大于傳統的教學方法。教師要讀懂和吃透實踐當中沒有完全透露出來的一些深層次的東西，特別是實踐中隱含的一些理論與方法。這對教師本身所掌握的理論與實踐都是一個考驗，既教師是否有足夠的綜合能力駕馭所要討論的案例。其次在教師備課的內容中，要求教師不僅僅考慮知識點，還要在其中設計案例分析時間規劃、結束總結等內容。
在授課方式上，導學模式下的實踐教學法強調以學生為課堂主體，教師切忌扮演演講者的角色，也不能做明確的評判者，不能武斷的說學生實踐分析的結果是絕對正確或絕對錯誤，因為實踐分析的答案不是唯一的。教師要扮演三種角色：導演（只導不演，引導學生積極思維）教練員（因材施教，針對不同層次的學生提出不同難度的問題）備用信息庫（即提供信息、理論上的幫助，隨時解答疑問）。
二、人力資源管理實踐教學的基本步驟
實踐教學是一個循環的、完整的遞進過程。這個過程主要包含以下幾個基本環節：
（一）根據理論，精選實踐案例。實踐教學效果如何，在很大程度上取決于選擇的案例，案例不僅能揭示公關理論，還應當具有典型性、代表性。這就要求教師對公關理論知識必須融會貫通，案例可選自于報刊書籍，教師自己的公關實踐，也可策劃案例。選擇的案例要有啟發性，確實達到使學生在分析思考中，提高公關實踐能力的目的。
（二）圍繞教學內容，介紹案例。案例介紹，也就是將學生的思路，從書本上的理論知識引入教師設置的“人力資源管理實踐”中。因此介紹案例，一要緊扣教學主題；二要形象生動，使學生產生身臨其境的感受。條件許可的話，還可運用多媒體、圖片等多種形式進行。
（三）分析案例，提煉人力資源管理理論。這是人力資源實踐教學最重要的一步。通過師生共同對案例的分析，總結歸納帶有普遍性的人力資源原理。這種理論是學生“親身實踐經驗”的總結，是學生的“直接”經驗。做好這一環節要精心設計所提問題。提出什么樣的問題關系到能否總結歸納出要學的公關原理，因此要求教師一方面在充分理解教學內容和案例的基礎上，針對案例提出具有相應的問題。使師生雙方通過對這些問題的分析，一步一步地得出所學理論 。
（四）創設情景，模擬人力資源管理角色。這一環節便是讓學生運用所學的理論知識，通過創設一定的情境，模擬人力資源角色，解決“實際問題”。教學中要注意以下幾個方面：首先，盡可能設置具體周密的模擬情境。
三、人力資源管理實踐教學中的教學方法與效果
案例教學中要求學生一定要課前做充分的準備，學生在課前一定要仔細閱讀分析案例材料，熟悉情景和待解決的問題。并分成小組討論，呈遞小組書面分析。學生在課堂上也不再是洗耳恭聽，而是扮演一個積極參與者的角色，學生是教學中的主角。學生經教師引導進入到具體的管理情境之中，面對管理過程中提出的問題，大家共同思考，層層分析、相互質疑。如果幾個小組的觀點不同，還可以當堂辯論。同一個問題可以從不同的角度分析。利用角色扮演和模擬形式，將所學的專業知識融會貫通。運用不同的理論和方法，作出分析和決策，可能會得到不同的答案，也可以進一步增強知識的消化效果。這樣學生既可以從自己和他人的正確分析中學習，也可以從錯誤中學習。通過長時期的案例教學專門訓練，學生的應變能力、集體協作能力、運用理論解決公關實際問題的能力得到了提高，這位將來成為出色的人力資源管理“復合型”人才打下基礎。
（一）首先合理運用研討法，為實踐教學打下理論基礎
研討法是一種先由教師綜合介紹一些基本概念與原理，然后圍繞某一專題進行討論的教學方式。
在教學中，有些概念和原理是必須要了解的。而研討法不指定或硬性要求參與者按事先的意圖發言，而是強調參與者在學習研究的基礎上提出自己的觀點和看法，比較適用于概念性或原理性知識的把握和學習，通過研究討論，加強學習者的理解能力。在研討形式上可以把學習者分成小組，每組6-8個人，讓每一個學習者都有發言的機會，創造一個暢所欲言的氛圍。如第三章公共關系的功能與原則的學習上，組織學習者討論公共關系功能和原則的概念，及其進一步討論塑造形象與制造假象、欺騙公眾有什么區別。
這樣研討的效果要優于講授法。
（二）濃縮教材，以點帶面，精講重點在其中穿插案例分析教學法
總所周知，開放教育的課堂教學只是遠程教學手段中的一種，而大部分課本理論學習在于學生自學。在課堂教學中，老師對教材中的重點、難點和疑點進行講解，但是大部分學員工學矛盾突出，事先自學的很少。并且單單的講解理論十分枯燥。對于這個難題可用案例教學法解決。
案例是以企業現實問題為對象，以事實和數據為依據，是實際工作的仿真和縮影。所以在其中穿插案例教學既將理論講解融入進案例，又和學生的實際工作掛鉤，提高了學生的興趣。比如在《人力資源管理》第六章員工招聘管理：第一節 員工招聘管理概述、第二節員工招聘途徑與流程、第三節 員工甄選流程與方法 第四節員工入職管理。每講解一個流程就結合一個經典案例。以案例教學講解為主，抽象概念融入到具體的事例當中，一反過去先講概念再舉例子的做法。在案例教學中，全體學習者面對同一個案例，在教師的指導下，各抒己見，以引起爭論，經過充分的討論，取得可行的最佳方案。學員反映印象深刻，也樂于接受。而成功的運用案例分析法，必須事先進行認真的準備。教師扮演的角色不應該僅僅是教科書原理的說教者，而應該是催化劑、有效的信息源，在課堂上提出探討性的問題以引發學習者之間熱烈的辯論，盡量讓每個參加者陳述他們的看法，征求他人的意見，作出自己的決策。通過對學習者的有效引導，使學習者對教師的依賴程度降到最低。
（三）在實際教學中，運用情景模擬法，達到課堂實踐的效果
情景模擬法，又叫角色扮演法，就是為學習者提供一種真實的情景，要求一些學習者扮演某些特定的角色并出場表演。其他學習者觀看表演，注意與培訓目標相關的行為。運用這種方法，可以幫助學習者處在他人的位置上思考問題，也就是通常所說的換位思考?？梢泽w驗學習者自我控制能力和隨機應變能力，從而提高學習者處理各類問題的能力。
比如《人力資源管理》第七章員工培訓管理中的第二節員工培訓的方法，要求學習者事先準備好培訓的背景、時間、地點、內容，并且做好心里準備、資料準備、技術準備、人員準備，在進行模擬員工培訓的過程中，學習者不由自主的就會運用教材的培訓的各類技巧來達到目的，而且由于是自我的角色扮演，有的學習者不知不覺已經忘記在模擬，儼然自己是人力資源管理培訓高手，想盡千方百計來提高和培訓。
又如在第四節績效考核的方法中，同樣由學習者來扮演績效考核的一方和另一方。而勸說者在績效考核過程中同樣運用自我工作實踐經驗，對考核者進行績效方面的各個評價。課堂氣氛緊張而活波。觀看扮演的學習者也同樣為考核者出主意，并也在不斷學習表演者的考核經驗和技巧。這樣真正達到了讓學員的自主學習和主動學習，最大程度上的調動學習積極性。
在有的教學過程中，運用案例教學法與情景模擬法相互穿插的方法可以達到非常好的效果。如第九章《員工薪酬管理》。這一章是非常典型的實踐教學章節，基本上沒有什么高深的理論。在學習過程中，先采用案例教學法，引用白沙集團的薪酬的例子來說明，以加深印象；然后用情景模擬操作教學法來學習相關的薪酬內容。要求幾位學員模擬公司員工的身份在辦公室這樣的地點，進行薪酬的講解和讓學習者上講臺展示，并請其他學習者就薪酬的管理方面進行點評。通過這些模擬操作，使學習者得到真實而有效的鍛煉。
以上幾種方法都有自身的長處和短處，有一定的適用范圍和領域。再好的方法一不是萬能的。在教學過程中，應根據教學的目標、學習者的特點和教學的資源等因素來選擇合適的方法。開放教育的實踐教學模式是實施遠程教學的重要組成部分，主要包括對學生的個性化學習指導，課程教學目標、任務與特點，知識體系結構和學習方法的指導，對多媒體資源應用的引導以及對課程重點、難點、考點的講授和輔導，及其在面授輔導課的時候進行實踐教學，以便讓學生對課程內容有更深刻的理解。
參考文獻：
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人力資源管理實踐范文3
【關鍵詞】人力資源管理；知識管理；導向研究
經濟全球化，貿易全球化成為現今世界發展的趨勢，信息技術的不斷發展，知識與信息的聯系越來越緊密，企業創新就必須將各種有利因素利用好，對自身的條件進行優化配置，改變傳統的經營管理方式，創新具有競爭力的新方式、新方法，面對知識經濟時代，就必須將知識管理導向與人力資源管理進行融合研究，不斷創新，成為企業發展的長久動力，為企業的發展提供強有力的支持，實現企業的不斷進步。
一、知識背景下的人力資源管理
（一）二者之間的關系
人力資源管理是通過招聘，培訓等多種方式進行人力資源的管理與整合，從而滿足企業的發展需要，以及未來的管理運作，實現企業的效益最大化。知識管理是知識的創造與整合，實現企業內部的調用與部署，從而實現企業知識的管理與整合。人力資源與知識是不可分離的兩部分，想要探討二者之間的關系，就要把他們結合在一起來討論，人力資源與知識資源是企業競爭力的有利組成部分，因此，在企業的管理過程中，企業應不斷吸收先進的思想，整合優秀的資源，不管是知識資源，還是人力資源，營造獨特的企業文化，優化企業管理機制，從而使二者之間相互配合，實現效益最大化。
（二）相互作用
人力資源與知識資源是密不可分的兩部分，人力資源是知識資源的先決條件，知識資源又反作用于人力資源，二者之間相互配合，相互融合，促進企業的發展。人力資源管理部門為知識管理部門提供人力資源的支持，從而優化其內部人員的配置，同時，二者之間又可以相互合作，共同組織企業文化的宣傳活動，為企業員工專業素質的提高提供培訓，營造良好的企業文化氛圍，或是組織專門的入職培訓，形成良好的業務培訓機制，使入職員工能夠盡快適應企業的運作，人力資源管理部門為知識管理部門制定專門的考核制度，協助知識部門進行業績的考核，并進行相應的獎懲，從而提高員工的工作效率。知識管理部門幫助人力資源部門制定具體的工作目標，明確其工作方向，包括員工分配的大體框架，以及具體的資源配置，為其進行員工的考核提供知識管理方面的建議，知識是一個終身學習的過程，知識管理部門可以幫助人力資源管理部門構建企業文化，組織員工進行知識培訓，提高員工的專業素質，使員工自身的發展得到極大的提高。
二、人力資源管理對企業績效的影響
（一）招聘對企業績效的影響
人力資源的管理，簡而言之就是對企業的人力的管理，如何獲取人才成為其考慮的重要問題。其中重要的環節就是人才的招聘與甄選，一些能力強，素質高的應聘者在競爭中脫穎而出，為企業的發展帶來有利影響。一個企業想要提高競爭力，必須提高用戶體驗，提高服務的質量，企業應選拔能力強的員工為客戶服務，從而使客戶對企業擁有良好的印象。在招聘的過程中，企業應該對員工的素質與技能有一個初步的預測與研究，選取能夠為企業創造效益的員工，優秀的員工能夠在短時間內為企業創造較大的效益。
（二）獎懲機制對企業績效的影響
人力資源成本在企業的構成中占據著很大一部分，只有正確利用好人力資源的管理才能夠為企業的發展提供有力支撐，獎懲機制能夠有效地促進員工的發展，薪資獎勵能夠提高員工的積極性，提高企業的收益，良好的獎懲機制能夠使員工更加負責任，減少人員的流動，企業的發展更加穩定，人力資源的配置更加優化，對于企業與員工之間二者是雙贏。
三、知識管理導向對企業績效的作用
知識管理通過提高企業的實際能力來提高企業的效益，從而對企業的績效產生影響。一個企業能否在激烈的競爭中，仍然保持著強有力的競爭力，績效是其重要的影響因素之一，將企業的知識管理導向落到實處，為企業的發展提供源源不斷的動力，并支持企業進行不斷創新，提高績效的同時保持知識管理的持續運行，為企業的發展創造條件。
四、結語
綜上所述，人力資源管理與知識管理之間相輔相成，互為支撐，二者是一個企業的核心競爭力，在一定程度上決定了一個企業的發展高度。一個企業的知識管理水平對于企業知識的探索與利用都發揮著重要的作用，也為人力資源的優化配置提供了重要支撐。知識管理通過對企業創新能力的影響間接影響著企業的績效。人力資源在一定程度上也推動著企業的績效，績效的提高也提高著企業的競爭力，二者相互配合，相互促進，從而實現企業知識管理結構的調整，對企業的績效起到積極的作用。
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人力資源管理實踐范文4
【關鍵詞】人力資源管理；組織績效；人力資本
就目前而言，人力資源管理在我國應用的時間還比較短，這種管理體制在我國還屬于處在起步階段。雖然，今年來，人力資源管理的相關研究在我國已經得到重視，且應用也比較廣泛，但是，人力資源對于一個企業來說至關重要，所以，對這方面的研究還需要更進一步。而且，人力資源管理實踐對于組織績效的影響也比較深遠，更需要相關人士進行研究和探索。
1.人力資源管理和組織績效的相關理論
戰略人力資源管理指的是企業為了能夠切實有效地達到組織的戰略目標而采取的一系列有計劃、有戰略意義的人力資源活動及政策。戰略人力資源管理最主要的特點是強調人力資源管理與企業戰略的配合，圍繞企業戰略目標來制定相關的人力資源管理活動和部署，為企業戰略的實施提供服務和支持。
組織績效是指組織在一定經營期間的組織經營效益。組織經營效益水平主要表現在贏利能力、資產運營水平、償債能力和后續發展能力等方面。國內學者彭劍鋒等根據其對國內數十家企業提供的人力資源管理咨詢的經驗，提出了提升企業戰略能力的人力資源管理理論。該理論核心在于形成“戰略-組織-人力資源”的傳導機制，并通過企業的任職資格提升、組織變革來有效支撐企業的戰略轉型，使企業增強競爭力，實現高績效。
2.人力資源管理實踐對組織績效的影響
雖然人力資源管理實踐在我國各大企業的應用有了一定的基礎，但是，對于人力資源管理實踐對組織績效的影響的研究還處在一個迷茫階段。然而事實上，人力資源管理實踐對于組織績效的影響，對于企業效益的影響都占有十分重要的位置。因此，要加大對這片接近空白區域的研究。本文對人力資源管理實踐對于組織績效的影響進行了一點點研究，以期為相關人士進行研究提供一定的借鑒意義。
2.1人力資源管理實踐影響投資收益
近年來，各大小企業對人力資源管理的重視越來越大。因為，各個企業正是看到做好人力資源管理實踐對于一個企業的效益。然而，在眾多的好處當中，人力資源管理對于企業投資收益的增加是每個企業都比較關注的。人力資源管理的提升對于企業投資收益的影響主要體現在兩個方面：一方面，通過人力資源管理，可以提升員工的工作技能。那么是如何提升的那？答案就是通過培訓。培訓不僅可以提高員工的工作技能，同時還可以提升員工的素質，只有員工的工作技能和素質水平提升了，員工在工作時才會努力、認真，工作才會有效率、出效益。而且，通過人力資源的管理，使得員工領會到培訓不是一種負擔，而是一次提升自己的機會。另一方面，通過人力資源管理可以改善員工的工作態度，要達到這一目標，人力資源管理的相關工作人員要做的就是采用激勵員工的措施。員工通過努力工作，為企業贏得客觀的利潤，企業拿出一部分作為進步員工以及工作努力員工的獎勵，受到獎勵的員工會繼續再接再厲繼續努力工作，而沒有得到獎勵的員工自然也會想法設法的努力，如此一來，對于企業的效益是十分有利的。
2.2人力資源管理實踐影響選人政策
首先，合理的選人政策即人力資源規劃、有序的招聘程序和嚴格的篩選是保持組織獲得高水平人力資本的關鍵。人力資本是組織正常運作的前提條件，因為組織中的工作最終要靠人力資本來開展。因此，只有將人力資本轉化為實際工作成果和績效，才能實現組織目標。獲取人力資本的途徑主要有兩種：一是從組織外部招募一些具有豐富知識與經驗的員工；二是直接從組織內部尋找合適的員工。其次，選人政策與員工流動有直接聯系。有效的選人政策能夠確保組織錄用到認同組織文化和價值觀的員工，招聘到最適合組織工作的員工，使其性格、心理素質等符合工作崗位要求，從而使得每一位員工都能在自己的崗位上充分發揮其才能，并且對組織產生較強的忠誠度及歸屬感，有效的避免因選人不當而導致員工士氣低下，高缺勤率、高離職率的現象。最后，選人政策與雇員投入有間接的關系。通過完善的選人政策，企業能夠聘用到一些真正想到企業中工作的員工，從而充分發揮其工作積極性、主動性、創造性。
2.3人力資源管理實踐影響人力資本
人力資源管理實踐影響人力資本。其一，人力資本水平的高低與人力成本直接相關。企業要想獲取高素質的員工，就必須擴大招聘的范圍，采取各種測評工具對應聘者進行篩選， 以確保獲得的員工是組織真正需要的高水平的人才。這一切都需要企業支付較高的成本。組織要想使這些高水平的員工釋放其所有能量，必須在物質和精神需求上滿足他們， 向其支付高的薪酬和優厚的福利以及各種培訓。其二，高的員工滿意度將降低人力成本。組織中員工滿意度高必然會在工作中保持高昂的工作熱情，處處為組織的利益著想，工作效率也會大幅度的提高，從而相應的減少組織的員工配備。其三，較低的員工流動率保證了員工隊伍的穩定性，使組織不會出現大量的資深員工流失、人力資源投資沒有得到預期的回報和人力成本支出增加的情況。最后，員工對工作的投入程度越高，表明其對組織認同感也就越高，在工作中就會充分施展自身的才華，為組織發展盡心盡力。為了能夠為組織做出更大的貢獻，員工會主動地學習相關的知識、技能，接受各種培訓，提高自身素質，把自己塑造為復合型人才，繼而帶動整個組織的學習氣氛，使得組織的整體素質躍上新的臺階，提高組織的人力資本存量，建立人才競爭優勢。
2.4人力資源管理實踐影響流程優化
首先，人力資本與流程優化有必然的聯系。流程優化興起于20世紀80年代末，其根本目的就是要通過精簡不必要的活動，把工作整合到一起，從而達到節約大量成本的目的，流程優化的關鍵在于向客戶提供其所期望的服務。流程優化的核心是創造性和創新性在流程中的應用，而創造力和創新力主要來源于員工所掌握的知識、技能。同時，管理者繪制、分析和改進或再造流程的能力直接關系到流程優化工作的成功與否。上述這一切均被證明與員工的綜合素質（即人力資本）存在著必然的聯系，即員工的人力資本存量越高，組織的流程優化工作就越有效。其次，員工較高的工作滿意度和組織承諾度表明員工愿意為組織貢獻自己的力量，積極參與經營管理，主動從不同的角度來觀察分析流程中工作是如何開展，并自發的以團隊的形式對組織現有流程進行討論分析，集思廣益，完善或再造現有流程，使得流程能滿足內部客戶的需要，提高流程的效率和縮短流程周期。
3.結論
就目前的經濟形勢而言，企業之間的競爭越發的猛烈。企業如果想要在艱難的競爭條件下生存下來，并成為佼佼者，那么就必須要注重人力資源管理。因為，員工是一個企業生存發展的基本條件。而員工隊伍的建設有賴于人力資源管理部門的管理。而且更為重要的是，人力資源管理對組織績效有著深遠的影響。所以，為了企業的發展進步，認清人力資源管理實踐對于組織績效的深層影響，對人力資源管理加以重視是十分有必要的。
【參考文獻】
人力資源管理實踐范文5
介紹了匹配理論的概念、研究進展和實踐意義，針對傳統人力資源管理存在的問題，運用匹配理論，提出了改進人力資源管理的措施。
關鍵詞：
人力資源管理；匹配理論；改進措施
中圖分類號：F24
文獻標識碼：A
文章編號：16723198（2013）02009902
人力資源是組織的第一資源，人力資源管理是現代管理的核心。不斷提高人力資源管理水平，是提高組織競爭力的需要，更是組織生存的重要保證。人力資源管理的目標是“使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標”，也就是使人與組織實現最大程度的匹配，從而最大限度的調動人的主觀能動性，為實現組織目標服務。隨著知識經濟的來臨和經濟全球化的發展，現代人的自立意識、自我意識越來越強，對職業的看法不僅僅是作為謀生的工具，而是把職業作為實現人生價值、人生目標的途徑，這就對組織提出了嚴峻挑戰。如何調動知識型員工的主觀能動性，提高組織效能，成為每個組織面臨的緊要現實問題。僅靠提高福利待遇等傳統的人力資源管理方法難以達到理想效果，人與組織匹配理論為我們提高人力資源管理效能提供了一個全新的視角。
1人與組織匹配的概念
人與組織匹配（P- O匹配）涉及的方面比較多，在國外比較有代表性的觀點主要有兩種。一種是由Muchinsky和Monahan提出的一致性適合（supplementary fit）和互補性適合（complementary fit）的觀點。所謂一致性適合，是指個人和組織具有同樣的或相匹配的特點；而互補性適合則是指個人和組織能互相滿足對方的需要，進一步說，組織的需要能通過其成員卓有成效的工作去實現，反之亦然。
另一種是Edwards提出的需要-提供（needs-supplies）和要求-能力（demands - abilities）的觀點。從需要-提供的角度看，當組織滿足了個體的需要、意愿或偏好時，個人與組織之間也就實現了匹配；而從要求-能力的角度來看，如果個體的能力能很好地滿足組織的要求，則在個人與組織之間便實現了匹配。
針對于P-O匹配的復雜性，Kristof在前人研究的基礎提出了一個比較完整的P-O匹配模型（見圖1），他將P-O匹配定義為三種情況下員工與組織的相容性：作為組織成員的個體與組織至少有一方能夠為另一方提供它所需要的資源；個體與組織在某些基本特征上擁有相似特征；以上兩方面條件均具備。Kristof將人與組織匹配概念解釋為一致性（相似性）匹配和互補性匹配，建立了雙因素模型。
Cable將互補性匹配進一步劃分為D-A匹配（Demand-Abilities fit 要求能力匹配）和N-S 匹配（Need-Supply fit 需求供給匹配）。D-A 匹配是指組織要求與個體能力匹配，組織要求指與工作相關的任務、義務和職責，而個人能力則指知識、技巧和能力；N-S 匹配是指個體需求與組織供給匹配，是個體的需求被組織所滿足的程度。由于人們進入勞動力市場并接受工作的基本動機是獲取組織提供的報酬，從員工角度看N-S匹配也許是匹配的最重要形式。
我國學者張翼在總結前人研究成果的基礎上，對P-E匹配內涵各種概念的理論聯系進行了描述整理，見圖2。
2人與組織匹配理論的研究進展及實踐意義
近幾年，對P-O匹配的研究主要集中在：P-O匹配維度研究、P-O匹配的測量、P-O匹配的實踐意義等方面。P-O匹配維度研究通常從各個維度研究P-O匹配，其中包括人與職業匹配（person-vocation fit P-V Fit）、人與工作匹配（person-job fit P-J Fit）、人與群體匹配（person-group fit P-G Fit）、人與上級匹配（person-superior fit P-S Fit）等。P-O匹配測量主要研究員工與組織的匹配程度或匹配衡量指標。國內外學者的研究結果也從不同側面證明，P-E匹配與員工工作績效、工作滿意度、組織社會化、員工流動和組織承諾、人力資源管理等諸方面管理工作相關或互相影響，如我國臺灣學者莊璦嘉和林惠彥（2005）對不同P-O匹配對員工的工作態度及行為的影響進行了實證研究，證明個人-群體匹配和個人-組織適配與員工工作績效、組織承諾、工作滿意度有強的正相關，與離職意圖有強的負相關。
3匹配視角下人力資源管理應采取的改進措施
匹配理論改變了傳統人力資源管理把人作為一種組織內部資源進行管理的觀念，把人作為一種更具能動性、主動性的資源，甚至把人與組織作為兩個平等的、交互作用的因素進行研究，為我們提供了一個全新的視角。根據匹配理論，應從以下幾個方面改進人力資源管理：
（1）在人力資源戰略上，要牢固樹立“人力資源是組織第一資源”的觀念。在組織的各項資源中，人力資源發揮著統領各項資源的主導作用，處于核心地位。組織戰略實施的成敗，在很大程度上取決于關鍵崗位上的關鍵任務的選擇，取決于人力資源戰略的成敗。我們要把人力資源作為比關系資源、信息資源、金融資源、形象資源、物質資源更加重要的資源對待，把人力資源戰略作為組織戰略的核心，把人力資源管理作為企業的戰略合作伙伴，做到人力資源戰略與企業戰略匹配，用人力資源戰略保證組織戰略的實現。
（2）在人才培養上，通過培訓提高員工在技能、價值觀等方面與組織的匹配度，使員工勝任本職工作，熱愛本職工作，從而達到提高組織效能的目的。人力資源管理部門要運用Edwards提出的要求-能力（demands-abilities）的觀點認真進行職務分析，查找職位需求與員工能力之間的不匹配方面有針對性的進行業務能力培訓，做到填平補齊，進而提高員工業務能力與職位需求的匹配度。組織管理者要運用Muchinsky和Monahan提出的一致性適合（supplementary fit）觀點，查找組織價值觀與員工意愿的不匹配點，提煉和營造積極向上符合組織成員共同意愿的組織文化，鼓勵、倡導組織成員認同組織文化、踐行組織文化，進而提高組織與員工的一致性。
（3）在人才激勵上，通過員工需求分析，采取有力措施滿足員工需求，進而提高員工的工作滿意度和積極性。組織管理者要運用Edwards提出的需要-提供（needs-supplies）觀點和需求分析理論，認真分析員工需求，查找現有激勵政策與員工需求之間差距，有針對性的改進激勵措施，采取組合激勵、立體激勵方式，不斷提高員工的工作滿意度。組織應采取共性激勵與個性相結合的激勵方式，首先要制定滿足多數員工需求的共性激勵措施，然后，要根據激勵對象不同，采取個性化的激勵措施。共性激勵措施主要根據組織所在地的經濟發展水平、生活水平、文化習俗等方面因素來制定，個性激勵措施主要根據激勵對象的年齡層次、學歷水平、職位層次等因素來制定。對學歷層次較高的技術型知識型員工應采取學習成長和個人發展激勵措施為主，薪資收入激勵為輔的激勵措施，也就是采取以滿足員工高層次需求為主的激勵措施；相反，對學歷層次較低的操作型員工應采取薪資激勵為主，培訓激勵為輔的激勵方式，也就是采取以滿足低層次需求為主的激勵方式。另外，員工需求是隨著經濟社會發展和時間推移不斷變化的，組織應定時進行員工需求分析，根據員工需求變化，調整激勵措施。
（4）在人才使用上，要做到量才適用，人盡其才，才盡其用，適合的人干合適的事。首先，在人才引進上和選拔上，要努力做到個人與崗位匹配、個人與組織匹配，盡量引進和選拔與組織匹配度高的員工。人才引進前，要認真進行職位分析，明確崗位需求。人才引進過程中，要進行應聘人員能力、性格測試和匹配度評估，評估應聘人員與崗位需求的匹配程度，進而根據匹配程度進行員工選拔。要努力做到“崗位要求與員工能力匹配”、“組織薪酬福利與員工需求匹配”、“組織文化與員工價值取向匹配”。彼得?德魯克非常反對改造員工，他認為，我們與其改造員工，不如選擇員工。長處創造業績，短處損害業績。組織存在的目的，就是發揮每個人的優點，讓大家通過合作創造更大的有效產出。其次，組織應定時對員工與崗位之間的匹配程度進行測試評估，根據評估結果和組織發展需要，有目的調配員工，達到員工與崗位匹配程度不斷提高的目標，從而不斷提高組織效能。另外，組織不能被動滿足員工需求，應主動了解員工需求，積極滿足員工需求，更應該積極引導、轉變員工的不合理不現實需求，從而不斷提高員工滿意度。
4結論
匹配理論為我們改進人力資源管理，提供了一個全新的視角，運用匹配理論改進人力資源管理，可以提高員工滿意度和工作積極性，進而提高組織效能。
參考文獻
[1]張德主編，人力資源開發與管理[M].北京：清華大學出版社，2007.
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人力資源管理實踐范文6
許多優秀公司,如UPS、GE等的實踐也證明,戰略人力資源管理實踐能夠提高組織績效,開發組織能力并使其最大化,進而提升組織的持續競爭優勢。因此,深入研究戰略人力資源管理實踐或實踐組合與組織績效的關系,對于我國企業,提升國際競爭力具有十分重要的理論與現實意義。
國外相關研究綜述
人力資源管理實踐與組織績效關系研究始于20世紀90年代末,深受人力資源管理普遍性理論的影響,主要研究內容有三方面:影響組織績效的因素研究、對人力資源管理實踐是否是影響組織績效最重要因素假設的驗證、是否存在與組織最優績效相關聯的某些或一系列最佳人力資源管理實踐。
研究表明,一些人力資源管理實踐確定與組織績效有更大相關。但是批評者認為,能為企業創造持續競爭優勢的是人力資源管理系統,而不是某些單個的人力資源管理實踐,因為單個實踐容易復制,系統化的人力資源管理實踐具有特質化、復雜性、難以模仿和路徑依賴的特點。
不少學者也對人力資源管理實踐與組織績效關系進行了大量的實證研究。Leverin和Moskowitz (1993)調查了美國100家最好的企業,Lawleretal (1995)調查了《財富》雜志上的1000家企業,均發現員工參與和全面質量管理的運用導致更顯著的投資回報。當這些實踐作為一個系統來實施時,這些影響是最明確的,它將使相互補充的人力資源實踐活動聯合成為一個內部一致的系統,并直接與價值創造相關聯。
Ivhniowskietal(1997)和Berg(1999)研究了鋼鐵行業高績效工作系統中的人力資源管理實踐,發現更創新的實踐活動與更高的生產率相關聯。在對制造型企業研究后,Appelbaumetal (2000)發現,高績效工作系統中的人力資源管理實踐運用與更高的股票市場價值以及勞動生產率相關聯。Paauwe和Richardson(1997)總結了以往實證研究的結果后提出了一個研究框架,他們認為,人力資源管理實踐會影響人力資源績效,而人力資源績效又會進一步影響企業與財務相關的績效,有些實踐還會直接影響企業的財務績效。
樣本企業人力資源管理對組織績效的影響
本文研究假設
在我國改革開放的社會變革中,形成了許多不同性質的企業類型,這些企業中除有少數業績優良的企業之外,還包括著大量業績一般或較差的企業。那么,不同性質的企業是否采取不同的人力資源管理實踐組合模式從而影響組織的績效呢?
因此,本文的假設是:同一地區和時期內,企業性質相同的人力資源管理實踐組合基本一致;即企業性質相同,但組織績效不同的企業人力資源管理實踐注重程度(即實踐排序)基本一致。
樣本數據調查與處理
從2005年下半年起,筆者對四川省82家企業的人，！力資源管理實踐情況進行了調查。其中,國有及國有控股企業46家,占56%;民營企業36家,占44%。被調查企業主要涉及機械、電子、化工、煙草、食品、醫藥及房地產企業。在46家國有及國有控股企業中,組織績效好的企業為12家,績效居中的企業為20家,績效差的企業為14家;在36家民營企業中,組織績效好的企業為11家,績效居中的企業為16家,績效差的企業為9家。需要說明的是,組織績效是由企業的銷售收入及其增長率、利稅總額及其增長率等財務指標來綜合衡量。
在本文所涉及的樣本企業里,所謂組織績效好是指企業的業績在近3年全省行業的排名中處于前20名,所謂組織績效差是指企業的業績在近3年全省行業的排名中處于后30名,所謂組織績效居中是指企業的業績在近3年全省行業的排名中處于上述情況的兩者之間。
在調查期間,共發放“企業人力資源管理實踐注重程度”問卷225份,獲得有效問卷166份。其中,國有及國有控股企業的有效問卷97份,民營企業的有效問卷69份。被調查的直接對象是企業人力資源部經理、主管以及總經理。
筆者以Pfeffer(1994)列舉的16種人力資源管理實踐,即就業安全感、招聘時的挑選、高工資、誘引薪金(激勵)、雇員所有權、信息分享、員工參與與授權、
