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人力資源的戰略性管理范文1
在最近幾年來，常常在書本上看到關于戰略性人力資源管理的介紹，戰略性人力資源管理被引用，并且作為新的學術概念被關注。戰略性人力資源管理是一種科學性質的管理，既是現實的維度又是一個歷史范疇。戰略性人力資源管理是現代人力資源發展到一定階段的必然結果。
1新時期人力資源管理面臨的嚴峻挑戰
在現在日益嚴峻的形勢下，我國航空公司必須要面對激烈的市場環境，來自國內和國外雙重挑戰。在人力資源管理方面也存在一些挑戰：
第一，高度國際化的協作。經濟全球化發展，為了適應現在的經濟形式，國航、民航形成戰略聯盟，共創項目。創建全球性質的網絡集成銷售組織，提高營銷理念，有效的經營。
第二，利益相關者的形成。企業的管理人員、投資人員及員工為企業利益相關的群體。
第三，專業人才的占有。缺乏專業性質的人才，對于各類人才有不同的需求，企業加大對人才的培養，對人才進行戰略性質的投資。國際上人才之間競爭，就是企業之間的競爭，現在，人力資源的管理關系著企業的生存與發展。我國國航招募人才的時候，獵頭公司的眼睛也在盯著我國國航內部的員工。
二、強化戰略性人力資源管理的措施
第一，抓住戰略性人力資源管理體系的關鍵。
首先，加強戰略性人力資源體系。人力資源要滿足企業在生產、經營過程中對人員的需求，為企業未來的生產、經營提前做好準備，有效、系統的對企業進行分析、研究，按照公司的發展情況有效的培養適量的人才。企業要加強運營能力，就要關注公司的人力資源情況。企業通過人力資源可以解決很多問題，人力資源要滿足企業一定時期內的特殊的需求，在正常情況下，企業的人力資源供給、需求之間要平衡。
其次，完善的選擇基于策略的配置系統。對人力資源的合理分配，人力資本的控制，必須在嚴格的條件下進行。人力資源與企業的生產、經營的崗位有效的結合，從而達到最合理、最有效的分配。創建公平、公正的競爭舞臺，雙向選擇，人員各盡其職，人力資源合理分配，從而滿足企業業務的發展和結構的調整。嚴格控制員工的數量，進行最有效的人力資源配置。所以，要建立績效，分析、研究員工為企業創造的價值，創建人力資源的評價體系，根據員工創造的價值確定績效的制定。
第二，強化人力資源管理戰略職能角色。
伴隨著企業規模的擴張，人力資源管理作為職能部門越來越受到重視，企業要加強對人力資源的管理，在此基礎上，重點參與企業的戰略性發展。人力資源的合理安排促進企業的競爭實力，起到了很好的作用，強化企業人力資源管理戰略的只能角色。促進企業員工工作的積極性。
第三，健全價值分配系統。
吸引人才、保留人才、激勵人才是人力資源有效分配的必要條件。戰略性的人力資源管理的價值分配不僅僅是在工資、獎金、分紅、股權上，還包含培訓、學習的機會。設計企業的戰略目標，企業的人力資源管理根據企業的戰略目標進行有效分配。根據企業的經營戰略進行薪酬的設計。合理的進行人力資源配置，提高公司的競爭力。站在企業經營戰略的角度，合理的組織人員安排，明確企業的戰略目標，從而實現企業的戰略方針。吸引人才，留住人才，通過激勵的方式促進這些核心人才，比如通過薪酬進行激勵。企業必須專注于創造企業的價值，對企業進行評價。尤其是哪位職工創造了什么樣的價值對企業來說，哪些人參與可，以及怎樣評估不同人創造的價值。
人力資源的戰略性管理范文2
本文從戰略性人力資源管理的角度，結合筆者在央企的從業經歷，以提升企業核心競爭力為目標，重構了央企戰略性人力資源管理的系統模型，相信是對央企的轉型是非常重要的。從實際的經營戰略出發，戰略性人力資管理系統至少應該包括基于企業發展戰略的人力資源規劃系統、基于企業激勵機制的薪酬系統、基于企業競爭優勢的人力資源開發系統、企業文化建設等四個系統。它們形成一個相互作用、相互聯系的完整體系。
一、構建基于企業發展戰略的人力資源規劃系統
戰略性人力資源規劃系統應該圍繞經營業務規劃和產權來制定人力資源規劃，包括基于企業經營戰略的人力資源需求規劃和基于組織變革的人力資源組織規劃。
1.基于經營業務戰略的人力資源需求規劃
企業人力資源需求規劃是對企業未來的某一段時間內人力資源總量、技能結構、學歷層次、專業結構、技能結構等進行事前預測，并做相應規劃，包括人力資源結構規劃和人力資源總量規劃。對于人力資源需求規劃要重點引進新領域、新技術所需專業人才，完善管理技術團隊的結構，積極吸收高層次管理技術人才，并使各類各級管理技術人才隊伍達到合理比例；對于人力資源總量規劃要做到控制和精煉普通人員隊伍，擴大和吸引企業的緊缺型專業技術人才和中高級運營管理人才。
2.基于組織變革的人力資源組織規劃
央企應深化體制改革，完善企業的法人結構，明確母公司和子公司的產權關系，減少獨立法人的層次，強化母公司的監督職能，以母公司為管理核心，建立扁平化的現代企業結構?；诮M織變革的人力資源組織規劃應包括以下兩個方面：
一方面，完善企業法人結構，以董事會、監事會、經理層為決策主體，企業若是國有獨資公司，一般不設股東大會；另一方面，調整企業的人力資源組織結構，央企組織結構的變革就是要理清母公司和子公司的產權關系，削減管理機構，縮短管理的鏈條，形成“決策層-職能層-事業部（子公司）”的扁平化管理結構。
二、建立基于企業激勵機制的薪酬系統
1.工資系統
工資是指員工按月年度領取的相對固定的勞動報酬，一般包括基本工資和績效工資兩個部分。工資激勵有效提高員工的積極性，在此基礎上提高效率，促進企業發展。在企業盈利時，員工能力也能得到很好提升，實現自我的價值。依據員工的工作性質和職位的不同，工資可分為年薪制、職位工資制和彈性工資制等不同形式。
（1）年薪制。從人力資源角度看，年薪制是一種有效激勵措施，對提升管理者的績效有很大的作用。年薪制突破了一般薪酬的常規，對高層管理人來說，年薪制代表了身份和地位，能促進人才的建設，也能提高年薪者的積極性。但很大一部分的年薪制是和本人的努力以及企業的經營好壞情況相掛鉤，因此也具有較大的不確定性和風險。
（2）職位工資制。薪點制是一種比較科學的職位工資計算辦法，薪點制結構首先依據員工的職稱或職位來劃分工資等級，稱為薪級，明確每一薪級的工資范圍；然后，在同一薪級中再依據員工的資歷或者學歷等條件來劃分不同的工資點，稱為薪點，在薪級范圍內確定薪點數額。職位工資制有以下優點：第一，有利于鼓勵從業人員提高業務能力和管理水平；第二，有利于按職務系列進行工資管理，同時使責、權、利有機地結合起來；第三，實現了同種勞動，同種報酬，實際是按勞分配的一種具體實現方式。同時它的缺點也很明顯：一是當采用職務工資制時，會抑制企業內部人員的配置和職務安排；二是由于職務與工資掛鉤，因此當職工在企業內晉升無望時，也就是沒有機會提資，這樣，這些職工就會喪失進取的動力，勞動積極性會受到很大挫折，從而使企業流動率過高，生產發展受阻。
（3）彈性工資制。對企業中的特殊員工和特殊崗位，為了加大激勵力度，提高工作積極性，增強工作業績，我們可以采用彈性工資制度。如企業的項目經理可以采用項目提成工資制，并繳納一定的風險保證金，確保其工資收入的合理性和合法性。但是，彈性工作制也具有一定的缺陷。首先，它會給管理者對核心的共同工作時間以外的下屬人員工作進行指導造成困難，并導致工作輪班發生混亂。其次，當某些具有特殊技能或知識的人不在現場時，它還可能造成問題更難以解決，同時使管理人員的計劃和控制工作更為麻煩，花費也更大。另外，許多工作并不宜轉為彈性工作制，例如辦公室接待員、裝配線上的操作工，這些人的工作都與組織內外的其它人有關聯，只要這種相互依賴的關系存在，彈性工作制通常就不是一可行的方案。
2.員工持股計劃
員工持股計劃是指由央企的內部員工出資認購本公司的部分股權，并委托員工持股會來管理運作，員工持股會代表職工持股員工進入董事會參加表決和分紅的一種股權新形式。員工持股計劃將員工由雇員的身份轉化為企業的所有者，員工和企業共擔風險，共享收益，因此員工持股計劃具有良好而且長期的激勵效果。目前在發達地區，大型央企的二級企業中產權多元化已經開始逐步推進。
3.福利系統
在央企的現代薪酬體系中，福利是工資的有效補充，體現了企業關心員工個人發展、改善員工生存質量的重要途徑。福利系統作用如下：第一，為職工解決自己難以解決的困難。如對低工資收入者，通過補助，彌補他們基本生活的需要，解除他們的生活困難和精神上的負擔，能使職工有良好的工作情緒和生活狀態；第二，為職工提供生活方便，減輕職工的生活負擔，能使職工更好地投入生產和工作，有利于提高勞動生產率；第三，可以增強公司的凝聚力。
三、構建基于企業競爭優勢的人力資源開發系統
1.員工職業生涯規劃
企業在給員工做個人的職業生涯規劃時，應注意以下幾點：第一，縱向發展，即員工職務等級由低級到高級的提升；第二，橫向發展，指在同一層次不同職務之間的調動，如由部門經理調到辦公室任主任；第三，向核心方向發展，雖然職務沒有晉升，但是卻擔負了更多的責任，有了更多的機會參加單位的各種決策活動。以上這幾種發展都意味著個人發展的機會，也會不同程度地滿足員工的發展需求。
2.員工培訓計劃
相比其他行業，施工企業更需要適應能力強、一專多能和知識面廣的復合型人才。建立科學完整的培訓體系包括。
（1）建立培訓結果反饋機制。定期對員工培訓結果進行評估總結，為做好下階段的培訓工作提供相應參考。如收集調查員工對培訓安排的滿意程度；對接受培訓的員工進行測試與考核；定期測算培訓的勞動生產率、回報率、人均利潤貢獻等相關指標，衡量培訓投資是否給企業帶來相應的回報。
（2）建立長效培訓激勵機制。央企對員工進行培訓要建立相應的競爭制度，提供機會給有潛質、有能力的員工享受培訓的機會，將培訓與員工的考核、晉升等掛鉤，這樣結合員工個人發展的激勵機制激發員工參與學習、追求進步的積極態度。
（3）做好員工培訓需求分析。在企業的人力資源規劃系統中，明確勾畫企業未來人力資源結構和對人力資源各方面總體需求，確定相關培訓計劃、培訓對象、培訓方式、培訓內容以及培訓目標；此外，培訓需求分析還應做好溝通協調，調查員工的學習要求，做到因材施教和因人而異，符合員工個人的發展需要。
3.創新用人機制
現代企業的競爭，就是市場的競爭，就是人才的競爭。企業要發展，工作要創新，效益要增長，關鍵就要在人力資源開發上下功夫。以解決正式工與聘用工的矛盾為切入點，堅持以人為本的管理思想，視員工為企業最大財富，倡導人性化管理，為所有員工創造公正、平等、美好的工作環境。激發廣大員工的工作積極性，提高工作效率，逐步增強員工對工作的自豪感、對企業的歸宿感，培養一支職業化、高素質的員工隊伍，最終實現企業可持續發展的人力資源保障。
四、加強企業文化建設
1.建設學習型組織，提升員工整體能力素質
企業要倡導“全過程學習”、“終身學習、“全員學習”的理念；制定各種繼續教育、學歷培訓和崗位培訓計劃等制度；建立學習型組織評估指標體系，把創建學習型企業著力點放在提高企業創新能力上，推動企業內部不斷變革與知識創新。
2.積極宣傳，利用各種方式傳播全新的企業文化
企業文化是知識，是理念，而員工是企業文化建設實踐的主體，企業要想真正地實現良好的文化氛圍，就要建立一個與企業發展相適應、與人力資源管理相配的全員文化培訓和傳播體系。
3.創新文化理念，推進全體員工思想理念的更新
人力資源的戰略性管理范文3
關鍵詞：戰略性人力資源管理 行為論 系統論 匹配
20世紀七八十年代，為應對越來越激烈的市場競爭環境，西方管理學界開始關注于企業的戰略管理，以期借此幫助企業獲取競爭優勢。這種對戰略管理的熱情使人們開始關注于各種管理活動在戰略管理中所扮演的角色。在此背景下，Schuler等（1984）從戰略的角度出發，以更宏觀的視角去討論人力資源在幫助企業獲得競爭優勢方面所起到的作用。這些研究可以被看作戰略性人力資源管理（Strategic Human Resource Management，簡稱SHRM）的最初理論來源。隨著研究的不斷深入，學者對SHRM活動的主要內容及其任務目標的看法也在不斷調整中，SHRM先后出現了所謂行為學派和系統學派之分。
行為學派的基本觀點
在早期的研究中，所謂SHRM就是指所有通過影響個人行為以滿足組織戰略需求的人力資源管理活動（Schuler，1984）?；谶@一視角，行為學派認為，個人行為是企業戰略和企業績效間的中間變量，人力資源管理活動通過影響和控制個人的觀念和行為以服務于戰略和績效。學者們分別從通用視角和權變視角出發，展開了大量研究，并得到了不少有益結論。
（一）通用視角
通用視角下，研究者遵循的理念是普遍主義原則，并認為企業可以通過最有效的SHRM活動來管理員工，并實現經營狀況的持續改善。
相關的研究中，Pfeffer的研究結論，影響極為深遠。在其1994年的研究中，Pfeffer提出了十六種戰略性人力資源管理活動，并在1998年的研究將戰略性人力資源管理活動縮減至7個：就業安全、選擇性雇傭、自我管理的團隊、與公司業績高度相關的薪酬、大量的培訓、減少員工的地位差異以及信息共享。
此外，Delery等（1996）在總結前人研究的基礎上認為，采取內部職業升遷通道、正規培訓體系的規模、結果導向的考核措施、與組織績效掛鉤的薪酬體系、就業安全、雇員發表言論的自由及工作定義的豐富化設計是有效的SHRM活動。其中，結果導向的考核措施、與組織績效掛鉤的薪酬體系、就業安全的有效性得到了經驗數據的支持。
（二）權變視角
權變視角下，研究者認為，在擁有不同組織特征（包括戰略）的企業中，對有效行為的定義也會有所不同。不同的企業會采取不同的戰略，不同的戰略又會對個人的觀念和行為產生不同的要求，人力資源管理活動也應據此進行適應性調整。
相關的研究中，Schular和Jackson（1987）定義了12對相互對立的個體行為特征，并分析了在創新戰略、質量領先戰略和成本領先戰略下，什么樣的個人觀念和行為是更有效的，并由此推出不同戰略下，組織更傾向于采取何種人力資源管理活動。以創新戰略和成本領先戰略為例，在采取創新戰略的企業中，有效的SHRM活動則包括：鼓勵團隊工作的工作設計、長期導向并關注團隊績效的績效評價體系、強調內部公平的薪酬體系、多樣化的薪酬體系和股權激勵、寬闊的工作設計和職業生涯設計；但采取成本領先戰略的企業，其有效的SHRM活動應包括：避免含糊的職位說明書、狹窄的工作設計和職業生涯設計、短期和結果導向的績效評價體系、最小限度的員工培訓等。
系統學派的基本觀點
隨著研究的不斷深入，學者們開始意識到，企業的人力資源活動是互相聯系的，SHRM不應僅關注于對個體行為的控制。因此，在系統論的視角下，學者們認為，各種人力資源管理活動應放在戰略管理的視角下進行有效的整合，不應單純地考慮某一個或一系列人力資源管理活動如何對企業的戰略提供幫助。
據此，Wright 和 Mcmhan（1992）將SHRM定義為，旨在使一個組織實現其目標的、有計劃的人力資源部署和管理活動。這一概念體系與Schuler（1984）的區別在于，它不但強調了人力資源管理活動與組織其他特征（如戰略）的垂直匹配，還強調了組織內不同人力資源管理活動的水平匹配。這一劃分在過去相當長一段時期里，可以被看作是SHRM的主流觀點。
相關研究中，Wright和Snell（1991）為SHRM理論做出了重要的貢獻。該研究認為，在人力資源系統中，個人的技巧和能力可以被看作是投入，需要從外部環境獲??；員工的行為可以被看作是生產；績效和工作滿意度可以被看作是產出。因此，SHRM的任務主要是能力管理和行為管理。其中，能力管理的意義在于保證員工在既定戰略下擁有足夠的技能；行為管理的作用在于保證當員工擁有足夠的技能時會按照有利于戰略實施的方式進行工作。
該研究設計了四種能力獲取、能力利用、能力保留、能力替代等四種能力管理戰略，以及行為控制和行為協調等兩種行為管理戰略，并構建了人力資源戰略和人力資源主要活動（包括人員選拔、績效考核、培訓、薪酬體系等）的矩陣表（見表1）。這樣，為滿足戰略發展的需要，企業將采取不同的人力資源戰略組合予以配合，人員選拔、績效考核、培訓、薪酬等人力資源職能部門就可以依據矩陣表，各自采取措施，完成各人力資源戰略。
戰略性人力資源管理的新動向
近年來，學者對SHRM中匹配進一步展開討論，并極大地擴展了SHRM的研究視野。受此影響，在權變視角下，學者們不僅關注于企業戰略的差異性，還開始關注于企業的產業特征、所有權特征及外部環境特征的差異性。此外，通用視角下SHRM的研究也極為豐富，并提出了一系列能夠服務于企業戰略需求的通用性人力資源管理實踐。
（一）匹配的界定
在匹配的界定方面，不少學者都批評了“垂直匹配”和“水平匹配”的概念劃分，并認為這種劃分缺乏理論和現實支持，且不適合研究的進一步深入（Delery，1998）。在此背景下，“內部匹配”和“外部匹配”的概念劃分開始得到學者的認可，并成為目前SHRM研究的主流框架。
“內部匹配”和“外部匹配”的劃分最早由Jackson和Schuler（1995）提出，旨在強調SHRM與組織內外部環境的匹配。其中，內部匹配指的是，SHRM與企業內部的技術、結構、規模、生命周期、戰略等的匹配；外部匹配指的是，SHRM與企業外部的法律、社會和政治環境、勞動力市場、產業特征、文化傳統等的匹配。
這種劃分之所以被廣為接受，是因為它為后續的研究提供了廣闊的視野。例如：Cabreba等（1999）討論了什么樣的SHRM活動能促成組織文化與企業戰略的匹配。為了實現這一目標，企業應一方面采取與組織戰略相匹配的人力資源管理活動，促使行為規范的形成；另一方面調整人員選拔的標準，刻意尋找擁有特定理念的申請者，以促成價值理念的形成。
（二）權變視角下的新進展
在內外部匹配的概念體系下，SHRM的視野得到了極大的擴展。不少研究開始就不同的產業特征（如：生產性產業和服務性產業）和組織特征（如：公共社會組織、非營利性組織及私人組織）下，SHRM活動對企業戰略的支持展開研究。
例如：Richard等（2007）考察了不同產業特征及外部環境（確定性環境和不確定性環境，資源充沛型環境和資源稀缺型環境）下，多樣化的人力資源管理戰略對企業績效的影響；Teo（2000）和Wei等（2005）討論了公共社會組織的市場化改革對企業SHRM活動的影響。公共社會組織的市場化或私有化，將促使采取更多的SHRM行為；Rodwell等（2004）考察了盈利性組織和非營利性衛生組織中的SHRM活動，并在經驗數據的基礎上，認為SHRM活動對這兩類組織的績效都起到了顯著的正作用。
（三）通用視角下的新進展
此外，學者們還關注于SHRM實踐在幫助企業獲取戰略性競爭優勢方面做出了何種貢獻。總體來看，這方面的研究仍在通用視角下展開，基本思路與Pfeffer（1998）是一致的。但從一些研究中可以看到，不少學者明顯地借鑒了權變理論的主要思想，其研究也多針對某一個地區或某一個行業內的企業。
相關研究中，Richard等（2001）提出了SHRM效力的概念，并說明了高SHRM效力在減少員工流動率、改善企業的業績方面的貢獻。其中，SHRM效力的提高主要通過團隊導向的工作設計、適應力強的員工以及授權等方式得以實現。Vlachos（2008）就專門針對食品企業，討論了職業安全、選擇性聘用、自我管理的團隊、決策分權、全面的培訓以及信息共享等人力資源活動與企業績效的關聯度。其中，除了職業安全外，其余人力資源活動都對企業績效有正向促進作用。
戰略性人力資源管理在我國的應用
我國目前正處于人口老齡化及經濟社會多重轉型的歷史時期。企業面臨著勞工成本的不斷提升，而且過去那種粗放型、高污染的生產方式也受到法律法規的嚴格控制。在此背景下，依靠低成本獲取競爭優勢的做法變得越來越不可持續。因此，未來我國必將進入戰略管理時代，戰略性人力資源管理將成為我國企業的必然選擇。
李寶元（2005）、安鴻章（2005）、張正堂等（2005）都曾先后將戰略性人力資源管理的相關理念引入到國內，并引起極大的反響。具體到企業運用層面，根據筆者的一些實地調研，包括BSC在內的一些戰略性人力資源管理方法的實際有效性仍令人懷疑。在一些公司，BSC系統中，各項指標的設計明顯有生拉硬扯的傾向（李寶元等，2011）。
這種理論與實際情況脫節的情況，可能有三個原因：一是一些管理咨詢機構為企業導入管理方法和理念時，缺乏對企業的足夠了解，難免落入生搬硬套；二是戰略性人力資源管理作為一種管理理念，并沒有一個標準化的操作手法，對管理者的素質要求較高；三是戰略性人力資源管理在我國的運用時，忽視了我國企業在管理制度和契約化管理程度上的不足，并導致SHRM與企業特征的不匹配。
參考文獻：
1.李寶元.現代企業人力資源管理精要[M].經濟科學出版社，2005
2.張正堂，劉寧.戰略性人力資源管理理論及其理論基礎[J].財經問題研究，2005（1）
人力資源的戰略性管理范文4
[關鍵詞] 二八法則人力資源戰略人力資源管理
近年來，隨著人力資源管理對組織核心競爭力及競爭優勢重要性的日益凸現，擁有“核心競爭力”的人力資源越來越受到各類組織的重視。人們將這類人力資源稱為“核心人力資源”或“戰略性人力資源”，并將帕累托法則運用到人力資源管理領域，認為組織中20%的核心人力資源創造了80%的組織效益。只要管好這20%的核心人力資源，組織的人力資源管理就抓住了根本，把握了大局,不會出現大的失誤。按照這種思路，有些人就簡單地把對“戰略性人力資源”的管理等同于戰略性人力資源管理。
對戰略性人力資源管理中二八法則的這種簡單解讀其實是一種誤讀，這樣去理解和實施戰略性人力資源管理，不但不能體現人力資源管理的戰略性，反而會將組織的人力資源管理引入歧途，有時甚至可能給組織帶來重大的損失。
一、20％的人能創造80%的效益嗎
20％的人能創造80%的效益，這似乎是一個很容易為人們接受的命題。中國文化中對能人、精英的崇拜和迷信其實是根深蒂固的,“千軍易得,一將難求”就是這一理念的最好表述,而韓信、諸葛亮等一個個被文學藝術修飾過的人物就成了這一理念最好的示例。
但是，系統論的思想告訴我們，要素功能的最優并不一定帶來系統功能的最優。只有要素以合理的方式組合起來的時候，系統功能才有可能大于要素功能之和。因此，20%的人能否創造80％的效益，在很大程度上取決于組織中人力資源的組織和運用方式，其別重要的是組織中人與人之間、部門與部門之間能否很好地協調與配合。正是在這個意義上，筆者認為，過于強調20%的作用，一切工作圍著20%轉的做法是不妥的，這很可能導致人力資源管理過程中對組織制度和系統建設的忽視，造成組織內部協調的困難，帶來組織績效的下降。要讓20%發揮出最大的效益，就必須同時重視另外的80％，在人力資源的制度和系統設計上給予更多的關注。只有從組織的整體和全局出發，同時管好20%和80％，20%的人才能創造80%的效益。
二、變動的20％和80％
首先，如何從組織中識別和選拔20%的核心人力資源？對于人力資源管理還沒上路的組織，大家可能覺得有提出這個問題的必要。而對于那些人力資源管理已有一定基礎的組織來說，管理者就很有可能忽視這個問題。因為在以前的工作中，這些人才或由于個人對組織的突出貢獻，或由于個人表現出來的不凡能力，或由于組織有意識的識別、挖掘和培訓，都已經進入了管理者的視野并在現行的人力資源管理工作中受到了重點的關注。面對變化，組織的戰略和人力資源系統必須具有充分的柔性。組織在人力資源管理中必須能夠經常地、制度化地、系統地分析組織內外部環境的變化，以及這種變化對組織戰略和人力資源管理的影響。在此基礎上，組織應能根據的環境變化及時調整自己的戰略，重新審視核心競爭力的變化情況，由此確定組織需要的20%的核心人力資源。這樣，組織就能動態地管理自己的核心人力資源，及時正確地識別和選拔出組織需要的人才。有了這種人力資源管理與戰略管理的緊密聯系，組織的人力資源管理才能真正算得上是戰略性的人力資源管理。
其次，如何形成一個有利于人才成長的氛圍？既然組織的核心人力資源會隨著環境及戰略的變化而變化，組織就必須有能力讓組織所需要的核心人力資源能夠不斷地產生出來。這就要求組織有一種有利于人才成長的制度體系和文化氛圍。因此，戰略人力資源管理中使用二八法則不只是要求組織能夠識別并運用好現有的20%的核心人力資源，更重要的是要求組織要有意識地形成一種促使戰略性人力資源產生的機制和文化氛圍。從某種意義上說，這一點在戰略人力資源管理中尤為重要?，F在，很多組織熱衷于從外部獲取核心人力資源。但是，從長遠看，將獲取核心人力資源的途徑鎖定在外部市場是具有非常大的風險的。組織只有具備了自己培養和產生核心人力資源的能力，才能在激烈的市場競爭中長期立于不敗之地。
三、二八法則錯了嗎
其實，對于在人力資源管理中運用二八法則一直就存在著質疑的聲音，比如有人提出，人力資源管理中的二八法則和木桶原理是否相矛盾？木桶原理認為，組織的績效往往不取決于組織中最優秀的人，而是取決于組織中最差的人。但是，筆者認為這只是一種形式上的悖論。在實際工作中，人們很容易理解20%的核心人力資源的關鍵作用，也很容易理解80%的制約作用。20%的關鍵作用不能否定80%的制約作用，而80%的制約作用也不能否定20%的關鍵作用，這兩者可以同時存在。
筆者認為，應當承認和充分認識戰略人力資源管理中二八現象的客觀性。許多成功企業的事例告訴我們，抓好核心人力資源正是企業致勝的法寶。因此，我們有必要全面認識二八原則。同時，我們絕不能因為20%的核心人力資源離不開80%的配合而貶低20%的重要性。也不能因為20%的核心人力資源是動態變化的就放棄識別和選拔這部分關鍵人才的努力。更不能忽視20%的核心人力資源賴以產生和生存的制度、文化的建設。
四、結語
二八法則是一種在戰略人力資源管理中同樣適用的法則，但是對這一法則的理解必須準確、全面，否則便會陷入一種管理的誤區。在戰略人力資源管理的過程中，我們必須以一種系統的、全面的、動態的，而不是分割的、片面的、靜止的方法去理解和運用二八法則。我們反對的是在戰略人力資源管理中將20%與80%割離,不注意組織人力資源管理的整體性,以及只注重現實的核心人力資源的管理而不重視潛在的人力資源管理,和忽視戰略人力資源形成機制的做法,而不是在戰略人力資源管理中使用二八法則。
參考文獻:
人力資源的戰略性管理范文5
摘 要 按照戰略性人力資源管理理論，企業要在激烈的市場競爭中占據優勢，就要吸引核心員工并將這些員工留住，才能夠提高企業的競爭實力。現行的國有企業存在核心員工大量流失的問題是值得重視的。本論文針對戰略性人力資源管理視角下國企核心員工流失風險管理的相關問題進行研究。
關鍵詞 國有企業 員工流失 風險管理 戰略性 人力資源管理
近年來，國有企業的人才流失現象非常嚴重。如果企業大量地流失人才，特別是核心員工流失，就會導致企業的競爭力被削弱。這就需要國有企業采取相應的人力資源管理措施，以避免核心員工外流。
一、國有企業核心員工流失的原因
（一）客觀原因導致國有企業核心員工流失
國有企業核心員工流失的客觀原因包括社會經濟環境、行業市場變化等等。目前在經濟一體化形勢下，使跨國公司涌入到中國境內，高收入和良好的工作環境對人才都具有很高的吸引力。國有企業大量人才外流，主要是流向了這些跨國公司。另外，中國的國內經濟結構發生了變化，非公有制企業呈現出迅猛發展的態勢，國有企業的核心人才開始重新規劃自己的職業生涯，進入到非公有制企業以尋求更好的發展空間，這就使國有企業的人才流失嚴重。
（二）薪酬問題導致國有企業核心員工流失
有企業經歷過輝煌，主要是計劃經濟環境中受到國家的保護，在管理上以更能夠體現公平，所以對員工產生強大的吸引力?，F代企業管理趨向于人性化管理、服務化管理，圍繞著“以人為本”的理念展開，重在體現人的價值。國有企業依然將發展定位于“公平”理念已經滯后于時代了。核心員工在國有企業無法體現價值，就必然會流失，結果導致國有企業的競爭力下降，經濟效益受到影響。
（三）晉升環境問題導致國有企業核心員工流失
國有企業在用人機制上缺乏靈活性，存在按資排輩的現象，而且有暗箱操作的行為，對核心員工的發展產生了負面影響。特別是部分國有企業在勞動分配、績效管理上缺乏科學性，比如，對于職務的晉級、獎懲辦法以及評定職稱方面都沒有將科學系統的評價機制構建起來，導致核心員工無法得到公平的待遇。雖然多數的國有企業已經構建了競爭環境，采取了考核措施給核心員工提供晉升的機會，但是考核的力度依然不夠，難以獲得良好的效果，更無法將核心員工在國有企業中所發揮的價值體現出來。員工的崗位考核上，沒有將考核元素量化，且沒有將量化標準制定出來，就難以體現出核心員工與普通員工之間的差異，沒有真正意義地建立公平的考核空間。
二、國有企業和核心人才流失方向
多元化的市場經濟環境下，國有企業逐漸邊緣化，很多外資企業或者民營企業成為了行業的佼佼者。國有企業的核心員工為了尋求更好的發展，就會選擇具有行業競爭優勢的企業。特別是國有企業的核心員工是很多企業所需要的人才，這些人才專業基礎牢固，具有豐富的工作經驗，是不可多得的人力資源，一些具有競爭實力的企業都會對這些人才高薪聘用。核心員工為了有更好的發展空間，為了獲得較高的經濟收入，就會選擇跳槽。根據有關統計顯示，國有企業人才外流，方向主要是外資企業和民營企業，而且多為同行業企業之間流動。在行業競爭日益激烈的今天，國有企業的核心員工大量流失，就必然會給企業的發展造成一定的風險。
三、從戰略性人力資源管理視角下避免國有企業核心員工流失的對策
（一）樹立品牌形象
企業要提高行業競爭力，就需要將品牌形象樹立起來，采用宣傳的方式，開展形式多樣的公關活動，讓社會認識企業，從而提高企業的知名度。信譽是企業最好的宣傳方式。國有企業在引進先進技術和設備的基礎上，生產能力就必然會提升，產品質量也會提高。配合適當的宣傳，就會令人感到企業具有良好的發展前景，并作為企業的員工感到自豪，當然也能夠挽留住人才。
（二）改革薪酬制度
薪酬制度是戰略性人力資源管理理論的重要內容，也是評價人才的重要標準。將科學的薪酬制度制定出來，對核心員工產生吸引力，就能夠留住員工。其一，國有企業所制定的薪酬制度要能夠切實地解決外部競爭和內部公平的問題，而且還要根據企業發展需要動態調整。其二，將薪酬管理納入到績效考核中，讓核心員工認識到自己在國有企業中的位置，明確職業發展方向。其三，薪酬制度要能夠發揮激勵作用，以鼓勵員工不斷地提升自身的專業技能，完善自身的知識結構，以提高競爭力。
（三）改革晉升制度
在國有企業中，如果核心員工沒有晉升的機會，就必然會外流?；诳冃Э己藢x升制度不斷完善，可以按照各個崗位的描述將考核指標制定出來，對員工的業績予以肯定。核心員工的晉升就以考核結果作為標準，實現晉升制度的公平效應。
四、結語
綜上所述，企業要提高行業競爭力，核心員工發揮著重要的作用。對于企業而言，要在現行的市場競爭環境中穩定地發展，就要充分認識到核心員工是企業的重要資源。因此，要采取有效措施留住核心員工，以確保國有企業持續穩定發展。
參考文獻：
[1] 溫敏.國企人才流失的原因與應對策略[J].安慶師范學院學報 （社會科學版），2015.31（02）：110-113.
人力資源的戰略性管理范文6
[關鍵詞] 空管 空中交通管制員 人力資源管理 戰略人力資源管理
中圖分類號： F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：
近年來，隨著中國經濟突飛猛進的發展，中國民航在世界民航業中的排位穩步提高。運輸總周轉量保持了年均17%的發展速度?！鞍l展民航、空管先行”這一發展思路使得空管在這期間取得了長足進步，尤其是在硬件方面更是走在了世界前列，在全國流量最大的北京、上海和廣州成立的三大區管中心工作環境一流、設備先進、薪酬方面也在民航局空管局的工資規范改革的不斷推進過程中取得了穩步增長。然而近年卻出現了很多管制員對職業發展迷茫，管制年齡遠小于國際水平，社會脫離感強，組織認同感差等諸多問題，經過分析，普遍認為導致這一現象發生的根本原因在于人力資源管理方面的不足。長此以往必定會影響空中交通的安全與效率，人力資源管理水平的提高成為了空管發展急需解決的問題。
一空管行業人力資源管理具體問題分析
1重業務輕管理
空管行業內部分為四大專業，分別為管制、情報、通導和氣象，技術型人才所占比例遠大于經營管理型人才；空管的管理者們多是此四個專業出身，空管行業的管理部門更多地傾向于業務管理，而非對價值的經營和關注，這種情況直接導致了空管行業人力資源管理與先進行業差距甚遠；
2.人力資源理念落后
空管行業的人力資源管理很大程度上仍停留在傳統的人事管理階段。所從事的主要工作仍集中于人力資源管理的表層如人事任免、調動、工資與福利政策的制定等方面，未能真正發揮現代人力資源管理能：通過行使人力資源管理職能，在空管中建立真正能夠遴選出合適人才的員工招聘規范；建立既有助于增強員工技能又有利于員工職業生涯發展的培訓體系；建立有利于激勵優秀人才敬業奉獻的公平的薪資制度；以及適合不同部門的有效績效考核模式。
3.空管行業限制
空管是一個具有保障國家空域安全的涉及國家戰略核心問題的特殊行業，空域使用權是完全是屬于國家的。這決定了空管的所有制形式，限制了其對于現代企業治理結構模式的引入，也就因此不具備全面實施現代人力資源管理的基本環境。
4.人力資源浪費
空管行業對人力資源和人力資本在其行業發展中的價值與作用重視不夠，管理層對“人力資本”概念的忽視是普遍現象。表現在人力資本貶值和流失嚴重上，人才在非學習型組織中變得知識老化、觀念陳舊，這種現象，直接導致人力資本的貶值，使得管制部門逐漸形成了一些用來養老的“閑職”，他們由于體力精力更多地是由于知識結構并沒有及時更新，變得不能勝任重要崗位的工作，所以轉到二線，做一些清閑但卻未能盡其才的工作。
5.人才的對外開放與對內交流不足
對內開放不夠，閉關自守，固步自封，時至今日，空管仍是一個相當封閉的行業，管制行業與民航內外的人才交流較少。行業內很多人還存在嚴重的因為該行業收入水平相對較高而盲目自大的現象。此外，在人才流動方面，空管很少會到民航外的其他行業尋找高素質管制人才，不僅如此，全國各大空管局也很少會在基層層面內人才流動。內外的雙重封閉封閉限制了人力資源的有效發展。
6.管理人員職業化程度不高
空管行業的人力資源管理人員職業化程度普遍不高，且在選人用人上缺乏必要的標準和適度的競爭機制。這很大程度上沿襲大多數中國民航企業和事業單位的傳統行政人事管理體系，使得很多的管理人員“官”味十足，同時由于企業在選人用人上缺乏必要的標準和競爭機制，使得現有管理人員應用現代企業管理理念方面不思進取，限制了行業人力資源的質量。
7.管制員職業規劃不清晰
隨著工齡的增加，工作吸引力下降，部分空管人才希望是從生產技術崗位流向行政管理崗位，行政管理崗位需要的是技術和管理的復合型人才，而從未對這方面進行學習的技術人員是否能夠發揮好其作用是單位欠考慮的。另外，由于行政管理崗位有限和選拔用人制度上的“官本位”，管制單位在選人用人制度上是以“官本位”為核心的人才價值認知系統占主導。這樣，造成了員工的職業通道非常狹窄，千軍萬馬擠“官”這條獨木橋，絕大多數人的價值得不到認可，能力得不到發揮，積極性得不到調動，這樣無論從行政管理方面還是管制業務方面都造成了負面影響。例如在上海終端管制中心進近管制室，年齡最大的一線管制員不足40歲。年齡稍大的管制員如果不能晉升到管理崗位，由于管制員的待遇與空管其他部門的待遇差別不大，但卻辛苦得多，就會要求調到其他部門去工作。
二.戰略人力資源管理在空管行業應用
通過對以上問題的分析可以看出，在空管行業中引入現代企業較為主流的戰略人力資源管理是十分必要的。戰略性人力資源管理的核心職能為人力資源的配置，人力資源的開發，人力資源的評價，人力資源的激勵。以下是基于該四項核心職能在空管行業應用設計。
1.人力資源的配置包括：人員引進，定員管理，內部工作變動，人員退出。其中人員引進環境尤為重要，建議今后能根據不同招聘崗位對引進人員進行量化考核，引入針對崗位的量化標準。定員管理、內部工作變動和人員退出方面，人力資源管理部門應當根據空管局發展計劃和各部門需求，嚴密細致地確定量化標準并嚴格執行。
2.人力資源開發包括培訓、從業人員的職業規劃和領導者繼任計劃。培訓我們可以學習美國在這方面的經驗，按照三級培訓模式來進行：院校培訓、管制中心培訓和具體管制單位培訓，并且強調不同培訓模式的不同側重點，從基礎知識、理論知識、實踐操作和經驗傳授等幾個方面分階段對員工進行培訓。
3.人力資源的評價包含員工能力和素質評價還有針對工作業績所進行的績效評價，能力和素質評價可以使得是對空管從業人員各個方面進行能力素質和表現進行的評價，能夠更好認識每個員工，揚其長避其短，為其提供合適崗位。而績效評價則可以對獎金、晉升、技術等級評價等相關激勵提供一個有強說服力的執行依據，是評價和激勵員工的重要方法。空管單位應該結合自身情況從各種績效考核的方法中總結出一系列科學、客觀、有效、操作性強的績效評價方法對管制員進行評價。
