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摘要：戰略規劃診斷是戰略管理的基礎性工作，本文以G公司所處動態內外部環境為例，以組織內部屬性和外部環境在時間和空間上的協調性為切入點，梳理形成了戰略規劃診斷的三個基本原則，總結了戰略規劃診斷的四個具體步驟。G公司基于這些原則形成了自身的戰略規劃診斷體系，在實施之后取得了顯著成果，使公司在管理水平和經濟效益上都有很大提升。對類似的石油天然氣工程技術服務企業具有借鑒意義。
關鍵詞：戰略;戰略規劃診斷;油服企業
1背景
G公司是一家覆蓋油田勘探、開發、生產全過程，集技術、產品和服務于一體的多元化石油天然氣工程技術服務企業。該公司產業跨度大，業務管理幅度寬，所以在產業發展、資源匹配與統籌、人員配置等方面更需要靈活的配套機制，以適應不斷變化的石油行業環境。2014年以來，全球油價出現斷崖式下跌。2016年全球油氣上游投資降至3752億美元，降幅達23%，工程技術服務市場規模萎縮33%。在“低油價”的石油環境變化下，石油工程技術正朝著集成化、網絡化、數字化、快速化、智能化的“五化”方向發展，對石油服務行業創新提出了新的要求。外部環境的激烈競爭倒逼G公司開展產業發展規劃調整，其中最直接最迫切的需要就是公司產業結構的持續優化調整。戰略規劃診斷是戰略管理的基礎性工作。經過三年多的持續探索，G公司以組織內部屬性和外部環境在時間和空間上的協調性為切入點，完成了自身戰略規劃診斷和調整，同時也構建了新的戰略規劃診斷工具。
2戰略規劃診斷的基本原則
2.1堅持以內外部環境掃描為基礎
戰略規劃的制定與實施是指在充分認清行業動態發展趨勢基礎上，尋找內外部環境變化影響產業重大方向調整與重大戰略機遇的可能，是企業認清形勢和機遇、理清威脅和挑戰、發現關鍵問題、尋找合理解決方案的核心舉措。因此，如圖1所示，對適時變化的環境進行掃描是戰略規劃調整的深度保障，是能夠貫穿規劃編制、規劃監控、規劃調整、規劃后評價全過程的有效分析手段，是實現企業戰略和價值創造的橋梁。
2.2充分考慮戰略規劃診斷的動態變化過程
伴隨油價下跌的外部環境變化，G公司主動在“十三五”戰略規劃和后來產業規劃調整中兩次下調公司的經營指標。在規劃調整實施過程中配套建立基于環境變化的戰略規劃調整方法，既是一種現有理論方法的深化，更是一種源于對自身產業認識下的方法創新。
2.3構建科學的戰略規劃診斷方法
規劃診斷方法的核心要體現科學性，一方面要滿足行業動態變化的趨勢，以對環境的認知作為基礎；另一方面要通過行業環境變化反映出公司產業發展的客觀事實，即對產業自身的發展現狀與能力進行評估，判斷其是否具備滿足規劃目標實現的條件。
3戰略規劃診斷體系構建的具體實施
3.1政策研究模式引燃頭腦風暴
國有企業內部頭腦風暴往往集中于一定管理層次和單個管理單元內部，但G公司除了存在國有企業特點外還存在產業跨度大、業務管理幅度寬的特點，所以G公司組織成立了政策研究小組，作為公司行業、產業及管理政策方面的主要實施機構，將不定期組織專項議題的研討會，各所屬單位可根據自身業務特點積極參與到研討過程中。
3.2以問題為導向的戰略規劃診斷腳本設計
腳本分析法是國際上大型企業選擇的內外部環境分析中具有較強操作性的方法。有別于企業環境分析通常采用單項單純的SWOT分析，G公司對戰略診斷突出問題導向，以問卷調查形式讓更多的直線管理者參與到戰略分析和制定之中，為解決發展問題提供思路，對現象和趨勢進行設想、預計和歸納，并最終形成定性預測的腳本。
3.3以腳本為基礎的多維度信息獲取
腳本是戰略診斷的目標和方向，沿著這個方向需要進一步多維度開展信息獲取。信息的主要來源途徑有政策研究小組、問卷調查、管理制度和深度訪談等。由于腳本設計和深度訪談的主題明確，在進駐業務單位之前就針對已經深度訪談的主題形成了訪談提綱，并在訪談小組內部形成共識。通過多維度的信息獲取，對公司外部的宏觀環境、產業政策、行業發展趨勢、市場容量和公司內部優劣勢進行了明確的掃描，形成了分析結果以及針對腳本的初步解決對策。
3.4搭建“點、線、面”的戰略處理循環模式
G公司針對進一步理清發展瓶頸、拓展發展思路、聚焦發展重點、創新發展思維和優化發展模式等方面內容，打破了原有戰略規劃制定的模式，創造性地搭建了“點、線、面”的戰略處理循環模式。
(1)“點”是指專項規劃和專項技術
通過開展業務和職能內部自我評估，找出差距與發展瓶頸，將公司相關產業及業務板塊進行有機融合，制定了業務方向和職能方向的專項研究模式，每個方向明確一名規劃調整專員，站在公司的層面統籌策劃并親自執筆，融合各個業務方向的專項戰略。
(2)“線”是專業線和地區線
“線”是指業務融合的產業線和區域線，這也是任何一個大型公司必須面對的管理問題。“線”著重理順研究機構、區域公司與專業公司的管理關系，走“專業化”發展路線，優化區域公司的管理機構，有效授權，明確“差異化”績效考核導向。
(3)“面”是指總綱的立體化引領模式
戰略管理的循環模式是一個發起、培育并不斷調整的既定過程，而不是僅限于一次的單一循環或一個具體戰略，因此從“面”上戰略強調一段時間內企業的行為，包括主要的目標和行動，也包括時間和空間的協調，同時強調對環境的適應性。
4戰略規劃診斷體系的實施效果
4.1完成了公司產業規劃調整，助推監控與組織保障體系建設
隨著戰略規劃診斷體系的實施，G公司形成了新的產業規劃總綱，并完成了12個產業層與配套專項規劃，建立了覆蓋產業各項運營能力、支持能力、具備清晰邏輯關系的規劃目標/指標體系，其中規劃目標/指標43個，過程指標65個，實現了規劃目標逐級分解、有序落地。G公司從外部環境、經營狀況和項目進度三個方面著手建立監控體系，根據目標體系和內容體系分解細化影響因素，以便客觀評價發展目標、主要任務、重點項目、保障措施等落實情況。糾偏措施歸結為兩個方向，優化項目選擇和改進實際運行，向規劃目標落地發力。同時，G公司建成了完整的專業公司和地區公司兩級規劃組織保障體系，如圖3所示，使規劃管理具備明晰的組織、流程和人員保障。
4.2提升經營管理水平，開創產業發展新局面
隨著戰略診斷體系的推廣，G公司業務覆蓋率達到100%，組織和流程保障覆蓋率達到100%，規劃管理效率提升超過50%，規劃編制周期由原先的約7個月時間調整為4個月時間。2017年G公司收入同比增幅16.1%，利潤同比增幅179%。戰略規劃診斷是戰略管理的基礎性工作，本文描述了G公司開展戰略規劃診斷的過程：以組織內部屬性和外部環境在時間和空間上的協調性為切入點，制定戰略規劃診斷的三個原則，形成可操作的戰略規劃診斷四大步驟。G公司戰略規劃診斷實施過程成果明顯，其探索和實施對處于激烈市場競爭中的油氣田工程服務企業戰略規劃診斷具有十分重要的戰略意義和實用價值。
參考文獻
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[3]朱恒源,楊斌.戰略節奏[M].北京:機械工業出版社,2018.
作者:鐘崢 袁麗娜 黃涇 吳長軍 單位:中海油能源發展股份有限公司工程技術分公司