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門店運營管理總結范文1
一、費用收取
1、查看每家商戶的租賃合同并做好合同摘要，準確掌握合同內的相關條款，便于各項工作的開展和各項費用的及時收取。
2、于費用屆滿前20天發放物業管理費、空調費及租金等的《繳費通知書》，每月25日同工程部確認各商戶的水電使用量，并制作和發送繳費通知書，催收費用。
3、截止2011年6月30日，物業管理費、空調費及租金已實際收入2787320.84元，具體為：物業管理費861137.20元，空調費1480983.86元，租金445199.78元。
二、日常工作
1、全面開業前：
⑴針對未開業的裝修商戶，貫徹“保安全、抓進度”的指導精神，在不違反公司規章制度及任何相關規范，且確保各商戶的裝修檔次及我購物中心的統一形象的前提下，會同工程部、安保部積極配合各裝修商戶的施工進度，以確保2011年4月15日能夠如期開業。
⑵為避免因裝修施工產生的噪音、粉塵、異味等影響相鄰商戶的正常營業，每日均對所管轄的區域進行巡視，一經發現異常情況，當場制止并第一時間通知相應商戶進行修復整改且上報工程部、安保部予以配合協調。對于違章施工的，口頭通知整改并以正式的文件函告相應商戶。
⑶確保已開業商戶的正常營業，及時處理日常報修、投訴等事宜，按時收取相關費用。
2、全面開業后
⑴收集一層臨街獨立店鋪的經營信息，統計每日銷售額，掌握商戶的經營動態，通過各獨立店鋪每日所報的營業額觀察其盈虧趨勢?，F就一層臨街獨立店鋪于2011年5月份及6月份上報的銷售額統計如下：
①五月份：好利來面包店元（按照其門店日均人流量估算，該商戶五月份實際營業額約莫元），八馬茶業&寸心草元，天天游旅行社元，集品坊元，手工貢面元，牛仔很忙奶茶店元，1985咖啡酒廊元，佛羅倫元，天明視光眼鏡店元，南亨表行元；共計元。
②六月份：好利來面包店元（按照其門店日均人流量估算，該商戶六月份實際營業額約莫元），八馬茶業&寸心草元，天天游旅行社元，集品坊元，手工貢面7063元，牛仔很忙奶茶店元，1985咖啡酒廊元，佛羅倫元，天明視光眼鏡店元，南亨表行元；共計元。
⑵按照財務部所發的收費報表更新臺帳，及時做好臺帳管理；對于以轉賬方式繳費的商戶，每日均催促財務部查看、核對費用的到賬情況，避免出現漏收和錯收的現象；對于未按時繳費的商戶，均發送催費通知函催促繳費，并視情況、時間長短而定滯納金的收取。
⑶為創造安全、舒適、整潔的購物環境，每日均對管轄區域進行巡視，查看公區設施設備是否完好、衛生是否到位等，并檢查商戶賣場內消防設施設備是否完好、消防通道是否通暢等。
⑷嚴格規范商戶申請廣告宣傳、借用臨時場地等審批制度，確保廣告的制作、張貼、擺放及場地的使用等符合規范，確保商戶的經營宣傳品質與我購物中心的檔次保持一致。
⑸適當引導商戶進行促銷、廣告宣傳等。
以上是我對2011年上半年工作的總結，通過這半年來的工作實踐，我深深地體會到：我的工作離不開領導的信任和指導及全體同仁的理解、支持與幫助。與此同時，我還清醒地認識到自己的不足之處：缺乏專業性的商業運營管理，處理各類突發事件還缺乏經驗等，這些問題必須在今后的工作中加以改進。我決心在今后的工作中全力以赴，強調服務意識和服務態度，不斷提高自身的辦事效率和工作能力，以飽滿的熱情、昂揚的斗志，去迎接新的考驗，完成新的任務，挑戰自己。
為改善服務方式、提高服務質量，樹立我購物中心的品牌形象，接下來，我根據2011年上半年的工作總結出以下建議：
一、將責任落實到人，嚴格強調區域化管理。由各一線部門指派專人負責各樓層的相關事宜，及時跟進、處理各商戶的報修、投訴等，以提高自身的工作效率及服務質量。
二、每季度對各商戶進行回訪。通過回訪可及時了解掌握各商戶的需求，為促進與商戶間的關系及提高服務質量鋪墊。
三、根據商戶需求，針對商戶租賃區域內的各項報修，盡快制定各項維修收費標準，通過增加服務方式，多為公司創收。
其次，我就2011年下半年的工作做如下計劃：作為一名營運專員，首要任務就是收費并適當引導、組織各商戶積極參與各類宣傳促銷活動；統籌規劃購物中心的整體運營及積極參與策劃各類能夠帶動商戶銷售并為購物中心不斷帶來人流的活動，達到公司與商戶雙雙盈利的共贏效果。多為公司創收，凡事都以公司利益最大化為前提。具體如下：
一、努力做好各項服務及管理工作，事事做到有理有節；多與商戶溝通，了解各商戶的經營信息、經營需求及各類促銷活動的宣傳，便于做好各項收費工作。
二、現階段所做的工作基本屬于物業管理，必須加強自身的商業運營管理知識的學習。
多參觀地區其它商場內的業態分布，熟悉各種品牌管理，通過各種渠道全面了解其商業運營管理，如工程報修維修流程、消防疏散指示、商場動線、商戶經營信息及活動宣傳方式等，借鑒學習并將其運用到實際工作中，適當引導商戶進行宣傳。
牢記各租賃區域的相關合同內容，平時多利用網絡和相關書籍，加強相關法律法規的學習。
三、努力提高個人的溝通協調能力，樹立信心，多與商戶溝通，上至主管人員，下至員工，便于日后各項工作的開展。
四、要在工作中學會開動腦筋、主動思考，不斷創新工作的方式方法，特別是在商業運營管理方面。
五、向著專業化、規范化、全面化的工作方向努力前進。
門店運營管理總結范文2
摘 要 高職院校《店長管理》課程大多數在連鎖經營管理專業和市場營銷專業中開設，屬于較新的課程之一。文章通過對本課程的教學方式進行初步的探討，指出了在教學過程中如何開展有效的教學，并對興趣導向教學法在課程中的運用進行了創新的研究。
關鍵詞 高職院校 店長管理 教學 初探
一、高職《店長管理》課程概述
（一）課程定位
本課程按照門店管理人員的工作內容，由淺入深較為系統的講授了店長定位與職業素質要求、商場規劃設計與管理、商品管理、人力資源管理、商品銷售與運營管理、店面異常情況處理等知識點。通過分模塊的項目化教學，讓學生理解門店管理的基本概念，掌握門店管理的策略和技巧，在教學過程中盡量將各類門店管理的共性知識在對應章節中一一進行了講解。學生通過學習可以比較輕松地掌握門店管理的基本知識和策略，為今后的就業與創業打下良好的基礎。
（二）課程培養目標
1．知識目標。通過課程的教授，同學們應能掌握店長定位與職業素質要求、商場規劃設計與管理、商品管理、人力資源管理、商品銷售與運營管理、店面異常情況處理等知識，并能運用策略和技巧解決問題。
2．能力目標。通過學習，同學們應具有商場規劃設計與管理能力，商品管理能力，人力資源的管理能力，商品運營管理等能力。
3．素質目標。素質是指完成某種活動所必需的基本條件，要成為一名合格的店長，需要具備的素質能力有：堅忍不拔的精神，良好的職業道德，廣博的社會和文化知識，較強的營銷思維以及團隊協作的精神。
（三）教學內容的組織
在教學設計中，根據行業企業發展需要和完成職業崗位實際工作任務所需要的知識、能力、素質要求，選取教學內容。在教授過程中，遵循學生職業能力培養的基本規律，科學設計學習性工作任務，教、學、做結合，理論與實踐一體化，實訓、實習等教學環節設計。首先按模塊進行學習情境設計，接著每個模塊下設置典型工作任務讓學生完成，最后進行綜合的大型作業的實訓，多方面的提高學生對知識的掌握以及實踐能力的提高。
二、《店長管理》課程教學方式初探
（一）實施模塊化教學，達到培養整體職業能力的目的
模塊化教學法是指，以實際崗位職業技能標準培訓為教學目標，將工作崗位上多需要的不同的能力和技術分布到不同的獨立的模塊中，既是一種課程模式，又是一種教學方法。由于《店長管理》還沒有相應的高職院校學生可以使用的教材，在講授這個課程的時候就將各個知識點進行整合，以店長工作任務為主線，設置了基于整體職業能力培養的項目化模塊課程。這6個模塊分別是店長定位與職業素質要求、商場規劃設計與管理、商品管理、人力資源管理、商品銷售與運營管理、店面異常情況處理。每個模塊是相互聯系相互關聯的，在每個模塊結束后都有相應的項目讓學生完成，更好的與實踐接軌，最后完成一份綜合實訓的作業，達到培養整體職業能力的目的。
（二）建立基于工作過程的整體化課程體系
以店長崗位工作任務為主線貫穿技能培養目標，以工作任務的流程為依據，根據店長定位與職業素質要求、商場規劃設計與管理、商品管理、人力資源管理、商品銷售與運營管理、店面異常情況處理等工作內容，重組課程，建立整體化課程體系，盡可能的強化課程之間的關聯性，淡化課程的獨立性，把圍繞一項職業能力培養目標的含有若干課程中的技能點抽象出來，在一個更高的層次上連貫起來，使學生的實踐能力在不斷遞進過程中提高。
（三）基于提高學習積極性和注重整合學生能力的課程內容設置
高職院校市場營銷專業將學生的能力結構分為三個層次：一般能力、集群職業能力和崗位職業能力。三個層面共同構成一個完整的素質結構，包含了從長遠考慮的個性發展所需的一般素質能力，也包含有近期流動的職業能力，課程設置中要注重整合這些能力?！兜觊L管理》的課程要以店長的工作任務為主線，通過對店長的工作任務和職業能力進行分析分析，結合高職院校的人才培養定位來開發課程和內容。通過多年的教學實踐發現，高職學生的認知能力有自己的特色，課程教學的中心是學生而不是教師，教師只是學生學習資源的一部分。在整體化課程的實施過程中，可以將學生進行優化組合，發揮各自優勢，在完成模塊化項目化教學作業時可以以小組為單位進行，這樣同學們之間可以相互交流學習，調動學習積極性。同時，還能培養學生的集體觀念、協同意識、設計意識、自主意識、競爭意識，發現問題的好奇心和求知欲，解決問題的興趣和信心，使學習更有動力和方向性。
（四）采取靈活的創造性的考核方式
高職院校這些年不斷完善教學管理制度，實現管理的科學化、規范化和標準化，同時也在探討如何以崗位要求為標準，建立科學的考核評價機制?！兜觊L管理》的課程只要是以培養學生實踐能力為主，所以在考試方式上，摒棄以往的閉卷或者開卷的方式，采用過程性評價和終結性評價相結合。教師在平時教學和實訓中應多觀察，多了解每個學生的學習情況，公平、公正地評價每個學生，這對調動學生的積極性、主動性和創造性，提高教學效果有著極大的作用。采取多種方式相結合的實踐考核方法，在最終計算成績的時候，把平時成績、實訓成績、現場測試、綜合作業結合起來，更全面的了解學生的所掌握的知識、技能和素質情況。
（五）基于校企聯合的方式建設教學團隊
將企業崗位工作任務和要求，有效地傳達給學生，在于是否具有實踐能力的專職教師。校企聯合的方式就可以為建設具有實踐能力的教學團隊提供便。一方面，學院的課程教師定期到合作企業進行鍛煉，不斷地了解市場信息、客戶需求，在工作中實地了解崗位任務對職業能力的要求，更好的將知識傳遞給學生。同時，在課程設計中吸收企業的意見，企業專家共同指導，和企業專家達成課程體系構建的基本思路和教材編寫的雛形；另一方面，企業可以選派有經驗的一線店長到學校進行教學指導，這樣為學生掌握所需的專業技能提供了保障?？傊?，要在校企合作的基礎上，完善以店長工作任務為主線的人才培養模式，構建基于工作過程的整體化課程體系，以工作任務為中心，與企業共建專業和課程，開發教材及課件，依托合作企業建設實踐性教學團隊，提升學校教師的市場意識，聘請合作企業專家到校講課，提高學生的職業能力。
（六）加快開發校本教材，實訓指導書和教學指導書
《店長管理》這門課課程開出的時間很短，市場上只有一些開架式的培訓教程，并沒有適合高職院校學生學習特點的教材，為了更好的打造完整的教學體系，應盡快快和企業、行業專家聯合開發校本教材、實訓指導書和教學指導書，如果可以的話就與出版社聯系出版相應的高職教材，使教學更適合高職院校學生的學習興趣和特點。
三、基于興趣導向的教學模式在《店長管理》課程中的研究
（一）基于興趣導向的教學模式
最近幾年高職教育發展迅速，學生日益增多，給教學也帶來了不小的壓力，教學主要是通過課堂講授、實操實訓的方式進行，回偶爾讓學生去參與不少校內外的各項比賽，為了學習而學習。課程教學也不斷在探討新的教學模式，大力拓展教學活動的范圍、內涵、形式與場景，盡可能加大激勵因素，學校和社會增加競賽、項目參與度與覆蓋度，全面提高學生的素質?；谂d趣導向的教學模式，多數在理科的課程中，這種模式的基本實施方式，是通過在課程教學中，將整合的教學任務分解為多個子任務，實現子任務來激發學生的學習興趣。通過不同類型的活動激發學生的學習興趣，增強其學習動力。在教學模式運行過程中，密切結合行業企業實際，以及學校培養的學生學習實際，培養技能，鍛煉素質?；谂d趣導向的教學模式，是以激發學生的興趣為起點，將教學目標通過生動的活動形式加以具體化、實例化，使學生產生持久而深刻的印象和積極的學習體驗。
（二）基于興趣導向的《店長管理》課程教學模式的實施形式
為了同學們更有效更積極的學習，筆者將這種教學模式引入課程教學，希望通過教學實踐到達更好鍛煉能力培養技能的目的，真正實現寓教于樂。以下是筆者對興趣導向教學模式在《店長管理》課程教學模式的實施形式進行的初步探討：
1. 模塊化教學與教學項目相結合
通常在教學中，教師最多的采用案例教學法進行教學，學生樂于接受，老師傳授知識直接明了，案例內容形象具體，學生興趣提高。在《店長管理》課程中，根據設計的6個教學模塊，在一般案例教學的基礎上，設計了模塊化的項目，例如完成職業生涯規劃設計、店鋪設計、促銷方案設計和實施等，學生可以根據自己的能力、喜好、興趣、經歷規劃及完成作業，并與同學們進行交流。
2．基于企業真實項目的興趣
通過與企業進行合作，讓學生實現學以致用，將職業興趣與學習興趣結合，可以確認學生的學習興趣，將教學效果轉化為實踐。在《店長管理》課程中，可以邀請企業的一線店長進行座談、講座、培訓等多種方式，進一步的增強學生的興趣。如果可行的話，還能參與企業的真實項目，激勵學生自己創造動手的能力，積累經驗，為實習就業奠定基礎。
3．基于綜合成績評估的興趣激勵
知識與技能是建立在已有基礎之上的，學生學習成績是學習階段的總結， 雖然成績不是萬能的，但多年的學習經驗積累表明，良好的學習成績還是可以提高學生的自信心和自我激勵的水平，進而激發學生對相關課程的學習興趣。在之前提到，本課程考核采取的是采用過程性評價和終結性評價相結合，也就是說并不著重考核學生試卷的成績，而是在教學中發現學生的閃光點， 給予充分的肯定， 平時成績占一定的比例，期末學生完成綜合性的作業，摒棄傳統試卷考試，這樣可以激發學生良好的自我心理認同、學習心態和學習動力。因此，對學習成績的評定既要公平、公正，也要適當地給以鼓勵和動態的肯定，使學生可以體會到進步的樂趣。
4．角色扮演的興趣
在案例討論和模塊的完成中，在教學班級中可以組建項目小組，為每個組員分配不同的角色，使其履行相應角色的權利和義務，將興趣轉化為職業素質與責任認知定位，從而進一步增強興趣。在基于角色扮演的教學中，一般采用以項目安排具體的人員完成與項目相關的任務。如在店長管理中，可設置店長、副店長、店員、市場部專員、財務部專員、采購部專員等，通過角色合作、團隊協作等對項目逐步實施， 從而培養職業興趣、能力與素質。
四、小結
針對高職教育的人才培養目標，如何建設和培養高素質的技能人才，有效合適的教學方式和模式是關鍵，《店長管理》作為新興的課程，在教學中還是要以學生為中心，綜合運用多種合理的和創新的教學方法，更好的為人才培養服務。
參考文獻：
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門店運營管理總結范文3
在自身快速發展的同時，市場環境也是不斷地發生著變化，大型家電連鎖企業的快速擴張也讓市場競爭變得更為激烈，消費需求的不斷升級也要求企業在營銷方式上不斷創新。2011年將是浙江中亮電器有限公司快速發展的一年，元旦促銷活動作為開年第一炮，是否能夠打響――打出聲勢，打出效益，勢必成為影響全年銷售信心和市場拓展的重頭戲。中亮電器全省30余家門店聯動，“買家電，送黃金”，吸引眼球的創新之舉加上細致的前期準備，讓活動早早就成為了街談巷議的話題，隨后掀起了中亮電器元旦瘋狂促銷的熱潮?？偨Y起來，以下幾點至關重要：
細致的市場分析后敲定活動方案
中亮電器最初的市場定位在三，四級市場，僅從目前的市場布局不難看出，除少數幾家分布在杭州二級市場外，其余悉數分布于富陽、臨安，紹興，金華、臺州、桐廬、建德等地區的三，四級市場。在以往的經營活動中，各家門店逐步形成了適應當地市場的宣傳、促銷特色。為了在新年伊始的促銷大戰中獨樹一幟，嶄露頭角，在活動前期的籌備會議上，充分考慮到了城鄉消費者的消費觀念和市場特點，公司最終確定了全省聯動，以真金白銀吸引眼球，以透明低價拉動銷售的促銷策略。
縝密的前期準備確?；顒泳挥行?/p>
1 禮品采購：在對銷售前景進行了客觀的評估后，公司與“中國黃金”展開合作，批量采購了24K中國黃金手鏈、金花生、金鎖和金幣，以供活動所需。同時，作為輔助的其它贈品也及時采購、調撥到位，為各門店元旦活動的順利開展提供了重要保障。
2 宣傳推廣：及時到位的宣傳無疑是促銷活動成功舉辦非常重要的一環。海報，傳單，橫幅、短信、游動字幕在短短幾天內全面覆蓋了中亮電器的經營區域。宣傳品的設計風格上力求簡約而華貴，以金燦燦的色彩渲染金碧輝煌的氣勢，吸引受眾，凸顯主題。最終，鋪天蓋地的宣傳攻勢收到了良好的效果，“買家電，送黃金”的口號一時間為廣大消費者津津樂道。
3 活動方案貫徹：活動籌備期間，公司各部門與門店緊密配合其中涉及宣傳品制作發放，贈品調撥運輸等各個環節。其中，營運部門還深入到門店貫徹活動細則，秣馬厲兵，迎接元旦促銷大戰的開始。
對部分顧客的個性化需求要靈活應對
“買家電，送黃金”活動的主要內容包括購物滿就送黃金禮品(詳見活動方案)，然而在具體的實施過程中，往往有些顧客會提出一些差異化的需求，提出一些變通的贈禮方式。在這種情況下，如果不能很好的應對特殊情況，往往也會造成顧客滿意度降低。因此，為了最大限度地提升顧客滿意度水平，中亮電器針對一些有特別要求的顧客，如不想要活動所列黃金飾品，可以靈活的折價或換贈其它等值贈品的方式進行處理，從而實現了“以顧客滿意為本、以完成銷售為綱”的銷售要求，彌補了營銷策略上的不足。
及時的配送安裝，鞏固后期效果
次好的促銷活動要在各個環節滿足顧客需求，不僅僅是現場管理的到位，更需要整個過程管理的跟進。為抓住元旦促銷的機遇，給2011年全年的銷售奠定堅實基礎，各區域的物流、售后部門進行了緊鑼密鼓的安排，用時間爭效益，用速度保信譽，保質保量完成了元旦促銷后的配送，安裝任務。中亮電器擁有一支專業，高素質的物流和安裝、維修隊伍，憑借良好的商業信譽，“顧問式”的滿意服務，清新的購物環境和及時便捷的售后服務，給促銷活動的落地實施和活動效果的持續提供了保障。
活動小結：好的活動創意需要完備的后臺來支撐
門店運營管理總結范文4
商業模式作為獨立概念成為中國商界顯學，風險投資（VC）與新經濟創業潮的推動是關鍵。在《贏在中國》賽場上，當馬云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬問創業者“你的商業模式是什么”的時候，大部分人沒有意識到，這些人在創立自己企業的時候，并沒有規劃清晰的商業模式，甚至都還沒有把商業模式作為口頭禪。
喬布斯在創造iPod時，沒有考慮這么復雜，他要為“音樂迷”（他本人就是）創造一款時尚的、大容量（容納5000首樂曲――多么瘋狂的想法）的音樂播放器。即使在創造iTunes時，他也只是想要提供一個合法的、低成本的正版音樂下載渠道――因為當時市場上沒有這樣的平臺。再比如，馬云做淘寶網時發明了誠信通、支付寶（支付寶創造了第三方支付新產業），都是被逼出來的創新，而不是創立阿里巴巴時就有的商業模式。
提示這個被人忽略的現象，是想說明以下與商業模式有關的錯誤觀念：1.商業模式描述不清晰，說明項目不靠譜，不會成功；2.商業模式是企業競爭決勝的關鍵要素；3.好的商業計劃書是獲得風投青睞的法寶。
當年在歷屆《贏在中國》上侃侃而談的優勝者，如今并沒誕生一個新的阿里巴巴、腦白金、新東方的跡象。最早復制Groupon模式的第一季《贏在中國》十二強選手任春雷創辦的團寶網，近兩年凈虧損近4億元后正處于生死邊緣。
這并不是說商業模式沒有價值，而是借這個事實厘清中國商界對商業模式認知的基本概念：商業模式反映企業的經營邏輯，但并不一定要先“估量”清楚商業模式，然后才能做出好企業。從任何一個成功企業里能夠分析總結出一個商業模式，但并不能依靠一個商業模式造就一個成功企業，這兩者完全不是對等的邏輯關系。
不是有個好的商業模式，還有好的團隊（即VC所謂的關鍵是投人），公司就一定會成功，關鍵成功要素（KSF）從來沒有所有企業都通用的單一及組合要素，如商業模式、定位等概念，商業模式只是企業關鍵成功要素里的因素之一。
累計虧損近5億美金的Groupon能實現IPO，成為市值比肩Google的互聯網公司。而為何虧損4億人民幣的團寶網要倒下呢？顯然不是因為兩者商業模式有什么不同或中國團購市場太小，也不能說團寶先燒錢后贏利的經營模式犯了天條，甚至不是管理水平的差異，更不是投資人有眼無珠，只能說中國團購“時運不濟”：2011年中國概念股遭到大規模阻擊，加上Groupon上市后股價疲軟，對于A2C（美國至中國）式的商業模式復制型企業，美國的資本市場已經失去興趣，一個業績陰晴不定的Groupon就夠投資者煩心的了。
重要的現實是，創新性的企業實踐，創造了新的商業模式，而不是相反。真正創新的商業模式都帶有不可預估性，能夠描述清楚的商業模式，大多是平庸的“模仿式創新”，潛力有限。商業模式的創新才會帶動企業的進步，甚至是不可思議的進步。
除了市值5000億美元、現金貯備800多億美元、富可敵國的蘋果，谷歌、亞馬遜、Salesforce等創新的互聯網公司，都是依靠不斷創造出新的產品、新的商業模式，推動著企業的持續發展。
我們也不能因為市場波動，就將商業模式打入廢紙簍。商業模式的理論因新經濟（互聯網）而成為顯學，但商業模式在所有行業都在發揮“增長加速器”的作用，那些敢于打破行業領導者的壟斷及其商業模式的企業，正在成為塑造產業格局的新生力量。
Amazon的電子閱讀產業鏈對傳統出版產業鏈的改造，不僅讓出版社與Amazon實現電子出版的利益分成模式，個人作者也可以繞過傳統的出版社、書店在Amazon系統上實現個人出版，內容的創新帶動Kindle電子書與Kindle Fire平板電腦迅速實現硬件銷量的暴增。
宣稱與Amazon商業模式相同的盛大文學，由于內容僅限于網絡文學，受眾面過窄，其電子閱讀器Bambook（錦書）的銷量不溫不火。而偏重硬件的漢王電紙書，由于缺乏電子閱讀內容的支持，加上錯誤的產品價格定位，正陷入巨大的虧損之中。
商業模式存在“橘逾淮則為枳”的現實問題，說明即使相同的商業模式也需要商業環境、企業資源、經營戰略的支撐。Salesforce的“云計算”解決方案，沒有重新發明CRM（客戶關系管理），只是讓CRM從SAP、ORACLE等巨頭的壟斷中，變成任何企業都可以低成本獲得的管理工具，大幅降低管理軟件的使用門檻。雖Salesforce創導的SAAS（軟件即服務）模式已風行全球，但要在中國落地依然困難重重。
商業模式的魅力與魅惑同樣巨大而真實，這需要我們從更加科學、務實的角度解剖商業模式這個“魔方”究竟與企業是一個怎樣的關系，既不要神話化，也不要妖魔化，而是真實地厘清商業模式與企業發展、企業進步的關系。
商業模式的本質及驅動企業增長的關鍵要素
商業模式的定義流派甚多，有些商業模式的觀點或是玄而又玄，如利益相關者動態合約結構（魏、朱武祥的《發現商業模式》）；或是無所不包，如實現客戶價值的整體解決方案――企業經營要素整合系統（李振勇的《商道邏輯》），企業如何創造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理（《商業模式新時代》）等。
這些商業模式觀點都有自己的邏輯結構，成一家之言，但總體來說將商業模式凌駕于企業戰略、運營管理之上，甚至提出先有商業模式后有企業、商業模式是最高競爭力等偏激論點。這樣將商業模式無限拔高、泛化、神化，只會讓商業模式變成中國商界總喜歡抓的救命稻草，最后失去企業成功之本，在模式崇拜中走向企業的覆滅。
企業成敗絕不能簡單地歸結為商業模式、定位、創意、傳播等各種被神化的單一經營要素，商業模式也不是企業競爭的終極武器，企業成功及競爭優勢的關鍵是一種多要素的動態組合。每個成功企業的組合結構、要素優先性都不同，說某個單一或組合要素是所有企業成功、爭勝的武器，不符合千百萬成敗企業的經營現實。同樣的要素、同樣的組合，對A企業是制勝關鍵，對B企業可能是毒藥，正如Groupon與團寶案例所顯示的。
我們認為商業模式是企業戰略的一個部分，或者說，企業戰略是圍繞商業模式對經營價值鏈的整合。在這個概念框架內，商業模式要解決的是企業戰略最核心的問題：企業收入從何而來？這個命題包括以下細分課題：1.為什么收入可以由此而不是由彼產生（價值定位或利基定位）？2.收入來源的規模、結構及費效比。3.實現收入的關鍵活動、渠道、支持要素是什么？4.將收入結構與成本結構對勘后產生的贏利結構。5.由此組合而成的企業商業模式在市場、競爭環境下的可持續性。
企業的股權結構、治理結構、供應鏈、外部協作資源等都是企業成功的必要元素，但這些要素不應放入商業模式的理論框架之中，否則商業模式就會無所不包，反而失去了商業模式的“銳利鋒芒”（即核心價值）：企業收入的實現邏輯。
我們認為，企業實現收入的邏輯是驅動企業發展的核心要素，在從無到有、由小到大的企業發展各階段都是最核心的要素，對這個問題發生迷失或誤判，才是企業勝敗的轉折點，而企業管理、治理結構、營銷管理等在這個問題面前，都是優先級略后的運營要素。
蘇寧電器最近宣稱要向“全商品”企業轉型，引起市場熱議，即蘇寧這個品牌不再與電器這個品類掛接，而是成為一個無所不包的超級賣場，無論是線上（電商）還是線下（門店），我們稱之為蘇寧的沃爾瑪化。蘇寧新戰略的核心問題，就是蘇寧商業模式的再定義，即蘇寧實現收入的手段再次發生巨變，這與利益相關者關系不大，也談不上客戶價值的整體解決方案，只是企業收入模式的變化。
商業模式的本質是企業實現收入的邏輯，精確地說，是實現收入的戰略及手段。將這個問題界定清楚，就是商業模式清晰化；企業的發展就是在不同階段、不同環境下，通過及時調整企業的商業模式，推動企業與時俱進地達成收入目標。
2010年，面對京東、新蛋等電商的快速崛起，業內在討論家電連鎖企業蘇寧、國美要不要進軍電商。有論點認為在網購消費者“門店看貨、網上下單”的消費模式下，如果蘇寧、國美電商化，可能會導致門店消費者轉變為網上購物者，這樣實際上未必會增加總體銷售額，只是同一消費者購買渠道的改變。有人甚至總結為：不做電商是等死，做電商是找死。站在中國商業環境發生如此巨大變化的分岔口，傳統的門店運營商應該如何選擇，這就涉及到商業模式的改變或再造。
筆者在《強勢渠道商的電子商務戰略路徑》一文中明確指出：京東的快速崛起已經證明，制造商擋不住網購平臺低價銷貨的誘惑；渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻腳，不如讓挖走的墻腳仍然在自己的倉庫里。家電強勢渠道商拋開思想顧慮，全心全力進軍電子商務后，京東、新蛋等網購家電企業的競爭優勢正受到真正有威脅的挑戰。
2011年蘇寧易購實現銷售收入59億元，比2010年的10億元增長近6倍；2011年實體門店蘇寧電器的銷售收入為938億元，比2010年增長24%。2012年，蘇寧再次提出沃爾瑪化轉型，仍然是沿著收入的邏輯在調整商業模式。對蘇寧的這次轉型，還是有不同觀點，但我們依然認為蘇寧的沃爾瑪化是符合蘇寧“資源條件”的方向正確的戰略轉型。
蘇寧這次從電器向全品類擴張的戰略與管理挑戰可謂巨大，風險也是客觀存在的。凡客誠品2011年出現業績大滑坡，其CEO陳年自己反思的結論之一，就是凡客誠品的全品類擴張失控，導致大量無效SKU及產品存貨過大。這說明全品類擴張作為一個商業模式，不同的企業仍然可能出現不同的結果。
我們認為蘇寧的資源條件支持其作這種轉型，蘇寧有什么獨特的資源條件？主要體現在兩個方面：一是蘇寧遍布全國的門店、有談判能力的采購關系、線下作業積累的顧客服務經驗。在商業地產成本節節上升的背景下，蘇寧的門店資源已經成為戰略性資源，門店經營的多元化可以增加客戶黏性。所謂定位專業的電器品牌會對蘇寧形成威脅更是一個偽命題，現在中國還有誰可以形成如蘇寧這種門店規模的專業化電器連鎖企業？二是蘇寧巨資打造的“系統的力量”：一個集ERP系統優化、數據挖掘分析、企業SOA平臺建設、財務組織優化、人力資源培訓、會員服務、倉儲配送等全面整合的企業管理體系和信息化系統。這個系統的力量在2007―2010年蘇寧趕超國美中已經顯現威力，在2011年蘇寧易購電商中也經受了考驗。
蘇寧的兩大資源條件經過多年積累，可以說獨一無二，支撐著蘇寧的戰略。本次蘇寧沃爾瑪化轉型，圍繞這個商業模式，需要蘇寧在門店結構、門店運營、電商運營、供應鏈管理、配送服務等層面實現企業經營要素的匹配，這確實是一個浩大的管理工程。蘇寧的戰略，考驗的依然是蘇寧的戰略設計能力與管理系統效能，而不是該不該轉型的問題。
商業模式驅動企業增長的主要途徑
當我們將商業模式的本質定義為收入實現邏輯，并將商業模式與企業戰略、經營管理的關系確定后，就能避免過于復雜龐大的商業模式定義與理論帶來的思維困擾，清晰銳利地找到通過商業模式創新、變革、優化來驅動企業增長、進步乃至進化的現實路徑：企業收入實現路徑的創新。
傳統的企業經營邏輯是設計并制造一項產品或服務，建立銷售組織與分銷渠道，配以線上及線下的宣傳與推廣，實現產品或服務的市場價值――典型4P的運作模式。新經濟催生的新型企業如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，顛覆了傳統企業的經營邏輯：一個企業的價值是可以“提前”被資本預支的，投資額/估值/市值與現有業務收入及贏利沒有比例關系，而是取決于對未來的預期。
這種新經濟帶來的商業模式超越了傳統企業經營邏輯，在傳統的成本加成模式之外，正在誕生越來越多的創新商業模式：
免費模式：流量轉化廣告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、殺毒軟件（360電腦管家）等。
價格殺手模式：減少渠道環節，壓縮渠道增值空間，如淘寶、凡客誠品、麥考林、當當網、京東商城、1號店等C2C、B2C服務網站等。
收入變形模式：不賣產品賣服務的收入模式，如租車、開心農場DIY種菜、綠化植物租賃等；關聯銷售，如動漫等；線下線上聯動，如網游等。
第三方收入模式：如維絡城電子優惠券、團購模式等。
服務外包模式：線下營銷外包商，如華誼嘉信，企業經營（管理價值鏈）外包商，如客戶關系管理云服務提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培訓外包（安博、聚成等）、個人管理外包（諾亞財富管理、健康管理服務）等。
以“收入實現邏輯”為商業模式之綱，能夠快速切入企業發展的核心，是企業首先必須在產業、市場、競爭的大格局中確立的存在價值，是當今商業環境及資源允許企業進行大膽解構、重組的商業模式創新試驗田，是商業模式驅動企業進步的現實路徑。
商業模式創新方法論
商業模式創新意味著企業必須跳出產品經營的傳統邏輯，從產業價值鏈的角度來設計經營模式、收入模式，并依據顧客特性設計贏利模式、渠道模式，從而整合為一個創新的商業模式。我們總結了一個商業模式創新邏輯架構（見下頁圖1），為中國企業的商業模式創新提供方法論工具。如圖1所示，商業模式的創新，就是對四個要素進行的萬花筒式組合：
1.開放性經營模式：免費IM、殺毒等是希望先建立客戶流量與黏性（客戶端依賴），然后通過廣告、關聯產品獲取收入及贏利。這是用開放性經營模式吸引用戶。
2.開放性收入模式：電子閱讀是一個輕硬件收入、重內容收入的開放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即將推出的平板電腦之所以受到歡迎，原因在于Amazon平臺上的100萬冊正版電子圖書。中國的出版機構不愿意放棄印刷產品的蛋糕，對電子出版冷淡觀望，造成了中國電子閱讀內容供應不足、以盜版圖書為主的混亂現實。盛大文學的網絡出版，以小說為主要產品，吸引的是青春期的年輕人，這種內容的閱讀與網游無異，絕不是電子閱讀作為人類知識產品數碼化的內容本質。
3.開放性贏利模式：動漫產業是典型的開放性贏利模式，動漫的形象授權、主題公園、動漫播映、政策獎勵甚至廣告植入等，成為動漫產品設計、制作的主要贏利來源。
4.省略）
不是先“估量”清楚商業模式才能做出好企業，我們能夠從一個成功企業分析總結出一個商業模式，但并不能僅憑一個商業模式造就一個成功企業。
門店運營管理總結范文5
關鍵詞 中高職銜接 課程體系 一體化
中圖分類號：G712 文獻標識碼：A DOI：10.16400/ki.kjdkz.2016.06.014
0 引言
教育部2010年的《中等職業教育改革創新行動計劃》以及2011年的《關于推進中等和高等職業教育協調發展的指導意見》對中高職銜接，特別是“課程銜接、培養目標銜接、專業設置銜接、學習制度銜接”等方面提出了一系列的要求。我校在創建省級應用型大學中全力推進職教改革，積極嘗試“對口招生”、中高職“3+2” 分段教學等多種形式的中高職銜接，全面推行中高職一體化教育。
通過大量的文獻研究和時間探索我們發現，中高職銜接，歸根要落腳到課程的銜接上來。實現中高職人才培養最終要靠課程的組織和實施來落實。我校連鎖經營管理專業從2013年開始實施“3+2”五年一貫制人才培養，2014年開始實施對口招生和自主招生。我校連鎖經營管理專業在中高職人才培養的銜接上做出了積極的探索，同時也為我們連鎖專業一體化課程的開發與設計提供了案例和實踐對象。本文課程體系的設計主要針對“3+2”五年一貫制連鎖專業人才培養。
1 一體化課程體系的開發與實踐
1.1 企業調研，連鎖經營管理專業典型工作崗位分析
通過對連鎖企業職業店長及門店運營管理人員的崗位職責和工作過程分析，總結出連鎖經營管理相關崗位的典型工作任務，從工作崗位出發，提出連鎖專業動態崗位概念，即初級崗位、中級崗位、高級崗位。
1.2 人才培養目標的對接是一體化課程設計的前提
目前中高職銜接中普遍從在的問題是課程體系銜接不順暢的情況，一方面有些課程在中職已經學過，高職再學一遍出現重復，影響學生學習的積極性。另一方面，有些需要前期基礎的課程中職又沒有涉及，學生知識出現斷層，學習起來很吃力。出現這種情況，主要是因為中高職人才培養中對培養目標界定不清楚所導致，所以課程體系設計前先要明確人才培養目標。
結合連鎖經營管理專業崗位能力需求的調查結果，我們可以總結中職的培養目標主要是培養學生收銀、理貨、陳列、促銷、倉儲、統計匯總等的能力；而高職主要培養學生商品規劃、商品優化、空間布局、商圈分析等能力。
1.3 以職業能力體系為指導，構建課程體系
現代課程理論之父的拉爾夫?泰勒的觀點課程組織需要確定“用來作為組織線索的課程要素”。這個“要素”在當下的職業教育中我們認為是對崗位體系的不同水平能力的要求。所以在開發課程之前我們對連鎖經營管理專業人才需求企業的典型崗位進行了調研，分析典型崗位的能力要求
1.4 課程體系設計布局
在中高職銜接課程體系的布局上，中職階段主要完成對連鎖專業基本崗位技能的學習，高職階段主要完成對連鎖專業中級崗位技能的學習。而中級崗位技能的習得需要以基礎崗位技能為前提。我校連鎖專業“3+2”五年一貫制中高職銜接模式中，前三年學生在中專學校學習，后兩年跟著高職大二學生學習。中職的前兩年主要學習文化知識，專業基本概況及專業典型崗位核心技能。高職階段主要學習有關基礎理論，掌握中級技能和拓展技能。中高職銜接主要體現在第三學年到第五學年，因此在課程體系整體的布局上，思路如下：
第五學期：基礎技能性課程模塊；側重于連鎖經營專業基本知識和操作性課程，初步培養專業素質，掌握過硬的專業技能知識；考取典型崗位能力證書。
第六學期：結合學生個性優勢，參與連鎖經營企業實習，反饋提煉業務操作經驗。
第七學期：基礎管理型課程模塊：知識結構和內容要求拓展到連鎖經營管理層面，系統的掌握連鎖經營企業基本運行知識和管理原理，對行業發展趨勢有全面的認識和思考，爭取考取品類管理師等資格證書。
第八學期：拓展探究型課程模塊：本階段尤其要體現差異化教育，突出學生個性發展，課程性質為開發研究性，向連鎖經營專業理論深層次拓展，引導優秀學生在管理層面做些思考和探討。
第期：基礎管理知識運用與檢驗階段。實行頂崗實習，全面參與連鎖經營企業服務與管理過程，強化鍛煉操作技能，初步參與基礎管理工作，積累和提升管理理念。
第十學期：全面實踐階段。綜合運用專業知識，合理規劃職業生涯，從業前的練兵期，亦即對五年學習效果的總體檢驗和提升。
1.5 實現能力階梯化培養，構建一體化課程體系
為了讓中職學生在進入高職后既不出現課程重復又不出現知識斷層的情況，需要對中高職課程進行一體化設計。在深入調研和前期實踐的基礎上，我們對中高職銜接課程進行的一體化設計（如表1所示）。
2 結語
在中高職銜接課程體系設計過程中，通過職業崗位分析、工作任務分析與職業能力分析，確定出一般技能人才和高級技能人才的不同培養規格，形成中高職人才培養的階梯式配昂揚目標。然后再根據知識、能力、素質要求確定中高職不同層次的課程內容，課程內容與工作內容盡可能相接，不同崗位工作內容和要求不同，這要求授課教師對崗位技能和內容要求要有深刻的認識。這一點可以通過制定系統銜接的統一的課程標準來實現。在統一的課程標準下，授課教師通過集中備課或討論來確定合理科學的教學順序與實施路徑，促進課程銜接的連續性、邏輯性與整合性，避免課程內容的重復與交叉。從教學內容和環節上實現中高職銜接。
門店運營管理總結范文6
（華中師范大學體育學院，湖北武漢430079）
摘要：對體育場館專業運營商發展現狀進行分析，認為國外場館專業運營商高度重視內容產業建設和專業化的分工與合作，以及上下游產業鏈的建設，并提出了體育場館專業運營商的發展對策：放開市場，鼓勵專業機構參與運營；整合資源，積極推進場館連鎖運營；重視內容產業建設，掌握核心內容資源；促成場館戰略合作，形成場館戰略聯盟；依托地方大型場館，培育專業市場主體。
關鍵詞：體育場館；運營商；市場主體
中圖分類號：G80-05 文獻標識碼：A 文章編號：1672-268X(2015)04-0015-05
基金項目：國家社科基金項目(13BTY008)，教育部新世紀優秀人才支持計劃(NCET-120875)。
體育場館的運營水平與運營能力在很大程度上取決于其運營機構的專業化水平。為提高體育場館的運營能力，體育總局等八部委于2013年10月下發的《關于加強大型體育場館運營管理改革創新提高公共服務水平的意見》中明確提出，要建設專業化運營管理團隊，鼓勵場館運營管理實體通過品牌輸出、管理輸出、資本輸出等形式，逐步實現規模化、專業化運營來提高場館運營能力。因此，培育專業化體育場館運營市場主體對于提高體育場館運營管理水平至關重要。本文擬就培育體育場館專業市場主體問題進行研究，借鑒國內外場館和文化場館市場主體培育的成功做法與經驗，結合國內場館運營部分專業市場主體的發展現狀，分析當前我國體育場館運營市場主體發展的基本現狀，為培育體育場館專業市場主體提供相應的對策建議。
1 培育體育場館運營專業市場主體的意義
1.1培育市場主體是增強場館公共服務供給能力的重要手段
《國家基本公共服務體系“十二五”規劃》明確指出，基本公共服務供給要建立多元供給機制，在實踐證明有效的領域積極推行政府購買、特許經營、合同委托、服務外包等提供基本公共服務的方式。體育場館作為公共體育服務體系建設的重要內容和公共體育服務的重要供給主體，其培育專業市場主體對增強公共服務的供給能力具有重要的意義，既能實現運營專業化、市場化，又能夠實現場館公共服務效益最大化，是增強場館公共服務供給能力的重要手段。
1.2培育市場主體是提高場館運營能力的有效措施
場館運營能力強弱是決定場館發展水平的重要標準，體育場館要提高其運營能力，就需要有專業的市場主體進行運營，借助專業機構的專業化運營能力，提高服務質量，拓展服務內容，強化場館運營機構的核心競爭力，提高場館運營的顧客滿意度和附加值，從而實現體育場館運營的良性發展。因此，培育專業市場主體是提高場館運營能力的必要措施。
1.3培育市場主體是體育場館走向市場化的必要途徑
體育場館在走向市場化的過程中，市場化并不是目的，而是手段，是提高場館運營水平的重要手段和途徑。培育專業市場主體更是體育場館走向市場化的必要途徑，是應對市場競爭、提高場館“軟實力”的必然選擇，是實現場館資源輸出、體現場館價值的主要表現形式。
1.4培育專業市場主體是促進體育產業發展的重要引擎
體育產業的快速發展需要大量專業的市場主體。體育場館服務業作為體育產業的重要內容，其發展依賴于專業市場主體的發展。體育場館運營專業市場主體的發展能夠促進體育產業的發展，并為體育產業的發展提供服務保障。通過體育場館專業市場主體的培育與發展，可以加快體育場館服務業的發展，提升體育場館服務業的增加值，創造更多的附加值，提高體育場館服務業在體育產業中的比重，帶動與體育場館相關的服務業發展，從而促進體育產業的快速發展。
2國外體育場館專業運營商的主要策略與經驗
國外比較著名的體育場館運營集團主要有SMG，AEG、Global spectrum和謝菲爾德國際場館管理集團(SIV)等機構，本文就部分著名場館運營集團專業市場主體的主要策略和經驗進行概括和總結。
2.1 SMG運營的主要策略
SMG是全球在場館管理、營銷和開發方面的領導者，第一個管理設施在路易斯安那州，很快就成長為管理會議中心、展廳和貿易中心，奧運場館、表演藝術中心、劇院、馬術中心等場所，SMG管理領域遍布在美國，波多黎各，加拿大和歐洲。
2.1.1 獲取活動資源和重視活動預訂
SMG管理的場館承擔了世界上諸多重要的體育賽事，比如，超級碗、世界杯足球賽、冬奧會、英聯邦運動會，還有全球最著名的U2和滾石樂隊的音樂會。SMG的預訂部門還主動和各個方面溝通，尤其是能夠將大型的娛樂體育活動引入到SMG管理的場館等設施中，有超過1 75萬個席位能夠滿足觀眾的預訂需求。SMG還與優秀的經濟公司、藝人管理公司、表演藝術公司和廣告人有良好的合作關系，通過網絡系統幫助他們提前預訂。
2.1.2 注重專業分工和合作
SMG擁有眾多合作伙伴、良好的客戶關系和活動資源，以及專業的團隊。SMG管理團隊參與項目的設計和運營體育場館、劇院、會展和國會中心，其核心業務是管理公共集會場所，在整個規劃過程中運用專業知識增值前臺和室內的服務。每個場館發展都從長期運營的角度來實施規劃，每個項目的評估和再評估都是基于合理的商業計劃從收入和成本控制的角度來實施的。
2.2 AEG運營的主要策略
AEG是美國安舒茨娛樂集團旗下的公司，擁有眾多全球合作伙伴，在美國排名前50名的媒體就有19家安舒茨集團的合作伙伴。AEG在全球范圍內運營及咨詢的場館超過100家，2013年底《Pollstar》的全球票房收入前100名場館中，AEG運營的場館有27個。AEG管理的場館每年舉辦活動超過10000場，遍布在全球五大洲的城市。
2. 2.1經營諸多職業球隊，組織各種商業賽事
AEG在全球擁有10多家職業球隊的所有權及部分球隊的經營權，擁有美國職業足球大聯盟洛杉磯銀河隊和美國芝華士隊的特許經營權，還包括斯坦利杯冠軍洛杉磯國王(NHL)、曼徹斯特君主(AHL)、安大略統治(ECHL)三支曲棍球球隊聯盟，以及HF俱樂部，私有持股的洛杉磯湖人隊等，可將其擁有經營權球隊的所有比賽和各種活動安排在自己管理的球館舉行。另外環加州自行車賽、越灣長跑賽，以及全球最受歡迎球隊的表演賽都屬于AEG體育的一部分。
2.2.2 擁有娛樂公司，獲取娛樂資源
AEG娛樂公司每年策劃、組織數萬場娛樂演出活動，為場館提供了豐富的活動資源，確保AEG管理的絕大多數場館每年都有上百場娛樂演出活動。AEG還是全球唯一一家將娛樂演出資源與場館資源實現完美結合的公司，AEG直播是公司的直播娛樂分支機構，直屬于洛杉磯總部，主要負責現場直播音樂節目的表演。AEG直播內容包括旅行、展覽、廣播、購物及特殊賽事，擁有15個地方辦公室運作35個先進的場館。目前最新的巡回演唱會名單包括泰勒·斯威夫特、黑眼豆豆、賈斯汀·比伯等著名歌手，最新劇目包括仙妮亞·唐恩在凱撒宮斗獸場的表演、超自然桑塔納等。從2005年以來，圖坦卡蒙和法老王時代的展覽總共吸引了700萬的游客。
2.2.3主導地方發展，合作共贏
AEG主導著洛杉磯生活的整體創造和發展，四百萬平方英尺洛杉磯市區、住宅和娛樂區價值25億美元，包括諾基亞劇院、洛基亞俱樂部以及康茄舞室，最著名的頒獎典禮格萊美劇院、君威電影院及洛杉磯直播的14所電影院，ESPN廣播設施，以及娛樂、餐廳和辦公場所使得這一地區成為最受歡迎的“直播內容和校園活動”。AEG還為農夫足球場的發展起了主導作用，其擁有72 000個座位，坐落在洛杉磯市中心，用來舉行美國橄欖球大聯盟會議以及舉辦特殊賽事，并且已和美高梅國際度假村在拉斯維加斯聯合舉辦體育娛樂賽事。
2.3 SIV運營的主要策略
SIV是歐洲最大的體育、休閑和娛樂場館管理公司之一，管理著謝菲爾德市14所大型體育、休閑及娛樂設施，其中包括5個世界級場館，集團客戶超過400萬，年營業額達到2000萬英鎊，每年舉辦2000多場賽事，世界斯諾克學會總部和8個英國國家體育協會都設在謝菲爾德。
2. 3.1整合設施資源集團化托管
SIV將整座城市的體育休閑娛樂資源加以合理、優化整合，形成競爭優勢決勝市場，通過對14所大型體育、休閑娛樂設施進行有機整合，使謝菲爾德的各類活動資源得到最大程度的挖掘，保證了謝菲爾德的設施資源與活動資源高度優化，再利用規?；膶I優勢對市場主體進行集團化托管；從而實現資源有效配置，達到效益最大化。
2.3.2吸引更多資源，提供優質服務
SIV受該市基金會的委托，管理整個城市的場館設施，想要在該市舉辦各種體育賽事、演出、會議等各種活動只能與SIV聯系。雖然SIV壟斷著謝菲爾德市所有的場館設施，但其仍積極進行市場營銷和推廣，以吸引更多的活動資源在該市舉辦。并且加入SIV可以享用先進的體育和休閑設施，所有的場館交通便利，提供內部餐飲場所與咖啡館，享受最好的服務。
2.4 國外體育場館專業運營商的經驗
2. 4.1高度重視內容產業建設
體育場館的市場化運營需要有內容產業作為基礎，而且國外場館專業市場主體圍繞著內容產業進行，主要依靠豐富的活動資源，重視場館預訂、與大型活動組織者密切合作、獲取活動資源是場館經營的核心內容，通過經營職業球隊，組織商業賽事來充實場館的內容產業，從而運營專業市場主體。
2.4.2專業化的分工與合作
國外場館專業市場主體特別重視與專業人員或與專業機構合作，成立運營公司或管理機構負責場館運營，發揮專業化分工的優勢，堅持多元運營，打造精品賽事、文化演出、大型活動等產品，逐步實現系列化、市場化、模式化，打造專業市場主體。
2.4.3上下游產業鏈比較完善
根據產業分工的不同，在上下游經濟主體之間形成緊密的關聯，上下游產業鏈比較完善，場館運營者除了承辦各類大型文體活動外，還積極擴展經營范圍，提供多元化的產品和服務，延伸和豐富體育場館上下游產品鏈。經營服務內容涉及體育產業之外的其他產業，如休閑娛樂業、餐飲業、酒店業、文化演藝業、快消品服務業、廣告業、會展業、旅游業、房地產業等行業，從而具備相當完善的產業鏈。
3 國內部分專業場館市場主體的主要經驗
近年來，隨著體育產業和體育場館服務業的快速發展，部分較為專業的體育場館運營主體快速發展，如北京體育之窗，武漢體育中心等經過多年的探索，在場館（劇院）運營方面積累了豐富的經驗，逐步成長為國內領先的專業體育場館運營服務供應商，為培育專業化的場館運營市場主體提供了可借鑒的經驗。
3.1體育之窗培育專業市場主體的經驗
體育之窗是國內專注于體育場館賽后運營管理的專業機構，是北京工人體育場、天津奧林匹克體育中心、山東德州體育運動中心和上海虹口足球場的戰略合作伙伴。其從發展體驗經濟人手，以國際化視野和理念來全面整合體育場館內外資源，注入運動、休閑、娛樂、藝術等文化及商業元素，通過統一策劃、投資、管理對體育場館進行一體化運營。
3.1.1 積極爭取大型文體活動資源
體育之窗通過與中國足協、中國羽毛球協會以及NBA、FIFA、英超等國外體育組織合作，獲得了眾多大型文體活動的舉辦權以及部分賽事在全國的舉辦權。尤為突出的是體育之窗通過與中國足協合作，獲得了中國男子國家足球隊的商務開發權以及國家隊部分賽事的權。體育之窗眾多體育賽事資源的獲得為其在全國范圍內運營的場館提供了較為豐富的大型活動資源支持。此外，體育之窗公司也積極與國內主要的演出經紀公司合作，承接部分知名藝人在國內的演唱會。
3.1.2實施戰略伙伴合作計劃
體育之窗與大倫敦LDA、世界創意之都、法國美食協會、意大利慢餐協會等國際知名機構和部分國內知名機構結成戰略合作伙伴，共同開發文化體育產業。體育之窗與各地政府的合作，在保持四個不變（即所有權不變、體制不變、待遇不變、收入不變）的前提下，實施三帶原則（帶項目、帶資金、帶團隊），與戰略合作伙伴共同進駐體育場館，開發以體育場館為核心的體育文化創意產業集聚區，在為體育場館帶來豐富活動內容的前提下，實現體育場館資源的充分開發與利用，帶動所在區域經濟的發展。
3.1.3做大增值服務，打造體育文化創意產業園
2001年北京工人體育服務中心與體育之窗簽訂合作協議，由后者負責工體增值業務的運營與市場開發。該中心原有的經營項目和自己能做的經營項目，體育之窗一概不介入，對于中心做不好的項目，則由二者共同經營，共享收益，中心為體育之窗在工體內舉辦的各項活動提供場地和服務保障，體育之窗每年要交給中心3000多萬元。此外還與中心合資成立了水岸公司，負責工人體育場外商業配套設施的運營，在中心不出資的情況下，給予中心20%的股份，使得中心能夠與體育之窗共享發展、共享收益。體育之窗還將體育場館所在區域作為文化創意產業集聚區進行整體運營，以產業化、市場化、品牌化運營為手段，打造最具世界影響力的國際體育、文化、創意生活首選目的地，使之成為城市發展的創新典范。體育之窗對新工體的五個功能定位包括365天多功能文化演繹中心、世界級的時尚生活目的地、國際文化創意產業孵化器、中國國家足球主場以及引領中國場館運營新模式。
3.1.4重視場館商業開發，形成文體娛樂產業鏈
體育之窗高度重視體育場館周邊附屬設施的開發與運營，其核心競爭力在于對體育場館附屬設施和空間的商業開發，將其開發的A．Hotel酒店融人各地體育場館的運營之中。體育之窗運營的北京工體，將工人體育場看臺下的附屬設施商業開發到了極致。在工體看臺下以及周邊的酒吧、夜店高達100多家，全國排名前十的夜店有7家分布在工體周邊，全球前十的夜店工體有4家，工體最底層看臺下空間全部改作對外開發的商業門店，對外出租，以高端產品和服務的銷售為主，二層以上看臺下的空間有一半作為開發特色的A．Hotel酒店，另一半作為文化創意產品孵化器對外招租。在外圍空間上還開發了茉莉餐廳、有璟閣等北京知名的餐廳。體育之窗每年要在工體以及全國其他場館舉辦各種大型活動百余場，與之相配套的文化傳媒、舞美、舞臺制作、影視、廣告創意、物流等眾多下游產業鏈公司紛紛在工體聚集，形成了較為完善的文體娛樂產業鏈。
3.2武漢體育中心的主要經驗
武漢體育中心由武漢經濟技術開發區授權體育中心發展有限公司經營，非隸屬于體育系統。其在舉辦全國第六屆城市運動會后正式開放運營，在運營初期因缺乏賽事活動資源而面臨很大的困難，但是經過不斷的努力，逐漸摸索出一條管理的市場化路子，其場館管理模式被國家體育總局評定為改革試點示范單位。
3. 2.1 自主舉辦各種文體活動
武漢體育中心在運營過程中，各種大型活動資源十分缺乏，因此中心一方面加強與外界聯系，爭取引進各種賽事活動，另一方面，根據開發區企業與市場的需要，自主籌劃各種文化體育及企業活動，先后舉辦了多屆開發區趣味嘉年華運動會、健康家庭節、開發區新春晚會和部分企業趣味運動會等各種活動。并借助舉辦各種大型體育賽事的機會，自行策劃、組織各種相關活動，如2010年在承辦世界排球賽期間，組織了全國沙排啦啦隊的選拔賽等活動。
3.2.2 與各項目中心保持聯系，獲取賽事資源
為了獲得各種體育賽事資源，武漢體育中心積極與各運動項目管理中心和組織保持密切聯系，通過各種渠道獲取國內外體育賽事的舉辦信息，并積極爭取。在與各運動項目中心接觸的初期，各項目中心對體育中心并不了解，只是將一些影響力不大的賽事交給體育中心。體育中心對于其他機構不愿承接的比賽，仍投人大量人力、物力承辦比賽，賠錢運作賽事，此舉讓各項目中心看到了他們的誠意，同時，也借機展現了他們在賽事運作方面的能力，雙方逐步建立起來了信任與密切的合作關系。從2009年開始，體育中心先后承接了2009年全國跳水明星賽、亞足聯五人制足球俱樂部錦標賽、2009年全國跳水錦標賽暨全運會預選賽、2009年全國沙灘排球巡回賽、世界男子排球聯賽、2011年亞洲男子籃球錦標賽、2012年湯尤杯羽毛球世錦賽、世界女排大獎賽（中國武漢）等眾多國內、國際頂級賽事。
3.2.3 與相關機構建立戰略合作，獲取大型文藝活動資源
武漢體育中心在文藝演出等大型文化活動資源的開發方面，初期作為場地出租者與國內部分演出、文化傳播公司很少合作。從2009年開始，體育中心開始嘗試與部分文化傳播機構合作，以獲得更多的大型文化活動資源，體育中心先后與湖北省、武漢市演出中心、楚天演出公司、湖南壹貳叁文化傳播公司及新建文化傳播公司進行合作，運作了蔡琴、縱貫線等眾多明星演唱會，并與長沙壹貳叁文化傳播公司等部分企業簽訂戰略合作協議建立戰略聯盟。體育中心成為上述文化傳播機構在武漢舉行文化演出的主要場所，并負責部分市場的開發與推廣工作。另外，體育中心還意識到自行策劃、組織、推廣各種大型文藝演出活動的重要性，利用自身的場館優勢以及長期組織大型文體活動的優勢，涉足大型文化傳播市場。因此體育中心在對外開放初期就成立了文化傳播公司，并進行文化演出活動的推廣與運作。
4培育體育場館運營專業市場主體的主要策略
4.1放開市場，鼓勵專業機構參與運營
放開體育場館經營權市場是培育和發展專業體育場館運營機構的首要前提。新建體育場館原則上應通過公開招標確定運營機構，通過締約前的競爭機制，遴選優秀的專業運營機構來負責場館的專業化運營。對于現有體育場館，鼓勵采取合作、合資、戰略合作等多種方式，與專業機構進行合作，進一步加大體育場館經營權向社會開放的力度，由雙方共同運營場館，借助專業機構在人才、標準、內容資源和市場開發等方面的優勢，提高場館的運營管理水平。此舉不僅可以提高現有場館的運營管理水平，也為專業機構做大做強提供了空間與機會，有助于專業運營機構的發展壯大。
4.2整合資源，積極推進場館連鎖運營
整合資源需要打破場館運營中的行業壟斷和地區封鎖，實現跨地區、跨行業的場館資源整合，營造開放統一的市場環境。通過整合演賽資源，輻射覆蓋全國省市的場館。依托部分專業場館運營機構，積極推進場館連鎖經營，鼓勵部分場館將經營權委托給專業機構，由專業機構實施統一運營。隨著連鎖運營場館數量的增多，連鎖運營機構的規模逐漸擴大，運營專業化水平不斷提升，這些連鎖運營機構將成長為全國領先的場館運營商，從而輻射、帶動更多的場館實現專業化運營。
4.3重視內容產業建設，掌握核心內容資源
目前，國內體育場館運營機構普遍缺乏內容資源，而重視內容產業建設又是國內外場館運營專業機構的成功經驗之一，因此，國內在培育體育場館專業運營機構時，應高度重視內容產業的建設。一方面應積極與擁有體育賽事、文化演出等內容資源的機構合作，以便于引進和掌握大型文體活動資源；另一方面，應根據市場需求，積極策劃、培育和打造自主品牌賽事和活動，引進與自辦相結合，以使場館運營機構掌握更多的內容資源，豐富場館的運營內容，從而提高場館運營機構的綜合運營能力。
4.4促成場館戰略合作，形成場館運營聯盟
各地體育場館特別是省內或鄰近省市的場館可以形成戰略合作，實施合作運營，以形成規模效益，共同引進體育賽事和演出資源，在各場館進行巡回比賽或演出，以豐富場館運營的內容，降低運營成本。對于現有場館采取合作經營，可由專業場館運營公司牽頭或與各地場館管理機構成立場館運營聯盟，由聯盟統一引進國內外高水平體育賽事或演出資源，并在聯盟各成員場館進行統一推廣和營銷，提高場館運營聯盟在引進賽事和演出活動中的話語權和議價能力，降低交易成本。體育場館聯盟運營，不僅可以整體上提升場館的運營水平，還有助于培育和形成部分專業化的場館運營聯盟，促進場館運營聯盟的發展與壯大。