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人力資源管理報告范文1
香港周六福珠寶擁有自主獨立的產品研發隊伍，及規模龐大的貴金屬首飾生產工廠、鉆石鑲嵌加工廠，更以“鑲嵌專家”聞名于業界。秉承”精簡才能體現出藝術靈魂”的產品宗旨和“每一件產品都是精品”的品質理念，周六福珠寶注重產品的精雕細琢、工序的一絲不茍，致力于讓每一件產品都散發出藝術品的獨特魅力，讓每一位擁有周六福珠寶的顧客也能同時感受到這份魅力所在。
自進入中國大陸市場以來，香港周六福珠寶因其良好的品質、優質的服務，深受中國大陸地區消費者的青睞，品牌屢獲殊榮：2005年4月18日， 周六福珠寶系列被中國中輕產品質量保障中心授予“中國著名品牌”稱號；2006年1月8日，周六福珠寶被中國質量領先企業調查組委會授予“消費者最信賴中國珠寶首飾十大質量品牌”、“消費者最信賴中國質量500強”稱號；2011年獲得網易評選“中國最具影響力十大珠寶品牌之一”。
2012年，香港周六福珠寶制定全新的品牌發展戰略，強勢登陸央視，直擊高端消費群體，品牌形象深入人心。在品牌實力和品牌影響力的雙重作用下，香港周六福珠寶將繼續堅持現有“總部+區域辦事機構”的管理模式，深入拓展全國市場，完善布局網點，致力于為消費者提供更為便利、優質的精品和服務。2013年在江津開設分店。
走訪了江津周六福珠珠寶人力資源部柯經理，他向我介紹了周六福珠珠寶員工的招聘、錄用及培訓，員工的福利等情況，并借閱了周六福珠珠寶《員工手冊》和2009年度周六福珠珠寶各部培訓記錄。自我鑒定： 我是重慶市江津廣播大學工商管理?？?016秋的學員，通過在校近三年的學習，掌握了現代經營管理的基本知識、基本理論。此次參加學校組織的社會實踐，我根據所學的有關企業人力資源管理的知識，選擇了周六福珠珠寶為調查對象，通過走訪該企業的人力資源部經理，查閱企業的《員工手冊》及2009年度企業各部門培訓記錄，寫了這篇調查報告。通過此次社會實踐，使我更深刻地認識到人力資源管理在企業中的重要性：企業只有重視人力資源的管理，才能有一支高素質的員工隊伍，才能取得良好的效益。由于所學知識有限，只能對企業人力資源的部分進行分析，因而無法做到全面的、深層次的分析。
一、員工的招聘和錄用
企業在員工的招聘和錄用工作中將主動權掌握在自己手中，通過嚴格的面試、錄用測驗等。不獲得求職者的信息，從而判斷求職者的技能、知識是否與工作要求相符。企業在招聘員工時也向求職者全面客觀的介紹企業情況，員工工作的內容、要求，企業所能為員工提供的培訓、晉升、薪酬、福利等，使求職者能從這些信息中判斷自己對所應聘的工作是否滿意，是否能勝任其職。這一做法將有助于周六福珠珠寶選擇到更優秀的員工，也有助于員工堅定其在企業長期工作和奮斗的信心，增強企業的凝聚力。
二、重視員工的職業生涯計劃，滿足員工個人發展需要
周六福珠珠寶從員工進店開始就指導員工確定自身的職業目標，幫助其設計個人的成長計劃，并為員工提供適當的發展機會。這樣做減少了員工的流失，提高了員工的滿意感。企業采用的較為有效的升遷機會與發展。珠寶的市場營銷是一個專業性很強的工作，從某種意義上來說，它比其他的營銷更需要獨特的營銷技巧。而珠寶銷售是一項艱苦而有意義的工作，需要銷售職員不斷地學習和不斷地總結實踐經驗，才能成為一名合格珠寶銷售職員。
在珠寶市場中，翡翠市場是最復雜、最混亂的市場，主要是由于有很多與翡翠外觀特征極為相似的其它玉石品種以假充真、以及B貨翡翠和C貨翡翠以次充好給翡翠市場帶來了負面影響。由于多數消費者對真假、優劣翡翠的識別能力有限，特別是目前翡翠價格一路高漲，讓消費者或投資者不敢輕易相信。所以，從事翡翠銷售的首要任務是讓顧客消除這種顧慮，使他們相信本公司和本店的產品，讓他們建立起購買本品牌產品的信心。
要以恰如其分的語言引導顧客熟悉本品牌及產品，如我們只經營A貨翡翠;我們的翡翠飾品全部經過權威鑒定機構的鑒定并配有鑒定證書，證書的真假都可以通過網絡等進行查詢;它是真正的翡翠，這些語言有利于顧客消除戒備感，建立對公司產品的信心，顧客對產品有了信心和信任度才能產生購買本公司產品的欲看。
作為一個珠寶銷售職員，首先，要對珠寶的專業知識有全面的了解。如翡翠的顏色、水頭、質地、工藝評價等，這是從事翡翠銷售的基礎珠寶營業員工作總結范文珠寶營業員工作總結范文。很多顧客可能有購買翡翠的強烈欲看，但由于自身對翡翠鑒定知識的貧乏，面對混亂的翡翠市場而一籌莫展。有了這些知識，才能向顧客先容本企業的產品，才能取信于顧客，讓顧客買得放心。其次，要對翡翠消費的歷史背景和文化內涵有全面而深刻的熟悉。向消費者大力宣傳中華民族的翡翠文化，激發他們的購買欲看。另外，還要把握顧客的購買心理，有針對性地進行引導和傾銷，才能將顧客的購買欲看轉變成實際的購買行為。
多數消費者對翡翠知識和翡翠工藝的熟悉是不專業的，或者是一知半解的。翡翠銷售職員要以自己的知識和經驗熟悉翡翠的品質、工藝和文化內涵珠寶營業員。通過不同產品之間的比較，讓消費者感受和熟悉什么是高檔翡翠，什么是反映中華民族精湛的雕琢藝術的優質工藝;通過對翡翠飾品構成含義的講解，讓消費者了解每件翡翠飾品所代表的美好的寓意，對所選擇的翡翠飾品產生擁有的期看，假如能起到這種效果，我們的傾銷已經成功了一半。
三、加強與員工溝通，促使員工參與管理
企業的成功離不開員工的創造性、積極性的發揮。作為服務第一線的員工，他們比管理者更了解顧客的需求和要求，更能發現工作中存在的問題。為此，周六福珠珠寶為員工營造了一種和諧的大家庭氣氛，使員工能充分發表意見，積極參與管理，如總經理接待日等方式，通過與員工雙向溝通，使企業管理者可以做出更優的決策，此外，周六福珠珠寶管理者不僅加強與企業現有員工之間的溝通，而且也要重視與“跳槽”員工的交流，因為管理者認為這些員工往往比企業現有員工更能直接、詳實的指出經營管理中存在的問題。通過深入了解員工 “跳槽”的原因，采取相應的措施，以便更好解決企業經營管理中存在的問題。 周六福珠珠寶企業讓員工參與管理，進一步發揮了員工的主觀能動性，增強了員工的工作責任感，使員工更清楚的了解管理人員的要求和期望，更愿和管理人員合作，做好服務工作。此外，該企業除了鼓勵員工參與管理之外，還進一步采用授權方式，把一部分決策下放給員工，讓員工根據具體情況對客人的問題做出迅速的反應，這樣極大的激發了員工的積極性。
四、關心員工的生活
相對于其他行業來說，企業員工一般工作壓力較大，可自由支配的時間較少，周六福珠珠寶的管理者從生活上多關心員工，為員工提供各種方便。首先，管理者應高度重視員工時間分配，員工的上班時間由員工自己于一周前提供，充分為員工減少壓力，生活方便。其次，管理人員還對員工進行感情投入。在節日、員工生日的時候送上賀卡、禮物等表示祝福。如果員工家里有什么困難，盡力提供支持與幫助，解除了員工的后顧之憂。
五、建立合理的薪酬體系
周六福珠珠寶從員工的需要出發，建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬三方面內容。(一)直接報酬直接報酬主要指企業為員工提供的工時工資、加班費等。為了提高服務人員的待遇，企業推行以崗位工資為主的崗職工資制度。崗職工資制是從經理到見習助理，組長，星級服務員等分成許多級別，各級別有不同的工作有所不同的工資制度。這樣可以避免單純按行政級別來劃分工資高低，工作多年的服務人員的工資還比不上初出茅廬的管理人員的工資的不合理的現象。(二)間接報酬 間接報酬主要指員工的福利。好旺得企業采用統一的方式，為員工提供醫療保險、養老金、帶薪假期等福利。(三)非金錢性報酬企業管理人員認識到員工的需要是多方面的既有物質的需要，又有精神的需要。因而，管理人員應適當的考慮員工的精神需要，通過各種精神鼓勵措施來激勵員工，如評選“最佳員工”、授予“崗位能手”稱號等。管理人員還應注意到：不同的員工的精神滿足是不同的。并根據員工個人的差別有針對性的采用各種激勵手段。如有的員工希望有良好的人際關系，企業就組織一些文藝活動、聯誼會等社交活動以滿足他們的需求;有的員工希望受人尊敬，擁有較高的威望，企業可通過授予各種榮譽稱號來激勵他們。通過以上幾方面的調查，可以看出百勝集團—肯德基企業的管理者是真正重視員工，把員工放在首位，切實把“員工第一”運用到企業的人力資源管理中。正因為如此，肯德基企業才能在激烈的人才競爭中，吸引和留住優秀的員工，使企業有一支穩定的、高素質的員工隊伍，為賓客提供高效、優質的服務，得到各方朋友的肯定。
人力資源管理報告范文2
一、公司員工基本情況
現有職工共人，其中正式員工人，非正式員工人。
(一)年齡結構：35周歲以下的人，36-40周歲的人，41-45周歲的人，46-50周歲以上人，50周歲以上的人。
(二)學歷結構：碩士研究生人，占%；大學本科人，占%；大學?？迫?，占%；中專及以下人，占%。其中，第一學歷為碩士人，占%；大學本科人，占%；大學?？频娜耍?；中專的人，占%。
隊伍中，按現工作崗位統計，崗位共人。其中崗位人，本科人，大專人，中專人；管理崗位人，碩士人，本科人，大專人，中專人，中專及以下人；崗位人，本科人，大專人，中專人。
(三)薪資水平方面：月薪5000元以上的人，占總人數的%；月薪3000-4000元的人，占總人數的%；月薪2000-3000元的人，占總人數的%；月薪2000元以下的人，占總人數的%。
二、公司人員管理中存在的問題
結合我所學的專業，認為當前人力資源管理中還存著一些問題：
(一)缺少全面性，培訓機制存在誤區
人員的選取、配置和使用是否合理，這是關系到企業發展成敗的大事，國內外諸多成功公司如海爾、寶潔、豐田等公司在人員的合理化配置上都下足了功夫。在全球化的經濟浪潮環境下，企業要想在現有市場與規模的基礎上有更長遠的發展，必須在適應環境的同時進一步為企業注入新的力量。我覺得公司在培訓的問題上存在錯誤認識：(1)認為培訓費時、無用，或認為培訓是下屬自己的事，于是敷衍了事，目標與結果差異很大；(2)培訓計劃制定不夠完善，出現培訓方法的選擇和培訓過程中的溝通不利、缺少關于培訓結果的考核機制等問題；(3)培訓內容、時間、人員選擇不當，目標制訂不當，導致培訓工作無法健康運行。
(二)激勵機制存在不足，評估需完善
激勵作為人力資源管理的一個重要環節，其作用效果的好壞直接影響到企業的生產率水平高低和發展程度。公司對激勵制度的設計與執行缺少相應的靈活性，結果導致員工的積極性得不到相應提高，企業缺乏競爭力?？冃гu估是人力資源管理的重要組成部分和管理者的重要管理控制工具。公司在評估過程中由于系統不完善，運行方法不當而產生一些問題：(1)缺少必要的溝通，導致上下級之間溝通不良，意見分歧，矛盾激化；(2)培訓力度不夠導致評估主體對待評估內容的判定不夠客觀；(3)缺少相應的信息反饋和投訴系統，導致評估結果失去預期作用；(4)評估標準和評估方法的選擇不夠全面、準確、適當，依照企業具體相關評估內容和相關需要而定，否則會導致評估結果不夠客觀公正，達不到滿意效果；(5)負責人對評估的作用、意義和評估成功的定義理解不足，導致評估過程表面化，未能發揮評估系統的重要作用。
(三)薪酬與福利管理的合法性有待提高
薪酬與福利是員工勞動所得、生活費用的來和保障，是推動企業戰略目標實現的重要工具，其設計與相關制度安排一直是人力資源管理中最受關注的問題之一。然而，在具體運營中暴露出來的一些問題，卻嚴重侵害了個人利益和公司利益，使兩極分化程度進一步加深。比如說在工資上，現在普遍使用兩分或三分制，就是將工資部分打卡，作為基本保險憑證，部分以現金形式發放。這樣一來，減少企業保險費用支出和稅款費用支出，增加員工個人負擔量，從而使員工相應的福利保險數額減少。再有，員工的自我保護意識差，滿足于解決溫飽問題，而忽視了法律規定范圍內的和企業依據環境應當相應提供的基本福利保障。
三、改進措施
(一)正確認識管理意義，提升人才優勢
要促進公司的發展，我們的思想觀念必須與時俱進，要引進先進的管理理念，自覺改變不合時宜的思想觀念、思維方式，進而改革不合時宜的工作方式方法。人力資源具有稀缺性和不可替代性，重視人的價值、尊重人、關心人、培養人，破除重物輕人消極等待意識。IBM的創建人湯姆斯丁•沃特森說:“你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只留下我的那些人，我就可以重建IBM?！笨梢娙肆Y源的開發利用對經濟發展起著決定性的作用，人的素質決定了效率，人不僅要管理還必須不斷開發挖掘其潛力。目前，加緊研究公司人力資源發展戰略，應當著眼于現有的人力資源整合、挖潛、提高，以適應新形勢下公司履行職能的需要。
同時，在管理過程中，必須把“以人為本”的思想切實運用于實際工作中，改變傳統的以事為中心的方法和觀念，注重員工的利益需求，變控制為尊重，變管理為服務，始終將人放在核心的位置，追求人的全面發展，以便充分調動員工的積極性和創造性，使人才優勢成為競爭優勢。
(二)大力創新管理機制，提升員工發展機會
人力資源開發是一項系統工作，既要橫向的人員規劃，招聘、培訓、薪資、生涯等整合，也要縱向的公司發展戰略與人力資源開發戰略的整合。公司人力資源開發與管理機制的創新主要應從以下方面著手：
1.充分發揮人力資源管理職能，從加強人力資源調研、人力資源開發、人力資源科學配置和人力資源長遠規劃人手，轉變人事管理職能，真正體現“以人為本”的核心，實現人力資源的科學開發和優化配置，把人才用好、用活。
2.要進一步建立和完善能上能下的競聘上崗制度、公平競爭的員工優化組合制度、人盡其才的崗位交流制度，營造一種有利于人才發展空間的良好環境。
3.建立雙重職業生涯路徑，向專業技術人員提供與管理人員相等的職業發展機會。雙重職業生涯路徑模式提供兩條或多條平等的晉升階梯，一條是管理通道，另外的是技術通道，幾種階梯層級結構為平行關系(同目前的行政級別多層次一樣，技術崗位的階梯也可以是多層次的)。在雙重職業生涯路徑下，能夠晉升到中、高層職位的員工數量增加了，避免了擠“獨木橋”，讓各類型崗位上的員工都有更多的發展機會。員工可選擇其職業發展方向，可以繼續沿著技術生涯路徑向上攀升，或轉而進人管理職業生涯。
4.搞好技術職務系列評審工作，真正建立起有公司特點的系統內專業技術職務系列。具體來說，技術職務級別可多層次。行政職務可優先從取得相應技術級別或更高級別的人員中聘任；當技術人員擔任管理職務時，其待遇按級別與行政職務兩者之中較高的標準執行。各級技術人員的數量占員工總數比例由人力資源管理部門根據各單位每年有關職數的要求報上級單位核定。在技術職務的晉級上，應堅持“工作任務和研究成果相結合”原則；在技術職務的聘任和使用上，應堅持“級別能升能降、人員能進能出”的原則；在技術成果的考核上，應堅持“既重視數量，更重視質量”的原則。
(三)構建持續培訓機制，促進員工素質提高
培訓是人力資源開發的重要環節和主要途徑，只有加強培訓，改進培訓方法，積極探索并運用有利于培養人才實踐能力和創新能力的方法，才能培養出更多的具有整體素質和創新能力的員工。
1.合理利用現有的培訓資源，統籌規劃培訓經費，制定長期、系統的培訓規劃，明確不同層次的員工培訓的要求，突出重點，提高培訓質量，體現培訓價值。
2.合理選擇培訓項目，對癥下藥，改善人才層次與結構。培訓項目是人力資源開發的直接落腳點，選擇培訓項目必須考慮人才培訓需求、培訓的價值取向、培訓的課程設置和培訓的實際效果。
3.建立“學習型單位”，使員工隊伍素質與時俱進。建立學習型單位必須有一套切實可行的學習培訓激勵制度，單位要求學，職工愿意學，才能達到目的。因此，我們可以考慮建立培訓“學分制”，以增強員工的學習動力和積極性，形成良好的學習氛圍和激勵機制，保證培訓質量和隊伍素質的不斷提高。
(四)完善績效考核機制，加強績效管理
績效管理在人力資源管理系統中處于核心的位置，它把人力資源的各項功能整合為一個內在聯系的整體，并通過為員工設定個人目標從而與組織的整體目標和戰略相聯系。同時，績效管理為員工的薪酬制定、培訓、晉升、工作安排和來年的目標設定提供依據，為人員招聘和選拔提供參考。根據績效評估的結果進行提升和工作調換的用人制度比傳統的用人制度更加合理和科學。
(五)建立激勵約束機制，調動員工積極性
激勵過程是一個滿足需要的過程，有效的激勵機制不僅能調動人的積極性，而且是提高效率和效益的關鍵。哈佛大學威廉•詹姆士教授研究發現，在缺乏激勵的環境中，人員的潛力只發揮出20%一30%，僅能保住飯碗，但在良好的激勵機制下，同樣的人員可發揮80%一90%的潛力。激勵可分為獎勵激勵、危機激勵、文化激勵、考核激勵幾個方面。激勵是管理者需要掌握的非常重要，也是非常復雜和有挑戰性的技能。人力資源管理必須將組織目標與個人目標相結合，物質激勵與精神激勵相結合，外在激勵與內在激勵相結合，充分激發員工的工作主動性、積極性與創造性。
(六)努力改善工作環境，關愛員工生活
人力資源管理報告范文3
文章分析了高校后勤管理中人力資源外包模式的意義，重點闡述了該模式在后勤管理工作中應用的要點，旨在更好地推動高校后勤社會化的改革。
【關鍵詞】
人力資源外包模式；高校；后勤管理；運用
一、高校后勤管理運用人力資源外包模式的重要意義
（一）突出后勤管理業務需要
人力資源外包模式的重要模式就是開展核心業務。因為高校后勤所服務的對象具有一定的特殊性，所以，其承擔的事務比較繁瑣，導致花費較多的時間在繁瑣的事物上，使其沒有足夠的時間規劃人力資源的長遠戰略[1]。因此，高校后勤可以將事務性的工作轉交于人力資源的外包機構，進而使其能夠擁有更多的時間進行整體規劃，并集中性地開展核心的業務。
（二）提高人力資源管理水平需要
第一，人力資源外包服務商可以依靠規模效應減少運營的成本，并應用優秀操作方案和體系為委托企業提供服務。第二，人力資源管理外包可以保證時間與準確率，避免非人力資源管理工作人員增加工作時間而提高成本的現象，達到降低成本、提高工作的效率的目的。應用人力資源管理外包模式，不僅可以降低高校后勤自身的負擔，而且還可以使資源實現優化配置，有效地提高效益。
（三）激發高校后期員工積極性
高校后勤需要對內部員工滿意度方面予以一定的重視，進而有效地提升后勤服務的質量，保證工作的正常開展。因為高校后勤管理人員在員工薪酬的分配與設計中存在不合理之處，所以，一定程度上影響了后勤服務質量[2]。運用人力資源外包模式，能夠實現員工薪酬與招聘的合理分配，并且有利于提高員工自身的專業技能，對員工滿意度的提高具有積極的作用。
（四）高校后勤形成理想用人機制的前提
人力資源管理工作的難點就是留住關鍵性人才，而人力資源外包企業具備專家團隊，能夠為高校后勤人力資源管理工作制定出合理的方案，進而提高員工滿意度，降低員工流失率。運用人力資源外包模式，實現了人力資源管理與人才市場的完美對接，形成全新的用人機制，有利于推動高校后勤人事制度改革順利開展。
二、高校后勤管理應用人力資源外包模式的要點分析
（一）充分考慮高校后勤戰略目標，正確選擇外包模式
應用人力資源外包模式的主要目的就是對內部資源進行保護與培養，所以，在應用外包模式的時候需要明確高校后勤戰略目標以及整體的規劃，進而確定核心項目，必須在企業內部完成核心決策。適合采用外包模式的內容主要包括比較繁瑣的事務型與作業型人力資源管理的職能，但是堅決不允許將高校后勤戰略目標與核心人物委托于外包企業。花費時間較多的常規人員配置與招聘基層工作人員的工作，或者是薪酬計劃中比較復雜的高級管理人員方案設計與工資的發放等都可以運用外包模式。與此同時，高校后勤需要對自身發展的方向進行準確地把握，進而選擇正確的外包模式。
（二）全面研究并規劃，確保外包模式的應用
應用人力資源外包模式是管理工作的變革，在實際的運作與規劃方面仍缺少經驗，并且沒有成熟的法律對其規范。所以，在外包模式的選擇方面需要保持謹慎，應對高校后勤現有的能力與潛在發展能力進行認真研究，預防外包活動對核心業務產生干擾。與此同時，需要詳細分析成本與效益，確保人力資源外包模式能夠減少管理的成本，并有效提高高校后勤的整體效益。除此之外，應充分考慮外包模式對高校后勤產生的負面影響。所以，在選擇外包模式的時候需要進行全面的研究與規劃，進而保證外包模式更好地發揮自身作用。
（三）正確選擇外包服務商，確保簽訂合同的有效性
高校后勤管理部門需要選擇實力雄厚并且具有良好信用記錄的外包機構，對其理念與精神進行了解，并深入了解機構內部的管理模式與員工培訓的過程，對管理人員的構成與素質同樣需要進行掌握。深入調查可以提供外包服務的服務商，對其自身的服務特色以及執業證書進行了解。除此之外，在選擇外包的服務商時，應對外包公司信譽進行詳細調查，并對其服務的水平與客戶評價結果進行深入了解。在服務商選擇完成后，應簽訂完善的合同，這也是確保外包成功的重要前提。高校后勤管理部門與外包服務的關系并不是買賣關系，而是戰略伙伴，所以，兩者需要制定同一目標，并為實現共贏而共同努力。高校后勤管理部門需要保證合同具備法律效力，進而對服務商的行為進行一定的約束，保證外包的成功。
三、結語
綜上所述，高校后勤人力資源管理的外包模式雖然沒有被廣泛應用，但是其發展的空間比較大，并且在高校的后勤管理中發揮著重要的作用。隨著高校后勤管理對人力資源管理外包服務的關注，推動了外包服務機構的發展。而高校后勤管理對人力資源外包模式的應用，不僅能夠提高人力資源管理工作的效率，同時還能夠提高后勤管理部門的核心競爭力，一定程度上推動了高校后勤管理工作的完善與改進。因此，對于人力資源外包模式的應用應予以一定的重視。
作者：張碩 單位：四川師范大學后勤集團
參考文獻：
人力資源管理報告范文4
一、中小企業人力資源管理在我國發展的歷史、現狀以及趨勢
（一）中小企業人力資源管理的歷史及現狀分析
我國中小企業憑借著規模小、機制靈活和市場空間大、需求層次多等優勢，已經成為我國經濟發展的重要支柱，但在人力資源管理方面還存在非常明顯的缺陷，具體而言：
1.人力資源管理觀念陳舊
大部分的中小企業，尤其是家族企業，其形成的背景決定了企業管理人員的素質偏低，管理能力不高，人力資源管理普遍停留在傳統的人事管理模式下。企業把員工看做是被動的勞動力，管理方式以“控制”和“服從”為主，忽視了員工才能的發揮，不考慮員工的需求。
2.人力資源投資嚴重不足
我國多數中小企業對人力資源的投資嚴重不足，對人才只重視使用，不重視培養。調查顯示，僅僅5%以下的企業加大了人力資源的投資，50％以上中小企業的年人均培訓費用小于30元/人，大多數虧損企業甚至停止了人力資源投資。
3.缺乏人力資源的戰略規劃
我國中小企業對人力資源管理的認識普遍不成體系，只重視招聘、薪酬、考核等最基本的方面，缺乏人力資源規劃。
4.人力資源管理體系設計不合理
由于規模較小，多數中小企業人力資源部門的工作過于簡單化，主要行使檔案管理、發放工資、下達文件等傳統的事務管理，缺乏人性化管理，大大挫傷了員工的積極性。
5.缺乏有效的績效評估和激勵機制
我國的中小企業的人力資源管理普遍缺乏合理、有效的激勵機制，對員工的績效評估主要是片面的依據任務下達的完成情況來衡量，員工處于被動地位。
6.對企業文化建設重視不足
我國多數中小企業的企業文化建設嚴重缺乏，員工缺乏共同的價值觀，領導者并沒有意識到企業文化的重要性。
（二）中小企業人力資源管理趨勢
隨著人類社會勞動復雜程度的不斷提高，人力資源管理也從無到有，在企業管理中的地位也越來越突出。21世紀以來，主要由于信息技術的巨大進步，中國企業的人力資源管理思想正在隨著一些新的趨勢而發展。
1、團隊：1+1>2
企業借外力，個人也要借外力，需要融入團隊共同達成目標。因此如何建設一支有凝聚力的人力團隊，發揮1加1大于2的效應，已是現代企業生存發展的一個基本條件。
2、國際化人才：企業的領航員
當今的世界，產品競爭、市場競爭和技術競爭的實質是人才競爭。在未來的三到五年內，在中國和其他發展中國家也將出現對國際化人才的激烈追逐。
3、績效評估：業績面前人人平等
在5%—10%的末位淘汰的企業競技中，績效管理將變為全球化過程中任何企業必然采用的管理文化和管理模式。
4、知識型人才：更好應對信息世界
中國企業尤其是創新型企業帶來的最大挑戰之一，是如何在巨大的競爭壓力面前，在企業內部建立一種文化氛圍，建立一套吸引、培育、激勵知識人才的制度。
5、外包革命：企業發展新浪潮
外包革命在日益激烈的競爭背景下，企業對外兼并重組，對內創新變革，日益實現人力資本、管理模式、知識與信息、社會責任等的國際化，最終會導致一個真正的趨勢：外包革命。
二、中小企業的人力資源管理模式分析
（一）職務設計與分析
職務設計與分析是一種系統地收集與分析與職務有關的各種信息的方法。這些信息包括各種職務的具體工作內容，每項職務對員工的各種要求和工作背景環境等。職務分析的目的是確定一份職務所應承擔的任務、職責和責任，為員工培訓、定薪、考核及職業發展規劃等提供條件。
（二）人力資源規劃
人力資源規劃現在已經成為企業整體戰略的重要組成部分，沒有人力資源支持的企業戰略往往以失敗而告終。優秀的人力資源規劃，一定是能夠使企業和員工得到長期利益的計劃，一定是能夠使企業和員工共同發展的計劃。
（三）員工招聘與選拔
中小企業的人才招聘工作是企業引進人才，培養人才的第一步，新進員工是否具有開發潛力和培養價值主要取決于這個環節的把關。根據招聘人才層次的不同，可以分為基層、中層、高層三類人員，不同層次的招聘，在招聘之前都應有與之崗位相匹配的考核指標，而不是能力、學歷越高越好；新員工的錄用工作也必須做到信息暢通、準確及時，否則，優秀的人才就有可能被別人捷足先登，自己之前的工作也就白費了。到了員工試使用期間，公司第一步要做的就是讓員工熟悉企業環境和了解企業文化以及初步的工作適應，經過兩三個月的實習后，如果發現有員工不能適應企業文化或職位要求，應果斷辭退，絕不能將就著用人。
（四）績效考評
中小企業的績效考核要根據企業自身的特色去制定標準，必須在高層的大力支持下，結合企業自身的特色做考核，方案才能持久、持續、有效的開展下去。
（五）薪酬管理
中小企業里工資水平低，福利待遇差，這是中小企業留不住優秀人才的重要原因。雖然企業本身有困難，但中小企業本身至少要做到企業員工利益最大化和工作生活的人性化，在企業與員工利益共享的前提下，建立組合工資制（包括基本工資、職務工資、工齡工資、績效工資等等）和福利體系，把員工的醫療、失業、生育、養老納入保障之內。
（六）員工激勵
人才的激勵有五個層次。第一個層次是大鍋飯式管理，員工們是干多干少一個樣。第二個層次是用簡單的計件考核方法來激發員工工作積極性，在企業發展到一定階段需要用。第三個層次是綜合績效考核，做到公正公平。第四個層次是采取各項福利措施穩定和留住人才，繼續發揮其能量為企業服務。第五個層次是企業創造員工更大能力發揮的空間。對于中小企業，更應該用第五個層次的人力資源管理方式來吸引更多有能力的優秀管理者，而這僅僅只需要管理者的觀念轉變。
（七）職業生涯規劃
職業生涯規劃既包括個人對自己進行的個體生涯規劃，也包括企業對員工進行的職業規劃管理體系。職業生涯規劃不僅可以使個人在職業起步階段成功就業，在職業發展階段走出困惑，到達成功彼岸；對于企業來說，良好的職業生涯管理體系還可以充分發揮員工的潛能，給優秀員工一個明確而具體的職業發展引導，從人力資本增值的角度達成企業價值最大化。
（八）勞動關系管理
關于勞動關系，絕大多數中小企業幾乎沒有。一個決心要做大做強的企業，也應該有相應的勞動關系，尤其是公司的老員工和優秀員工，企業與他們簽訂勞動合同其實更是為企業留住人才的辦法。
三、典型案例分析
（一）案例綜述
南遠成立于1988年，其主營業務是提供貨物的海上運輸服務。同其他企業一樣，市場好時也曾風光一時，市場不好便急轉直下。到1997年年底，已累計虧損403萬元，并有40多萬美元的應收帳款，公司處于奄奄一息的狀態。1998年4月董事會調整了領導班子，當年南遠就實現持平，1999年贏利203萬元，2000年利潤超過400萬元，資本金也從1994年股份制改造初的1025萬元擴充到如今的6000萬元。無可否認，公司在短短幾年內扭虧為盈并取得迅猛的發展，與近幾年東南亞金融危機緩和的良好經濟形勢無法分開。但是外部經濟形勢的好轉卻無法解釋周邊地區同行們普遍經營慘淡，與此同時南遠卻一支獨秀的現象。那么隱藏其后的真正原因是什么?經過對公司長達4個月的調研，我們發現，重視并進行有效人力資源管理才是南遠取得驕人業績的根本原因。
（二）南遠在人力資源管理方面的成功經驗
為適應日趨激烈的市場競爭需求，南遠一直堅持人力資源的創新管理，并因此取得了優良業績。其創新的管理思路和經驗，歸納為四點
1．精練的管理隊伍適應公司的“低成本”競爭戰略
通過對公司目前的優勢、劣勢、存在的機會和威脅的分析，并綜合考慮“低水平差異”、“高價格彈性”的產業現狀，南遠制定了以短期做強、中長期做大為目標的“低成本”競爭戰略。與“低成本”戰略相適應，人力資源的節約管理扮演著十分重要的角色，公司克服巨大阻力，組建了一只精練的管理隊伍。這只管理隊伍呈現兩個特征：(1)最低的人員配置。目前南遠僅有23名管理人員(含業務員)，而規模相同的國內其他公司的管理人員一般超過110人，也就是說，南遠1名員工承擔其他同行近5人的管理工作。(2)合理的人員結構。管理人員隊伍中，本科以上(含本科)學歷13人，40歲以下共16人，獲中級職稱以上人員數為11人，除4人為其他專業外，其余均為航海院校出身，無論是學歷結構，年齡結構，還是專業技能方面都相當合理。這種高效的人員配置，極大地降低了企業的管理成本。與同行相比，南遠機關管理費還不及后者的一半。不僅如此，更重要的意義在于，高效的人員配置客觀上減少了企業提供服務所需的內部運作環節，極大地方便了顧客，從而根本上提高了客戶滿意度。
2．良好的培訓機制
通常，企業為滿足成長的需要，可以從內外兩方面(即引進人才和內部培訓)來豐富自己的人力資源構成。引進人才的渠道一般有兩種：院校儲備和市場招聘。由于全國所有重點海洋院校的優秀學生幾乎被中國遠洋集團以及中國海運集團所壟斷；并且由于遠洋運輸行業的特殊性，市場中可供選擇的高級專業人才十分缺乏，招聘人員的質量常常很難得到保證，因此引進人才工作非常困難。于是在人力資源開發過程中，“內部培訓”扮演著相當重要的角色。南遠一直致力于將自身建設成為一個培訓型組織，其良好的培訓機制使得員工素質得以迅速提升。
3．將管理部門推向市場
南遠在長期發展過程中通過不斷創新積累起來的經驗是企業的寶貴財富，豐富的技術和管理經驗是南遠在目前市場中能夠憑借的優勢之一。遠洋運輸業歷來被認為是資本密集型行業，傳統的觀念更重視資本的作用。但從近年南遠的財務報表可以看出，光船租賃、融資租賃、船員勞務輸出等一些對員工知識和管理水平有較高要求的“副業”，其利潤已經占有很大的比重。根據南遠2000年1—9月的財務報表分析，南遠光租、融資租賃3條船僅投入資金10萬美元，所產生的主營利潤卻占公司主營利潤的35．80％，而且還不包括分攤的管理費。在同等的管理條件下，光船租賃和融資租賃船舶的資本利潤率比投資購船運輸高的多。也就是說作為船舶管理人要比作為船東的經濟效益好。而這些利潤直接創造者就是公司的相關管理部門。
南遠的許多部門與其稱其為管理部門，還不如稱之為管理公司。目前企業內部實行了準市場化運作，即人力資源部為準船員公司，公司擬定的船員成本為該部收入，船員的一切支出形成該部的成本；船機部為準管理公司，消耗公司的技術成本，實現確定的船舶適航率；航運部為準租船人，公司按市場的平均租金率作為該部的凈收入指標，自營船舶也核算到日租金標準。因此管理部門和管理人員都走向了市場。這種創新的人力資源管理模式逐步具備了為企業創造新價值的優勢。
4．培育優秀的企業文化
南遠的文化建設主要有下列幾點：
（1）通過文化建設提高企業形象，從而吸引并留住人才，提高顧客滿意度是南遠企業文化建設的核心。
（2）提出“乘風破浪，創造卓越”的外部口號，確立“全員創新，持續發展”的精神標語。
（3）企業與員工共建“心理契約”。南遠在企業文化建設上，特別注重企業和員工的“心理契約”問題。企業能清楚每個員工的發展期望，并滿足之；每一位員工也為企業的發展作出全力奉獻，因為他們相信企業能實現他們的期望。
（三）南元人力資源管理中存在的問題分析
目前公司的股本結構單一，職工持股比例太少。職工持股占總股份不到2.5％，機關管理人員(共23人)人均1萬股左右，而船上工作人員(共248人)基本上沒有股份。同時，公司總經理、中層干部與普通員工之間持有的股份基本相同，即每個員工在股份持有量上沒有顯著性差異。這種股本結構顯然是不合理的．對員工不能形成有效激勵。另外公司對員工的獎勵主要還是以業績提成為主。董事會每年對公司總經理進行考核，根據公司的業績給總經理一定的提成；公司總經理對部門經理考核，部門經理再對部門成員考核。從短期來看，公司的績效評估和激勵措施還可行。近期公司的人員結構、公司與董事會的關系還很穩定，現有的激勵措施(特別是對總經理的業績提成的激勵措施)能夠得到有效執行。但是長期來看，董事會與企業總經理以及企業員工存在矛盾(主要是利益沖突)不可避免，很多激勵承諾往往不會兌現，至少在心理上企業員工特別是總經理會存有這種顧忌，其結果將會引發經理以及員工道德風險行為的發生。另一方面，高額獎金的誘惑使得高層領導更加注重企業短期的業績提升，忽視了企業長期的價值創造，這對南遠的發展極其不利。因此調整現有股本結構已勢在必行。
（四）解決方案
針對這一問題，提出以下方案：即調整現有股本結構，增加員工持股，特別要加大企業高層領導的持股比例，力爭早日上市，并以股票期權激勵高級人才。通過建立股票激勵機制，改變企業高層管理人員的行為，使其關注于企業業績的提升和長期價值的創造。
（五）南遠的啟迪
企業的經營管理說到底是資源的爭奪、組織及利用。南遠的成功經驗留給我們許多啟示。
1．人力資源戰略應同企業競爭戰略相一致
南遠人力資源管理成功的重要原因之一，就是其人力資源戰略適應了公司的低成本戰略需求。這一案例驗證了這樣的結論，即人力資源戰略的制定，應以企業總體的發展戰略為指導，以遠景規劃所規定的目標為方向。也就是說，企業在確定人力資源發展戰略時，首先必須清楚企業的遠景規劃和戰略目標，然后再確定人力資源發展戰略。人力資源戰略作為企業發展總戰略的重要組成部分，對實現企業發展的總體戰略起著巨大的支持和推動作用。
2．員工培訓是中小企業解決人才需求不足的重要途徑
由于缺乏知名度和吸引力，幾乎所有的中小企業都面臨嚴重的人才缺乏問題。然而南遠卻提供給它們解決人才問題的一個良好途徑，即企業可以通過培訓彌補人才的不足。企業可以充分利用國家義務教育、職業教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓工作，既要注重培訓的內容，又要注重培訓的層次。同時企業也應根據自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業內培訓，以提高員工業務技能和敬業精神。
3．創造新型的人力資源管理模式，發掘新的利潤增長點
南遠將管理部門推向市場的舉措再次表明，企業的人力資源管理可以超越傳統的人事管理模式，具備為企業創造新價值的功能，這種價值創造主要體現在兩個方面：一是人力資源管理的新模式一定程度上降低企業運作成本從而增加了企業收益；二是管理部門可以通過在企業內外提供有償服務，逐步演化為利潤中心。企業應該充分發揮其人力資源的潛力，在長期發展中不斷積累經驗，向管理要效益，向管理要市場。
4．加強企業文化建設
企業文化是企業發展的凝聚劑和催化劑，對員工具有導向、凝聚和激勵作用。優秀的企業文化可以增進企業員工的團結和友愛，減少教育和培訓經費，降低管理成本和運營風險，并最終使企業獲取巨額利潤。南遠的經驗表明，企業的文化建設一般要關注以下幾點：(1)首先要確立文化建設的目標，(2)要有企業自己的口號或精神標語，(3)企業和員工之間能形成良好的“心理契約”。
5．制定真正有效的激勵機制
人力資源管理報告范文5
一、當好領導參謀－－取得領導的最大支持
內部分配工作是勞動工資管理工作中的一項重點工作，幾年來我們始終把內部分配工作放在重要位置抓緊抓好。特別是集團公司下發了“關于建立工資管理量化考核制度的辦法”以來，我們及時把會議精神向領導作了詳細的匯報，公司黨政領導的高度重視，積極加以貫徹實話，領導層普遍認為這是解決基層單位在分配方面的很好的辦法，同時也可以帶動其它相應的勞動工資工作，應該把內部分配管理當作一個突破口來貫徹落實好。這些年來，我們要征企業經理層的重視，要把工資科當作重要科室和部門來管理、對待、支持，征得領導都信任、理解、幫助，每次遇到工資科的重大工作，積極征求領導意見，給我們工資科出主意，想辦法，定措施，想盡一切辦法在人力、物力上給予領導的支持和幫助。多年的實踐證明，這是我們干好勞動工資工作的前提，沒有這一條，我們工資科無法開展工作，更不能開展勞動工資內部分配的政策制定、督查糾錯、公正執法、嚴格考核、整齊化一，同樣勞動工資工作如果缺乏我們工資科的敢于碰硬、無私奉獻的精神，勞動工資分配的整體化一就很難開展，也就得不到領導的信任、支持。
二、抓好基礎工作－－促進工資內部分配上臺階
工資內部分配量化考核辦法，在我們企業勞動工資工作是一個創新，這個辦法牽扯面廣、局部折射大局，能使整個工資分配的檢查有章可循、重點明確，易于掌握和操作，作為我們工資科，首先將這個辦法與工資科的整體工作統籌考慮，沒有孤立地來對待，以此為突破口，對照上級政策，檢查了整個勞動工資工作，凡是不合法的，都給予徹底糾正，對于一些“土政策”，要用明確的法律法規來規范，對于沒有規定的，要進行統一的明確，公開透明，不搞暗箱操作，不做違法之事，對于礦上的內部分配量化細則考核辦法，我們在全集團公司第一家出臺了文件，當時工資處的領導也給予了表揚。其次，我們以這個辦法為抓手，結合其它勞動工資工作，制定了工資科內部管理辦法，對整個業務工作進行了重新劃分和明確，提高了標準，嚴格了管理，強化了考核，夯實了基礎，使整個工資科的管理基礎上了個明顯的大臺階，也帶活了整個工資科的工作上了個新水平。第三，我們不斷強化對基層單位的內部分配進行不同形式、不定時間的檢查。主要有初期的全面檢查，月中的專項抽查，問題單位的解剖式檢查，在各單位的具體分配辦法中檢查中，我們要求基層單位必須做到：辦法經車間職代會通過，必須區長、支部書記、車間工會主席同時同意并蓋章，與公開、上墻內容相一致。對于檢查的問題，及時向領導匯報，征求領導對整改工作的意見和支持，以達到更全面、更具威力的效果。第四，通過對基層單位內部分配中存在的問題，反過來檢查我們工資科的內部管理工作，一方面修正、完善管理辦法，增強管理的針對性，另一方面檢驗我們管理人員觀察問題和解決問題的管理能力、如何將上級的文件規定落實在基層的政策水平、大膽管理敢于考核的求真務實的工作作風。，例如，在檢查基層分配時，我們的工作人員發現，有一個單位的正常的一對人員中班數一樣，干同樣的活，但得分總是差別很大，經過細致了解，發現是班組長在分配時故意壓低農民工的分配，為此，我們對這個區隊進行了全面的檢查，糾正了存在的問題，維護了農民工的合法權益，也使我們更加強化了對分配的管理。
三、維護職工利益－－公開、公正
維護職工利益，是我們加強內部分配工作的落腳點和出發點，也是領導工作的重中之重，分配搞不好，容易引發不穩定因素，這幾年，我們白莊煤礦的人均收入在全集團公司***個單位中始終名列前茅，一方面與工資處領導的幫助支持是分不開的，另方面也是白莊煤礦領導的認識問題的戰略高度和求真務實的作風分不開的，特別是現在不僅兩個主要領導親自抓內部分配，分管領導也親自定期分析內部分配工作，指導具體的工作程序，安排詳細的檢查步驟，督促考核獎懲意見，整個內部分配工作呈現出上級領導高度重視、職工群眾真心擁護、工作人員齊心協作的良好的發展態勢，不僅促進了整個內部分配工作，領導也將這種幫助、支持引入到工資科的其它工作上，使我們工資科的管理工作有了靠山，有了奔頭?，F在上級的政策透明，作為我們基層單位更應該公開、透明，一個公正的分配政策只要是以群眾利益為出發點的，它就不怕公開、透明，不怕接受群眾監督，相信一個敢于公開的分配政策是能夠最大限度地維護職工群眾利益的，也會得到廣大職工群眾的認可和擁護的。因此，我們制定的辦法一是工資科業務人員的認真討論、精心準備，二是經過了礦領導的親自指導，三是充分征求了基層群眾的合理化建議，四是經過了工資處領導的審定，最后形成了我們能夠認真執行和堅決嚴格考核兌現的實施細則。由于我們工作認真負責，政策執行到位，職工群眾比較相信礦上的政策，擁護礦上的決定，并給予了礦領導以最大理解和支持，我們由此也得到了礦領導的多次表揚和職工群眾的理解和支持
四、落實考核－－獎懲兌現
人力資源管理報告范文6
【關鍵詞】高校人力資源管理；社會保險法；影響
2010年10月28日，《社會保險法》經中華人民共和國主席令第35號，于2011年7月1日起實施?！渡鐣ｋU法》是我國勞動保障領域的一部基本大法，是社會保險領域最高層次的法律，也是繼《勞動合同法》之后最重要的人力資源相關法律之一?！渡鐣ｋU法》加大了監督力度和違法成本，給予勞動者更多保護，《社會保險法》將會促進人們社保意識的轉變，也許會帶來新一輪的用人、用工變革。自此，包括企、事業單位的所有用人、用工單位的人力資源管理中的社會保險政策的執行，上升至剛性的法律層面，標志著社會保險全國統籌的一盤棋正在進行中。高校人力資源管理如何順應變化、如何穩妥過渡、如何提升管理、如何依法完善程序等，是高校面臨的重要課題。
一、高校社會保險的現狀
目前，高校的人力資源管理是多層次的：編內“老人+新人（新進入高校的層次較高的人員，一般是博士畢業生及博士后出站人員、或副高以上專業技術職務以上的引進人才）”―即專業技術人員、管理人員、工勤人員；2003年以來，各個高校逐步探索人力資源管理改革中的、模糊的、沒有養老保險的人事人員（2003年以來進入高校的層次較低的人員，一般是碩士、本科及其以下畢業生、或中級以上專業技術職務的聘用人員）―即專業技術人員、管理人員、工勤人員；編外“新人”―即專業技術人員、管理人員、工勤人員（含臨時性用工）。高校的編內教職員工參加的社會保險為3+1項，即醫療保險、失業保險、工傷保險、合同制工勤人員的養老保險。高校的編外教職員工參加的社會保險為5項，即醫療保險、失業保險、工傷保險、養老保險、生育保險。
1、高校的養老保險的歷程
1985年，事業單位（含高校）的人事制度改革，第一次將新招入的編內工勤人員納入勞動合同制管理，第一次為事業單位的工勤人員啟動養老保險。1996年1月以后，隨著國家對企業養老保險提出建立統籌、逐步擴面、規范管理的要求，也必然影響了事業單位（含高校）的臨時性用工對養老保險的訴求。以成都市為例：2003年頒布的93號政府令，將成都市轄區的所有企、事業單位的聘用人員，全部納入社會保險的管理范圍，第一次以政府令的形式，維護和保障勞動者的權益。2008年，《勞動合同法》開始實施，其中第9 6條規定：“ 事業單位與實行聘用制的工作人員訂立、履行、變更、解除或者終止勞動合同，法律、行政法規或者國務院另有規定的，依照其規定；未作規定的，依照本法有關規定執行。” 聘用制員工被納入《勞動合同法》的調整范圍，隨后國家在山西、上海、浙江、廣東、重慶 5個省市先期開展了事業單位養老保險制度改革試點。但是，事業單位（含高校）的養老保險還未在全國全面啟動。
2、高校的醫療保險的歷程
2000年隨著國家醫療改革的進程，要求事業單位（含高校）的公費醫療改革為醫療保險。2001年以來，事業單位（含高校）的醫療保險在不斷的完善。
3、高校的失業保險的歷程
1999年以來，隨著國家對失業制度改革的進程，要求事業單位（含高校）開展失業保險。
4、高校的工傷保險的歷程
2006年以來，隨著國家對工傷制度改革的進程，要求事業單位（含高校）和社會團體開展工傷保險。2007年開始，高校開展工傷保險。
5、高校聘用人員的社會保險歷程
2003年以前，高校臨時性用工和聘用人員無社會保險。2004年―2008年高校臨時性用工和聘用人員，遵從地方政府的規定參加社會保險，2008年以來，《勞動合同法》開始實施，遵從國家法律的規定參加社會保險：醫療保險、失業保險、工傷保險、養老保險、生育保險。
二、《社會保險法》對高校人力資源管理的影響
1、《社會保險法》對高校人力資源流動的影響
《社會保險法》將為高校提供一個良好的人力資源調配和流動的社會環境。但我國現存事業單位（含高校）編制內人員的社會保險制度中未全面啟動養老保險的現狀，阻礙了高校人力資源的合理流動，形成出口的“瓶頸”狀態，突出的難點就是養老保險繳費年限的計算、關系接續轉移等問題，繁瑣的程序和制度缺陷成為阻礙高校人力資源自由流動的壁壘。隨著《社會保險法》的深入貫徹，以及高校人力資源管理的進一步深化改革，社會將提供一個良好的人力資源有序流動的法制環境，高校人力資源自由流動的壁壘最終會自行消失，高校將會形成以學科建設為導向的人力資源的合理有序的流動。
2、《社會保險法》對高校人力資源的成本的影響
《社會保險法》頒布后，一些地方政府修改、規范了社會保險規定，以成都市為例：撤銷了《農村戶籍員工的綜合保險》，大成都行政區域的農村戶籍員工的社會保險逐步向城鎮戶籍員工的社會保險并軌。農村戶籍員工社會保險的單位費率由原14.5%，逐步提高至30.7%。雖然加大了對農村戶籍員工的保障力度，也導致高校人力資源的成本的大幅度的提高。隨著《社會保險法》的實施、隨著事業單位（含高校）管理改革的深化，高校的編內教職員工參加養老保險已是大勢所趨。目前，高校編內教職員工的社會保險的單位費率11%左右，將會提高至31%左右，也就是說：高校的教職員工的社會保險的單位費將達到工資總額的31%左右，《社會保險法》將對高校人力資源的成本產生巨大的影響。
三、《社會保險法》對高校人力資源的管理提出的新要求
1、高校人力資源的管理者對《社會保險法》的宣傳責任。
《社會保險法》強調繳納和享受社會保險費用和待遇，既是用人用工單位和勞動者權利也是用人用工單位和勞動者的義務，在具體工作中，不少高校對一些勞動者不自愿繳納社會保險也比較矛盾，如果按照勞動者的意愿不繳納社會保險，又面臨違法的風險，需要大力宣傳法律規定：繳納社會保險不僅是勞動者的權利，也是勞動者的義務，用人用工單位和勞動者拒不繳納社會保險都是違法的。因此，高校人力資源的管理者對《社會保險法》的宣傳責任重大，工作量也必然加大。
2、《社會保險法》對高校人力資源的管理者的素質要求
《社會保險法》的出臺將給高校人力資源管理者帶來難得的政策提升機會，同時也會對高校人力資源管理者的素質提出更高的要求。高校人力資源管理的新的變化也將促使高校產生對于高素質人力資源管理者的需求，未來的高校人力資源管理者不僅需要深厚的管理理論和實踐背景，同時還要精通《勞動合同法》和《社會保險法》。應當積極參加相關的培訓，以便達到可以準確把握政策的理論水平和實際操作程序。
3、《社會保險法》對高校人力資源管理層的法制化工作重視程度
《社會保險法》將會使高校人力資源管理層更加重視人力資源管理的法制化工作，便于人力資源管理工作的開展?！渡鐣ｋU法》強化了社會保險繳納的強制性，并加大了對用人單位不繳納或不足額繳納社會保險費的處罰力度。這將促使高校人力資源管理層更加理性審慎的對待社會保險問題，高校人力資源的管理在制度上應該體現出法制和以人為本的精神，使高校人力資源管理層更加關注教職員工個人福利，減少對于教職員工權利的侵害，從而減少高校和教職員工之間的沖突，促進人事和勞動關系的和諧穩定。
4、《社會保險法》對高校人力資源管理者的地位和作用的提升
《社會保險法》的實施對高校人力資源管理者來說是一個難得的機會，它讓人力資源管理的作用更加突出，促使高校管理層關注人力資源管理的合法性和規范性，高校人力資源管理者在管理中的地位將會得到提高。《社會保險法》的頒布實施將會增強高校教職員工社會保險方面的維權意識，高校人力資源管理者的地位和作用，關系到社會保險方面的法規政策在效力高或低、強制力強或弱、執行力好或差，以及教職員工社會保險權利獲得了明確的法律保障等管理工作。未來具有綜合素質的人力資源工作者將會成為各個高校獵取的對象。
5、《社會保險法》對高校人力資源管理的制度的要求
《社會保險法》將會使高校人力資源管理制度更加法制化、規范化，促進高校進一步完善人力資源管理制度。人力資源成為高校獲得競爭優勢的關鍵資源，如何保證“進口順”“出口暢”，提高高校教職員工的生活質量，減少高校教職員工的生活風險，這是現今社會對高校人力資源管理的制度的新的要求。新的以人為本的高校人力資源管理的制度，使得教職員工在教學、科研、管理、工勤等多層次的崗位上，能夠安心、放心、穩定的工作，也將會使高校在學科、管理等建設的過程中更加關注教職員工個人福利，保障教職員工的合法權利，使高校人力資源管理的各項制度體現出的法制精神和人文精神，高校管理者將會調整管理價值觀，完善以人為本的高校文化，促進教職員工關系的和諧穩定，高校人力資源管理制度也將迎來一個新的提升和發展。
因此，對于高校人力資源管理來講，應該仔細學習《社會保險法》。在高校人力資源的規劃、配置、激勵及退出機制等一系列問題，為了防止不必要的人事和勞動爭議的發生，應當在現有的基礎上，查缺補漏，依法修訂相關的人力資源管理制度，樹立高校自身的良好形象，合法用人、用工。
參考文獻：
