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戰略規劃的理解范文1
【關鍵詞】高校戰略規劃 戰略管理
一、國內外高校戰略規劃研究的現狀
（一）國外高校戰略規劃研究
1994年，著名管理學家亨利?明茨伯格出版了《戰略規劃的衰落與興起》一書，指出20世紀60-70年代，“戰略規劃”一詞出現于管理領域。于1972年，美國學者申達爾和哈頓發表了論文《戰略規劃與高等教育：概念問題和機會》，第一次將戰略規劃用于高等教育領域?！案叩葘W校戰略規劃”，是于20世紀70年代末才真正從商業領域引用到高教領域的一個概念。
隨后，于1978年，哈佛大學的霍斯默在其所著的《學術戰略》一書中，完整地提出了將戰略規劃運用于高等教育領域的理論，形成了高校戰略學術思想。美國的凱勒于1983年發表的《學術戰略：美國高等教育的管理革命》，掀起了高教人員對高校戰略規劃研究的熱潮。至此，制定戰略規劃的技術被廣泛運用到高等教育領域。但是，這一研究領域還處于初級發展階段。
在我國，最早進行高教戰略規劃研究的是，武漢交通科技大學唐才進教授。目前，我國還沒有一本完整的獨立成為體系的研究高等教育發展規劃的專著，戰略規劃只是作為高校戰略管理的子部分進行闡述。早期由華中科技大學組織翻譯、廣西師范大學出版社出版的《從戰略到變革――高校戰略規劃實施》，是目前國內翻譯的較完整的一本探討高校戰略規劃研究的專著。除此之外，廈門大學也組織出版了關于高校戰略規劃研究的著作。目前我國在高校戰略規劃研究方面有一定的進步，但是也存在一定的不足。
二、戰略規劃的含義、依據以及特征
（一）高校戰略規劃的含義
“戰略”一詞最早出現于軍事領域，隨后由軍事領域引入商業領域，到20世紀60年代的時候被運用到高等教育領域?！耙巹潯笔枪芾砘顒又凶钪匾那捌诠ぷ鳎巹澋暮脡囊仓苯佑绊懼芾砘顒淤|量的高低。
高校戰略規劃，是一所高校對未來發展的展望和重大的、全局性的謀劃，是一個學校在一定時期內發展目標和思路的具體體現，是對未來發展趨勢的科學預見。高校戰略規劃具有全局的導向作用，是一定時期內高校發展所依據的主要目標。高校的戰略規劃與戰略實施一起是構成戰略管理的重要組成部分，戰略管理是戰略規劃的理論基礎，戰略規劃是戰略管理的重要環節。
（二）高校戰略規劃制定的依據
1.辦學定位是高校戰略規劃制定的核心。
高校的定位，主要體現在辦學類型和辦學層次方面，實際是指一所學校如何在整個高教系統內去定位。高校學科群的建設以及學科群的整體優化，直接體現著一個學校的辦學思想與發展方向；人才培養目標和辦學特色的定位是一所學校立足于不敗之地的有效競爭力。
2.科學分析高等教育發展面臨的組織形式和高校發展的內外部環境，是制定高校戰略規劃的前提和基礎。
凱勒認為高校戰略規劃分析有兩個領域：一個是組織：主要從組織的傳統、價值和期望；組織的優勢和劣勢――從學術和經費；領導――能力和優先取向，三個層面考慮。另外一個是環境：主要從環境趨勢――挑戰和機遇；市場的偏好、觀點和方向；競爭形勢――挑戰和機遇，三個方面考慮。
只有充分認清影響高校戰略規劃的因素，在制定戰略規劃的時候，才會有所著重，而不至于迷失方向。
（三）高校戰略規劃的基本特征
國外學者烏森和烏特認為高校戰略規劃有以下兩個基本特征：
一是重視靈活性：由于高校處于多變的環境之中，戰略規劃的設計和制定不能完全的包羅萬象。高校規劃的制定者也不可能對高校建立全面肯定的認識，因此，高校的規劃者也只有在做出宏觀決策之后，放權于院校的各方活動主體，通過他們的合作來促使規劃的真正運行。
二是激勵一致性：烏特和馬森指出，規劃組織的自我形象只能是原子性的。一所高校的形象是多面性的，大多數的規劃都必須意識到不同利益主體的存在性，因此十分有必要去激勵不同利益集團之間某種程度的一致性。
決策是商議和政治過程的產物，不能有一方的權力中心強加于他人，也不能權威式的從上到下的貫徹執行。高校的戰略規劃應該是來自高校內部不同利益群體之間相互作用的活動和決策方式。
三、我國高校戰略規劃中存在的主要問題
我國研究高校戰略規劃起步比較晚，對國外高校戰略規劃的研究也尚不充分、方法認識多有不足，致使我國現存的高校戰略規劃存在一些問題：
（一）戰略目標與發展定位不當
高校要制定戰略規劃發展目標，首先要明確自己的發展定位，只有定位明確，才能對高校的發展起到正確的導向作用。然而，我國高校的戰略定位上仍有很多不足之處，主要表現在兩個方面：
一是定位褊狹，缺乏前瞻性：對于戰略規劃認識不足，過于迷信于權威和專家，對自身大學的文化、內涵缺乏深刻的理解和反省。
二是定位過高，缺乏可行性：目前我國許多大學都把“爭創一流大學”作為自己的發展目標。高校首先要明白自己本來所屬于的高校類型，而不是盲目的趨同。
（二）戰略規劃缺乏科學依據性，競爭力不足
有一部分高校只是在響應戰略規劃實施這一政策要求，實際的戰略規劃文本中既缺乏現實依據又缺乏理論依據。在嚴峻而又激烈的外部市場環境下，高校制定規劃目標的趨同性，致使他們在競爭中缺乏核心優勢和競爭力。
（三）戰略規劃的實施過程中缺乏廣泛的群眾基礎
高校戰略規劃的定位過高或者過低，都是偏離高校的實際。出現這種偏離的原因之一，是在制定規劃的過程中，只是高校的上層領導拍案定稿，學校的主體教師和學生卻很少參與其中，即使是參與也只是角落里的“旁聽生”，沒有舉手發言的權利，導致了在實施的過程中不可能完全得到廣大師生理解和支持。
四、高校戰略規劃未來走向的簡要評析
高校的戰略規劃，最終是要通過戰略實施來檢驗，從而對高校實施有效的管理。因此，從高校戰略規劃發展到高校戰略管理，是高校管理的一個進步，是必然的選擇。
（一）從戰略規劃到戰略管理的理論基礎
20世紀50年達，美國管理學家和社會學家赫伯特?西蒙，針對充分理性這一模式提出了“有限理性”的概念。西蒙指出：戰略目標是不同利益集團相互妥協的結果。傳統的戰略規劃是以充分理性、充分信息為理論基礎的，而戰略管理中的戰略規劃則是以“有限性”和環境的不確定性為理論基礎的。
（二）高校戰略管理發展的必要性
戰略管理則是強調外部的管理，注重從外部環境的層面來看待組織問題，而不是內在的自我詮釋。因此，在瞬息萬變的市場經濟條件下，高校要想求得自身的發展和不斷的進步，就要善于利用外部的機會以化解或回避外部的威脅，實施戰略管理成就自我的發展。
首先，增強高校戰略管理意識。高校戰略規劃目標不清晰，缺乏系統性、科學性，沒有能夠完全實施戰略目標的保障體系。這些都導致高校在戰略規劃層面阻力重重，很難進行下一步驟的戰略管理實施。
其次，加強戰略領導是高校戰略管理的必然選擇。大學的領導者要有先導性的預見力，要能夠深入的分析學校內外部的環境以及發展趨勢，科學的判斷高校應有的挑戰和機遇。因此，高校領導者要有明確戰略管理的方向，善于突出重點，能夠優化人才隊伍，提升學校的整體實力。
最后，提高戰略執行力是關鍵。戰略執行力的提高是要在動態復雜的外部環境中抓住重點、把握全局協調推進的過程，是提高高校的戰略執行力是走向高校戰略管理的關鍵。
總之，目前，我國對高等學校戰略管理的研究還待進一步提高，理論體系尚不成熟，基本處于初步的探討階段。今后，高校戰略管理將會得到高校的高度重視，高校戰略規劃的科學制定、得力實施、有效評估都將會很大程度上去豐富和充實我國高校的戰略管理。
【參考文獻】
戰略規劃的理解范文2
從20世紀90年代開始，戰略管理研究逐漸走向了動態化和綜合化，研究者越來越清楚地認識到戰略管理是一個涉及到組織更新和成長的過程，法約爾把這一趨向稱之為“戰略有機觀”的出現。[1]面對組織和外部環境的復雜性升級，傳統的大學戰略管理理論和模式也面臨著同樣的挑戰，我們必須從有機的觀點出發來認識大學戰略的本質以及重新構建大學戰略管理的模式。
一、傳統大學戰略管理模式的局限
由于對戰略規劃和戰略管理的認識不清，很多學校把戰略規劃等同于戰略管理，大學戰略管理活動呈現出簡單化和機械化的傾向。戰略管理強調目標設定和資源分配，特別強調規劃的可操作性，熱衷于把規劃做得很細很具體，以單一的線性方式思考未來，以簡單具體的數字預測和規劃未來，把戰略管理過程視為高度理性的可控過程。其中，確定目標、環境分析、規劃制定、戰略實施和評估等環節構成了大學戰略管理的基本要素。這種線性的戰略管理模式在相對靜態和穩定的環境中是適用的，戰略管理各環節界限分明、相互分離，是一種從戰略分析、選擇，到實施、評估的順次推進過程。但是，戰略規劃管理模式對環境變遷的重要性認識不夠，忽視了大學與環境的交互作用對戰略的影響，即使內外部環境發生了明顯變化，也很少會對原有的規劃進行相應調整，致使大學不能對所置身的復雜、動態的環境做出有效的反應。很多規劃“對外部環境的適應性較差”，“具有一定的短期效應，很難面向未來”[2]，對于指導大學發展存在著明顯的缺陷。
圖1 大學戰略規劃管理模式示意圖
戰略規劃管理是對既定戰略的管理，強調的戰略環境是一種有序、簡單、穩定并受一些基本法則所主導的機械系統，這實際上是現實世界的一種理想化描述。戰略規劃反映的是大學管理者的戰略意圖和理想預期，這種模式的戰略管理過程往往是大學的行政性動力機制加以推動的，是一個由上至下的管理過程，也是一種高度理性的過程。在這個過程中，“戰略形成”在“戰略實施”之前，而管理層則作為“理性的參與者”不斷發出各種指令，指揮協調各個職能管理部門和院系單位，推動既定戰略目標的實現。這種大學領導者推動的戰略規劃管理過程比較符合經典戰略管理理論的有關思想和觀點，即有這樣一個基本前設：戰略規劃制定時與實施過程中大學面對的環境本文由收集整理是基本上一致的，制定出來的戰略在規劃期間是適用于大學組織的變化與發展的。顯然，這一假設與當前環境的不確定性和大學組織復雜性增加是相悖的，這必然導致大學領導者受制于有限理性而常常無視外部環境的變化。
在大學戰略管理的過程中，必須將環境的變遷當成大學戰略管理的坐標，在環境的不斷變化中去調整組織結構、管理機制和行動模式等，在對環境的主動適應中最大限度地提升組織能力。早在將戰略思想引入企業管理之初，巴納德就曾指出“管理者必須審視環境，然后調整組織以保證與環境的平衡狀態”[3]。在大學成長和發展過程中，環境復雜多變的絕對性與戰略的長遠性之間有時是協調一致的，但更多時候會出現不協調狀態，甚至可能發生尖銳的沖突與矛盾。當不協調狀態出現或者對抗性矛盾產生時，大學發展就會陷入困境，作為協調組織和環境關系的戰略就應該重新調整。因此，大學要沖破“戰略規劃不能變”的思想局限，在戰略管理過程中不是靜態地、機械地對待戰略規劃，而是始終保持動態性、靈活性的戰略思維，適時地檢測外部環境的變化狀態，將以適應性為基礎的戰略思考與傳統的戰略規劃方法進行整合，構建動態化的大學戰略管理模式。
二、大學生命周期特征與戰略管理的關系
1.大學組織的生命周期特征
阿什比說：“大學是一個具有生命特征的文化機構，它保存、傳播和豐富了人類文化。它像動物和植物一樣地向前進化，所以任何類型的大學都是遺傳和環境的產物。”[4]作為一種特殊的生命有機體，大學組織同生物體有著相似的進化過程。大學與環境之間存在著內在的緊密聯系，大學組織維護、分化和多樣性的根源就是環境。大學內生于自身所在的土壤，成長于自身所在的環境，適應于社會發展的新要求，自覺地調整自身行為，在與社會的互動中得以健全自身而不斷成長。與自然界其他生命有機體一樣，不同的大學雖然擁有不同的規模、不同的能力、不同的生存空間，但是他們都在按照自身的軌跡進化發展，擁有生物生命周期的一般特征，表現為一個從孕育、創立、成長到成熟、衰退的動態演進的復雜過程。
2.擁有戰略管理能力使大學超越生命周期
和一般生命有機體不同，大學具有明顯的智慧特征，在接受環境影響的同時能夠通過有意識的活動來改變自己的生存方式和進化路徑。擁有戰略管理能力是大學生命體智慧特征的具體表現，這種智慧特征使得許多大學因為其內在基因的優秀往往能夠超越生命周期規律，實現持續性的成長。戰略管理能力使大學具有自我破壞平衡的勇氣和能力，在競爭中主動抓住機會，吸取新的思想與知識，實現不斷成長的目標。正是有了這種自我打破平衡的能力，大學的發展才不會像其他生物的生命周期一樣必然表現出從出生到成長，然后成熟直至死亡的過程，使大學能夠在每一次生命周期的轉折處改變原來的發展軌道，進入一個新的生命周期。
3.對大學戰略本質的重新理解
根據組織生命周期理論，每個生物個體都有生成、成長、成熟、衰亡的生命周期過程，而整個生態系統中也實時在發生著動態的共生活動，大學戰略在大學的整個生命進化過程中也始終處在動態的演變之中。據此，我們可以把大學戰略理解為：在大學進化的某個時點上以及整個生命過程中，能夠使大學不斷改變和充實自己以保持同環境的高度適應性的一種機制。大學戰略作用于大學進化的整個動態過程之中：在大學進化的橫截面上環境變化相對穩定，大學需要結合外界環境與大學自身的情況制定戰略和實施戰略；而在大學的整個進化過程中，在某種環境下有效的大學戰略，當環境發生變化時未必仍然有效，這時就需要重新確定或調整戰略，才能保證大學與環境的適應性。
轉貼于
三、組織生命周期視角下大學戰略管理模式的重構 傳統的戰略規劃管理模式是從共時性角度出發的，著重強調系統化的規劃、實施和評估。在組織生命周期視角下，大學戰略管理活動同時涉及和處理共時性和歷時性的雙重問題。在共時性的維度上，大學在某個特定階段的發展具有相對的穩定性，大學要根據自身客觀條件，制定合適的戰略，以實現在相應生態位上的適應與發展。在歷時性的維度上，大學戰略伴隨著大學的成長而不斷演化，大學戰略管理貫穿于大學生命進化過程中，這要求我們不能靜態地對待戰略，而是要用一種動態、權變的思維方式，適時地檢測內外部環境的變化狀態，在調整和轉換戰略中獲得可持續成長。因此，大學要構造對其成長具有實際指導價值的戰略，就必須改變傳統的戰本文由收集整理略規劃管理模式，構建動態化的戰略管理模式。
動態戰略管理模式包含戰略規劃，但它強調戰略的分析、選擇、實施和評價與戰略轉變的并行和連續作用，更關注戰略的實施和應變。動態戰略管理模式能夠清晰地反映出大學戰略管理過程在共時性和歷時性上的統一，這種統一體現在該模式的“一主一輔”兩條線上：主線是戰略規劃（戰略分析和戰略選擇） —戰略實施—戰略評估—戰略調整—戰略規劃，這條線貫穿于大學的整個生命周期，是大學的“生命線”；輔線是戰略實施—戰略評估—戰略規劃 （戰略分析和戰略選擇） —戰略實施的閉環反饋，這條線是大學在某個時點或者某一階段的戰略管理過程。這兩條線是同時并行的，統一于大學成長的生命進程中。在特定時期、特定條件下組織維持已有的戰略并不是對動態戰略管理模式的否定，相反，卻是為了更好地實現動態戰略管理功能。這是因為，大學組織在某一發展階段所處環境是相對穩定的，管理者可以在理解組織環境的基礎上對環境進行一定的預測，進而制定出與之相適宜的戰略。如果說穩定是組織發展的前提與基礎，那么變革則是為了組織更好地發展。
圖2 大學動態戰略管理模式示意圖
戰略規劃的理解范文3
論文關鍵詞：喬治·凱勒；大學戰略規劃；思想
喬治·凱勒（George Keller，1928-2007）是美國著名的高等教育學者、戰略規劃專家和教育顧問。他畢業于哥倫比亞大學，獲得博士學位，并在該校政治科學專業任教。后來曾擔任紐約州立大學和馬里蘭大學校長助理。1990至1997年間，擔任美國《高等教育規劃》（Planning for Higher Education）雜志主編。1983年，喬治·凱勒的代表作《大學戰略與規劃：美國高等教育管理革命》（Academic Strategy：The Management Revolution in American Higher Education）由約翰·霍普金斯大學出版社出版。該書出版后受到高等教育界的極大關注，并在《紐約時報》和《變革》雜志對大學教育者進行的民意測驗中兩次被評為20世紀80年代最有影響的著作。本文就喬治·凱勒大學戰略規劃思想提出的背景、主要內容及其對我國大學發展規劃工作的啟示等問題進行討論。
一、喬治·凱勒大學戰略規劃思想提出的背景
二戰以后，美國高等院校得到了慈善基金會、商行和聯邦政府的大量資助，高等教育發展迎來了前所未有的“黃金時期”。從1955年到1974年，美國18至24歲年齡段學生注冊攻讀學位人數的比例由17.8%上升到33.5%，高等教育學生數從250萬增加到880萬。除高等教育規模大幅增長外，由于兩年制社區學院的大量出現，美國高等教育體系也更加完備。然而，從20世紀70年代后期開始，受人口出生率持續下降的影響，美國高等教育生源急劇減少。同時，由石油危機引發的經濟危機對美國高等院校造成了嚴重沖擊，許多高等院校遭遇了嚴重的財政困難。美國高等教育開始面臨嚴峻的形勢，以至于“衰落和破產的幽靈籠罩著高等教育”。
除了人口和財政兩個因素外，其他幾種主要因素及其變遷也對美國高等教育的革命性變化產生了重要影響。一是變化的學生顧客。學生群體開始出現明顯的變化，如學生的種族、民族和國家背景日益多樣化，學生年齡跨度開始拉大，全日制學生的比例越來越小。因此，高等院校需要重新設計其提供教育服務的方式，以適應學生的變化。二是日益分化的大學課程。針對人文課程不斷遭到削減的問題，人們要求在專業課程中更加重視人文教育，以使學生成為一個“完整的”人。三是高等教育內部競爭加劇。學校之間在生源、教師等方面的競爭日益激烈，并且來自非學院和非大學機構的競爭也進一步加劇。四是技術方面的需要。電子技術的迅速發展使大學在知識傳播與保存方面首次面臨著重要轉變，要求人們幾乎要重新考慮高等教育的每一個方面。五是教師難題。高等院校面臨大學教師老齡化、教授津貼方式變化不定、學校的價值和需要凌駕于學術專業本身的價值和期望之上等問題和矛盾。六是外部控制的影響得到強化。高等院校越來越多地受到外部力量的控制。
由于上述種種因素的影響，美國高等教育開始步入一個革命時期?！皩W院和大學應當對各種激變進行明確的規劃，構建一種更富有生機、對變革更具適應性的管理方式。學校管理的自由放任時代結束了，學校規劃的時代已經到來?！闭窃谶@樣的時代背景下，喬治·凱勒提出了關于大學戰略規劃的思想。
二、喬治·凱勒關于大學戰略規劃的主要思想
在《大學戰略與規劃：美國高等教育管理革命》一書中，喬治·凱勒對大學戰略規劃有何特點、大學戰略規劃工作應具備哪些要素、大學怎樣制定戰略規劃等問題進行了深入探討。
1.大學戰略規劃的特征
在喬治·凱勒看來，“戰略規劃”是一個難以界定的概念，但他指出了戰略規劃不同于系統分析、漸進論、管理科學、長期規劃以及憑經驗辦事的六大特征：（1）學術戰略決策意味著大學、學?；驅W院及其領導者是積極而不是消極地對待他們的歷史地位。（2）戰略規劃是外向性的，其著眼點在于使學校與不斷變化的外部環境協調一致。（3）在高等教育受制于經濟市場條件和日益激烈的競爭的情況下，制定學術戰略是富有競爭性的。（4）戰略規劃重在決策，并非文本上的規劃、分析、預測和目標之類。（5）戰略決策是理性的、經濟的分析，政治手段和心理影響的交互作用過程。因此，它是參與式的，對矛盾沖突具有很強的包容性。（6）戰略規劃所奉行的是組織的命運高于一切。
2.戰略規劃三要素：信息、質量、人員
喬治·凱勒認為，信息、質量和人員是保證戰略規劃有效性的三大關鍵要素。大學管理者在制定學校發展戰略之前，要搜集充分的信息為制定戰略提供依據，要保證學校的運行是高質量的，并要努力招聘最優秀的人才。首先，要搜集有關學校內部運行狀況、課程和教學計劃、教師、學生、支出等方面的數據和信息，并要了解學校外部環境的變化趨勢和主要競爭對手的情況。其次，要保證質量。他提出了兩種提高質量的有效方法：一種是尖銳的質疑，如校長或副校長可以向招生主任提出諸如“今后10年我們州和鄰近各州的高中畢業生將減少10%，針對這種情況，你們采取了什么措施？”之類的問題。這樣的探討其實就是在進行戰略思考，它們有助于改進管理、提高質量。另一種方法是，要求人們就如何在自己的領域獲得更高成就提出建議。第三，要有優秀的、樂于奉獻的人才。在喬治·凱勒看來，名校與非名校之間的決定性差別就在于它們對教職工選聘的重視程度不同，一所好大學應當是精英薈萃的地方，而不能成為“碌碌無為者的家園或職業介紹所”。因此，校長本人必須負責所有關鍵崗位人選的任命。 轉貼于
如果不具備上述三個要素，戰略規劃是不可能取得成功的。為解決好這三大要素的問題，大學必須處理好行政（administration）、管理（management）、領導（leadership）和治理（governmence）四個方面之間的關系，而校長在這些方面的工作中擔負著重要的職責，并發揮著極其重要的作用。
3.大學戰略規劃的制定方法
喬治·凱勒認為，組織自身與外部環境是戰略分析的兩個關鍵領域。制定戰略規劃時，要考慮組織內部和外部的6個要素：（1）傳統、價值觀和抱負。要重視傳統、價值觀、愿望等無形的因素，“學校的戰略只有在與這些傳統和追求大體上保持一致或者對其在某些方面予以拓展延伸時，才能得到較好的實施。”（2）學術和財政方面的優勢與劣勢。要仔細考察學校的區位、環境、學費水平、校園設施、規模大小、工資水平、學生成績等正反兩方面的情況。而最為重要的是，必須評估學校教師和教育計劃的優勢與劣勢。（3）領導者的能力和工作重點。大學戰略規劃的創新性往往來自于校長、教務長、財務副校長、院長和骨干教師。因此，“對學校領導者的能力、弱點和個人的學識等進行公正、樂觀的分析是必要的?！保?）環境趨勢：挑戰與機遇。制定戰略規劃時，要從技術、財政、人口、政策法律及社會文化等方面預測環境的變化。（5）市場取向、認識和趨勢。大學要明確自身服務對象是什么，怎樣才能更好地服務于學生及如何更自覺地認識自身在眾多學院和大學中所處的位置。（6）競爭形勢：挑戰和機遇?！叭绻麑Ρ拘５母偁幮蝿輿]有充分的理解，你就根本不可能制定富有成效的戰略?！备叩仍盒⒁惶赘偁帉κ衷u價制度，以更好地認識競爭對手和自身需要改進之處。
三、喬治·凱勒大學戰略規劃思想對我國大學發展規劃工作的啟示
喬治·凱勒準確把握了美國高等教育的發展趨勢，對大學應如何應對新時代的挑戰提出了自己富有洞見的理論，其大學戰略規劃思想對我國大學發展規劃工作具有一定的借鑒意義。
1.制定和實施戰略規劃是大學應對新形勢、新挑戰的有效策略
當前，由于人口出生率下降，我國高考生源在2008年到達歷史最高人數1050萬后，開始全面下降，最近兩年累計下降了200萬，并呈現加速減少的趨勢。除生源競爭外，我國大學在科研經費、高水平人才等方面的爭奪也日趨激烈，大學面臨越來越嚴峻的生存競爭考驗。“如果高等教育機構要有效地應付人口變化、財政危機以及結構與學術轉型的要求，它們就必須學會管理自己。”而制定和實施戰略規劃正是大學應對環境變化和生存競爭的一種重要的管理策略。因此，大學應重視戰略規劃工作，并通過制定和實施科學有效的戰略規劃提升自身核心競爭力，以獲取更大的生存發展空間。
2.大學發展規劃需要戰略研究
戰略研究是制定發展戰略規劃的重要基礎。面對高等教育大眾化、市場化、國際化的外部環境，高等院校必須深入研究如何抓住機遇進行戰略轉移和變革，如何在變化中把握學校的總體發展目標，如何從外在環境的高度確立內部組織結構，如何面對變化的環境制定自己的政策、機制和措施等問題。同時，要加強對經濟社會發展狀況、高等教育發展態勢、學習對象以及主要競爭對手的研究，并要動態、完整地搜集學校發展的信息，從而為自身戰略選擇提供科學依據。
戰略規劃的理解范文4
關鍵詞：南加州大學；戰略規劃；啟示
所謂“謀定而后動”，高校戰略規劃是對學校長遠愿景勾勒和發展的路徑設計，關涉全局、意義重大。當今全球頂尖大學諸強中，既有牛津、劍橋、哈佛、耶魯等歷史悠久的數百年名校，也有香港科技大學等資質年輕、拔地而起的后起之秀。仔細研究這些強校成長史，其發展并非勻速，而是都能從中提取出一個或者多個高速成長的片斷，其背后都是雄心勃勃的戰略規劃的制定和實施，強力拉動了學校短期內綜合實力的提升。作為一種前瞻性和先導性文本，戰略規劃旨在為組織提供一套具有全局性、長期性的思考邏輯和行動框架，從而使其利用環境中的機會和自身發展優勢達到生存和發展的目的[1]。本文選取南加州大學（以下簡稱“南加大”）的戰略規劃體系作為研究樣本，主要基于以下三方面原因：一是南加大地處洛杉磯市，是一所綜合性大學，是美國西岸最古老的私立大學和獲得聯邦政府經費最多的十所私立大學之一，也是全美留學生人數最多的大學。其學科全面、實力均衡，與我國沖刺世界一流大學的“種子選手”C9高校學科布局結構極為相似。二是南加大并非具有戰略規劃的悠久傳統，其規劃體系是由一位富有遠見的校長在短時期內建立起來的，并且實施成效顯著。這與我國高校目前面臨的沖刺任務高度契合。三是南加大從1994年第一個戰略規劃出臺，到1998年執行評估報告，到2004年學術發展規劃，到2011年遠景規劃，戰略規劃體系持續演進、形式多樣、流程合理、日趨完善，為我國高校各類戰略規劃的制定提供了鮮活的參考。
制定背景
1.內部環境。南加大戰略規劃體系的建立主要得益于第十任校長斯蒂文?桑普（Steven B. Sample）。在他的I導下，南加大從1994年起，分別制定和實施了1994年和2004年兩個增強南加大的重大戰略規劃，2011年則制定了一個遠景規劃，為未來的發展奠定了戰略格局。長達20多年的戰略規劃的堅持實施，助推了南加大跨越式的發展，使其獲得并鞏固了美國一流研究型大學的地位。
2.外部環境。從外部環境看，南加大戰略規劃的制定是由所處環境決定的。1994年、2004年南加大面臨著重要的挑戰。學校預測進入21世紀后，全球高等教育的競爭將不斷加劇，外部環境發生了重大變化；高校將面臨更多監管、問責的壓力；研究經費的重點開始從基礎學科轉向關于社會問題的應用型研究；洛杉磯地區由于社會治安等問題在吸引學生和教師方面處于劣勢。為了應對挑戰，保持和提升學校競爭力，南加大制定了1994年和2004年的戰略規劃。2011年戰略規劃的出臺則與前兩者不同，南加大看得更遠，希望抓住全球化、信息化的機遇，充分發揮地理位置優勢，使南加大成為環太平洋和亞洲、拉美地區新興社會智慧、文化和創造的源泉。
制定過程
1.學校組織架構。戰略規劃是頂層設計，是凝聚人心、凝聚共識的過程。想要厘清南加大戰略規劃的制定過程，首先需要了解學校的管理架構，這是戰略規劃的依附所在。從《南加州大學章程》中可知，南加大的最高決策機構是董事會，約由55名董事組成（包括常務、榮譽和不投票的退休董事）。董事多半是由國內、國際大型組織的高級主管、杰出校友以及學校管理高層構成。董事會下設11個常務委員會，包括執行委員會、學術委員會、大學發展委員會、校友事務委員會、校園規劃委員會、投資委員會等。
2.規劃制定的操作流程。第一，1994年規劃。1994年規劃的制定是一個從上而下的過程。時任校長的斯蒂文?桑普在1993年提出要制定戰略規劃，同年3月全校文件，要求各單位9月提交各自的規劃文本。之后由籌劃指導委員會負責文本的撰寫和組織，完成草稿后向全校公開并向董事會匯報。在經過全校范圍的討論修改后，1994年6月，董事會審議通過了該戰略規劃。[3]第二，2004年規劃。2004年規劃的制定過程歷時兩年。2002年7月，學校決定啟動制定戰略規劃；2002年9月，學校成立了戰略規劃委員會（Strategy Planning Committee）；同年12月，戰略規劃委員會明確了學校所面臨的主要挑戰和機遇，并進行了相應的評估。2003年3月，戰略規劃委員會起草了規劃核心理念，并邀請了大約100位相關專家對這些核心理念進行討論和修訂。同年6月，在核心理念得到完善后，戰略規劃委員會又邀請了約100位年輕教師進行再次討論，以期望獲得不同角度的修訂。同年9月，學校將戰略規劃委員會進一步擴大，在委員會下設置六個分委員會：新用戶①和教學、外部關系、財務、全球化、國際組織和研究成果應用委員會。六個分委員會分別提交修改意見，之后戰略規劃委員會及六個下設委員會起草了規劃的草稿。2004年3月，草稿向全校范圍內公布，教務長召集教師進行廣泛討論，并收集各方意見和反饋。同年7月，根據反饋意見對草稿修改形成修訂稿。同年9月，規劃文本獲得學校董事會正式通過。第三，2011年規劃。在2004年規劃制定的基礎上，2011年規劃的制定更為流程化，也更為明確。此時戰略規劃的負責人已經變為了教務長，這個管理體制也一直延續到現在。制定的組織機構為戰略規劃委員會，制定的流程與2004年規劃制定時“討論―修改―再討論―再修改―委員會起草初稿―全校公開討論―董事會通過”的制定流程一致。
規劃內容
1.《南加大戰略規劃》（1994年）。1994年6月，南加大“戰略規劃”。這份戰略規劃由以下四部分內容構成：第一部分，從全局視角審視南加大的整體環境，闡述了當時學校面臨的威脅、機遇、優勢和弱點。第二部分，確定了南加大的戰略目標，即未來十年能夠占領學術卓越的位置，成為領先的美國私立的研究型大學之一。第三部分，制定了實現發展目標的四項戰略行動。第四部分，結合資源配置制定詳細的行動計劃。根據既有的戰略目標、方案和策略，規劃簡明扼要地描述了已經開展的行動、下一年的行動、接下來兩年到三年的行動。尤其值得注意的是，行動始終重視資源的配置、利用、整合。
2.《南加大1994年戰略規劃評估報告》（1998年）。南加大1998年了《南加大1994年戰略規劃評估報告》[4]，回顧和評估規劃實施情況。報告主要由四部分內容構成。第一部分，報告回顧了1994年的戰略規劃并肯定了規劃實施的重要性。第二部分，報告回顧了戰略規劃的實施情況，高度肯定了1994年的戰略行動。第三部分，重申了實現規劃的四項新戰略舉措，即通訊、生命科學、藝術、城市范式。第四部分，報告提到了將來可能會制約南加大發展的幾方面因素。
3.《南加大學術發展規劃：構建21世紀大學的戰略能力》（2004年）。南加大2004年了《南加大學術發展規劃：構建21世紀大學的戰略能力》[5]。新規劃分為以下五部分。第一部分，高度評價了大學在其前十年規劃工作中所取得的成就，明確指出南加大制定和實施新規劃的重要意義，并且闡述了南加大未來的前景構想。第二部分，陳述了新發展時期學校的三個戰略重點，即滿足社會需求、提高全球知名度、發展以學習者為中心的教育。第三部分，是新規劃的核心所在，分析指出發展上述能力的優勢基礎，開發戰略能力，并部署發展相應戰略能力的第一年行動計劃。第四部分，強調了維系核心價值的重要性，以確保大學發展依舊保持特色并遵循傳統。第五部分，新規劃強調對現有舉措的評估、重整、發展和提高。
4. 《南加大戰略愿景：行動與雄心同步》（2011年）。在長達17年實踐之后，南加大已經基本形成了戰略規劃的傳統，在具體執行層面已有較為成熟的積淀。為了更進一步推進學校發展，南加大在更高層面提出了宏大構想，于2011年推出了《南加大戰略愿景：行動與雄心同步》 [6]。規劃由四部分內容構成：第一部分，梳理了南加大的建校史和發展歷程，并重申了核心價值觀；充分認可南加大的傳統結構和后續革新，分析南加大在競爭日益激烈的全球化背景下面臨的挑戰與機遇。第二部分，陳述了大學發展的前進之路。一是為適應飛速變化的世界改變教育；二是創造重大學術成果；三是聯結個人與世界。第三部分，則細致介紹了上述三條道路：一是在為適應飛速變化的世界改變教育方面，從追求學術卓越、拓寬入學渠道、實行問責制等著手開展相應的戰略行動。二是在創造重大學術成果方面，通過翻譯研究、創造性工作與實踐將科研成果轉化為實用技術，解決真實世界的問題和挑戰；通過采用新方法新步驟、開發新領域、使用靈活結構創造成功的條件。三是在聯結個人與世界方面，強調全球與地方的結合，實現兩者的良性滲透；強調人類社會的整體性和相互理解。第四部分，新規劃召喚實現理想愿景需要的行動。
啟示
1.大學的使命和愿景至關重要。南加大的大學章程、戰略規劃、學術規劃、遠景規劃都參照南加大的使命制定，并且在地區、國內和國際上都明確大學現在和將來的定位。使命和愿景是引領高校邁入世界一流大學前列的指南針，在遵循使命和愿景的基礎上，參照往期規劃的經驗教訓，重新調整或制定新的規劃，提高了規劃的權威性、可操作性、科學性。明確學校肩負的歷史使命、明確戰略規劃在建設世界一流大學中的引領地位，能較好地保證學校發展方向的正確性。
2.文本清晰簡潔，上下認識統一。規劃文本簡潔明了，南加大規劃篇幅都不長，有利于規劃文本的傳播和受眾接受；在制定過程中，內部人員和外部人員溝通充分，統一認識是規劃成功的關鍵；強化規劃的權威性，學校主要領導明確表示戰略規劃確定的優先順序將成為今后高層決策的指南；學校設置了許多激勵措施來促成主要目標的實現；學校明確各學院院長有責任使自己的目標與學校的戰略規劃保持一致。
3.廣開言路、建立實時反饋機制。設置及時、客觀、公開透明的反饋和評估，能及時監控規劃的實施情況并作出調整。規劃在具體實施過程中會遇到不少規劃之外的事情，需要設置一定的保障措施，收到實時的反饋和意見后作出相應的改正和處理。這有利于引導各學院及其他子系統關注學校戰略，激發師生參與建設世界一流大學的積極性和熱情，舉全校之力促進戰略的順利實施。
4.高效整合資源、善用地理優勢。充分挖掘自身資源，利用地^優勢，開展特色項目有利于最大程度實施既定計劃。在整合地區資源方面，南加大積極開展與洛杉磯其他高校的合作，與加州大學洛杉磯分校、加州大學伯克利分校、加州理工學院一起建立了環太平洋大學聯盟，旨在促進環太平洋地區的經濟發展和科學技術的轉移。此外，如何將歷史的厚重感與當下現實結合以打造校園文化品牌，也是大學發展規劃的重要內容。
注釋：
① 新用戶主要是指針對“特殊學生”開設的課程，如針對退休校友返校所開設學習課程.
參考文獻：
[1]Kotten J. Strategic management in public and Non-profit organizations[M].London： Praeger Publishers， 1997：25.
[2] By laws of the University of Southern California.
[3]資料來自南加大歷史新聞：http：//news.usc.edu/9713/Strategic-Planning/.
[4]University of Southern California Four-Year Report on the 1994 Strategic Plan，1998.
[5] USC’s Plan for Increasing Academic Excellence―Building Strategic Capabilities for the University of the 21st Century，2004.
戰略規劃的理解范文5
關鍵詞：英國教育；高等教育；高等教育質量保障署；2011-2014年戰略目標；2011-2012年度計劃
中圖分類號：G51 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3937（2012）04-0020-04
英國的高等教育在世界上享有盛譽，關鍵之一在于其對高等教育質量的重視和完善的外部質量保障機制。英國對高等教育質量的關注可以追溯至進入高等教育大眾化階段的20世紀60年代。之后隨著英國高等教育體制從“二元制”向“一元制”的轉變，高等教育外部質量保障機構歷經變革，最后至1997年，高等教育質量保障署（The Quality Assurance Agency for Higher Education，以下簡稱QAA）成立，擔負起向英國高校提供質量保障服務的重要責任。自成立以來，從初期的“延續工作”到2002年改革后的“院校審查”，英國高等教育質量保障署實現了新的跨越與發展，為英國高等教育標準的維護和質量的保障發揮了重要作用。[1]
QAA一向都很重視戰略規劃工作，自2002年進行改革以來，已先后制定了《2003-2005年戰略規劃》及《2006-2011年戰略規劃》，且這兩項規劃都已順利完成。為了指導新一階段的質量保障工作，QAA于2011年9月了《2011-2014年戰略規劃》，其中確立了新時期的四大戰略目標，并據此制定了《2011-2012年度計劃》，部署了9個工作重點，以此來規劃、指導新一年度的高等教育質量保障工作，進而保證戰略目標的順利實現。
一、制定依據：
2011-2014年戰略目標的內容[2]
為了指導新一階段的工作，QAA于2011年9月23日了新時期的發展戰略――《2011-2014年戰略規劃》，其中確立了新時期英國高等教育質量保障工作的四大戰略目標：
（一）滿足學生的需求并得到他們的尊重
學生是高等教育最重要的參與者，是所有質量保障工作的出發點和落腳點，保障學生的權益并得到他們的認可對于QAA的發展具有重要意義。因此，規劃指出，QAA應努力工作以盡可能確保每一位學生都能獲得最好的教育體驗，并應為那些旨在滿足學生各種期望的高校提供支持。此外，QAA要在高等教育標準和質量方面與學生建立清晰、暢通的溝通機制，并把他們當作工作伙伴。同時，對于學生提出的各種觀點及多樣化需求，QAA應及時做出回應，充分保障他們的權益。
（二）在國際化及國內日益多元化的背景下捍衛高等教育標準
捍衛英國高等教育的標準是QAA的重要使命，是其義不容辭的責任，不管在何種情況下，不管遇到何種挑戰，QAA都應做到這一點。因此，規劃要求，作為一個獨立的、受信任的組織機構，QAA應捍衛高等教育標準，以賦予學生、雇主及更廣泛的公眾一種信心――英國的高等教育資格證書具有被普遍認可的價值。在國際化及國內日益多元化的背景下，QAA要采取積極措施來應對各種新的挑戰，改革英國的質量保障體系以使之保持有效性和適應性。據此，QAA要對各種全國性的問題做出回應，如規避風險，支持差異化和促進增長等?？傊还苁窃谟鴩鴥冗€是在國外就讀，QAA應保障每一位為取得英國高等教育資格而努力的人的權益。
（三）推動英國高等教育取得進步
質量保障可看作是一種措施，其最終的目的是使英國的高等教育取得進步，作為英國高等教育質量保障的關鍵組織機構，QAA應積極、全面發揮自己的作用。因此，規劃指出，QAA的評估報告要對其調查結果進行清楚的、權威的解釋。同時，QAA要對做得好的方面以及需要改進的地方做出判斷，并廣泛傳達這一信息，以不斷改善學生的學習體驗。特別是，QAA應保持和更好發揮其作為“高等教育標準、質量和發展方面獨立專家”的作用，這是整個高等教育界對它的評價，更是它的職責和努力的方向。因此，QAA應更廣泛地提供服務，公開分享專業知識，并鼓勵爭論和積極的變革，以此建立良好聲譽。此外，QAA還要對公眾的投訴迅速展開調查，并期望大學和學院依據其調查結果采取行動。
（四）增進公眾對高等教育標準和質量的理解
英國高等教育質量保障工作的順利開展離不開社會公眾的理解與支持，他們是決定QAA工作成敗的重要因素之一。因此，規劃要求，QAA應以公眾可以理解的方式來介紹和討論高等教育的質量和標準。QAA的出版物應向不同的讀者（包括學生、未來的學生以及對此感興趣的社會公眾）開放并提供相關幫助。QAA應積極努力在判斷大學和學院所提供信息的真實性上取得進展。此外，QAA要加強科研基地建設，引導政策發展，并促進公開討論的開展。
二、九個工作重點[3]
為了更好地開展具體工作，更好地實現目標，以《2011-2014年戰略規劃》制定的戰略目標為依據，QAA于2011年9月27日了《2011-2012年度計劃》，確立了新一年度的9個工作重點，每個工作重點都有具體的戰略目標指向、工作項目、工作評價指標，來保證工作的順利開展和戰略目標的成功實現。
（一）工作重點一
此工作重點針對1、3項戰略目標，工作內容是繼續進行具有權威性的評估，并且逐步采用能夠更好地迎合學生、院校機構以及其他利益相關者需要的評估方法。具體工作項目包括：①在英格蘭和北愛爾蘭實行新的院校審查方法；②在英格蘭、北愛爾蘭、蘇格蘭和威爾士實施評估項目；③確保各院校的行動計劃得以實施，使它們能夠根據得以確認的關注點和建議采取適當的糾正措施；④基于存在的協同有效性和通用性，考慮不同評估方法之間的集合范圍，以開發評估英格蘭高等繼續教育的新方法，并安排合作性的評估，包括跨國高等教育等；⑤在全英范圍內，指導私立高等教育機構實施教育監管評估項目。該工作重點的評價指標有：①評估項目在預算內按時完成；②院校機構和評估者對評估進行積極評價；③各個院校的行動計劃按時完成；④學生、院校機構以及其他利益相關者支持新的評估方法；⑤更多的學生參與到評估活動中來。
（二）工作重點二
此工作重點針對1、2、4項戰略目標，工作內容是積極參與到國內或國際上高等教育的發展中，為學生、院校機構和其他利益相關者提供更優質的服務。具體工作項目包括：①推動蘇格蘭的質量評估工作并適時參與效果評價；②考慮威爾士高等教育管理評估的具體內容；③廣泛而有效地與公務員、智囊團及公共事務領域的其他參與者進行交談，且對“以學生為中心的高等教育”做出積極有效的回應，包括開發質量保證中應對風險的方法等；④確保英國高等教育的發展為歐洲所深刻理解，以求更廣泛的國際發展。該工作重點的評價指標有：①在全英范圍內，QAA繼續發揮質量保障工作中心的作用；②QAA的組織結構、管理方式具有充分的靈活性，且與以學生為中心的方法取向相適應；③QAA有效地參與高等教育未來發展的公開探討；④英國在高等教育質量保障方面的做法在國際上得到肯定。
（三）工作重點三
此工作重點針對1、4項戰略目標，工作內容是以一種對學生、院校機構、其他利益相關者及更多公眾有價值的方式來傳達QAA的工作。具體工作項目包括：①通過各種媒體QAA的出版物和通訊，從而提供有用的公共信息，以兌現QAA對公眾的承諾；②以可理解的方式公布所有關鍵的通訊信息，特別是評估報告；③開發和維持有效的內部溝通渠道。該工作重點的評價指標有：①公眾對QAA總結、出版物和通訊的需求增加；②公眾對提供有用信息的出版物和通訊給予積極的反饋；③在學生及他們的顧問中間增強QAA的作用意識。
（四）工作重點四
此工作重點針對1、3、4項戰略目標，工作內容是編寫和實施“新的英國高等教育質量代碼（2011年）”，增強在制定和維護標準方面的框架作用，提高質量，從而改善英國高等教育中學生的學習、生活體驗。具體工作項目包括：①開發和推廣英國質量代碼；②確保英國質量代碼與評估方法相整合從而與歐洲的發展相一致；③在英國質量代碼中開發公共信息的部分。該工作重點的評價指標有：①為學生和利益相關者的參與提供機會；②確保高等教育院校機構和評估者在評估過程中使用英國質量代碼；③對英國質量代碼后續的開發及評價工作及時做出回應。
（五）工作重點五
此工作重點針對2、3項戰略目標，工作內容是增強QAA提供可靠資源和服務的能力，幫助高等院校為學生帶來更好的學習和生活體驗。具體工作項目包括：①出版、宣傳和推廣總結性的、評估性的和主題明確的報告，以增強提供可靠資源和服務的能力；②繼續增加主題項目和出版物。該工作重點的評價指標有：①對QAA所提供的服務、出版物及各種資料的需求不斷增長；②QAA的努力在實踐中確實發揮了積極作用的其他證明。
（六）工作重點六
此工作重點針對1、3、4項戰略目標，工作內容是對公眾關心的任何有關高等教育標準和質量的問題進行調查研究并予以解決。具體工作項目包括：①根據已的程序安排、時間表及有關標準進行有關詢問及調查研究；②就相關調查研究的結果報告，最后整理到年度報告中。該工作重點的評價指標有：①在預算內按時完成有關調查；②按時調查報告且要能夠應對各種質疑；③對于學生與各利益相關者的關系要有更強的意識。
（七）工作重點七
此工作重點針對1、2、4項戰略目標，工作內容是檢查QAA所提供的服務范圍是否足夠支持當今不斷變化的高等教育格局――繼續教育學院和私立教育機構發揮著越來越重要的擴展作用。具體工作項目包括：①根據不斷變化的外部需求隨時檢查QAA的“學位授予資格與大學頭銜”條件標準（Degree－Awarding Powers and University Title Criteria），詳細審查標準應用情況并向政府提出建議；②不斷更新QAA高等教育準入認可方案的管理和財務狀況，包括準入認可機構審查和授權工作的安排；③必要時檢查組織管理和捐獻工作；④確保QAA擁有適當的結構和系統來提供多樣化的服務；⑤在全英范圍內對私立高等教育開展教育監管工作。該工作重點的評價指標有：①提供多樣化的服務，吸引更多的客戶；②管理工作的不斷進行，“學位授予資格與大學頭銜”條件標準以及高等教育準入方案的持續更新。
（八）工作重點八
此工作重點針對2、4項戰略目標，工作內容是積極加強、擴展QAA的外部關系，在國內外尋找有影響力的并認可QAA在質量保障方面所作承諾的合作伙伴。具體工作項目包括：①評估與目前國內外合作伙伴合作的有效性；②開展或評估與利益相關者的合作及所參與的一些國際戰略和活動；③增強與國內外合作伙伴的協同增效效應。該工作重點的評價指標有：①邀請QAA參加共同活動的組織數量和范圍的增長；②與利益相關者合作戰略及最新的國際戰略的實施；③作為英國、歐洲甚至全世界質量保障的關鍵組織，QAA得到廣泛認可。
（九）工作重點九
此工作重點旨在進行有效的資源配置和管理，鞏固所有的工作，以實現QAA的組織目標。工作內容是管理QAA的資源，充分拓展資金收入的來源渠道，以保證其能夠提供持續性的全面服務，盡可能地實現資金的價值。具體工作項目包括：①實行QAA“績效管理制度”和“單一平等計劃”；②完成過程反思與組織變革計劃，為雇員成功實現轉變提供支持；③完善QAA信息管理系統以支持新的評估方法的應用，公共信息的提供及最佳實踐經驗的共享；④采取適當的方式拓展新的收入來源，包括在全英范圍內對私立高等教育機構實施教育監管等；⑤根據財務狀況的變化不斷調整QAA資源管理方式。該工作重點的評價指標有：①QAA更好地實現了資金的價值；②第三方收入來源得到擴展；③通過外部審計獲得了積極的反饋。
三、評價與思考
戰略規劃始終是QAA的工作重點之一，在相繼完成《2003-2005年戰略規劃》及《2006-2011年戰略規劃》之后，QAA又制定了新的《2011-2014年戰略規劃》。戰略規劃對于指導階段性的工作具有重要意義，是其把握方向的行動指南?！?011-2014年戰略規劃》與先前的規劃相比內容較少但簡潔明了，體現了QAA更加注重戰略規劃的實效性及實際指導意義。戰略目標是戰略規劃的重要內容，是這一階段所有工作所要實現的預期成果?！?011-2014年戰略規劃》中制定了四個戰略目標，從學生、高等院校、社會公眾、國內、國際等角度闡明了其要實現的目標。與2006-2011年的戰略規劃確立的九大戰略目標相比，在具體內容上，2011-2014年戰略目標更加簡練、注重相關內容的整合與提煉；在目標角度上，總體上同樣是學生、高等院校、社會公眾、國內、國際等方面；在改革與發展趨勢上，可以體現出更加注重學生的權益、更加注重強調QAA在推動英國高等教育進步上的作用，更加注重應對國際化的挑戰等趨勢。[4]
戰略規劃只是階段性的指導方針，戰略目標的最終實現還要體現在年度計劃上。依據《2011-2014年戰略規劃》中提出的4項戰略目標，QAA制定了《2011-2012年度計劃》，計劃確立了2011-2012年度的九個工作重點，涉及評估及評估方法、優質服務、工作信息傳達、標準制定與維護、提供服務的能力、解決公眾關心的問題、提供更多元更全面的服務、尋找合作伙伴擴展外部關系、確保資金支持等方面。涉及內容廣，為高等教育質量保障工作的方方面面提供支持，是QAA工作順利開展的重要前提；每一項工作重點都有具體的工作項目計劃，將工作進行分解、細化，便于工作的實際開展，這是QAA工作順利進行的關鍵；每一項工作重點都有具體的評價指標，這是判斷工作開展成功與否的重要依據，是QAA工作順利開展的保障。最后，需要特別說明的是，每一項工作重點都有具體的戰略目標指向，即開展這項工作所要實現的戰略目標，是QAA工作順利開展的方向指南。工作重點確定的依據是戰略目標，工作的開展又有具體的目標指向，一方面，戰略目標對工作開展具有指導作用，另一方面，工作順利開展又可以保證戰略目標的順利實現，進而推動英國高等教育質量保障工作取得新的進展。
隨著我國高等教育進入大眾化時代后的快速發展，高等教育的質量問題逐漸成為各界關注的焦點。但我國還沒有建立起完善、有效的高等教育外部質量保障機制，依然是高等教育主管部門承擔評估的主要工作，沒有第三方的介入。評估工作的形式化、低效化等問題更是受到了質疑。在高等教育質量保障工作方面我國與英國存在著一定的差距。雖然中英兩國高等教育體制差別較大，但英國在高等教育質量保障方面的重保障機制建設、重戰略規劃、重基于戰略目標的工作計劃等做法，對我國高等教育質量保障工作的發展仍具有一定的借鑒意義。
參考文獻：
[1]俞佳君.英國QAA的建立與發展――兼論英國高等教育外部質量保障機制［J］.煤炭高等教育,2008(11).
[2]QAA. Strategy 2011-14[EB/OL]. (2011-9-23)[2011-11-18]. qaa.ac.uk/Publications/InformationAndGuidance/Documents/Strategy2011-14.pdf.
戰略規劃的理解范文6
如果以制造商的眼光，去看分銷商制定戰略的過程，往往有很多事無法理解――這兩個行業的差異實在太大。
在工業行業，依靠石油礦產等資源的企業，最大的戰略思考重點在于應對上游變化；消費品制造商則大多只考慮一個品牌，集團公司也不會超過100個品牌，因此其最大戰略突破點來自科技研發，來自專業領域的專注和精研。一旦在資源或科技上有所專長，將此凝聚到產品中去，輔以營銷包裝和推廣，則企業戰略地位即可暫時穩固――因為鐘情于該技術或口味的顧客不得不買。
而在中國，許多制造商在分銷管理領域里也相當專精，但那是被積弱的分銷業所迫。請注意，分銷實非制造商的真正優勢來源!即便是店鋪連鎖最為發達的宜家(IKEA)和颯拉(ZARA)，背后仍有歐洲傳統時尚制造業的強力研發團隊(或研發委員會)支持。顧客追逐它們，80％是因為其產品。亞洲諸國比之有很大不足，設計能力強如日本，其優衣庫(UNIQLO)也多因產品因素，動力稍遜。
零售企業就完全不同。這是典型的顧客導向型企業，也是典型的區域性企業，必須應對各個區域不同的需求和競爭環境――在一線城市對陣氣勢宏大的家樂福，在二線城市則要對抗靈巧兇狠的地頭蛇。
無論是短期戰略，還是長期發展戰略，零售商都需考慮：
1．跟緊顧客的消費習慣及其在各個區域的不同――不是對哪個細分市場的認知，而是對本地顧客的大致情況、銷售數據、日常投訴、現場觀察、動線模擬、競爭者觀察分析等各方面的綜合；
2．深入了解品類信息，這意味著大約5000～30000種商品的定位、知識和應用方法。這注定了零售商不可能在任何一種商品上研究得更深――他們習慣的思維模式還是“這種商品的某個特性對于我這個區域的顧客如何”，而很少去想“該產品在工藝上應如何改變”；
3．基于前兩者，決定采購策略；
4．由對手門店決定的競爭策略：零售商不可能壟斷絕大多數產品，因此必須從產品種類、組合和價格方面時刻關注對手的表現；
5．由整體商業模式決定的運營特征，如員工往往決定著零售商內部的運營效率。
第5點常為人所忽視。
廠家的員工常覺得很奇怪：基于流水線作業的方法，理貨應該不是很復雜的事情，但為什么很多零售商的員工做不到位?
他們不知道，零售商的工作極為復雜。他們所做的，絕非重復同一件工作，而是重復數十件工作，如理貨、查價簽、補貨、推銷商品、接待投訴、促銷執行、統計盤點等，而這些微小的事情，都決定著顧客滿意度和店鋪形象。
我們的一個重要發現是：零售商員工雖然文化素質不高，但亞文化群體是最多的，而且隱含的對抗因素也是最多的。也就是說，他們更容易“消極”。而且他們對抗時，只需要減少在幾個動作上投入的精力和時間就可以了――看起來他們還很忙碌，但實際上整個店鋪的運營效率已經大幅下降了，因為零售商的整個體系是由細微的動作配合來支撐的。
因此，零售商的層級相對扁平，要求一線的管理者與基層貼得更近。同樣地，零售商高層的戰略制定也必須如此。
兩個全球知名零售企業的案例充分地說明了這一點。
Target超市：失敗的IBM化
第一個案例來自長期對抗沃爾瑪，并取得比沃爾瑪更快發展速度的美國Target超市。
大約在1970年左右，威廉?霍德爾(William A.Hodder)擔任Target總裁，他的管理風格明顯來自一個與零售商非常不同的行業。
霍德爾曾經是IBM的高級主管，在計算機制造業，很多流程是自動化的，管理人員不必特別關注顧客，因為計算機在顧客面前簡直就是“上帝的禮物”。而行業員工素質也非常高，有很高的工作主動性。當然，這也和他們從事的職業內容有關――如果你要設計一個電腦主機外殼，你可以花三個月時間來專注于這個有創造性的工作。但零售業完全不一樣，即便你是高管。
因此，霍德爾制定戰略時的要求就是： “把計算機的結果給我就行了，我可以坐在辦公室里管理公司。”他更關心業務數據和財務數據，而顧不上“顧客、員工及其所采購的商品”了。這給當時的Target帶來非常大的影響，甚至使其一線管理失控。
零售商的員工不像工業企業那樣――在地板上畫個腳印，然后站在那里工作，任何績效表現都可以評判得一清二楚。這里有很多流動、隨機的工作，也有很多隱性的因素。零售商內部有很多人之間的問題，比如監督、激勵、指導、信任甚至情感。它只有一小部分屬于高科技。
零售商計算機里的數據離一線很遠。當你根據數據來判斷營業情況時，一線的真實狀況已經完全不同了；當你采取措施解決一線問題時，大約一個星期已經過去了；等你回過神來，這個銷售周期早已完了。
因此，在威廉?霍德爾離開后，Target改變了公司戰略的制定方法。當時Target有十幾個分部，公司讓這些一線經營單位全部接受制定全面戰略規劃的訓練；同時，各一線部門管理者必須每周安排幾天巡視店鋪，了解一線情況。在公司制定年度發展戰略時，各分部報送各自的戰略規劃，總部分析其投資回報率后批復執行。
Target總結到：“真正有意義的公司戰略發展方向，是由那些戰斗在第一線的人決定的。這些戰略規劃遠勝于那些坐在辦公室里吞云吐霧的家伙搗鼓出來的所謂‘宏圖大業’?！?/p>
伊膝洋華堂的店長會議
第二個案例來自日本的伊藤洋華堂。這家企業每年耗費二十億日元，每周集合全國各門店的總經理回到總公司，召開“店長會議”，收集各地信息，分析競爭對手，處理共性問題，傳播銷售及管理經驗。
這有什么用?
首先，公司高層始終與所有一線管理者保持緊密接觸，在店長會議期間，實際上已經完成了戰略規劃的雛形；其次，對戰略規劃的調整也因為一線的參與，保證了及時性和完備性。
當然，意義還有很多，例如：
1．讓一線直接參與到原本感覺是公司高層做的戰略規劃中，體會到很大的受尊重感，因此提高了參與規劃和執行戰略的積極性；
2．讓一線真正認識到自己是企業的一員，有“管理”職責，而非像傳統零售管理者那樣，總覺得自己還是苦力，是打工者；
3．由于要在戰略規劃期間接受總部的當面質詢，因此逼迫管理者更加貼近一線，并從頭到尾分析一個問題的成因和發展淵流；
4．基于戰略規劃，形成公司上下一體的氛圍。 在日本零售業界，大家公認這是伊藤洋華堂的一個核心戰略能力。
最后的提醒
讓一線管理者制定或參與制定戰略規劃，并非一件容易的事情，尚需要以下條件：
1．一線管理者必須有戰略規劃的經驗；
2．要教導一線管理者考慮哪些主要的變量；
