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生產計劃的好處范文1
關鍵詞：機械制造；精益化；生產管理
一、精益化理念在機械制造行業的體現及機械制造業所存在問題
精益化在我國一些機械制造行業中也會出現一定的問題，例如：生產的現場十分的雜亂，直接影響了生產加工的速度；工作人員的素質以及技術水平不是很高，制約著企業的發展；沒有正確的生產計劃，在生產過程中，會出現一定的盲目性，影響生產效率；工作方式不正確，是各個部門之間沒有良好的配合進行生產。詳細解釋如下：
1.生產現場凌亂雜亂
在一些機械制造企業，生產車間放置的原材料、半成品以及一些產成品堆放的十分雜亂。在這種工作環境下，大大的降低了工人的工作效率。比如說在對于某種原材料或者半成品進行加工時，由于物品放置的沒有一定的規律，必須進行仔細查找才能進行下一步的生產。在這個查找的過程中，直接影響了機械和人工的工作效率，浪費了有效的時間資源和人力資源。這種狀況直接不僅影響著這些機械化企業的效益，還直接導致了精益化理念在一些機械化企業的實施。
2.工作人員的素質以及技術水平不高
在一些制造化企業中，雇傭的人一般學歷不是很高，對于一些專業化的知識了解的并不是特別到位。除此之外，在生產加工的過程中，操作不是很規范，這樣會導致出現一定的次品，這直接影響著企業的工作效率和工作成本，在企業中并沒有體現精益化理念。而且在這樣的企業推行精益化理念也是有一定困難的。工作人員的素質不高，對于精益化理念的理解會不會出現歧義也是一件很難說的事情。
3.沒有正確的生產計劃
在一些機械制造企業中，并沒有正確的生產計劃，這也直接影響著精益化理念在這些企業中的進一步推行。一些機械制造企業，并沒有正確的生產計劃，這樣會導致在生產的過程中，一些工作人員沒有積極、默契的配合，這樣會出現做了一部分的重復工作或者是一些工作沒有人去做的狀況。這種重復工作對于企業來說是絲毫沒有意義的。沒有合理的安排好工作進程，沒有給員工安排好工作任務，這樣很可能會影響企業在交貨日期不能交貨的狀況。這樣不但直接影響了企業的盈利狀況，還會影響企業的聲譽。在這種沒有正確生產計劃的制造化企業中，實施精益化理念是一個非常棘手的問題，造成了一定資源的浪費，直接或者間接影響企業的利潤。
二、改進措施
針對上述機械制造化企業在生產和發展中出現的問題，必須采取一些有效的措施來解決生產現場擺放凌亂、工作人員的素質以及技術水平不高、沒有正確的生產計劃以及工作方式不合理的現狀。這些切實有效的措施包括：堅持精益化生產原則、建立完善的信息管理系統、加強生產質量管理與控制的方法。
1.堅持精益化生產原則
精益化生產原則在一定程度上可以促進企業的精益化理念的實施。精益化生產原則主要是指將人力、財力、機械和規則四者有機的結合在一起。制定原則的同時，要考慮到工作人員的自身特點與工作的內容進行有機的整合，把合適的人員安置在合適的位置，讓工作人員在工作中發揮其最大的作用。除此之外，一定要考慮到調動工作人員的主觀能動性。建立一定的獎勵機制，讓一部分工作業績工作人員得到獎勵，努力激發工作人員的工作熱情。
2.建立完善的信息管理系統
在這個信息網絡比較發達的時代，建立一套信息管理系統可以幫助企業本身的自身發展和規劃，并且利于實現企業的精益化的思想理念。信息管理系統可以收集和存儲大量的市場信息，并且還能夠對其進行一定的分析。這樣使企業更容易抓住市場上的機會，對于企業自身的發展有一定的好處。針對這種分析出來的數據，可以使企業根據自身生產狀況做出一定的調整，并對于本企業的生產做出一定的計劃，這樣可以避免盲目性，減少企業因沒有正確的生產計劃而產生的損失。并且在開發新產品的方面，企業還可以掌握一定的主動性，提高企業產品的競爭能力。
3.加強生產質量管理與控制精益化生產理念
管理模式在機械制造企業中應用，要實現生產按照計劃中的進行，保證一定的生產效率，同時還要保證生產出來的產品的質量，所以必須要建立完善的進度管理模式，一般情況下可以采取目標管理的方式。首先要確定核心的目標，在一個項目活動中，會有很多需要去實現的目標，所以根據這些待實現目標中找出核心目標，這樣才能確定企業的下一步發展行動。第二是定義目標內容，這樣可以確定目標的深度和廣度，這樣就直接確定了目標的衡量標準，對目標進行可執行化管理。第三步是目標分解，為了保證目標在實施過程中可控，對目標進行可衡量性和可檢查性的描述。第四是調整目標，在實施目標的過程中可能會出現一些事先沒有預料到的事情，對于這種事情達到一定的不可控的程度時，一定要根據實際情況來調整目標的，以免出現難以控制的問題。
三、結語
精益化生產管理理念已經逐漸的滲透到各個行業，形成了一種多元化的、差異化的企業文化。在制造業實施精益化生產管理理念更是重中之重，制造業企業在我國占據著很重要的地位，對于我國今后的發展來說尤為重要。機械化制造企業利用有效并且可衡量化的方法對企業的發展和規劃都具有長遠意義，在實施精益化生產管理理念后，企業減少了資源的損耗和成本的投入，這樣直接加大了企業的利潤空間，相對于沒有實行精益化管理理念的企業來說更具有規模經濟的優勢。由此看來，精益化生產管理理念在機械制造業企業中實行是勢在必行的。
參考文獻
[1]，蔡厚清.精益生產成本管理模式在我國汽車企業的運用及優化[J].科技進步與對策，2010，27（16）：78-81.
生產計劃的好處范文2
關鍵詞：計劃；成本；生產；銷售；企業
中圖分類號：F275.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）30-0117-02
在市場經濟條件下，企業的一切經營活動都必須以市場為導向，根據企業自身的生產經營條件和市場需求來確定本企業生產經營活動的計劃和方向。從企業內部來看，產品生產和銷售計劃是企業整體經營計劃的基礎，也是企業制訂如財務計劃、成本計劃等其他計劃的前提。生產和銷售計劃的完成進程將直接影響企業整體計劃的實現。因此，企業生產計劃和銷售計劃的完成情況是衡量企業生產和銷售水平的重要標志，同時也是衡量企業經營目標實現及企業生產經營活動能否滿足社會需求的一個重要標志。
一、理論綜述
財務分析主要是系統地分析和評價公司過去的財務業績，并預測公司未來的財務表現，幫助經營者進行決策，其分析內容涉及公司盈利狀況、資金使用、風險狀況等等。本文將借助一些財務分析模型對公司本量利、財務比率、銷售差異、微觀銷售等方面進行分析，提出影響生產與銷售的積極因素。
1.量本利分析
邊際貢獻=銷售金額-變動成本總額
邊際貢獻=0，說明公司的銷售只能維持變動成本支出，無法實現盈利。
邊際貢獻>0，說明公司的銷售除了可以補償變動成本外，還能收回部分固定成本，在不增加投資而引起固定成本增加的情況下，公司可擴大銷售，直到收回固定成本而實現真正盈利。但在未收回固定成本之前，公司總體上仍然處于虧損狀態。
邊際貢獻率=邊際貢獻 ÷ 對外銷售金額
銷售金額=成本總額×（變動成本+固定成本）
2.財務比率分析
資金周轉率=年銷售額÷當年各期平均投入的營運資金
年銷售額=當年各期平均投入的營運資金×資金周轉率
其中，資金周轉率可用來測算公司完成銷售目標所需要的營運資金及單位營運資金所能貢獻的銷售額。
3.銷售差異分析
這個方法是用來衡量各個因素對造成銷售出現差異的影響程度。產品銷售量分析：選擇不同的產品，選擇相應的時間，生成相應業績分析數據。例如，某公司年度計劃要求在第一季度銷售4 000件產品，售價為1元，售額為4 000元。季度末卻只銷了3 000個產品，而且售價僅為0.8元，銷售額為2 400元。實際比計劃銷售額少40%，差異為1 600元。造成這一差異的因素是銷售額下降和價格降低，問題是這兩個因素對造成銷售額差異的影響程度如何，從計算結果可知，造成銷售額差距主要是由于沒有實現銷售量預定目標。
4.微觀銷售分析
通過對產品，銷售地區以及其他方面考察來分析未完成銷售目標的原因。選擇不同的片區，選擇相應的時間，可對選中的片區生成業績分析報告。如假設某公司在3個地區市場銷售，銷售目標分別為1 500件、500件和2 000件，總數為4 000件，而實際銷售量分別是1 400件、525件和1 075件。三個地區市場完成的銷售量與計劃目標差距分別為7%、+5%、-46% ?？梢?，地區市場差異是造成銷售差距的主要原因。
二、實證分析
1.公司簡介
??有限責任公司，主要從事機床、機器零部件加工、法蘭制作。公司組織機構嚴密，經理層負責日常生產、銷售，在全國較有名氣，產品銷往華北、華南地區，個別零部件遠銷海外。
2.??公司基本生產銷售情況
??公司是一家制造業的企業，主要生產三種不同型號的機床零部件xa5012、xa502、xa602。下文中我們將分別以甲、乙、丙來代稱。
在工業企業經濟活動分析中，產品產量是指企業在一定時期內為社會提供的產品數量，一般有三種指標來衡量即實物量、價值量、勞動量指標。所謂實物量指標是指用適合產品特征、性能并能夠體現產品使用價值的計量單位計算的產量指標。他能夠比較鮮明的體現產品的使用價值量，但是卻不能綜合反映整個企業的產量規模。價值量指標是以貨幣為計量單位表示的根據產品產量計量的指標，通常稱為產值。勞動量指標是用小時表現的產品產量，一般用定額工時計算。
3.產品品種計劃完成情況分析
由于企業生產的產品不止一種，不同品種的產品之間是不可相互替代的，產品結構不僅影響企業對社會需求的滿足也影響企業未來的銷售狀況。因此，對產品品種的分析也是產品生產計劃完成情況的一個重要方面。在分析產品品種計算實際產值時，對完成或超額完成計劃的產品按計劃產值計算，不計算超額部分；對沒有完成計劃的產品，按實際產值計算，也就是不能用超產品種多完成的產值抵補未完成計劃品種少完成的產值。下面將展開分析：
產品品種計劃完成率 =完成計劃產量的品種數/列入考核對象的全部品種數
品種計劃完成程度 =按不抵補原則計算的實際產量/計劃總產量
由以上模型套入相應數據分析可以看出，企業分析期三種產品全都在考核對象之列，可以清楚的知道甲產品、乙產品和丙產品哪個產品沒有完成計劃任務，哪個產品完成了計劃任務。
4.全部產品銷售完成情況分析
銷售在傳統的經濟管理理論中被認為是企業生產經營活動的三階段之一，是企業能夠保證連續運營的基本條件。因此，對產品銷售的分析也就有著不尋常的意義。全部產品銷售完成情況分析就是通過對銷售收入總額是否完成計劃，以及對產品各個品種銷售的分析來為企業擴大產品銷售，提高經濟效益提供依據。
產品銷售計劃完成率=不抵補銷售收入/計劃銷售收入
=36 250 000/37 350 000≈97.1%
從上表可以看出，企業全部產品銷售量和銷售額都完成了計劃任務。其主要原因是甲產品和丙產品的大幅超額完成計劃，甲產品比計劃增加540 000元完成任務，超額2.4%；丙產品實際比計劃增加了950 000元完成計劃，超額37.3%。總銷售收入增加了390 000元，比計劃增加1.04個百分點。但按不抵補原則，企業的銷售計劃完成程度卻沒有達到預期目標，他的產品銷售計劃完成率為97.1%，僅差2.9%未完成計劃，但沒有影響銷售業績。
三、結論及建議
總的來看企業在分析期內，雖然生產計劃沒有得到很好的完成，但是他的銷售結果還是很好的。結合企業具體的情況進行更深一層的分析，可以找出使企業不能完成生產計劃的原因并加以改正，同時也可以通過分析找出使企業最終能夠在生產計劃沒有實現的情況下卻有著比較好的銷售狀況的真正原因。以上模型的應用和分析，能夠為企業在未來避免走彎路、提高經濟效益提供有力的數據支持。整個模型不僅說明生產均衡化能夠為企業帶來諸多的好處，還可以減少企業的庫存，縮短各個產品的制造周期。
由于市場需求瞬息萬變，對于企業生產與銷售最為重要的是針對市場變化的應對能力。如果采用均衡化、小批量的生產，企業就能夠提高對市場的適應性，隨時根據市場需求的變化幅度調整生產，降低產品的生產周期，以提高效益。
參考文獻：
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[4] 楊文士.管理學原理[M].北京：中國人民大學出版社，1994.
生產計劃的好處范文3
每周一清晨7點50分，楊劍青都會準時出現在上海飛往珠海的第一班航班上，這是他一周的開始。2011年9月，荷蘭泰高集團在珠海收購了一家農業公司，剛入職擔任亞洲區IM/ IT經理的楊劍青，接下了為珠海公司實施泰高ERP解決方案的項目。
在珠海的時間充斥著各種會議，從公司CEO到倉庫負責出入庫的工人都需要溝通，還要在歐洲時間跟集團總部的同事開會討論進展和解決問題，“這個項目等于是把珠海公司的業務掰開再揉碎，按照集團的管理思想重新去組織一遍，所以讓他們能夠完全理解我們的想法很重要?！笔Ｏ碌臅r間，楊劍青用來解決零星的技術、運營流程方面的問題，一天工作的結束常常要到凌晨，如果幸運，那么他還能趕上周四最后一班飛機回上海。
“我的同事們聽到我在講下周的任務，但其實那時我已經把幾個月之后的事情都想清楚了。”由于手頭項目的實施與之后的運營密切相關，會直接影響到集團的財務數據，楊劍青時常需要從運營的結果來倒推近期的計劃，平衡每件事的優先級，“就像跑接力賽，我現在的角色是兼任了教練、隊長、隊員三重身份，不僅要跑最后一棒，還要決定前面幾棒誰來跑，用什么樣的戰術。”
楊劍青的上一份工作是羅盛軟件的財務顧問，也是為客戶提供企業運營管理方面的咨詢和解決方案，但最終怎么執行由客戶決定，他不需要對結果負責?！澳菚r候我就是跑前一棒的隊員，交接到下一棒之后就與我無關了，所以我那時候考慮問題的思路并不是貫穿始終的?！?/p>
楊劍青更早的一份工作，是在馬士基集團的青島集裝箱工廠做物流經理，每天面對幾千種零件的采購方案和生產計劃，“每種零件的貨源地、運輸時間和供貨量都很不一樣，做生產計劃的時候，生產部門的總監又有各種實際情況需要協調。有時還會遇到材料有質量問題，需要聯系供應商重新生產，這時候就比救火隊員還急?！?/p>
生產計劃的好處范文4
簡單的說存貨管理就是對企業各種材料加以管理、監督和控制，使存貨的量，存貨的品種在滿足企業需求的條件下，越少越好。如果存庫的數量過多，那么存貨涉及的相關成本必然增加，相反的，如果企業存貨數量太少，就會使生產因為沒有足夠的原料而無法正常進行，生產出現問題，直接影響到銷售。
關于存貨管理，中國和美國差異很大，從周期上看，在美國許多企業是8天，而在中國不少企業的周期長達51天之久。從物流管理成本上看，美國的該項指標占總成本的3.8%，中國的占總成本14%。以上數據顯示，從周轉率的減慢和存貨絕對量的增加，可以看出，目前，在我國的大多企業，在存貨管理上仍然存在問題，尤其是民營企業。據數據統計，民營企業在占總企業比重相當高，而制造企業就占了60%以上。
2 企業存貨管理存在的問題及成因分析
2.1 生產計劃不合理
為了保證生產計劃的進行，管理層對存貨的管理理念是寧多勿少，把庫存一直保持在很高的水平，計劃是生產的開始，沒有合理的計劃企業是很難去監督和管理的。沒有合理的計劃，就很難控制存貨，這樣很容易造成材料的浪費，生產出現了問題直接影響到供應，結果是企業與客服之間存在不良的關系，這樣惡性循環下去，企業將很難發展，這對民營企業來說無疑是致命傷。
2.2 企業對產品的生產沒有實現標準化
現在，許多制造企業發展迅速，這給企業帶來了很多問題，其中，最明顯的就是到處都能看到不規范的現象。沒有標準化的要求，采購人員采購的材料可能過雜過多，而生產也會受到影響。像物料名稱、規格的不統一是這樣的問題看似簡單但實際處理不好會加大企業存貨管理的難度，增加企業不必要的支出，阻礙企業未來的發展道路。
2.3 企業之間的信息不對稱
民營企業雖然生產規模不大，但是于公司與公司之間，公司與部門之間缺少信息的溝通和共享，使得公司不能及時了解下級的實際需求和上級供應貨物的能力，為了確保生產的持續，只好單方面多儲存一些貨物。這樣讓公司承擔了很重的壓力。同時，由于供應鏈上沒有辦法實現存貨之間的互通，只好各自留著大量的庫存，最終導致了牛鞭效應的加劇。
2.4 沒有合理的管理制度
在管理過程中，最終還是要落實到人，企業沒有制定合理的庫存管理制度，使管理人員不能夠有規律可循，如果企業倉庫庫存不成立專門的管理人員和管理制度，很有可能導致一些故意行為，給企業造成不必要的損失，在日常的庫存管理常常會發生流程清單找不到這種莫名其妙的情況，其實就是管理人員或者其他員工利用監管存在的漏洞，偷偷使用倉庫中庫存材料的結果。
3 存貨管理不當的解決措施
3.1 建立完善的企業庫存管理系統
在實際的工作中，分工勞動，制定了詳細的庫存管理職位。大多數民營企業沒有足夠地重視內部控制制度，采購部門生產部門及其他相關部門的職責和權限不夠清楚，因此我們可以針對性地采取以下措施：
第一，建立庫存業務崗位責任制，明確相關部門和崗位的職能和權力，保證了各業務的不相容崗位相互分離，相互控制和相互監督。
第二，確定采購程序，明確各部門職責如采購，首先工作人員要提高認識，真正認識到各自的工作。采購預測與訂單處理部門，生產管理部門，對生產進行規劃和控制，從而確定控制和材料采購計劃，以確保采購的批量大小，降低了采購成本，確定庫存本身的需求量和整個供應鏈管理過程中的所有庫存的控制。
第三，制定嚴格的檢驗制度，重點清查的種類，數量，規模，質量和其他相關的內容，設置庫存臺賬，加強托管，代銷，委托加工和臨時庫存的管理，因為這些存貨和企業在生產過程中的存貨是不一樣的。
第四，制定驗收和付款，保管和庫存，銷售及應收款存貨存貨報廢等庫存業務流程的合理標準，從而獲得清晰的庫存，檢驗和倉儲，倉儲，發行及處置征用方面的控制要求，做出相應的記錄和證據存儲。庫存管理最好是分開的各種功能，填寫訂單和盤點領用都應是分離的，從而達到相互制約的目的。
3.2 加強對存貨進行分類管理
由于企業的存貨種類繁多，而存貨本身的價值也各不相同，如果沒有很好的歸類，管理起來不僅困難，而且繁瑣。所以，我們可以根據不同的標準給企業的存貨進行分類管理。
3.3 加強部門內部溝通
除了制定合理的管理制度外，部門與部門之間的溝通也很重要。當今社會，通訊是一個基本的商業管理，任何企業，如果你想發展，內部溝通是非常重要的，尤其是采購和生產部門的溝通顯得尤為重要。因此，民營企業必須加強各部門之間的溝通和協作，采購訂單提前到采購部門作為緩沖區。
庫存管理實際控制采購部門，因為要知道庫存管理材料的儲存條件之前，采購部門需要知道什么材料需要采購，購買日期和數量實際上是庫存控制管理，庫存管理部門應及時有效地與采購部溝通采購計劃。如果庫存管理不到位會導致草率購買不能及時滿足生產需要。采購最好保持適當的采購規模，從而降低庫存成本。
3.4 物料清單的標準化
物料清單（BOM），即生產產品所需材料及各零部件的明細表。再進一步理解就是構成主要產品的所有次要零部件和材料的具體清單。物料清單（BOM）很簡明地說明了從產品到部件到組件到零件到原材料之間的結構聯系。BOM在管理中的影響范圍很大，它的準確性決定了計劃生產的下一步發展，物料清單是一切生產活動的開始。制定標準化的清單，可以幫助企業更好地管理存貨。
企業實施標準化，在生產運作中采購部門能夠按供應商的要求在送貨單上按照標準的物料名稱寫明物料并在物料標識上準確地寫明物料編碼，以編碼作為唯一標識。這樣做可以使采購人員減少采購的品種和型號規格，無論是從種類、數量上，還是企業所要支付的成本上看，都大幅度縮小，這對企業的庫存管理來說無疑是提供了很多便利，同時也提高了效率。
3.5 制定切實可行的生產計劃
隨著市場的快速發展，在企業生產工作上都要求能夠按時按量地完成任務。那為了能夠準時，準數地獲得物料就成為了一個嚴峻的問題。而MRP的應用正好能解決企業的燃眉之急。物料需求計劃是以計算機為基礎根據的能夠通過數據分析制定出生產計劃的庫存控制系統，它是由ERP衍生出來的新型管理系統。
物料需求計劃（MRP）是以產品的出產計劃為基礎，將產品的交貨日期擴展開，分成各個零件的完工進度日程和原材料及其他材料的需要數量及需求日期。簡單來說，就是將生產產品的計劃轉化成一張材料需求的表，并按需求來開展活動。但由于很多民營企業沒有足夠的資金能力為企業生產管理提供管理系統，但是我們可以按照MRP系統的步驟為企業制定計劃。
首先，企業應根據市場需求和手頭上的訂單進行預測，在考慮自身生產能力的同時，制定出可靠合理的生產計劃。并在計劃中注明生產中需要材料的品種，數量，規格型號及完成日期。其次，是根據以上資料編制詳細的材料明細表。然后，查看庫存量的實際庫存數，通過計算，確定各個材料和零件的實際需求量。最后，將完成的計劃表交給采購部門或生產部門執行。通過合理的分析與計劃，能夠有效地解決存貨進貨數量的問題，有效地提高企業的經濟效益。
3.6 加強信息化管理
每個企業都應該建立一個有自身特點，適合本企業的庫存管理系統，其作用就是為了實現企業庫存管理的內部共享。運用信息管理系統，可以從根本上解決企業存貨在產業鏈上的問題，使企業的相關部門之間，企業與供貨商、經銷商之間實現存貨信息的資源共享。由于企業與外部建立了信息共享的橋梁后，存貨就從一個產業層轉移到另一個產業層，從一個企業轉移到另一個企業。這樣大大減少了存貨管理的時間，從而提高管理的效率。采用先進的技術來進行管理，固然是方便快捷，但是考慮到民營企業的資金問題，可能不能購買整個系統，不過可以根據需要購買其中某一模塊來實現信息化管理。這樣對企業的存貨管理一樣有很大的幫助。
3.7 月末進行庫存分析，及時反映存貨變動情況
企業制定完善的制度和采用了先進的管理技術手段來管理企業庫存，效果的好壞，月末應該做系統的分析總結。將庫存管理的真實情況向上級報告，及時做出相應的調整。具體的每個月底，對存貨進行盤點，力爭最大限度地降低庫存。從理論上講，“零庫存”是理想庫存狀態，“零庫存”可以大大降低流動性。投資公司為了省錢，可以提高資金的使用效率，也可以節約成本，降低庫存管理成本，還可以防止下滑存貨損失的價值和變現虧損，確保定期流動資金的恢復，但這種理想狀態很難達到。但是，企業可以盡量減少庫存，降低企業的資本流入，也避免了發生緊急情況。優化庫存，不僅可以應對一些突發事件，保持適量的庫存可能會起到緩沖作用。存貨管理是衡量一個作業水平的一個重要指標，意味著存貨周轉率可以減少資金用來提高資金的使用效率，該指標可以衡量企業庫存管理水平。
生產計劃的好處范文5
[關鍵詞] 供應商管理庫存 第三方物流 供應鏈管理
一、供應鏈庫存管理的重要性
庫存在企業的運作過程中起到了相當重要的作用。庫存能夠改善對客戶的服務水平，它使得下游用戶能及時、按需地滿足生產和銷售的需要，當庫存位置接近客戶時，就可以滿足客戶較高的服務要求；庫存還能夠間接地降低企業的運營成本，主要體現在庫存可以使生產的批量更大、批次更少、運作水平更高，庫存也有助于降低采購和運輸成本，從而產生一定的經濟效益。然而庫存是一把雙刃劍，庫存成本占到物流成本的很大一部分，包括缺損、呆滯、存貨資本占用導致的財務費用上升等，在技術和產品更新換代加速的環境下，過高的庫存還會導致庫存物資的貶值，企業經營風險增大。因此庫存管理的研究具有重要的經濟意義。供應鏈庫存管理是供應鏈管理的重要組成部分，它是對整個供應鏈上的庫存進行優化，以提高整個供應鏈的運作效率和降低供應鏈運行的總成本。
在傳統的供應鏈管理中，供應鏈上各成員的庫存都是各自為政的，由于供應鏈各個環節的企業諸如供應商、制造商、分銷商等，都是各自管理自己的庫存，都有自己的庫存控制目標和相應的策略，而且相互之間缺乏信息溝通，彼此獨占庫存信息，因此不可避免地產生了需求信息的扭曲和時滯，而各節點企業又分別從自身角度進行預測,并通過增加庫存來應付需求的不確定性。這樣,上游供應商往往比下游供應商維持了更高的庫存水平，這樣“長鞭效應”也就產生了。很顯然,這種現象將會給企業帶來以下嚴重后果：產品的庫存水平提高、服務水平下降、供應鏈的總成本過高，以及定制化程度低等，這必然降低供應鏈的整體競爭力，最終使每一個供應鏈成員蒙受損失。
二、供應商管理庫存的利弊分析
1958年，Magee首次提出供應商管理庫VMI (Ven-dorManaged Inventory, VMI)概念，它是以用戶和供應商雙方獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下由供應商管理庫存，并不斷監督協議的執行情況和修改協議內容，使庫存管理得到持續改進的合作性策略。供應商收集分銷中心、倉庫和POS數據，實現需求和供應相結合，下游企業只需要幫助供應商制定計劃，從而下游企業實現零庫存，供應商的庫存也大幅度減少。VMI是一種很好的供應連庫存管理策略，它能夠突破傳統的條塊分割的管理模式，以系統的、集成的管理思想進行庫存管理，使供應鏈系統能夠獲得同步化的運作。VMI改變了過去由下游用戶進行采購決策的供應模式，而是由賣方直接決定對下游用戶的配貨，且賣方會給下游用戶一個不缺貨的承諾，其交換條件是下游用戶必須隨時為賣方提供終端信息。VMI的好處是:使下游用戶省去了很多麻煩(頻繁監督庫存、訂貨，尤其是對那些庫存品種有成千上萬的零售商而言)及庫存風險和損失，使賣方知道其產品的終端銷售信息(跨過下游用戶)，利于準確地預測、計劃,實現了JIT，可以減少“牛鞭效應?！?/p>
VMI具有巨大的優勢：在此模式運作中，最小化牛鞭效應，降低缺貨情況的出現頻率，庫存運行成本費用下降，“雙贏”是VMI的理論目標；供應商擁有控制零售商補貨決策的自由，在采購和生產計劃的制定上能夠更加準確有效，而不只是不斷的補充貨源。該模式能夠提供更精確的需求信息，以獲得生產計劃的更好合作，更有效地安全管理庫存，改善服務水平，以及降低物流成本費用；零售商將庫存控制及其他間接成本轉移給供應商，通過VMI的實施，基于考慮庫存周轉的更有效的庫存管理，以及更多的確定性和零售商服務水平的提高得到實現。
VMI也表現出了一些局限性。首先表現在VMI中供應商和零售商協作水平有限，供應鏈畢竟是松散的合作組織，在利益上不可能高度統一；其次是VMI對于企業間的信任要求較高，下游需求方的銷售信息完全與供應商分享；第三是VMI中的框架協議雖然是雙方協定，但供應商處于主導地位，決策過程中缺乏足夠的協商，難免造成失誤；最后是VMI的實施加大了供應商的風險。VMI主要是在短期內通過優化批量來降低成本，買方將從中獲得最大的好處――買方的成本總是低于實施VMI之前的，而賣方卻并不是總能分享到此成本節約的好處。因為賣方承擔了用戶庫存轉移而帶來的物流成本，賣方的成本將在“正常條件”下增加，即使從長期來看，賣方的利潤能否增加仍然是不確定的。VMI實施過程中賣方短期成本的增加及長期利潤增長的不確定性直接導致了賣方缺乏參與熱情。一般而言, VMI 適合供應商實力雄厚并且比零售商或分銷商市場信息量大的供應鏈模式。因此, 在供應鏈中實施 VMI 時要對供應鏈情況進行分析, 靈活地和其他先進的庫存控制方法配合使用, 以最大限度地降低供應鏈上的庫存成本, 提高供應鏈整體的核心競爭力。
如果VMI系統利用得好，效率得到提高，VMI將降低生產成本和庫存成本。但是VMI增加了賣方的負擔(例如在庫存管理和需求預測上)，對賣方的生產效率和市場預測的準確性要求很高，一旦VMI系統出現問題，賣方將面臨巨大的風險。賣方未必一定能夠從VMI中得到好處，因此導致其缺乏參與的熱情，這已經成為VMI無法在整個供應鏈上被采用的重要原因。實施VMI后，庫存的決策權發生了轉移，買方不再管理其庫存，由賣方來決定庫存水平、訂貨數量和交貨提前期等，其結果是賣方承擔交易費用，以及庫存費用。
因此，為了解決這樣的問題，使供應鏈既能實現庫存的總體優化，又能降低供應商的成本和風險，需要第三方物流企業積極參與到供應鏈的庫存控制中去。
三、第三方物流企業如何參與供應鏈庫存管理
供應鏈庫存控制的目標非常明確，降低總庫存并且保證對市場的需求供應，在服務水平得到保證的基礎上降低成本和庫存風險，是供應鏈成員企業都期望通過合作達到的目標。第三方物流企業在成本、專業和網絡運作方面更加具有優勢，同時可以適當分擔供應商的成本壓力和風險。
1.第三方物流企業通過專業和系統優勢可以有效幫助供應商降低運輸成本。供應商面對的是分布分散的各地需求方，在收集和分析數據、制定采購和生產計劃、組織貨源等方面需要花費大量的精力和代價，而配送貨物的批量和時間是有很大的不確定性，因此運輸的成本將不可預測，通過第三方物流的專業化和網絡化的運作，可以在采取減小買方的訂貨成本的情況下，靈活地配送任何數量的產品，分攤車輛配送的固定成本，降低賣方的單位庫存成本，以達到降低賣方短期成本、增強賣方參與VMI積極性之目的。因為TPL可以依靠其強大的信息技術手段，實現訂單處理的信息化、標準化，以減小買方的訂貨成本；可以采取提高運輸規模，優化運輸配送計劃、路線的方法來更好地分攤運輸固定成本，可以依靠其專業化的運作來降低賣方的庫存成本。
傳統VMI是由賣方和買方兩者組成的系統，買方將其庫存儲存、運輸和配送都交給賣方來管理，一旦賣方管理不善就會對整個系統造成極大影響。如果賣方將原材料包裝、儲存、運輸、配送等物流作業外包給TPL，由專業的物流服務提供商來負責VMI中間作業活動,則可以在降低物流費用的同時也使得物流效率、速度和質量得到保障。由TPL來承擔運輸、儲存和配送等業務,而買方和賣方都作為TPL的客戶出現在該系統中,并且支付TPL一定服務價格以購買TPL提供的物流服務。所支付的服務價格顯然應高于TPL的運作成本,但會低于或等于買方和賣方自營物流服務成本之和。
2.第三方可以通過信息優勢，促成供需買賣雙方之間更好的合作。供應鏈的上下游企業之間是競爭合作的關系，在利益上存在博弈沖突，信息的充分共享是彼此合作能否成功的基礎，而第三方物流企業和他們的關系是服務供應方的關系，在市場信息的收集方面發揮更大的優勢，使供應商做出更準確的決策，專注于市場的開發和商品的組織生產。
參考文獻：
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生產計劃的好處范文6
【關鍵詞】 物料庫存;采購管理;問題;解決方案
一、PS公司基本情況
PS公司前身是廣東某電子有限公司的通訊部。 2005年底與國外某公司合資成立PS公司。合資后的PS公司主要生產傳真機、打印機等高科技通訊網絡終端產品。產品出口北美和歐洲的多個國家。其中傳真機的品種有80多個。PS公司的特點是單位產品價值大、產品批量小、品種多、生產工序集中、生產周期較長等。
傳真機的零部件很多,一部傳真機大概由300~500種物料組成。其中機板上的200種左右的物料基本上是通用物料,成品車間的物料有些是通用料,大部分是非通用物料。這樣,80多個品種的傳真機物料和半成品大概有近2 000種物料。
二、 物資采購現狀及其存在的問題
PS公司現在使用的是金蝶K3 ERP系統。并且已經建立與采購管理相關的數據文件:物料編碼、物料清單(BOM)、庫存信息等。但是PS公司采購管理還存在較多問題。
(一)資料不完善
PS公司對基礎信息資料管理不完善,導致信息分散、缺乏部分基礎數據。采購計劃的制訂和執行過程中,需要大量信息,如庫存信息、供應商信息、以及其他生產資料信息等,但PS公司卻沒有實現信息的共享和資源的優化配置,大大影響了采購管理決策的科學性。
(二)盲目制訂采購計劃
由于傳真機物料種類繁多,采購需要的信息資料又不完善。采購部簡單地將物料分為常用物料和非常用物料,對于常用物料采用定期大批量采購的方法。一般在每個月的月初就定下了下個月預測的生產量所需要的常用物料。對于非常用物料則根據生產需要安排采購。這樣常用物料定期大批量采購導致有大量的物料積壓,但是生產中可能因為缺少部分非常用物料而停產。
(三)物料庫存過大
由于采購部門采用簡便的方法來管理物料需求,而沒有科學的計算成本,使庫存量很大。從表1可以看出,PS公司的物料庫存在2 500萬元左右。使庫存成本大大提高,運營資金大量積壓在原材料上。如果有些物料更改,或國家出了標準而更改某些產品的設計,那么需要報廢很多庫存的物料。
PS公司物料庫存價值相當于PS公司兩個月的產品價值。(本資料根據PS公司2007年3月底的倉庫報表整理而成)
三、PS公司采購管理改進方案
針對PS公司采購管理存在的問題,其采購管理應該在滿足生產需要的前提下,以降低物料庫存、減少資金占用為目標,具體來說應做好以下幾方面的工作。
(一)完善采購管理的基本信息
1.完善供應商信息資料
供應商信息資料主要包括供應商編號、名稱、采購周期、供應商供貨能力、最低批量、定量倍數、訂貨成本、供應商的評估等級等。其中,采購周期決定了什么時候應該下單,供應商的供貨能力也是一個重要的參考資料。如果供應商平均每日可供貨的量大于平均每日生產消耗量,一般不需要特別關注;反之,需要提前通知供應商以便其提前生產。如果每天有固定需要消耗的物料需求則要求供應商加大供貨能力,或尋找新的供應商。最少定量和定量的倍數都是物料需求計劃需要考慮的因數。表2是部分供應商的信息。
2.庫存費用資料
PS公司的庫存物料的信息已經全部輸入K3系統,各部門可以很容易地查到庫存信息,但是沒有物料庫存成本的信息。庫存成本是計算經濟生產批量和經濟定購批量的主要依據之一。表3是2006年財務部門計算全年倉庫的開支。
庫存成本主要是資金占用成本和倉庫成本。其中資金占用成本采用一年期的貸款利率。2007年的一年期貸款利率5.4315% 。這樣可以核定庫存成本大約為存貨價值的6%。
(二)物料需求計劃的分類管理
一臺傳真機由幾百種相關物料組成,其中大概有200多種物料是通用物料,這些物料會用在大部分品種的傳真機上。另外,有1 000多種物料使用在不同型號的傳真機上,不同物料采購周期不同,生產提前期不同,需用日期也不同。因此,要使各種物料能在需用日期配套備齊,滿足裝配或交貨期的要求,又要在不需要的時期不要過量占用庫存,靠手工管理是不可能進行如此大量數據運算的。就算全部使用K3系統進行相關運算,計劃員按照每次運算結果的需求量去采購,其工作量還是很大的,而且采用的訂貨批量是系統計算的批量,可能并不是經濟的批量。所以需要根據實際情況對物料進行分類管理。
1.物料的分類
根據傳真機零部件的通用性、價值,結合ABC分類法的規則將其物料分為三大類。
(1)貴重通用物料:主要是單價在1元以上的通用物料,包括集成塊、TPH、CIS、掃描組件、馬達、PCB等。該類物料的特征是,通用于大部分型號的傳真機,同時單價比較高,導致物料庫存成本增加和庫存資金積壓。
(2)一般通用物料:主要是單價在1元以下的通用物料,主要包括各類板上的貼片零件、電阻、電容、二級管和螺絲、齒輪、貼紙等。該類物料的特征是,通用于大部分型號的傳真機,同時單價比較低,大量庫存對物料庫存成本和資金積壓不明顯。
(3)非通用物料:指所有的專用物料,包括各種機型的外殼件和包裝材料。該類物料的特征是,只能用于某種或幾種傳真機,每月需求量不大,并根據主生產計劃中生產不同的型號而變化。
表4是三類物料的比較。
由表4可以看出,采購周期大于15天的物料基本上都是貴重通用物料。主要原因是一般通用物料屬于低價的物料,供應商都會有一定量的庫存。非通用物料則是由于PS公司為了適應中小批量的短期要求,采用了本地的供應商,能較快地根據PS公司的需求提供相關物料。
2.貴重通用物料的需求計劃
貴重的通用物料,其需求量比較大,需求率也比較均勻。除了部分物料有最低采購量的要求外,基本上符合定量定購系統的前提條件。對于這種物料需求計劃管理比較理想的解決方案是找到一個經濟訂貨批量,使訂貨成本和庫存成本在最佳訂貨批量上達到平衡,最終使總成本最低。也就是采用定量訂貨法。
采用定量訂貨法,需要事先確定好兩個參數:每次訂貨量Q和再定貨點R。每次訂貨點需要參考經濟定購批量EOQ和供應商的最小訂貨批量。經濟訂貨模型是使庫存成本和訂貨成本最低的訂貨批量。其計算工式為:
EOQ =(2 DC3/C1)1/2 (1)
式中:EOQ――經濟定購批量
D――需求量
C1 ――庫存費用
C3 ――訂貨成本
再訂貨點R的計算公式為:
R=d ×(L+Ls)(2)
式中:R―― 在訂貨點
d ――日平均需求量(常數)
L ――采購提前期(天)
Ls――需要安全庫存量的天數
經濟定購批量可以采用式(1)計算,計算出來的經濟定購批量需要和最低采購批量、定量倍數平衡,經濟定購批量低于最低采購批量的,應該采用最低采購批量。有定量倍數規定的需要采用最接近經濟定購批量的倍數采購批量。再定購點的確定可以根據式(2)計算。為了應付市場的波動和供應商供貨的不可靠性,還需要設置一定的安全庫存。安全庫存可以采用統計分析的方法得到,但是計算起來比較復雜。可以采用緊急訂貨的采購周期的需求數量作為安全庫存量。表5是部分貴重通用料的經濟定購批量和再定購點的計算。
將表5算出來的數據輸入K3系統,通過K3系統每天監測這類物料的庫存變化,當庫存水平降到在訂貨點R時,就按照確定好的采購批量Q進行訂貨。注意需要監測的庫存水平包括在庫庫存和在途庫存水平。
3.一般通用物料的需求計劃
一般通用物料是單價比較低的通用物料,這種物料的需求量比較大,需求率也比較均勻,而且這類物料的體積一般很小。例如在傳真機中大量使用SMD貼片零件和螺絲等。大量存有這種物料并不會導致物料庫存費用和資金占用的明顯增加。由于這類物料長期持續的需要,過于精細地計算每次的需求量顯然沒有必要。而且對于這類價值比較小的物料,供應商一般也不太愿意接受批量較小的訂貨需求。因此這種物料最好采用定期定貨系統。采用這種模型的好處是:第一,不必隨時監控庫存情況,節省計劃員的工作量;第二,像螺絲、電子零件這些價值低又小件的通用零件大,多來自相同的供應商。這樣計劃員可以定期將多個種類的物料訂單組合起來。組合訂單不僅可以獲得價格優惠還可能減少運輸成本。
對于定期訂貨系統,需要事先確定的兩個主要參數是監測間隔期P和目標庫存量T。如果間隔期P太短,往往導致訂貨量過小,計劃員工作量過大;相反,如果間隔期太長,容易導致訂貨量比較大,在庫庫存水平也比較大。所以需要一個合適的訂貨間隔。在這類物料中很多物料都是以10 000個或20 000個作為最小訂貨批量,而以1 000或5 000為訂貨倍數。貼片零件就是5 000個一卷的,其定量倍數也是以5 000為單位的。結合PS公司通用物料的需求率和供應商的最小訂貨批量要求,合適的訂貨間隔期為兩周――12個工作日。定期訂貨系統的目標庫存量T的計算公式為:
T=d ×(P+L+Ls) (3)
式中:T ――目標庫存量
d ――日平均需求量(常數)
P ――監測間隔期
L ――采購提前期(天)
Ls――需要安全庫存量的天數
部分物料的目標庫存量見表6。
將上面的數據輸入K3系統,按規定的期限監測后,自動計算訂貨量,就是讓庫存水平達到目標庫存量。
運算公式為:
訂貨量=目標庫存量T-在庫庫存-在途庫存。
4.非通用物料的需求計劃
非通用物料是各型號專用的物料,只在生產與之相關的產品型號時才會產生對這種物料的需求,有時大量耗用,有時則用得很少或甚至根本不用。這種需求特性屬于典型的相關需求,這種需求只要在生產使用這種物料之前擁有相應的庫存量就可以了?？梢酝ㄟ^K3系統根據主生產計劃的生產型號、數量和時間來回答該類物料需求計劃的3個問題: 需要什么物料,需要多少,什么時候需要?由于這種需求的用量是可預知的,同時需求是斷續的,因此沒有必要持有安全庫存。進行MRP運算前需要先輸入MPS生產計劃、分層的物料清單和庫存數據。進行MRP處理的關鍵是找出上層零部件和下層零部件的聯系,逐層處理每個項目,計算出每個項目的毛需求量,結合庫存數量和預計到貨量后,計算出凈需要量,并保持物料供應計劃和物料需求時間的一致性。
運算公式如下:
凈需要量=毛需求量-預計到貨量-現有庫存量。
四、結束語
多品種小批量的電子制造企業的物料采購管理都會面臨共同的難題。如果全部物料采用ERP計算法,每次輸出需要采購的物料太多,工作量非常大,而且有些采購周期長的通用物料沒能及時下采購訂單。所以很多這類企業的采購部門都會采用定期大量訂購常用物料來減少工作量。但是這樣一來就使物料庫存量增加,占用了大量流動資金。PS公司采購管理的解決方案,試圖將物料分成三類有針對性的管理,對于通用的貴重物料,這類物料價值高和采購周期長,進行重點管理,既要保證滿足生產,又通過經濟訂購批量來控制庫存和采購費用;對于專用物料,這類物料具有專用性和采購周期短的特點,進行次重點管理,嚴格控制庫存量;而對于在電子制造企業中種類最為繁多的低價值通用物料,則采用定期大量采購的方式解決。這樣既能實現降低庫存價值,又能很大程度上減少采購工作量。文中闡述的解決方案對眾多生產系列產品的電子制造企業有借鑒意義。
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