前言：中文期刊網精心挑選了門店經營規劃范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
門店經營規劃范文1
自2013年，家電零售連鎖企業掀起了一股閉店潮。雖然各方老板都有一套自己的說辭和規劃，但究其原因，在當時的背景下，有一個很關鍵的重要原因，即電子商務所帶來的沖擊之下，實體賣場門庭冷落，甚至導購員比顧客還要多入不敷出。這一年，以國美和蘇寧電器為例，一直到2014年，共關閉實體門店超過百家，而地方零售商的日子也不好過。
2014年，在地方有著23家零售門店的某電器賣場正式將自己的門店壓縮到19個。兩年期間，共關閉3家門店，合并兩家。而這4家門店都是基于前兩年在渠道下沉過程中大肆開店的產物，基本上集中在三級城市。該連鎖營銷總經理告訴記者，閉店規劃從2012年開始計劃，這一年嘗試性的關閉了一家地級城市經營效率非常低的門店。下半年，關閉另外一家臨近的門店。同年的十一月，在兩個地級城市的居中城市重新開設一家門店，新開的門店與兩個城市的直線距離分別為53公里和40多公里，一方面，可以吸引兩個地方的消費者；另一方面，兩個門店合并成一個門店之后，極大的減少了經營負擔。更重要的是，新址實體店不再以一個獨立的門店形式經營，而是依托原有集團百貨的優勢，將家電賣場設置在整個百貨的三層，從品牌結構、人員位置、產品定位等方面都做出了極大的變動。
過去，新開設的4家下級門店經營狀況堪憂。除了門庭冷落之外，很大一部分的壓力來自門店的房租成本。西北地區的經濟發展相對滯后，當北上廣地區的門店房租已經成為經營成本當中的重要占比之時，地處西北的家電連鎖賣場尚沒有感覺到這種壓力。而隨著房地產發展勢頭的蔓延，2013年這種壓力已經凸顯，與過去市區的幾家自有產權門店相比，開設在外阜的賣場自然越來越多的感受到房租成本所帶來的壓力。
除了房租之外，人員尤其是管理人員的匱乏也是兩店合并的主要原因。“在市場開門店原本是公司渠道下沉、品牌下沉的戰略規劃。當初的市場規劃在實施的兩年期間發生了很多變化，其中最讓我們感到犯難的是人員的下沉?；旧显诘胤介_店，最有效的就是實施本地化管理，進行本地人員的招聘。對于基層員工來講這不是個問題，但對于中高層人員來講，就是一個十分撓頭的問題。一般來講有兩種辦法，一是從本地市場直接招聘，二是從公司總部下派。但這兩種都不是最好的，本地人員缺乏對公司理念的理解，在執行上不到位；公司直派人員一方面會出現‘水土不服’，另一方面很多人員的家眷都在市區，而西北的市區和市場有一定距離，直派人員長期不能住家也是問題?！睜I銷老總強調，人員問題最難解決。更讓人感到束手無策的是，有名能力特別突出的門店副店長，就在公司即將提拔他作為經理負責整個門店經營管理的時候，卻發現這名店長有“飛單”行為，將門店的一個大宗團購介紹給了自己在當地的親屬……
這些，都是在渠道下沉過程中出現的問題。下級市場有空間，但同樣需要管理，尤其需要正規化、標準化、專業化的管理，讓這一系列流程化管理的輸出和落地，需要靠強有力的執行人。無論在市區還是，門店的經營都需要人員來執行和落地。但是“千軍易得，一將難求”，對于那些將心思放在拓展更廣闊市場的地方零售商來講，人員的下沉和到位確實是關鍵的一步。該賣場后來合并的門店依然采取的是人員輸出的辦法，從公司總部派駐到地方擔任門店經理。所不同的是，這次的門店經理是一個未婚小伙子，而且是本地人。“雖然沒有很高的學歷，但是在市區門店鍛煉了幾年之后已經能夠獨擋一面，人也踏實敬業?！倍聦嵰沧C明，這次營銷老總沒有選錯人，合并后的門店在后續的經營和管理中運轉狀況良好。
門店經營規劃范文2
細化實施方案。承擔試點任務的5個省農業部門制定具體實施方案，明確示范縣和定點門店的選定條件、創建內容和目標要求等，確定高毒農藥定點經營示范縣31個、定點門店353個，落實責任到人、進度到月，并指導示范縣細化實化項目實施方案，確保項目順利實施。
突出源頭控制。山東省建立農藥經營告知制度，要求農藥經營者應當將經營農藥的名稱、生產廠家、生產許可文號、登記證號等信息，告知當地縣級農業部門，由農業部門將相關信息向社會公示，并印發《高毒農藥產品名錄》，張貼于各個定點經營門店。陜西扶風縣農業局通過備案確定9個高毒農藥批發商，每季度召集各個批發商與定點經營門店對接一次，確保批發、零售渠道不亂，從源頭上管控高毒農藥。
強化責任落實。許多示范縣建立了比較完善的農藥監督管理體系，縣農業局配備農藥執法人員，鄉鎮配備農藥執法監督員（農產品質量安全監管站站長）、村里配備農藥執法信息員（村委會主任），分別負責全縣、全鄉（鎮）、全村的農藥經營監管和使用指導。各示范縣農業部門分別與高毒農藥經營企業（或批發商）、各定點經營門店簽訂責任狀，明確經營者的主體責任和農業部門的培訓、指導與監管責任。
門店經營規劃范文3
餐飲業是重慶市重要支柱行業,作為中國美食之都,重慶火鍋、重慶江湖菜享譽全國,重慶知名餐飲企業正是看到連鎖經營能夠給企業帶來規?；洜I優勢,紛紛采取連鎖經營模式來進行快速擴張,重慶餐飲企業借助連鎖經營走向全國、走向世界,在2008年度中國餐飲百強企業榜單中,重慶共有15家餐飲企業入圍,在全國各省市排名中位居榜首,僅僅在前三十強中,重慶就有11家企業,占三分之一強。
一、連鎖餐飲企業人力資源存在的問題
重慶餐飲企業可以說是借助連鎖優勢“做大”了,但在企業規?？焖贁U張的過程中,大多數企業都只是重視分店數量的擴張,將主要精力和資源用于開分店和吸引更多加盟商上面,在快速實現規模效益的同時,卻忽視了人力資源建設工作。隨著連鎖企業規模的不斷擴大,人力資源儲備不足已成為制約我市連鎖餐飲企業進一步發展壯大的一大瓶頸,其中,矛盾最突出的是連鎖門店人力資源存在的問題,具體表現在以下三方面:
(一)門店管理人員奇缺,人才儲備嚴重不足
餐飲行業管理人員緊缺,尤其是門店管理人員,包括店長、經理、領班等崗位奇缺是重慶餐飲行業的一大特點。究其原因,近幾年重慶餐飲企業發展過快,擴張過猛造成行業人才緊缺是原因之一,更重要的原因是,由于大多數餐飲企業都缺乏長期的人才發展規劃,企業自身人力資源儲備不足,各個企業都大量開分店,門店管理人員只能從競爭對手處挖來,相互挖角的后果就是,管理人員跳槽越來越頻繁,企業用人成本也越來越高。
(二)門店人員整體素質偏低
據筆者到我市多家知名連鎖餐飲企業的調研發現,我市連鎖餐飲企業門店的一線崗位員工80―90%來自于農村,80%左右都是初中畢業或高中肄業文化程度。
門店管理人員情況稍好,70%以上是高中畢業,但大專以上僅占10―20%。
餐飲行業門店人員整體素質偏低的原因是多方面的。由于餐館門店的一線崗位工作時間長、勞動強度大、待遇相對較低、作息時間和其他行業正好相反,加上中國人傳統觀念認為在餐館當服務員是“伺候人”的工作,很多家長都不愿意自己的孩子去餐館工作,這一點在城市家庭表現得特別明顯。
(三)門店人員流動性高,穩定性差
據統計,重慶一個普通火鍋店,月均人員流失率在5―10%,平均每半年就有2/3的人員更替,居高不下的人員流失率導致企業不敢在員工培訓上進行投入,同時,行業的高流失率也讓員工對企業的忠誠度降低。
一線員工整體素質低加上高流動性的直接后果就是,企業很難從一線員工中培養出門店管理人員,導致門店管理人員奇缺,人才儲備嚴重不足。
二、連鎖餐飲企業走出人力資源困境的建議
筆者經過大量實地調研,在與企業高層以及人力資源管理人員溝通后認為,重慶本土連鎖餐飲企業要走出目前的人力資源困境,可以從以下幾方面著手:
(一)建立兼職員工制度,吸引在校大學生勤工儉學
世界餐飲巨頭麥當勞公司非常善于使用業余打工人員,據調查,日本麥當勞公司員工中臨時工作者占的比例在95%以上,在中國麥當勞餐廳兼職員工也占全部員工的80%,兼職員工的大部分都是大中專院校的在校學生。麥當勞之所以能夠吸引大量在校大學生勤工儉學,除了世界知名品牌的吸引力外,更重要的是麥當勞為兼職者提供了系統規范的培訓、較好的工作環境以及大量的提升空間,很多麥當勞中高層管理人員就是從大學在校期間開始在麥當勞門店勤工儉學,畢業后直接進入企業工作的。
重慶本土連鎖餐飲企業也應借鑒這一做法,盡快建立起完善的兼職員工管理制度,為勤工儉學大學生提供系統的職業培訓、建立完善檔案管理制度、明確晉升空間,只要符合公司最低的累積兼職工作時間并經考核合格,大學生畢業后就可以直接進入企業初級管理崗位。
(二)建立完善的人才培養和職業規劃體系
要從根本上解決重慶連鎖經營餐飲企業人力資源困境,各大連鎖餐飲企業必須盡快建立完善的人才培養體系,特別是基層管理人員應立足于自我培養,只有有了大批高素質的基層管理人員隊伍,才可能向企業源源不斷地輸送中高層管理人員,這樣才能形成企業人才的自我造血機制。高素質的基層管理人員隊伍的主要來源應該是大學畢業生,特別是首選高職畢業生。與普通本科教育相比,高職教育強調在一定的理論基礎之上,更注重學生技能培養,同時,高職學生自我定位比本科學生低,更容易適應餐飲行業工作環境。
同時,還需要建立完善的人才規劃體系。中國父母都望子成龍,大學生一向被認為是天之驕子,如果大學畢業到餐廳做服務員,不但家長不能接受,學生們自己也會覺得沒有出息,但如果公司有明確的職業規劃體系,讓大學生知道,做幾個月服務員只是向上提升的一個必經的過程,是讓自己了解一線崗位的工作流程和操作要點,是為將來走上管理崗位打基礎,只有明白了這個道理,大學生才會打消對做服務員的恐懼,選擇餐飲行業。
(三)建立完善的職業經理人管理機制
由于歷史和行業特點等原因,絕大多數餐飲企業都是家族企業。家族企業的一大通病就是高度集權和任人唯親,這是阻礙職業經理人進入家族企業的最大障礙,也是阻礙企業做大做強的一個重要因素。職業經理人很難進入企業高級管理層深層的原因是老板寧可信任技能一般的家族成員也不信任能力很強的外來人員。引入職業經理人需要老板不斷開闊胸襟,走出狹隘封閉的思維老套,把自己企業用人機制的建設納入現代企業人才競爭機制建設中去考慮,建立健全用人方面的監督約束機制,廣納天下賢士,為企業發展注入新鮮血液。引入職業經理人實際上是一種授權和放權,目的是盡最大可能發揮員工的主觀能動性,只要輔以適當的激勵機制,往往會使員工發揮出最大潛能,盡最大努力去爭取更好的成績。
門店經營規劃范文4
[關鍵詞]日式快餐；快餐連鎖企業；成長模式
從2003年至2006年，中國快餐業以年均20％左右的速度增長，高于餐飲業增長速度。目前快餐業在中國餐飲業中所占比例為20％，而處于快餐業發展成熟期的歐美發達國家所占比例為60％，中國快餐業正處于高速成長期。在中西式快餐蓬勃發展之時，日式快餐悄然興起。然而，對日式快餐連鎖企業的研究尚處空白，本文以經濟學相關理論為基礎，對日式快餐典型企業——味千(中國)的成長模式進行系統研究，并歸納出快餐連鎖企業一般成長模式及對中國快餐企業成長的啟示。
一、快餐連鎖企業成長模式的理論基礎
國內外學者對連鎖經營理論的研究集中于3個維度：(1)資源理論：阿克(Aaker，1989)認為組織長期競爭優勢與績效的基礎是存在于組織內部的資源和能力。奧克斯菲爾德特和凱雷(Oxenfeldt，Kelly，1969)指出特許商成長受3種資源限制：管理專業性、地方市場知識和資本。在此基礎上，相關研究涉及：一是資金匱乏論，馬丁和朱斯蒂斯(Martin，Justis，1993)認為信用市場狀況對不成熟特許經營商拓展存在制約作用；考姆博斯和凱特臣(Combs，Ketchen，1999)揭示餐飲業特許商資金實力影響其特許擴展規模。二是信息匱乏論，米克勒(Minkler，1992)認為公司在地理空間拓展時，需要評估當地市場狀況，識別適當位置，而獲取成本昂貴。三是管理資源匱乏論，湯姆普森(Thompson，1994)和沙恩(Shane，1996)指出特許連鎖能克服管理資源對連鎖成長的限制。四是先行優勢理論，先行優勢理論認為進入市場的時間序列會影響到公司的競爭優勢(Stalk，1988)，奧克斯菲爾德特和凱雷(Oxenfeldt，Kelly，1968—1969)認為先行優勢是整合特許連鎖系統的內在關鍵要素。雷伯曼和蒙特戈麥瑞(Lieberman，Montgomery，1988)指出先行優勢的3個關鍵要素是可比優勢技術、稀缺資源優先購買權和改變顧客行為能力。斯蒂文(Steven，2003)認為先行優勢是企業競爭戰略的一個核心概念，并實證先行優勢適用于餐飲企業。五是資源理論對先行優勢的整合，在先行優勢的研究文獻中，存在對先行者優勢和劣勢的爭論，一些學者認為在特定空間競爭框架下，首先或早期進入市場者會帶來競爭優勢(Prescott，Visscher，1977；Lane，1980；Chaffee，1985；Anderson，1987；Kerinetal，1992；Tabuchi，Thisee，1995)，而另外一些學者通過實證研究指出，先行者并不必然會帶來競爭優勢(Gal-or，1985；Lilien，Yoon，1990；Golder，Tellis，1993；Kalyanaram et al，1995)。阿米特和斯高梅克(Amit，Schoemaker，1993)指出先行優勢可以從公司資源角度解釋。路易斯和埃德沃德(Luis，Edword，2002)認為爭論的原因在于方法、產品特征、行業以及公司擁有資源和能力的差異。吉等人(Ji et al，2003)提出基于資源和能力的視角可以更好地理解先行優勢理論。(2)理論：為克服資源約束，連鎖企業使用特許方式擴大規模，但特許雙方在效應函數上存在差異，導致委托問題。相關研究涉及：一是的道德風險及利益調節，布瑞克雷和達克(Brickley，Dark，1987)認為加盟者存在以特許品牌聲譽為代價的道德風險；蘭方泰尼(Lanfontaine，1992)提出通過契約調整委托雙方利益分配；龍勇等人(2005)研究了特許經營體系的協調機制。二是直營與特許經營的比較，與直營相比，特許經營有更高的收入(Norton，1988)、收益(Shelton，1967)和較低的薪金支出(Krueger，1991)；特許經營可提供更好的激勵(Rubin，1978)，降低監督成本(Fladmpr-Lindquist，Jacque，1995)；特許經營者向潛在加盟者傳遞專有知識成本高昂(Jensen，Meckling，1995)，而直營更易于專有知識傳播(Darr et al，1995)。三是不同經營方式的選擇，卡維斯和莫菲(Caves，Murphy，1976)分析了直營或特許經營的決定因素及條件，布拉達克和艾考斯(Bradach，Eccles，1989)以及丹特等人(Dant et al，1992)認為直營和特許經營相結合的方式可獲得更高收益。(3)規模經濟理論：連鎖經營的規模經濟是指在單店規模經濟基礎上，通過聯合或兼并等手段，跨地域增設分支機構或協作單位，以降低經營成本，增加收益。連鎖經營的規模經濟體現在：一是先進的經營管理制度(方惠等，2005)；二是布點嚴謹的規劃系統和布局完整的市場網絡(黃丹峰，1999)；三是品牌、名店的優勢(李陳華等，2004)。
通過理論梳理，可以看出，企業為克服連鎖經營的資源和能力限制，而選擇介于市場和科層之間的組織形式——特許經營，這會產生委托問題，而無論選擇何種成長方式，必然涉及成長區域規模經濟的問題。因此，在一定制度背景下，成長模式受資源和能力、成本以及成長區域布局的影響?？觳瓦B鎖企業成長模式是指在一定制度背景下，快餐企業以連鎖方式成長的邏輯規律。從戰略層面看，快餐企業應具備成長的資源和能力，選擇合適成長方式及空間維度布局，以實現時間維度的持續成長。因此，成長模式是快餐企業資源和能力、成長方式及空間布局的戰略選擇。以下使用基于資源和能力的先行優勢理論、理論、規模經濟理論分析日式快餐企業味千(中國)的先行優勢、成長方式選擇和區域布局。
二、昧千(中國)成長模式分析
2007年8月，筆者為青島中通公司與日本花月日式拉面合作項目做了商業計劃書，在此過程中，對日式拉面市場進行了深入研究，認為味千(中國)是國內日式快餐最具代表性的企業，因此選擇味千(中國)作為日式快餐典型企業進行研究。
(一)味千(中國)概況
1995年，味千(中國)控股有限公司成立，取得 日本品牌“味千拉面”的中國總權。2004年和2005年，以收入計算，味千分別榮列“中國餐飲百強企業”第7位和第5位。2007年3月，味千在香港聯交所主板掛牌，成為首家在香港上市以內地為基地的快速休閑餐廳連鎖經營商。截至2007年年底，味千有210家分店，是中國日式快餐的第一品牌。
(二)味千(中國)先行優勢分析
1．可比優勢技術
可比優勢技術是指與競爭對手相比所具有的技術優勢。在快餐業中，體現為前向生產工業化技術、運營技術和信息技術。中式快餐門店前向工業化水平較低，使門店不能獲取工業化的延伸效應，導致門店運營效率較低。另外，中式快餐企業的信息技術不能有效整合內部資源。對味千而言，首先，公司在配送基地生產半成品拉面和調味料，工業化生產的拉面質量與手工制作沒有區別，但效率更高。其次，工業化的延伸效應是門店運營技術的簡化，以保證高效率和產品質量一致性。第三，信息技術將公司總部、生產基地、物流配送、門店整合為一個有機系統，保證總部控制下高效率的信息反饋和產品配送。與西式快餐相比，味千使用濃縮、油分離等工藝技術，從豚骨、肉、海鮮、蔬菜等天然原料中萃取而成天然調味料，經簡單加工味道鮮美，營養豐富，更符合中國人口味?？梢?，味千具有中西式快餐企業所不及的可比優勢技術。
2．稀缺資源優先購買權
稀缺資源優先購買權是影響企業競爭優勢關鍵資源的優先獲取權。巴內(Barney，1991)指出稀缺資源是一種異化資源，其有效獲取可保持企業持續競爭優勢。快餐業依靠位置傳遞產品，不同位置門店的商業潛力存在差異。斯蒂文(Steven，2003)認為位置是餐飲企業的稀缺資源，其供給有限。因此，位置優越的物業成為快餐企業獲取競爭優勢的戰略性資源。首先，味千在不同區域制定明確市場發展規劃以識別有價值或有潛力的物業資源。以味千北京市場開發戰略為例，第一階段目標是在核心商圈建立樣板店；第二階段目標是結合舊城改造，發掘有潛力商圈建立品牌店；第三階段目標是在北京周邊地區的科技園區、涉外設施、交通樞紐、衛星城開發門店。其次，在規劃基礎上，味千與家樂福、招商地產等商業、地產巨頭簽訂戰略協議，保證優先獲得稀缺物業資源。稀缺物業資源的優先購買權為味千的健康成長奠定了基礎。
3．改變顧客行為能力
改變顧客行為能力是產品對顧客購買行為的影響力。根據卡彭特和納克馬圖(Carpenter，Nakemato，1989)的研究，與老產品相比，顧客更渴望認知新產品屬性。因此，新產品具有滿足顧客偏好，改變顧客行為的能力。對快餐企業而言，產品體現為菜品、服務、環境的組合。在菜品方面，一是味千在全國門店中有100個以上的菜品，涉及面、飯、小食、湯和飲品五大系列，給顧客很大選擇空間，可滿足目標市場不同顧客的偏好。二是菜品做工精細，無論蒸、煮、烤、炸、炒，都能保證菜品統一質量，降低了顧客的購買風險。三是注重菜品合理營養。味千菜品以青菜、豆制品、豚骨、肉、海產品為主要原材料，經過合理搭配和烹飪，使顧客能均衡營養。四是菜品觀感特征顯著。不同配料與面有機搭配，盛器、菜品、餐具顏色協調，增加了顧客消費體驗。五是專業化研發團隊保證菜單每半年更換一次，每年菜品更新率達40％，使顧客保持口味新鮮。
在服務方面，味千服務模式實現了休閑與快餐服務的平衡，提供迎客、引位、桌前點餐、上餐服務，以區別中西式快餐，提升了產品價值。在用餐環境方面，味千以傳統日本文化和現代快餐文化相結合為主題，以紅、黃、白色調，簡潔的裝飾風格突出快餐環境特征，以武士、相撲健將的裝飾畫、淺黑色家具、長圓筒燈、粗青石地面突出日本傳統文化。三方面的有機協調滿足了顧客對多樣化選擇、低風險、營養、求新、快捷與休閑體驗的價值訴求，建立了轉換障礙(Mascarenhas，1992)，使顧客對多樣化搜尋和競爭性吸引的轉變能力減弱，增強了味千產品改變顧客行為的能力。
(三)成長方式選擇
在快餐業中，成長方式一般包括直營和特許經營。味千一直堅持自營方式成長，原因在于：一是日式快餐市場規模較小，直營經營成本較低(張榮齊，2007)。二是科層組織易于管控，有利于專有知識傳播(Darr，et al，1995)，形成統一管理模式。三是培育品牌。直營能實現質量穩定，建立一致化品牌形象，提高顧客品牌認知度，從而為特許經營建立直接信任信號(Rajiv，Patrick，2003)，公司經營時間和規模也為特許經營建立了間接信任信號(Gallini，Lutz，1992)。四是中國特許經營制度建設相對落后，容易產生道德風險，導致委托關系沖突。
隨著市場規模擴大，在成長動力、品牌、配送基地、融資等特許條件已具備的前提下，公司計劃在2007年下半年有選擇地開展特許業務，主要目標是二、三線城市。同時，味千制定嚴格加盟條件，采取地區方式，不接受個人加盟，規定加盟者必須是注冊資金1000萬元以上、流動資金600萬元的企業，有實力承擔整個地區的經營管理。因此，味千未來選擇以直營為主、特許經營為輔的成長方式是對內外條件綜合權衡的結果。
(四)成長區域路徑選擇
成長區域路徑是指起點城市選擇、同區域成長和跨區域成長的有機銜接。(1)起點城市選擇：味千將連鎖發展起點城市選在公司總部所在地香港，以實現低成本配送和高效管控。(2)跨區域成長：在香港擴張獲得成功后，味千將深圳作為實現進入內地市場、實現跨區域成長的平臺。深圳作為特區區位優勢明顯，可輻射珠三角地區。(3)跨區域成長的對接：在以深圳為中心，初步實現珠三角地區布局的規模經濟后，1999年，味千進入上海，在上海不同商圈、CBD、高檔社區已擁有58家門店，初步實現同區域的規模經濟。同時，以上海為軸心，向中國經濟發達的東部地區拓展，包括北京、江蘇、浙江、福建、山東等省市。(4)地區對接：在東部地區有效布局后，味千實施跨區域成長的地區對接，向中西部地區拓展市場，已在武漢、重慶、四川開設門店。根據公司發展規劃，味千將繼續在東部地區拓展市場空間，實現區域內規模經濟，并將發展重點放在中西部地區，從而實現中國市場的合理空間布局。
三、啟示與結論
(一)結論
通過對連鎖經營理論的梳理，以及對味千(中國)的系統分析，我們歸納出快餐連鎖企業的一般成長模式(見圖1)?？觳推髽I成長模式如同穩健行駛的汽車，應具備基本要件——發動機和車輪。其中，以資源和能力為基礎的先行優勢如同為汽車安裝發動機，是第一核心要素，它能使企業具備成長動力；成長方式選擇和成長區域布局如同汽車雙輪，可保證快餐企業順利擴張?？觳瓦B鎖企業持續成長機制是建立在先行優勢、經營方式選擇、區域布局與外在條件戰略整合的基礎上，只有在戰略層面形成清晰的成長機制，才能保證快餐連鎖企業的持續成長。
(二)啟示
1．整合先行優勢
首先，可比優勢技術能實現前向生產工業化，并將效率和質量優勢延伸到門店運營層面，保證門店運營技術的高效率和一致性質量。另外，信息技術能將配送物流、整體運營、門店銷售整合為一體化的高效運營系統。其次，戰略性規劃物業資源的解決路徑。一是制定清晰物業資源選擇規劃；二是建立有價值或有潛力物業資源識別、評價系統；三是與相關商業零售商、房地產開發商等建立戰略合作關系。第三，培育動態滿足顧客偏好能力。一是以菜品研發為基礎，實現菜品種類、創新、營養、口味、觀感的系統整合。二是服務模式與定位相吻合，在有限服務與自助服務之間尋找效率與效果的平衡。三是服務環境體現快餐文化與產品發源地文化的結合，同時，可注入門店所在地典型文化要素，以增加顧客的認同。
2．針對內外條件選擇不同成長方式
在發展初期，快餐企業以自營方式建立品牌，形成成熟管理模式，并培育先行優勢。在內在條件具備后，可有條件實施特許經營，實現自營與特許經營對接，在特許經營制度環境改善后，擴大特許經營比例，逐漸過渡到以特許經營為主的成長方式。
門店經營規劃范文5
市場需要兼具高毛利和高性價比的產品
由于人口基數大，我國三四級市場的范疇更廣、也更為復雜，當然也蘊含了更多的消費需求。我們會從產品角度出發，改變經營思路，重點布局三四級市場。過去，三四級市場的產品結構以雙缸洗衣機為主、波輪產品為輔，兼具少量滾筒。而現在的市場狀況則是波輪機為主、雙缸為輔，滾筒機的發展也進入快車道。由于消費者對洗衣機有了新需求，從而促使整個品類進入新一輪的更新換代階段。
當行業的發展遭遇瓶頸，即雙缸洗衣機和波輪洗衣機利潤越來越薄之際，滾筒洗衣機以更高的產品附加值和更具利潤的空間促使包括商家在內的整個行業開始主推。提升毛利、減輕壓力、促進銷售，廠商對滾筒洗衣機寄予了更多的希望。但是消費者是否會為此買單，這才是最關鍵因素。
那么，究竟什么樣的滾筒洗衣機才是三四級市場消費者真正需求的產品？這就意味著兼具競爭力和高性價比的滾筒洗衣機將是撬動三四級市場的產品。這對很多洗衣機品牌廠家來講應該是一條發展的主線，同時也是金羚的發展規劃。
依托制造優勢將產品線做深做透
目前行業中具有規?；l展的國內洗衣機品牌在100家左右，真正有資質、有資格、有實力做滾筒洗衣機的廠家在6家左右，加之外資品牌共10家，足以印證滾筒洗衣機在生產制造上依然存在相當程度的技術壁壘。擁有自主研發的核心技術才能在市場中擁有更多的話語權。但在三四級市場的拓展和深耕上，國內品牌應該說更具優勢。在這樣的品牌格局下，作為國內傳統專業洗衣機品牌來講，金羚推出了更適合市場、適合縣鎮門店和區域連鎖賣場的個性化產品。
目前，我們將產品線的梳理作為重要項目之一，將洗衣機產品線做深、做透。
橫向做深意味著產品結構的完善，滾筒、波輪和雙缸產品齊全并各有所重?？v向將產品做透意味著每一類產品型號的完備，例如滾筒洗衣機涵蓋洗干一體機、大容量13公斤機型、3.5公斤的小滾筒機型等，做深每一個品類。在打造品牌知名度和美譽度過程中，當消費者對產品有個性化需求時，金羚豐富的產品線完全可以滿足。
持續推進百強門店計劃
三四級市場不僅在操作上更加靈活，更有一個極具品牌釋放力和產能容納力的市場空間。對于致力于深耕下級市場的品牌來講，是一條能夠獲取更快速發展的路徑。在渠道上，目前我們正在執行“百強門店計劃”，通過廠家和商的力量，強化三四級市場賣場的重要性，提升單店的經營質量。
百強計劃在金羚渠道部已經操作半年時間有余，一般來講我們會在區域連鎖賣場之外選擇三四級市場當地的核心主流賣場，與之建立更深入的合作，激發這些個體門店的經營潛力。針對百強的概念我們做了幾項硬性要求，例如全品類經營、經營面積以200平方米為標準、年銷售達到一定規模才能得到自身更多的資源和政策傾斜。
針對百強門店，我們會做重點資源投入，提升自身品牌和產品在門店中的銷售占比。
同時，強化各門店之間，以及廠商之間的互動，針對區域性百強門店，我們會建立一個群，將配件和贈品直接寄至門店，將活動直接做到門店現場，實現點對點對接，以提高與商家的溝通效率和執行力。工廠直供結合商共同進行下級市場的管理，做好產品主推。
通過與當地商家的溝通和了解，制定未來三年或五年發展規劃，并在經過了解和調研之后重點推陳出新，投放更適合當地市場使用習慣的、特制化產品。當然，依然以下級市場需求量較大的滾筒和波輪產品為主，其中滾筒占比將更重。
深入發展百強門店是我們目前工作的重點，是保持三四級市場銷售業績和持續發展的重要保證。盡管對商家，尤其是優質商資源的爭取每個品牌廠家都在做，但我認為，成功與否的關鍵除了在商言商的利益驅動本身，品牌商的誠意也是一項重要衡量指標。
門店經營規劃范文6
比如蘇寧電器啟動了千縣連鎖發展“計劃，將重點著眼全國300。多個縣中具有較高消費能力的縣級市場，實施連鎖發展計劃，全力開拓三四級市場。蘇寧已經將推進縣鎮店建設作為戰略規劃，不斷加快縣鎮店的開設速度，并加強了在商品規劃產品出樣、物流配送，售后保障的調整，嘗試從經營面積，產品結構，展示方式，經營模式等方面設計出最符合農村消費特點鄉鎮級市場的廟面模式，同時基于合理適度授權的原則優化各項流程，以更加適應三，四級市場的特點。目前，蘇寧在三四級市場的門店已經占到全國門店數量的25％左右。
隨著全國家電下鄉工作的大力推進，國美也在大力發展農村市場的連鎖經營網絡。在國美物流配送，銷售網絡能夠覆蓋到的農村地區，國美將會發展直營店：在覆蓋不到的地方，國美也會大力發展特許加盟店。目前國美已經成立了專門的家電下鄉推進中心，特許加盟店計劃已經制定出來，并且在實施當中。
蘇寧和國美看到了三四級市場的巨大潛力，將進軍三四級市場作為戰略規劃，是個非常高明的戰略布局。然而，三四級市場的水很深，其復雜性和特殊性從戰術層面上是非常難以掌控的。因此，對于大型家電連鎖企業來說，三四級市場的拓展尚存許多困難。
比較突出的就是效率問題。首先要處理規模與經濟的矛盾。在縣鎮開設門店，店面太大不經濟，一般認為800～1000平米是相對比較經濟的，而以目前蘇寧的縣鎮店為例，較小面積的也要做到1200平米以上，雖然在縣鄉般家電賣場的銷售額不低于700萬元就可以實現盈利，但是相比各種投入而言，銷售貢獻率還是偏低的。這樣一來，店面太大不經濟，盈利能力比較弱而店面太小又會傷害公司的品牌形象，如何在兩者之間找到一個平衡點，提高三四級市場門店的效率，是大連鎖首先需要解決的問題。
資源配套也成為重要的制約因素。在一二級中心市場和三四級市場之間，需要經過一個很長的渠道鏈條，對于零售商的配套能力要求非常高。大多供應商都沒有能力自己解決縣鄉市場的物流配送，需要依賴于零售商來輸送商品到銷售終端，如此一來，零售商的物流體系必然要經受考驗。在物流配送網絡體系尚不完備的情況下，大型連鎖開設三四級市場的門店還沒有強有力的后勤保障，其輻射能力會受到一定程度上的制約。解決這個問題的關鍵在于物流體系的建設，一旦物流體系完備之后，資源配套問題便可迎刃而解。
維修服務能力是真正的考驗。售后服務不便利是農村家電市場的一大特征。服務能力是對個零售商能否立足三四級市場的真正的考驗。三四級市場非常分散，服務半徑很大，服務難度大，投入高。在服務網絡建設能夠滿足農村消費者需要的基礎上，能不能最大程度降低服務成本，決定了服務能不能做長做久，在這方面，大連鎖下鄉，還要積極探索行之有效的售后服務模式。