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門店管理制度范文1
關鍵詞：手機銷售；門店管理；制度；業績
一、手機門店銷售現狀
1.手機格局的變化。近幾年來，中國手機市場取得了非凡的業績，手機普及率快速提高，市場競爭格局發生了深刻的變革。手機用戶數快速增長，用戶數超過了固定電話用戶數。在中國手機市場中國外品牌如諾基亞、摩托羅拉、三星、索愛等因其質量、服務、知名度等優勢，市場占有率居前。所以零售門店等經銷商銷售上述知名品牌的利潤相當有限。所以，需要尋找新的利潤增長點。而國產手機在生產牌照和入網許可證等進入壁壘的保護下，產品從開發、設計、宣傳等方面具有成本優勢，迅速彌補國外知名品牌喪失的利潤。天語、TCL、康佳、夏新等國產品牌的迅速崛起，改變了中國手機市場外國品牌壟斷的傳統格局。
2.銷售人員推銷技巧的重要性。機型設計、渠道終端和成本低廉是國產手機競爭制勝的關鍵因素。但是一個不容忽視的事實是，國產手機大量依賴進口成套散件組裝。即使在機型設計方面，絕大多數國產手機機型來源于模仿，甚至是直接由日本、韓國等設計公司完成。在散件上依賴進口，在設計上沒有開發優勢，必然影響到國產手機產品的質量。所以要讓更多的消費者購買國產手機，需要銷售人員具有良好的推銷技巧。
3.企業缺乏核心技術所帶來的隱患。企業尤其是缺乏核心技術，以散件組裝為主的企業為代表，為了提高市場份額，搶奪利潤，不得不投入更多的精力開發多樣化的產品，開拓多種分銷渠道，將多樣化的產品提供給客戶。在這個過程中，就造成三種客戶滿意度隱患：一是產品質量得不到保障，增加了服務的需求和服務的壓力；二是過多的精力耗費在產品開發和銷售上，導致售后服務投資不足，體系不健全，內容不完善，三是為“平均’顧客設計產品，而非大規模量身定制技術的滯后，造成資源的浪費和客戶的損失。
二、手機門店銷售管理制度上存在的問題
1.門店銷售人員的遲到早退。銷售人員的整體素質不是很高的表現：不知按時上下班的重要性。他們覺得銷售才是最關鍵的，遲到幾分鐘無傷大雅。然而事實說明惰性直接影響積極性、像瘟疫一樣蠶食整個團隊?？墒聦嵣纤麄兊南敕ㄗ龇ㄖ苯佑绊懙搅碎T店的業績。如果員工遲到早退勢必使柜臺錯過很多銷售的機會從而給競爭對手提供更多的銷售機會和更大的利潤空間。銷售機會是需要每個銷售人員自己把握的，手機是一對一進行銷售的，那么每天有多少銷售人員遲到早退就有可能錯失過它N倍的銷售機會。所以門店管理者必須扼殺這種現象。讓銷售人員自己意識到這種行為對自己對公司都有很大不好的影響。
2.私拿門店的物品。柜臺的手機，配件，禮品哪怕只是一根掛繩一個感應器都是屬于公司的。門店的銷售人員都沒有權利將它占為己有。私拿門店的物品那屬于偷竊行為。可本身的修養和素質導致他們認為禮品送別人也是送，不如拿回家呢！他們法律和集體意識單薄，只考慮到自己。禮品有促進銷售的作用，如果被銷售人員自己私拿了，那么公司這一做法的目的則完全沒有達到。不僅浪費時間搞促銷活動還浪費資金買禮品，進而提高了銷售成本降低了銷售利潤。如有人偷竊門店的手機那么給公司造成的損失將更大。
3.處理售后時的態度。銷售人員無法做到銷售前與銷售后的態度保持一致。處理售后時語氣比較強硬，不知如何變通。顧客手機出現問題，心里始終是有疙瘩的。這是我們每個銷售人員都能理解的。所以即使顧客態度不好那也是純屬正常?？捎行╀N售人員不耐煩的態度會更加激怒顧客導致他直接要求退機。原本顧客或許只是要求幫他解決問題的。可就是因為處理的方法和態度導致顧客要求退機而影響門店的業績。門店銷售一臺手機的平均時間是四十五分鐘而退機只需要幾分鐘。再加上處理售后時顧客大吵大鬧直接影響柜臺的正常銷售。顧客不滿的態度勢必會影響其他顧客的不安心理，會設想在這買的手機會不會也有這樣的問題？人的情緒總是會被其他人影響的。
4.銷售人員之間的不當競爭。銷售這行是靠提成的，同事之間的競爭是裸的。銷售人員經常為搶生意而吵的不可開交，這樣在門店的爭吵肯定會影響柜臺的正常銷售。手機這個行業的商主要是靠國產機提高利潤。那么銷售人員的提成也是在國產機上。這就導致銷售人員不愿意賣摩托羅拉、諾基亞、愛立信等國際名牌。這就會影響整個門店的營業額的完成情況。
三、如何解決管理制度上的問題
要搞好門店管理制度建設要堅持以下四項基本原則[1]：一是嚴密性；理想的制度應當在出臺前后可能考慮到各種可能的情況與因素，措詞嚴密，無懈可擊。二是可行性；即要針對企業的實際情況，制定出切實可行的制度，如果脫離實際，只圖書面上的科學、完整，在實際中無法貫徹落實，到頭來反而成為負擔，落個“畫虎不成反類犬”的結局。三是無偏袒原則。管理制度一經公布，就對企業組織內部任何人都具有約束力，包括高級管理人員。四是時效性。任何獎懲制度都應講求時效，特別是對違規行為的處罰。在通常情況下，違規行為一經發現就會模糊正確與錯誤的界限，隨之出現接二連三的效仿者，以至法不責眾，騎虎難下。
1.規范日常管理制度。遲到早退問題是所有公司都在面臨的一個難題。對于賣場里手機專柜這種封閉式的銷售形式，必須遏止這種現象。公司業績靠銷售人員來創造的。他們的缺席，晚到或早走都直接影響整個門店的業績。店長的工作時間是早上九點到晚上五點。那么其余的八個小時則主要靠電話來查崗。一經查著缺崗則按曠工處理累計超過三次做開除處理。這樣的規定沒有人有理由反駁。只有確保柜臺有足夠的銷售人員才是確保門店業績的最基本的一個要素。
2.對門店人員加強培訓，樹立處理售后就是處理感情的意識。銷售人員必須明白顧客是帶著不滿來的，我們首先是要聽他傾訴，等顧客傾訴完了再提出自己的看法和解決方案。手機銷售行為是從手機銷售出去到消費者不再使用這臺手機。手機是有三包的，必須將服務進行到底。銷售人員最注重的是國產機的銷量，而一般售后都是些國產機。所以可以讓每個人的售后自己處理，銷售人員不希望自己的機器被退掉，那么在這處理過程中就不會有怨言，耐著性子認真處理。如果當天的售后銷售人員沒上班店長可以幫忙處理。這樣就能避免柜臺頻繁出現大吵大鬧砸柜臺的現象。
3.同事之間的競爭問題。消費者進行消費是都會進行比較，到柜臺基本不會一看就買，會轉一圈再回來。這時就可能引發同事間爭這個顧客。所以門店應構建一個良好的組織文化。斯蒂芬?羅賓斯認為：組織文化的內容和力量會影響道德行為。[2]門店應該建設這樣一種文化即從顧客到柜臺到離開柜臺始終由剛接受的銷售人員為其服務，爭搶同事的客人是不道德的行為，不被認可的。門店考核包括臺數，限價和毛利。出現銷售人員不愿意賣某牌子的手機時考核標準里可以再增加營業額這一項。如營業額不能完成相應的指標則按毛利的完成率來算工資。營業額指標完不成將嚴重影響工資的高低。
作者單位：無錫商業職業技術學院貿經系
參考文獻：
門店管理制度范文2
關鍵詞：門店經營 集團公司 財務控制
一、集團公司門店經營的一般模式
企業集團是當代大型企業實現規模經濟效益，提高自身競爭力的現實選擇。隨著世界經濟全球化一體化區域化發展進程的日趨加快，中國現代大型企業與國際間的交流日益緊密，面對內外部環境的劇烈刺激及企業間日益激烈的競爭，現代企業分散經營風險，分工合作已成為一種必然趨勢。
連鎖經營作為企業集團的一種特有形式，在我國得到迅速發展， 已成為商業特別是零售業的重要支柱。連鎖經營是指經營同類商品或服務的若干個企業，以一定的形式組成一個聯合體，在整體規劃下進行專業化分工，并在分工基礎上實施集中化管理，把獨立的經營活動組合成整體的規模經營，從而實現規模效益的一種經營模式。改變傳統商業購銷一體、柜臺服務、單店核算、主要依賴經營者個人經驗和技巧來決定銷售的小商業經營模式。它實現店名、店貌、商品、服務方面的標準化， 在商品購銷、信息匯集、廣告宣傳、員工培訓、管理規范等方面實行統一， 從而把復雜的商業活動分解為像工業生產流水線那樣， 提高經營效率， 實現規模效益。連鎖企業一般由集團總部、門店和配送中心（或委托配送機構）三部分構成。肯德基、沃爾瑪、國美電器、同仁堂等集團公司都是門店經營成功的典范。
二、集團公司門店經營的財務控制問題
集團總部與門店間如何協調分工合作，在充分發揮和利用集團總公司資源優勢的同時，幫助門店實現經營業績的提升，從而達到集團一致戰略目標的實現，是當代集團公司必須深刻思考和探索的關鍵問題。在集團總公司的控制系統中，會計和財務控制是集團公司管理的核心問題之一。集團總公司對門店的財務控制更是重中之中，集團公司如何積極應對企業集團總公司與門店的權責利關系，能夠建立起合理有效的集團財務控制模式，直接關系到集團公司的整體利益。
當代集團公司在不斷探索合理有效的門店財務控制的道路中，遇到一系列亟待解決的難題。比如，集團總公司對門店過分集權控制，不利于下屬門店發揮理財積極性和創造性，更制約了門店生機與活力；另外一些集團總公司因為妨礙了下屬門店自，進而侵犯到門店的獨立法人地位；各門店過分追求其自身經營利益的最大化，導致其成員單位間資源調動受限，極大阻礙整個集團資源的優化合理配置，對集團內部資源配置也造成了重大浪費；最后，集團總公司內部財務控制的具體方式與制度等得不到實際操作中的有效實施，造成集團總公司對門店財務失控，使集團公司整體實力和市場競爭力下降。事實上，實現資源整合與治理協同是每個集團公司組建的初衷。若現實結果只是多個分門店簡單組合一起，作為集團性質的企業也就毫無意義。集團總公司對門店加強財務控制正是實現這一初衷的重要手段。合理有效的財務控制可以提高門店財務效率，實現資源信息共享。同時集團公司利用其產品結構和組織結構的優化整合，對降低集團整體運營成本獲取規模效益十分有用。因此，建立科學合理的內部財務控制系統對于企業集團非常必要。企業集團的財務控制是實現財務治理目標的重要途徑。總公司對門店財務控制不僅是可以發揮激勵約束機制的功能效應，也是構建規范集團總公司對門店財務控制體系的基礎和前提。一個集團中財務控制的核心問題是解決好總公司對門店財務控制協調關系問題。
從實踐看，集團總公司的管理特別是其對門店的財務控制管理一直是困擾人們的難題。由于總公司與門店代表不同的利益主體，因此在實際運營中存在著最求各自不同的利益驅動目標?？偣究赡艽嬖趯﹂T店非善意的經營行為，會損害其他各門店利益；同時各門店也存在與集團總公司缺乏必要及時的協調溝通機制，在追求其自身企業經營效益的同時忽略了集團總公司的經濟效益和協同效應，這些問題都極大制約了我國當代企業集團的可持續性發展。
三、集團總公司對門店財務控制的職能
1.保障總公司戰略決策的順利實施
集團總公司的重要職能之一為戰略決策，戰略決策對企業集團的發展舉足輕重。戰略形成是決定新戰略的過程，而管理控制是決定戰略如何執行的過程，任務控制是保證具體任務有效完成的過程。管理控制局限在組織中層，用于連接高層的戰略形成和低層的任務控制。Anthony（2007）認為財務控制作為管理控制系統中的一部分，也承擔著保障企業戰略決策順利實施的重任?？偣镜膽鹇灾贫ㄊ钦驹诩瘓F整體角度上的，是一種全局考慮。因此這種全局考慮在某些程度上會犧牲部分下屬門店的現實利益。集團公司為了促使下屬門店積極配合總公司的戰略決策，可以通過財務控制的方式，對各個門店的日常經營運作加以約束管理，促使其顧全大局，同時為集團公司的戰略決策的具體實施提供必要的財力支持。否則，即便集團公司戰略決策如何高明，也恐怕只是“竹籃打水一場空”，無法得到順利實施。
2.確保財務信息真實可靠
在企業集團中，總公司與門店之間財務信息不對稱現象時有發生，原因在于財務信息是在一個委托鏈中進行傳遞的：集團公司—門店總經理—門店財務經理。在這個財務信息傳遞的過程中，極有可能出現諸如信息丟失，信息造假等導致信息失真的現象。當公司的管理階層擁有比股東更多信息的情形下，會產生逆向選擇與道德風險的問題。當大量財務信息失真，出現無可比性，無相關性信息時，勢必對集團總公司的經營決策產生誤導和不利影響，使集團總公司陷入相當被動的局面。由于門店經理人員對于其所在門店目前與未來運營的表現與發展前景，擁有比集團總公司更多的信息，因此集團總公司必須利用財務控制作為強有力的武器，從組織程序，內容結構等方面確定一整套全面而具有實際操作性的財務信息報告制度。
另外財務人員利用現代財務網絡電算化，對門店行為進行規范約束，增加門店財務狀況的明晰化、透明化，以堅決杜絕任何欺騙行為，從而確保集團總公司在準確的財務信息基礎上做出正確的戰略部署，對于可能出現的有損總公司利益的行為進行及時糾正，降低成本，維護總公司利益。
3.有效防范集團的財務風險
一般意義上的企業集團財務風險，是指由于企業集團未來財務收益的變動性而引起的某些喪失償債能力的可能性。在集團總公司對門店進行財務控制的實踐中，經常出現比如總公司為門店貸款提供法人擔保，或者門店直接從集團總公司處借貸資金待日后有償債能力后歸還等做法。在諸如此類資金往來借貸，償還貸款等過程中，不論是集團總公司還是門店都存在一定的財務風險，嚴重的還會威脅著門店生產經營的安全性、效率性，甚至妨礙了企業集團的穩定和發展。
由此可見通過財務控制，集團公司通過建立一套以企業償債能力指標為基礎指標、以盈利能力指標和資產管理指標為輔助指標，由基礎指標和輔助指標共同組合而成的適合企業集團特征的財務風險測評考核指標體系，可以有效防范財務風險，為企業集團健康發展提供有力保障。
4.實現門店間的財務協同效應
財務協同效應最開始起源于企業并購的發展，現代學者將財務協同效應定義為：該效應是是指在企業兼并發生后，企業通過將收購企業的低資本成本的內部資金，投資于被收購企業的高效益項目上，從而使兼并后的企業資金使用效益更為提高。在門店日常經營中，部分門店的現金流入比較寬裕，但缺少合適的投資機會，從而出現資金的閑置和低效使用，而其他一些門店因為具備良好的投資機會，但缺乏充足的內部資金支持，公司進行外部融資成本則更高。這種情況下，集團公司可以通過財務控制方式實現資金優化配置，合理運用資金，實現母門店之間的財務協同效應。另一方面作為一個整體，集團公司的籌資融資能力不斷增強，從而更容易獲得較優惠的籌資融資條件，以此降低資金運作成本，提高資金使用效率。
四、集團總公司對門店財務控制的策略
財務控制方法是實現企業集團財務控制目標的重要手段，不少學者都對它做了研究。如巫升柱（2008）認為：企業集團母門店財務控制系統是以下四部分構成的有機整體：（1）財務制度控制系統；（2）財務目標控制系統；（3）財務人員控制系統；（4）財務信息控制系統。楊珊華（2009）認為企業集團財務控制的方式主要包括資金、制度、人員和審計控制。在以上四種控制方式中，制度控制，人員控制是基礎，資金控制是關鍵，審計控制是保障，四種控制方式互相聯系互相影響缺一不可。但上述研究都沒有考慮母門店之間的控制程度。而現實中集權管理模式、分權管理模式和統分結合管理模式三類不同的母門店管理控制模式，各種不同的財務控制方法在企業集團實際操作過程中使用的程度各不相同，不同集團公司因其自身內外部環境影響，總公司采取何種控制方式所取得的實際效果也存在差異化。從總公司對門店財務控制整體過程出發，其控制方法主要采取三種形式：
1.建立和完善集團總公司下屬門店財務決策機制
集團總公司對門店建立財務決策機制，在具體的實施過程中其實是對門店的一系列財務行為進行事前控制。這種集團總公司對門店的事前財務控制，一般是指財務計劃與成本控制，即事前有個控制計劃任務，可以在計劃掌控中完成財務預計指標任務等。在事前防范與控制在目標內，可以取得預期設計的良好效果。實現事前控制的途徑有兩種：
（1）財務人員控制?？偣救绾斡行Э刂崎T店具體財務活動，讓門店積極配合集團總公司財務人員管理的相關規章制度，在維護公司所有權和經營權相分離的前提下，保證所有者的相關權益，這是財務控制的首要問題。總公司可以通過建立門店財務人員管理制度，實施財務人員述職報告制度以及建立財務人員激勵約束機制等方面來實現對門店財務人員控制。目前大型集團公司一般采取財務人員委派制來實現總公司對門店的財務人員控制?？偣就ㄟ^對財務人員的控制促使門店的財務決策符合集團整體利益最大化的要求。目前理論界對財務人員委派方式主要劃分為兩種形式，一種是財務總監委派制度，這種制度是指總公司作為門店的所有者或主要出資人，總公司對門店派出財務總監，專門履行總公司檢查，監督來控制門店財務活動的一種財務人員控制制度；另一種是財務主管委派制，是指總公司作為門店的所有者或主要出資者，向集團下屬各門店派出財務主管，各級財務主管由門店聘任。委派的財務主管在門店實際運營中處于雙重身份，他既是總公司經營者的代表，也承擔著門店主管財務的負責人或總會計師的職責，肩負著財務管理和財務監督的雙重職能。由于不同集團門店的構成關系有其自身特點，財務人員委派形式有著不同的適應性，一般而言財務總監委派制主要適用于資本型，而財務主管委派制主要適用于一般混合型門店組織管理形式，兩種不同形式的委派制有其自身優缺點和適用情況。
（2）財務資源控制。財務資源的控制，只要是對財務戰略，預算，資金等相關內容的管理和控制。廣義上的財務資源包括財務人員綜合素質，公司內外部理財環境，公司財務制度，資本結構和會計信息等影響或反映企業財務管理水平的諸多要素，狹義上的財務資源主要指企業在日常經營活動中的具體財務管理內容，如資產資金管理，投資籌資管理，債權債務管理，預算管理，會計核算信息管理等方面。總公司提升財務控制水平的核心和關鍵就在于對財務資源配置能力的不斷提高。總公司對門店財務資源控制的核心內容有以下三個方面：
①財務信息資源管理。規范，真實，安全是財務信息的最大特點?？茖W合理利用財務信息資源，充分發揮財務信息資源的巨大潛力，是集團總公司對門店財務信息控制的目標。
②人力資源管理?？偣局挥兄匾暼肆Y源的挖掘與管理，不斷提高財務人員的整體素質，調動他們工作的積極主動性，才能達到人與人的和諧，人與制度的優化組合，實現人盡其用，提高財務部分工作效率。
③設施管理。設施主要是指財務工作中所能用到的設備工具等，對于現代企業計算機等智能化辦公設施對財務控制活動有著重要影響，它關系到各種財務信息的安全性和準確性，是提供高質量信息服務的重要保障。
2.建立科學有效的對門店的財務制度
總公司對門店財務控制制度的貫徹和實施，是對門店財務控制進行事中控制和管理，從而規范門店的經營行為，使財務風險最小化。財務制度的主要內容包括財務管理體制，財務管理基礎工作，籌資管理制度，投資管理制度，財務預算制度，財務分析和評價制度，成本費用管理制度，收益分配管理制度和單項財務制度等。由于門店之間構成關系的不同，其對應的財務管理制度的要求也不盡相同。
建立科學有效的門店財務制度要做到以下幾點：
（1）以國家法律法規和制度為依據，嚴格遵守相關法律法規。集團公司開展財務制度控制工作時，必須嚴格遵循相關的法律法規，如公司法，經濟法，金融法，證券法，擔保法等。
（2）以門店的整體發展戰略目標為準則。財務制度的制定都是建立在集團公司的戰略目標框架下，并根據門店管理原則和相應的目標體系而制定的。
（3）以門店實際組織結構特點為出發點。不同集團公司內部由于門店組織結構形式不同，其對應的管理模式存在差異化，因此其對應的財務管理制度也不同。總公司應建立起適合其組織特點的財務控制制度。
（4）以門店整體利益目標為奮斗目標。財務制度的制定應充分考慮到各門店自主經營權利，應充分調動門店生產經營積極性，從而體現集團內部各層次財務目標的一致性，實現集團整體利益的最大化。
3.建立門店的財務績效考核機制
總公司對門店建立財務績效考核評估機制，是對門店財務活動進行事后控制和管理，從而實現財務戰略目標，達到實施獎勵懲罰機制的目的。由集團總公司組建財務管理委員會或投資預算委員會，負責并制定集團公司財務制度及實施效果評估標準，總公司定期對集團下屬門店進行財務績效考核?？偣矩攧詹縿t負責日常的財務制度實施效果的評估。建立積極有效的財務績效考核機制，需要做到以下幾個步驟：
（1）首先制定績效計劃。通過總公司與門店的充分溝通，確定門店的績效計劃，如門店的目標，行動計劃，任務，職責，獎懲制度等?？冃в媱澥峭ㄟ^多次會談，協商而達成一致共識，計劃制定后雙方以此為方向為之共同努力。
（2）實施績效計劃?？冃в媱澲贫ê?，門店執行該計劃并沿著既定目標而努力工作?？偣倦S時監督計劃實施情況，及時掌握計劃執行進度，在發現問題后及時糾正并提出合理指導建議與意見。當內外部經濟環境與市場環境發生巨變時，總公司應根據現實情況及時調整績效計劃，促進最終績效考核目標的實現。
（3）最后進行績效考核。總公司根據績效計劃執行結果，詳細分析影響執行效果因素，通過與門店的溝通確定門店績效執行情況，依此制定獎懲制度。
在整個集團總公司對門店的財務控制中，財務控制績效考核發揮著重要的作用。首先它對門店的財務控制發揮著導向作用，也是母門店進行財務激勵的重要依據，同時它支撐著財務控制方法的有效性，對于增強集團母門店間的溝通也起著積極改善的作用。
集團總公司對門店的財務控制有一些非常好的成功案例可以借鑒，也有一些通行的方法和策略供參考，但是由于每家集團公司有其自身獨特的文化和特征，在制定財務控制策略時，可以結合具體情況具體分析。
參考文獻：
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[3]黃麗萍.連鎖企業門店擴張中的財務控制[J].中國農業會計2008（2）
[4]孫若曦.母子公司管控體系研究[J].北京交通大學學報，2012，（6）
門店管理制度范文3
甲方：
乙方：營運總監
經公司總經辦研究決定，任命為公司營運總監，主要分管門店經營管理、門店拓展、門店促銷策劃、門店管理制度的建立健全等工作。對以上工作具有組織、計劃、領導、協調和管理的職能。為明確乙方責、權、利，特制定本崗位責任書，望遵守。
一、乙方的職責范圍：
1、全面貫徹執行公司各項經營管理政策，服務于門店，保障門店規范運作，不斷提高門店經營服務品質及效益水平。
2、根據公司經營目標制定門店每月經營指標，實現公司下達的年度經營指標。
3、掌握門店的總體經營狀況，布置公司營銷計劃，指導店經理進行店面營業、損益分析。
4、指導、協助店經理做好店面人員管理、商品管理、賣場管理、顧客管理及財務管理。
5、門店作業“規范化、標準化、效率化”管理的建立。
6、門店作業規范的督導、新開店、重點門店營業輔導。
7、掌握門店需求，并與相關人員或部門溝通、協調、跟蹤處理結果。
8、建立系統的培訓、考核、激勵機制，全面提升門店從業人員的整體素質與工作能力，為公司發展做好店面人才儲備。
9、研究總結門店拓展經驗，制定完善門店拓展工作規范與流程；
10、組織門店開發（市場評估、立地選址、商圈調查、協商談判、評估審核）；
11、組織跟進合作項目的談判及前期操作；
12、制定分管部門的績效考核方案并督促實施，落實完成考核指標的實施與達成；
13、制定月工作計劃和月工作總結報告；
14、領導交辦的其它工作。
二、乙方的權利
1、對分管部門經理有提名權，報常務副總審批；
2、在符合公司人事管理制度范圍內，有權決定分管員工的獎懲、定級、升級、加薪、招工、調干、雇用或解聘辭退，但對部門經理只限于建議權。
三、目標考核與效益工資（年度效益工資為1。5—2萬元）
1、銷售收入與品牌建設（總分100分，其中常務副總占40分、商品總監20分、營運總監40分）
①2006年完成含稅銷售收入_億元以上，并將“”品牌榮譽提升到市知名商標程度。②本條考核關系到公司的總體發展經營和高管的整體實力，故實行高管捆綁考核，目標權重為：常務副總權重40%、營運總監權重40%、商品總監權重20%。
2、商品損耗率20分
①商品損耗率考核目的是為了考評店長如何處理好門店效期藥品、質量養護等工作，做到藥品先進先出，盡量減少門店損耗，商品損耗率=月商品損耗總量/月銷量*100%）
②商品損耗率為5‰以下得20分；6‰-8‰得18分；9‰以上不得分。
3、庫存考核20分
①根據門店月底盤點庫存總額與月銷量總額之比來計算，考核此項目主要是為了各門店合理安排好庫存量，庫存周轉=月底盤點庫存總額/月銷量總額。
②存銷比小于1.5得20分、1.6—2得18分、2.1—2.5得16分；其它不得分。
4、執行力考核20分
1、制度及績效方案5分：2006年1月制定分管部門的績效考核方案和門店管理制度；
2、培訓5分：制定員工培訓計劃并安計劃系統實施，員工考試成績合格；
3、費用控制5分：嚴格控制門店營業費用支出，重點是做好人員定崗定編計劃，合理使用人才；
4、重點門店、問題門店改進成功5分：對中心門店和經營困難的門店要及時制定出有效辦法，改進成功。
說明：
①以上考核指標第一、二、三、四項均實行年度考核。年度效益工資=四項考核指標總分數*效益工資。效益工資基數設二級彈跳制，依據四項指標實際得分情況計算效益工資基數，如得分大于70分取效益工資最高值，反之取最低值。
②本《崗位目標責任書》是公司與經營高管簽訂的崗位年度考核協議，具有最高權利并且直接決定其年度收入。
四、薪酬分配
1、乙方實行年薪工資制。年薪標準包含年度崗位保底工資加年度效益工資兩部分總和。
2、年度崗位保底工資為萬元（其中包括萬元效益工資），每月發放元；年度效益工資根據考核結果實行年終發放，發放日期最遲不得超過次年二月二十八日兌現。
五、違約條款及責任
1、損公肥私、違反財經紀律而造成事故或經濟損失的，所造成的損失，責任人必須賠償損失的10—50%。
2、不得在公司以外兼職及從事與本公司競爭或損害公司利益的活動，不得出賣或變相出賣公司機密。
3、所有公司外來饋贈、獎品一律歸公司所有，不得占為己有。
4、不得公款私存。
5、不得利用公司旗號為其他單位或個人提供擔保或借款。
6、不得成為其他經濟組織的無限責任股東或者合伙組織的合伙人。不得為自己或他人與其在職的公司進行買賣、借貸以及從事與公司利益有沖突的行為。
7、如乙方有上述行為之一，視情節輕重，分別予以扣除一定時期的獎金，扣除部分工資、警告、降級等處分。
重大責任：
如果乙方貪污、盜竊、受賄、敲詐勒索、出賣、泄露公司商業秘密或將重要人才介紹給他人或向客戶收取回扣、介紹費等嚴重影響公司信譽或以其他任何方式侵占、挪用公司資產、自營或與他人合伙經營與本公司同類的業務造成甲方之間或間接經濟損失的，除按本責任書處罰外，乙方必須支付責任違約金或賠償金10萬元給甲方，同時甲方有權終止本崗位目標責任書。情節嚴重，觸犯刑律的，提交司法部門依法處理。
門店管理制度范文4
我們規范了各門店電腦操作流程，相應出臺了各種管理制度，并匯編成《關于規范東方連鎖超市商品流轉重點環節的管理規定》的制度來進行規范;并嚴格按管理規定執行，特別對以下幾方面加強了控管。毛利、經辦人及收款時間)后，收貨組方可發貨，否則一律不予出貨，填明團購出庫單的好處在于柜臺團購商品都有依據可查，不可能再存在因為無法劃清團購責任人而造給公司造成損失;3)所有堆碼端頭按地理位置排列序號填寫堆碼端頭申報表，在申報表上注明使用時間及扣收費用等情況，通過用堆碼端頭申報表近一年的管理，今年堆碼端頭費用收取比去年增加近45萬元。
銷售環節管理。
要求各門店按公司銷售管理環節執行并針對連鎖超市特殊性實行模糊收銀法，門店做好收銀員銷售登記工作并按收銀員上交銷貨款上報財務科，凡是違例者都作了相應處罰;堅持每兩月對門店銷貨款進行盤點，檢查是否存在短款、挪用銷貨款等現象。由于我們平時檢查力度較大，至今未發現有門店挪用銷貨款現象。
及時與業務部門搞好溝通工作。每周六下午5：30參加業務部門召開的門店店長溝通會議，對于本周各門店所遇到的財務方面新問題在會議上及時解決，對于自已無法解決不了的請示領導后在下次會議上解答。在溝通會議上，指出門店管理薄弱環節并嚴格按公司的管理規定執行;使各門店在財務的指導下有秩的開展工作。
對于打折促銷根據廠方所提供的要求來制定限時限量促銷活動，活動結束后電腦自動生成退補單扣收。
門店管理制度范文5
行政人事部是公司的關鍵部門之一，對內管理水平的要求應不斷提升，對外要應對稅務、工商、藥監、社保等機關的各項檢查。行政人事部人員雖然少，但在這一年里任勞任怨，竭盡全力將各項工作順利完成。經過一年的磨練與洗禮，行政人事部的綜合能力相比××年又邁進了一步。
回顧年，在公司領導的正確領導下，我們的工作著重于公司的經營方針、宗旨和效益目標上，緊緊圍繞重點展開工作，緊跟公司各項工作部署。在管理方面盡到了應盡的責任。為了總結經驗，繼續發揚成績同時也克服存在的不足，現將××年的工作做如下簡要工作總結。
年行政人事部工作大體上可分為以下三個方面：
一、人事管理方面
根據部門人員的實際需要，有針對性、合理地招聘一批員工，以配備各崗位。
規范了各部門的人員檔案并建立電子檔案，嚴格審查全體員工檔案，對資料不齊全的一律補齊。
配合采購和財務部門，嚴格把好促銷員的進、出關。
有步驟的完善培訓機制，不斷的外派員工學習并要求知名公司來培訓員工，同時加強內部的培訓管理工作。
二、行政工作方面
⒈辦理好各門店的證照并如期進行年審工作。
⒉和相關職能機關如工商、稅務、藥監、社保、銀行等做好溝通工作，以使公司對外工作更為通暢。
⒊聯系報刊、電視臺等媒體做好對外的宣傳工作。
⒋對內做好辦公用品的采購，嚴格審查各部門的辦公用品的使用狀況，并做好物品領用登記，以節約降低成本為第一原則，合理地采購辦公用品。
三、公司管理運作方面
⒈順應市場的發展，依照公司要求，制定相應的管理制度。完善公司現有制度，使各項工作有法可依，有章可尋。在日常工作中，及時和公司各個部門、門店密切溝通、聯系，適時對各部門的工作提出些指導性的意見。
⒉逐步完善公司監督機制。有一句話說得好：員工不會做你要求做的事情，只會做你監督要做的事情?；谶@個原因，本年度加強了對員工的監督管理力度。
⒊加強團隊建設，打造一個業務全面，工作熱情高漲的團隊。作為一個管理者，對下屬充分做到“察人之長、用人之長、聚人之長、展人之長”，充分發揮他們的主觀能動性及工作積極性。提高團隊的整體素質，樹立起開拓創新、務實高效的公司新形象。
⒋充分引導員工勇于承擔責任。以前公司各職能部門職責不清，現逐步理清各部門工作職責，并要求各人主動承擔責任。
作為行政人事部負責人，我充分認識到自己既是一個管理者，更是一個執行者。要想帶好一個團隊，除了熟悉業務外，還需要負責具體的工作及業務，以身作則，這樣才能保證在人員偏緊的情況下，大家都能夠主動承擔工作，使公司各項工作正常進行。
新的一年意味著新的起點、新的機遇、新的挑戰。隨著大參林、北京同仁堂的進駐，對我們來說，既是壓力也是動力，我們決心再接再厲，迎接新的挑戰?！痢聊晷姓耸虏繉囊韵聨讉€方面著手工作：
一、完善公司制度，向實現管理規范化進軍。
成功的企業源于卓越的管理，卓越的管理源于優異、完善的制度。隨著公司的不斷發展，搞好公司管理制度無疑是其持續發展的根本。因此，建立健全一套合理而科學的公司管理制度便迫在眉節，為了進一步完善公司制度，實現管理規范化，年工作將以此為中心。
二、加強培訓力度，完善培訓機制。
企業的競爭，最終歸于人才的競爭。目前公司各門店及部門人員的綜合素質普遍有待提高，尤其是各店長及部門負責人，他們身肩重責。需根據實際情況制定培訓計劃，從真正意義上為他們帶來幫助。另外完成新員工入店手冊。
三、協助部門工作，加強團隊建議。
門店管理制度范文6
2016年4月我公司成立了安全生產委員，由公司主要負責人、副總經理、各總監、各部門負責人、安全生產管理員、相關門店店長、營業員代表、工會代表等共計39人組成，完善了公司安全生產組織建設工作。
二、堅持進行安全隱患排查及治理工作
堅持“預防為主”的工作方針，堅持經常性開展公司安全隱患排查，設立了一名兼職安全員不間斷地對門店安全進行檢查，對每周六總部人員巡查門店工作增加了安全事項的要求，對所發現的問題及時整改，上半年共處理安全隱患問題40處。
三、加強員工安全教育管理工作
積極構建“人人重視安全、人人管理安全”的環境，結合“安全生產月”活動，在公司總部和各門店張貼宣傳標語，開展隱患隨手拍活動，營造了安全生產的氛圍，6月份按照總部的要求，組織總部全體員工觀看了《職業病防治法》教育宣傳片，并借助店長會邀請省科教中心人員對各門店店長進行了消防知識培訓，并要求各店長在門店轉訓，提高了廣大員工的安全意識和安全技能。
四、對危險源進行進一步管理
吸取XX公司事故教訓，對公司培訓列入管理重點，已與省質監局聯系報名，等待安排培訓，對節日放假期間落實值班制度，節前要求進行例行安全檢查，節日長假要求總部人員深入基層進行安全現場檢查，大型促銷活動要求落實專人現場控制，對大倉要求制作安裝了各類安全警示標志，對玻璃門窗要求全部鋼化，對總部安全專項檢查中發現的問題，對照檢查報告逐項進行了整改工作。
五、層層落實安全責任，強化安全管理
對物流、財務、拓展等重點部門、安全管理員、駕駛員、電工、維修工、各門店簽訂了《年度安全責任書》，安全管理制度分別綜合管理、資產管理、人員安全、財務安全、信息安全等條線明確了安全責任。