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薪酬管理辦法范文1
第一章總則
為貫徹酒店經營管理思路，完善薪酬福利體系，特制定本管理辦法。
本辦法中所指的“薪酬”包括工資與福利。其中“工資”是員工每月根據崗位標準、部門內部管理和員工行為準則、部門經營效益所得的勞動報酬的稅前總額;“福利”是為充分調動員工積極性、解決員工后顧之憂所提供的除工資以外的相關待遇。
薪酬管理的基本原則是：以崗位要求制訂工資標準，以工作績效實行差別管理。
第二章員工工資結構
一、基本組成
員工的工資總額由以下部分組成：崗位工資、技能工資、質量獎、效益工資和相關補貼。崗位工資是根據酒店各崗位的標準與責任設置的一項固定工資;技能工資是根據各個員工的能力與貢獻大小設置的一項激勵性工資，體現員工的技能差別與提升程度;質量獎是根據員工的日常工作表現和行為準則所設置的一項績效工資，與月度考核、日常獎懲掛鉤;效益工資是根據酒店經營業績和部門業績所確定的工資，與酒店整體效益、部門業績掛鉤。
二、技能工資
技能工資體現各崗位員工的技術差別與熟練程度，與員工的加薪晉級掛鉤，員工技能等級的評定將結合技術等級考核、比武大賽情況而確定，它著重體現員工的技能。具體見員工技能等級考核制度。
三、質量獎
根據員工崗位責任、內部管理狀況、工作標準、月度工作業績、綜合表現等設置質量獎，它著重體現員工的工作態度與責任心，與月度績效考核、日常獎懲掛鉤。
部門經理以上人員每月開展一次管理評審;主管以下人員每月考核一次，外聘人員、試用期員工的考核辦法按同等級的內聘人員的標準執行,實習生的考核標準按員工級標準執行。具體見績效考核管理制度。
四、效益工資
根據整體經營效益和部門業績設置效益工資，效益工資與各部門的經營管理責任書緊密掛鉤。根據各部門的業務劃分以及對經營指標的貢獻大小，效益工資基數分一線和二線分層次、按級別設置(見附件)，其分配辦法是以總額的形式撥到各部門，由各部門根據員工的貢獻大小來確定，具體如下：
1、確定月度效益工資應發總額
將編制內的所有人員的效益工資相加，其和為效益工資應發總額。
2、確定部門效益工資實發總額
根據經營指標考核辦法，對應發總額作出相應的增減。部門缺編時，將缺編人員的工資總額撥發給部門;部門超編時，將超編人員的工資總額從應發總額中扣除。
為避免因主觀原因造成計劃的過度失控，合理協調各部門的效益工資總額，當部門業績在因無法預料的客觀情況和個人主觀過度失控造成業績變化過大時，可根據實際情況調整效益工資總額，具體由部門提出調整方案，經總經理批準后執行。
3、部門內員工效益工資的分配
由各部門根據崗位責任和部門分工制定效益工資分配制度，經人力資源部、財務部審核，總經理審批后執行。
五、相關補貼
設以下兩種補貼：
夜班津貼：凡在晚上值夜班，24：00以后下班、或第二天早6：00以后下班的員工(含季節工和實習生)，享受每天2元的夜班津貼。
店齡補貼:以時間為單位，每滿一年補貼10元。
第三章工資確定與調整
根據不同崗位、工種、對個人能力的要求和發揮因素，實行等級工資制，各崗位的工資級別標準見工資等級表。
新員工入職前，根據工資等級表，用人部門與其共同商討對轉正工資
達成初步意向，其中試用發轉正工資的80%，報人力資源部審核、相關領導審批。雙方對轉正工資所達成的初步意向不作為轉正工資的依據，只作為參考。試用期三個月，試用期滿，用人部門應根據試用情況在給定的級別范圍內確定其定級工資，如定級工資與轉正工資所達成的初步意向一致，報人力資源部審核備案后執行，如因特殊情況確需突破給定工資范圍的，需事先報人力資源部審核，并經相關領導批準后方可執行。
根據獎優罰劣，貢獻為主，效率優先的原則隨時對員工工資進行調整，員工工資上浮或下調，原則上一年不超過三次，一次不超過兩級。如因特殊情況確需超過范圍的，需經總經理批準后執行。員工因職務變動或內部調動引起的工資調整，由用人部門填寫《人動表》，并會同人力資源部提出工資級別調整建議，報相關領導審批。
第四章工資結算
于每月10日前將上月稅后的崗位工資和技能工資總額存入個人銀行帳戶，遇節假日順延;效益工資和質量獎以現金的形式發放。員工可在三日內查詢，如有疑問，請及時與人力資源部聯系。
根據酒店的行業性質，實行輪休制，員工可在季度內跨月調休，但不能跨季度調休，各部門必須根據經營管理情況作好每月排班表并認真審核，季度內可調休的，一律調休。如經部門經理審核確因工作需要不能調休的，以加班工資的形式支付加班工資。人力資源部每月審核、檢查部門加班匯總情況，于季度末累計計算本季度加班費，于下季度第一個月隨工資一次性發放，特殊情況除外。
員工遲到早退的扣款辦法按《獎懲細則》執行。
員工缺勤按以下方式計算：
假種:法定假年休假產假計劃生育假慰唁假病假曠工
曠工1天=事假3天，以此類推。一月連續或累計曠工3天(含)以上，視為員工個人自動解除勞動關系，酒店不支付任何費用。
離職結算：離職工資自批準員工離職之日起開始凍結，待員工辦好工作交接和離職手續后方可發放。離職的員工需在規定日期內辦理離店清退的手續，逾期未辦理且未事先聲明原因者，一律按曠工處理，如因未辦理離店清退手續造成經濟損失的，由員工本人承擔，從工資中扣除。凡被開除的員工，除接受相關罰款等處分外，只結算其崗位工資和技能工資，不發放質量獎、效益工資及其他獎項。
第五章員工福利
為充分調動員工的積極性和創造性，方便員工的工作和生活，解除員工的后顧之憂，設置以下福利：社會保險、全員勞動合同、全員免費午餐、帶薪年假及其他假期、員工宿舍、生日賀禮、免費工服、提供保護用品等福利政策，具體見相關的管理制度。
第六章其他
除特殊說明外，本管理辦法不適用季節工、試用期員工、兼職、實習和外聘員工。
薪酬體系體現了酒店的經營發展思路，是酒店企業文化的重要組成部分。隨著酒店發展壯大，薪酬體系也將不斷調整，日趨完善。
本管理辦法由人力資源部負責解釋，如有相關規定中與本管理辦法相沖突的，按本管理辦法執行。
附件：工資等級表、部門經理以上人員月度管理評審制度、
薪酬管理辦法范文2
一、基本情況：
（一）現有臨時聘用工作人員情況
1、局機關現有臨時聘用工作人員 人。辦公室 人：其中食堂廚師 人，食堂服務員 人，機關保潔 人，后勤1人，辦公室黨務 人，司機人；機關科室臨時工 名：財監科公益崗位 名，債務科 名。
2、財政事務服務中心現有臨時聘用工作人員 人。會計結算中心 人，財政評審中心 人，公共資源中心 人，擔保中心 人，借調局機關行政政法科 人。
（二）臨時聘用工作人員繳納養老保險、醫療保險、失業險等保險情況
1、局機關現有聘用臨時工作人員 人中，其中 人繳納保險費， 人未繳納保險費， 人領取社保工資（保潔）。
2、財政事務服務中心現有聘用臨時工作人員 中，其中 人繳納保險費， 人未繳納保險費， 人領取社保工資（擔保中心）。
（三）臨時聘用工作人員工資發放情況
1、局機關現有臨時聘用工作人員 人中，其中 人由我局核發臨時工資，有 人由原小龍灣農場核發工資，有 人由綜改辦核發工資。
2、財政事務服務中心現有臨時聘用工作人員 人中，其中 人由會計結算中心核發工資， 人由小龍灣農場核發工資， 人由財政投資評審中心核發工資， 人由縣公共資源交易中心核發工資， 人由擔保中心核發工資。
4、臨時聘用工作人員原工資核定標準情況：見附表
二、調整臨時聘用工作人員工資待遇等問題
（一）繳納社會養老保險費等費用問題
1、建議臨時聘用工作人員符合繳納養老保險費條件的，全部繳納養老保險金。
2、建議不符合繳納養老保險繳費條件的或者不愿意繳納養老保險費的，只領取核定臨時工工資，不享另外享受單位配繳養老保險費資金。
（二）臨時工作人員工資問題
1、建議臨時工作人員實行基礎工資和崗位工資，凡我局臨時聘用工作人員實行統一基礎工資標準，崗位工資按照崗位要求的特殊性研究核定崗位工資標準。
2、建議臨時聘用工作人員基本工資統一核定為 元。3、建議，崗位工資廚師核定為 元每月。是否實行廚師差別工資。
4、建議后勤電工崗位工資核實為 元每月。
5、建議評審中心（評審證）崗位工資核定為 元每月。以上是原聘用崗位執行標準。
6、建議結算中心（會計）崗位工資核定為 元每月。
7、其它特殊崗位的崗位工資再研究決定。
（三）工資發放問題
建議臨時工工資按隸屬關系發放：即在局機關工作臨時工由局機關發放；在事務服務中心工作臨時工工資由中心發放。
薪酬管理辦法范文3
一、目的
建立較為科學的、符合企業發展實際狀況的薪酬分配模式與薪資等級序列，起到有效的激勵作用；
二、適用范圍：拓展部營銷人員（培訓顧問）；
三、薪資組成及計算方法
1、業績核算標準
1）營銷人員當月銷售任務完成總額以當月合同簽單總額為準，計算期為每月1日至當月最后一天；
2）核算業績提成比例以當月簽單的實際回款額為準；
2、薪資結構
1）、正式營銷人員薪資包括：本薪、職級加給、簽單提成、年終銷售獎金、季/年度銷售冠軍獎金、團補、出差津貼、其他福利項目；
2）、本薪
①
新進營銷人員進行為期7天的崗前培訓，培訓期間每天發15元生活補貼，不另發給其他任何報酬；如試用期通過，此項補貼計入當月工資中并隨當月工資的發放日期發放；如7天試用期未通過考核，公司將給予無薪辭退處理。
②
培訓考核通過開始推銷之日起的頭2個月為試用期，試用期享有本薪、業績提成外不另發其他任何報酬（如出差則實報實銷）；試用期間考核標準及工資構成如下所示：
注：入司當月工資同第一個月試用期工資一同發放；
試用期具體考核指標如下：
試用
時段
本薪
（元）
考核指標及所占權重
電話量
銷售任務
準意向客戶
專業知識
工作態度及可塑性
第一月
800
25%
無
10家（30%）
30%
15%
第二月
900
15%
1萬（50%）
10家（20%）
無
15%
考核得分相對應工資標準如下：
試用時段
考核得分及相應工資標準
第一月
70分以下
70—80分
80—90分
90分以上
補貼600元辭退
700元
750
800
第二月
60分以下
60—70分
70分以上
補貼600辭退
800元
1000元，給予轉正；
注：試用期員工所在部門的部門經理需在每月3號前將員工的考核成績依次上報隸屬事業部總監、公司人力資源部、財務部、總經理進行審批；審批后的文件交辦公室存檔并做為工資依據；
③
正式營銷人員本薪每月核定，核定依據是當月業績完成總額，具體如下表：
當月業績完成總額
（單項利潤達成不能低于15%）
本月以應本薪
（元）
不足6000元
650
6000元以上，不足2.5萬元
750
2.5萬元以上，不足3.5萬元
900
3.5萬元以上，不足4.5萬元
1100
4.5萬元以上，不足5.5萬元
1300
5.5萬元以上，不足6.5萬
1500
6.5萬元以上，不足7.5萬
1700
7.5萬元以上
每增加1萬元業績，本薪增加200元
3、職級加給：
營銷人員轉正時均為1級，一個季度業績考核一次，依考核結果調整級次，各級次對應的職務加給金額如下表：
級別
1級
2級
3級
4級
5級
6級
加給金額
100元
200元
300元
500元
700元
900元
月標準業績任務不低于3.5萬元，季度總業績為105000元；具體季度考核說明如下：
升級：
1）季度考核總業績達成率在100%以上，職級加給金上調1個級別；
2）季度考核總業績達成率在150%以上，職級加給金上調2個級別；
3）季度考核總業績達成率在200%以上，職級加給金上調3個級別；
降級：
5）季度考核總業績達成率在70%以下，職級加給金下調1個級別（如原為1級者不變動）；
6）季度考核總業績達成率在50%以下，職級加給金下調2個級別；
7）季度考核總業績達成率在25%以下，職級加給金按最初1級進行，并留職查看1月，若仍無進步，公司將給予辭退處理；
8）季度考核總業績達成率為0者，公司將給予勸退處理；
4、簽單提成
（僅用于單筆拓展項目員工個人提成比率標準，其它業務項目的提成不采用此標準）
1）拓展項目利潤率15%以下，不予計算提成；
2）拓展項目利潤率15%以上不足20%的，計算提成比例為：10%
3）拓展項目利潤率20%以上不足25%的，計算提成比例為：12.5%
4）拓展項目利潤率25%以上不足30%的，計算提成比例為：15%
5）拓展項目利潤率30%以上不足35%的，計算提成比例為：17.5%
6）拓展項目利潤率35%以上不足40%以上計算提成比例為：20%
7）拓展項目利潤率40%以上計算提成比例為：25%
8）以上單筆拓展項目利潤額不得低于1000元，否則不予計算提成。
拓展項目利潤率=拓展項目利潤/拓展項目實際回款
拓展項目實際回款應大于或等于拓展項目合同金額，不得存在應收款項。
注：拓展項目利潤核算辦法：
單筆拓展項目利潤=拓展項目實際回款
—
拓展項目所有直接出團、或分推成本支出（食宿、交通、門票、保險、外部教練費、內部教練費、服裝租用、學員用品、發票稅金、業務回扣等）
單筆拓展項目利潤率=單筆拓展項目利潤/實際回款（即營業收入）
單筆拓展項目個人提成=拓展項目利潤率*相應提成比例
5、年度銷售獎金：
正式營銷人員服務滿6個月可享受年終獎金，營銷部門年終獎金總額為該業務項目年利潤的10%，具體由該業務部負責人根據部門人員實際工作情況制定獎金分配方案，依次報公司人事部、財務部、總經理、董事長審批后方可執行。
6、季/年度銷售冠軍獎金：
1）季度銷售冠軍：獎勵現金300元
評選資格：在完成個人季度銷售總任務105000元的基礎之上，方有評選資格；
2）年度銷售冠軍：獎勵現金2000元
評選資格：在完成個人年度銷售總任務的基礎之上，方有評選資格；
7、團補（本規定適用于營銷部各崗位人員）：
1）跟團培訓1天補助30元，前三次跟團無補助；
2）1天旅游按半天培訓算，即補助15元；
3）半天旅游不計入補助范圍內；
4）早上8點前出團、培訓結束返鄭在18：30之前不予打的費報銷，特殊情況下的報票需經事業部總監、總經理批準后方可報銷；
5）出團調休
①規定一次性出團2天以上可申請調休1天，2天以下的出團不予調休；一次調休最多為1天，不得超出1天，超出部分按事假處理；該項調休為帶薪調休；
②出團人員根據出團天數及工作安排，在不影響本部門正常工作開展的情況下申請調休，經相關領導批準后執行；未調休者或在調休日上班者，公司不再給予加班補貼；
③當月調休須在當月完成，逾期不予累計。
8、出差津貼
1）出差產生的交通費、招待費實報實銷；
注：出差的出發時間、返回時間在8：00—18：30之間的，不給予打的費報銷；
2）出差的個人食宿費不給予報銷，公司給予60元/天的出差補助；如不產生住宿，則該項補貼為30元/天；
9、其他福利項目：
1）員工生日福利，詳見《員工生日福利方案》；
薪酬管理辦法范文4
一、標桿管理在薪酬管理中的意義
企業進行薪酬管理的根本目的是通過采取一定的措施和方法，制定和市場與企業發展相適應的薪酬制度，從而達到刺激員工努力奉獻、努力工作的效果，最終實現企業的發展目標。對于中小企業來說，薪酬管理的根本目標是為了吸引和留住企業所需要的高素質的員工，所以需要采取科學化的薪酬管理方法。通過采用標桿管理的方法，加強企業之間的對比，從而改進企業薪酬管理中的不足，提高薪酬管理的效率。
（1）標桿管理是戰略性的薪酬管理方法。標桿管理是一種面向過程的管理方式，通過借鑒和學習其他企業成功經驗，從而保證企業實現內部的管理優化，使企業的薪酬管理不斷地完善和發展。標桿管理重視實踐的過程，通過在實踐中考察優秀的方法，使企業能夠緊緊地跟隨時代的發展需要，不斷地提高企業的管理質量，從而實現自我的超越，提高企業在市場中的競爭力。標桿管理重視企業之間的對比，通過和行業內的領先企業進行比較，不僅為企業提供了正確的參照物，而且能夠幫助企業制定戰略性的薪酬管理方法。標桿管理使企業能夠從長遠地看待企業的發展，從而避免了其他評價方法所存在的弊端，使企業制定出適合企業發展所需要的薪酬管理戰略。
（2）標桿管理是有效的分析工具。在薪酬管理中往往包含了多個指標，通過標桿管理可以將企業的薪酬體系中的指標量化，實現對薪酬體系的科學和綜合分析。標桿管理方法能夠有效地避免了薪酬指標中的定性分析所帶來的誤差和不足，通過學習和比較同一行業中的指標分析方法，能夠直觀地找到在薪酬定性分析中的缺陷，從而提高薪酬管理的針對性和可行性。
（3）標桿管理是績效管理的有效工具。在進行薪酬管理時，往往需要對員工的績效即員工的業績和工作效率等指標進行考核。標桿管理具有目標準確的特點，所以能夠提高績效管理的透明性和針對性，從而可以作為中小企業薪酬管理中的績效評價的科學性工具。標桿管理重視和其他企業的比較與學習，通過對比企業在績效評價中的各個指標，能夠幫助企業及時地找到原因，并且促進企業績效評估的進步。標桿管理包含了科學的管理規律，能夠從競爭對手那里認識到自己的不足，從而學習和改善企業管理中的弱點，從而促進企業生產效率的提高。標桿管理方法是一種漸進式的管理方法，它重視薪酬管理中的各個環節和因素，而且將相應的環節進行細分解剖，找到企業在薪酬管理方面的最佳方法。標桿管理的漸進式改革符合中小企業的發展特點，使中小企業能夠從低級到高級不斷地完善和發展，這符合中小企業的發展規律。
二、中小企業中薪酬管理中存在的問題分析
薪酬作為影響中小企業人力資源穩定的重要因素。因此，建立完善的薪酬管理措施對于企業的長遠發展具有的意義。雖然近年來我國的中小企業在薪酬管理中已經取得了長足的進步，但是在薪酬體系的評價等方面仍然存在一些不足。主要表現在以下幾個方面：
（1）薪酬管理方法不科學。中小企業在企業管理中由于存在經驗上的不足。因此，薪酬管理往往不夠完善和科學，影響了企業對外的競爭力。同時企業在制定薪酬管理辦法時，往往難以按照員工的工作內容和級別等來考慮薪酬水平。特別是企業由于受到經營規模的影響，企業在市場中的抗壓能力和穩定能力比較差，導致企業難以支出比較高的薪酬成本。一般中小企業的薪酬水平低于市場水平，而且在社會保障機制上也存在不足。中小企業的人員相對比較少，一方面方便了薪酬管理，但是也在一定程度上造成了管理的不科學和不完善。例如，中小企業的職位等級評價體系不夠完善，在管理的過程中往往按照主觀愿望來設立職位，這為企業薪酬管理的科學性埋下了隱患，往往導致員工的付出和薪酬不對應。同時中小企業往往忙于市場的競爭和開拓，對于薪酬管理和調查比較忽略，使企業在制定薪酬管理辦法時往往主觀性比較強，從而使薪酬管理缺乏科學性。根據人力資本顧問公司2013年曾經對大中型企業所做的調查發現，有60%的公司計劃增加公司人員，但是有85%的公司在尋找人才時遇到了困難，同時也有63%左右的公司在提供工作職務和薪酬時遭到了應聘者的拒絕。
圖1 員工對于公司薪酬的看法
（2）薪酬管理缺乏公平性和透明性。中小企業的薪酬管理辦法往往不夠透明，常常采用模糊性的薪酬管理辦法，導致了薪酬管理缺乏公平性。企業往往通過秘密的發紅包等方式來發放薪酬，這種不公開性導致了員工之間為了薪酬而相互猜忌不信任，都會影響到員工在工作中的積極性。特別是部分中小企業沒有透明完善的薪酬管理制度，在薪酬發放時可能會出現憑管理者的感覺和個人的好惡來決定薪酬水平，最終導致同工不同酬的現象比較嚴重。這種不公平的薪酬管理措施，最容易影響到員工在工作中的積極性，從而影響到企業生產效率的提高。在對某公司調查時，發現有70%意識的員工只有成為中層意識的干部，才能使個人的價值得到承認，絕大部分的員工認為現在的考核辦法可以真實的反映個人的業績，而且工作的努力程度和個人收入之間的關聯度不高。
圖2 員工認為考核和個人業績之間的關系
（3）缺乏有力的激勵機制。中小企業在進行薪酬管理中缺乏科學有效的激勵機制，例如特別重視物質資本的發放，對于人力資本的培養等存在不足。認為員工的薪酬就是其勞動所得，只要能夠支付高新就能夠留在人才，不重視企業內部軟件的建設，不重視企業人力資源的開發，最終影響到員工個人價值的發揮，影響了企業的發展。還有部分企業在薪酬管理中不重視績效的考核，導致激勵缺乏明確的標準。特別是我國中小企業采取績效工資的薪酬管理方式，使員工的薪酬難以和實際的勞動相對應，這種方式不僅影響了薪酬激勵的功能，同時也影響了員工工作的效率。在針對某一公司的調查中發現，只有37%的人對公司的工資和績效激勵感到滿意。
圖3 某公司的工資和績效工資示意圖
三、標桿管理在薪酬管理應用中的具體措施
（1）做好標桿管理中的戰略性規劃。中小企業的薪酬管理是隨著人力資源管理的實踐而逐步的發展的，傳統企業的薪酬管理也逐漸地被當今新的薪酬管理模式所替代。企業的管理人員也在不斷地改進薪酬管理的辦法從而使企業的薪酬管理更加容易被員工所接受，也更加的先進和有效。標桿管理在企業薪酬管理中的應用之前應當做好戰略性的規劃，將企業的薪酬管理和企業的人力資源以及公司的發展聯系起來，并且以企業的發展目標來改進薪酬管理的方式，達到公司薪酬管理的統一和適用性的結合。企業薪酬管理中的標桿管理的應用，需要選擇合適的標桿類型，并不是市場中的最佳實踐都能夠在學習后發揮其重要的作用。
在標桿管理中，需要追蹤其他企業在薪酬管理中的方法，所以應當提前做好相應的規劃，制定企業標桿管理的具體措施。標桿管理應當將企業的薪酬管理和企業的發展目標和戰略相結合，它們的目標是一致的，都是為了提高企業的生產效率。在進行標桿管理戰略性規劃時還需要結合企業內部的實際情況，從企業的人力資源現狀和組織方面進行分析和思考。為了實現企業的發展目標，就需要對企業內部人員的工作能力等現狀以及企業人力資源的結構有清晰的認識，這樣在進行標桿管理時就可以做到有的放矢，能夠根據企業的實際出發尋找符合企業發展需要的標桿。通過對企業人力資源的現狀進行分析，明確企業人力資源在發展中的位置，對于后期的人力資源的分配和調整，樹立正確的標桿，并且按照標桿對象進行針對性的學習和改進都具有重要的意義。在調查中發現適合某個公司標桿管理的薪酬結構示意圖如圖4：
（2）標桿管理戰略的實施。標桿管理能夠從整體性來研究問題，因此通過全方位的角度幫助企業進行薪酬管理信息的分析，以此找到和其他企業的差距并且學習應用到企業的薪酬管理中。標桿管理主要分為發起、組織、考察以及實踐等流程，標桿管理戰略最重要的就是能夠落實到企業具體的薪酬管理行動中。在標桿管理實施的過程中，需要有不同的人員參與到其中。因此，需要明確各個主體的分工，同時明確各個主體的責任。企業管理人員作為薪酬管理改革的發起者，所以需要主動的參與到標桿管理的過程中。在進行標桿管理的過程中，需要處理好各個階層員工的利益關系，及時地進行標桿管理的溝通，然后對公司薪酬管理中需要改進的程序進行細化。在標桿管理的實施中，應當適當的選擇高階標桿，對于企業的薪酬管理來說其根本目的是為了企業的發展而服務，而標桿管理能夠有效地提高企業中市場中的競爭力。
圖4 在標桿管理中的理想薪酬結構
對于企業的管理人員往往重視企業的市場開拓和市場份額的占有率，但是對于人力資源的管理和開發比較忽視。通過樹立正確的人力資源標桿，正確地認識到員工的價值，從而便于企業薪酬管理的改革和創新。在標桿管理的戰略要求下，要改變傳統的薪酬管理模式，將以人為本的理念貫徹和反映到企業的薪酬管理中。通過重視人才，挖掘和培養公司員工的潛力和創造力，在企業內部塑造良好的工作氛圍，營造有利于人才發展的成長環境，是標桿管理的重要的意義。在薪酬管理中，應當按照標桿管理的要求根據人才的不同特點，采取合理的激勵措施。在標桿管理的要求下，應當重視人才在企業中的重要地位，根據人才的能力和選拔人才，并且采取不同的措施來激勵人才。
（3）對企業在標桿管理下的薪酬管理效果進行評價。在標桿管理戰略的實施過程中，需要及時的進行監督和評價，保證薪酬管理改革能夠按照規劃來實施。進行評價還能夠幫助企業及時地進行標桿調整，特別是由于外部環境的變化，使企業需要更加滿足市場的發展需要。在標桿管理的實施中，通過定期的評價可以達到檢驗標桿合理實施效果的目標。如果企業的薪酬管理中標桿管理的實施下取得了良好的效果，達到了提高企業市場競爭力的效果，那么說明了標桿管理取得了明顯的成效，需要進一步的實施。對于取得良好效果的標桿管理方法，需要及時地總結經驗，便于進一步的提升企業的競爭優勢。如果標桿管理實施后，企業的薪酬管理沒有達到預期的效果，那么就需要對標桿管理實施的各個過程進行檢查，分析其中的原因并且重新實施，滿足企業薪酬管理的需要。
薪酬管理辦法范文5
關鍵詞：電力公司 “降本增效” 薪酬分配機制
在某電力公司2015年年度工作總結會上，公司總經理提出實現“十三五”跨越發展，隊伍素質是保障，要大力實施降本增效，嚴控“人耗”，優化人力資源配置，以人工成本倒逼用工效率和質量提升，堅持以依法治企、精益管理為主線，加強全口徑人工成本管理，著力消除收入分配制度“短板”，深入推進分配制度改革，堅持把“控總量、調結構、重業績、抓規范”作為工作主線，堅持“做大蛋糕”與“分好蛋糕”相結合，立足解決實際問題、規避管理風險，提升薪酬管理科學化規范化水平。
一、當前存在問題
面對當前嚴峻、復雜的形勢，該電力公司薪酬管理工作主要有以下四個方面問題亟待解決。
（一）人工成本剛性增長壓力凸顯
公司依法計提的社會保險和住房公積金與社平工資同步保持年均12%左右的硬增長。部分單位存在“人耗”現象，缺乏成本和效益意識，人工成本倒逼用工總量管控效果還不明顯，存在盲目“要人”、“要工資”、“要計劃”的現象。
（二）內部收入分配關系需繼續規范
隨著組織模式、員工管理及公司重點工作的變化，各方利益主體重疊變化，內部分配關系需順勢進行調整。
（三）各類矛盾日益突出
公司長期職工、勞務員工、農電員工、集體員工、集體直聘等各類員工之間收入差距的矛盾日益凸顯，隊伍穩定壓力比較大。
（四）協同管理有待加強
公司薪酬管理工作亟需樹立“大人資”理念，薪酬工作要與員工切身利益密切聯系，對內要協同組織、干部、保險、人才培養、統計等各專業，對外要加強部門間、上下級之間的協同。
二、實施“降本增效”薪酬分配機制建設實踐措施
公司除嚴格執行國家、上級單位有關薪酬福利管理規范要求外，堅持創新驅動理念，拓展薪酬管理高度和深度，努力探索薪酬管理新模式、新方法。2015年以來，通過六項舉措，大力實施“降本增效”薪酬分配機制建設實踐。
（一）優化工資總額決定機制
按照分類管理、績效導向、“雙控”等原則，優化工資總額決定機制，公司修訂了《工資總額管理辦法》，建立“兩層三類”工資總額管控模式（即“公司本部、基層”及“職能管理機構、縣級供電企業、支撐機構”），引入歷史基數作為工資總額分配基準之一，業績考核結果運用由直接運用得分調整為運用得分率及中位值，精簡和規范單列工資項目。
（二）建立單位負責人年薪制管理辦法
公司制定《單位企業負責人年薪制管理辦法》，實施范圍覆蓋所有二級單位負責人，年薪制統一由基本年薪、效益年薪和獎勵年薪三個工資單元構成。根據業務類型分為支撐機構、縣級供電企業、集體企業三類進行考核和核定年薪。配套修訂《單位負責人業績考核實施細則》，將季度業績考核和年度業績考核按權重結合考核，季度考核側重工作質效和任務進度進行評價，年度業績考核側重目標任務和重點工作完成情況，反映企業年度綜合經營業績成果。
（三）優化完善績效管理體系
根據實際運作及績效反饋信息，按照績效閉環管理原則，公司切實進行績效體系優化完善。組織績效、企業負責人業績考核辦法于2015、2016年度分別進行了兩次優化，崗位績效于2015年進行優化。一是優化指標體系，從時間、空間維度上實現了對職能管理機構和基層單位的分層分類考核。二是優化考核流程，對各項考核單元的考核流程進行了固化，將考核建議、審核、溝通等環節適當前移。三是對考核結果運用進行了改善，由原來使用得分改為年度評價結果等級參與確定薪酬分配。
（四）理順薪酬分配內部關系
以崗位績效工資制度改革為平臺，以企業負責人薪酬制度改革為契機，嚴格執行企業負責人薪酬平均調控線，組織開展薪酬調查，合理調節內部各層級收入分配關系，并分類下達分配關系指導線。
（五）持續深化崗位績效工資制度改革
在直供直管和控股公司實現崗位績效工資制度全覆蓋；在集體企業推行崗位績效工資制度改革試點，在全民支援集體和集體員工試點推行；啟動農電員工崗位績效工資制度改革。
（六）調整薪資發放方式和時間節點
以SG-ERP-HR信息系統為平臺，結合單位管理需求及員工的訴求，改變更改單位薪資發放方式，明確發放時間。每月15日前發放基本工資部分，每月25日前發放績效薪金及單項獎勵部分。
三、實施“降本增效”薪酬分配機制建設實踐工作成效
（一）優化工資總額管控模式，增強薪酬激勵導向作用
一是新的工資總額管控模式分層分類，分類進行考核和總額核定，增加科學性、公平性、操作性。二是上年歷史基數按50%權重納入年度工資基數進行計算，體現業績累積效應，強化激勵效應的長期性。三是業績考核結果運用方式調整，有效規避考核極端值的影響。四是彰顯薪酬激勵的導向作用，既確保公司重點專項工作完成，又加大了與績效掛鉤的額度，杜絕平均分配，打破高水平“大鍋飯”的格局。五是增加二級單位自主分配的權利，增強競爭意識和工作積極性。
（二）推進農電薪酬體制改革，成為全省唯一實施農電工資制度改革的單位
2015年，公司依法合規組建了供電服務公司，在完善機構設置、崗位編制、崗位價值評價基礎上，對供電服務公司的現狀和薪酬收入進行了詳盡分析，通過與上級單位“三上三下”指導和溝通，在2015年末，農電員工正式實施崗位績效工資制度，員工隊伍穩定。公司成為全省唯一啟動并順利實施農電工資制度改革單位。
（三）全面建立企業負責人年薪制，規范薪酬調控管理
公司總結現有控股企業負責人執行年薪制的典型經驗，以中央、國家關于中央企業收入分配管理和企業負責人薪酬制度改革為契機，規范二級單位負責人年薪制管理辦法。一是二級單位負責人薪酬制度統一，將直供直管、控股企業、集體企業納入一體化管理。二是按業務類型分類設置考核指標、分檔設置基薪系數，規范單位負責人薪酬結構水平，進一步理順各層級崗位收入分配比例關系，使單位負責人與職工平均薪酬比例關系更趨合理。
（四）優化組織績效考核辦法，提升績效管理水平
一是將二級單位分為縣供電公司、支撐機構、集體企業三類進行考核，從空間維度上解決了不同單位可比性差的問題；二是對二級單位實行季度評價與年度考核相結合的考核模式，從時間維度上確保了對二級單位的過程監控與目標導向相結合；三是二級單位的評價或考核指標體系由企業負責人關鍵業績指標、同業對標指標及專業管理要求共同構成，既注重過程管理又突出了目標引領，強化了業績提升的實效，特別是在季度評價中，抓取影響公司業績的關鍵因素對同類單位進行對標排序考核，提高了考核的聚焦度，強化了各單位對相關因素的關注度，有效地促進了這些指標的提升。
（五）優化績效考核流程，提升績效考核溝通效力
對績效管理的相關流程進行了規范和優化，壓縮流程管理鏈條，提高管理效率。一是通過季度評價，及時對標結果，提高了過程監控的強度和效度。二是強化考核過程中的交流溝通，將溝通適度前移，大力提升了管理者與下屬、考核者與被考核者之間的認同度，一改過往績效考評推諉扯皮的現象，從而有效提高績效考核效率。公司績效管理體系優化后，對公司業績提升起到了明顯的作用。2015年度，公司企業負責人業績考核結果躍升到全省同類單位第三名，進入A段。
（六）調整薪資發放方式和時間，提高員工感知度
每月固化薪資發放時間，體現企業對員工勞動付出的認可，對員工的關心和愛護。薪資分為基本工資部分和績效獎勵工資部分，一是員工能較為明顯地感知和區分崗位價值差異的貨幣化體現，引導員工奮發拼搏，努力提高業務技能和綜合素養。二是員工對業績變化導致薪資變化的感知度提高，有助于員工進行自我剖析，制定績效改進措施，從而助推公司整體績效提升。
四、下一步的工作思路
2016年，公司薪酬管理工作圍繞“降本增效”主線，以提高人工成本效率效益為中心，堅持人工成本“管全、管對、管好、管足”導向，形成多維度預警監控常態機制，構建“制度完善、結構科學、關系合理、監管有力”的薪酬管理體系。
（一）優化工資總額調控機制，提升效益效率
一是調整工資總額管控模式。在堅持工資總額效益導向前提下，加大超缺員率對工資總額的影響，發揮定員、超缺員的杠桿效應，合理控制“人耗”，通過人工成本倒逼用工總量。二是結合上級單位工資總額“四區兩線”調控，設置工資總額調控線，結合工資總額計劃分配模型，確定工資總額調控方向和限值，實現對工資總額計劃測算結果的修正和優化。
（二）進行薪酬管理“后評估”，理順分配關系
認真開展薪酬制度改革“回頭看”工作，對薪酬水平、工資結構、分配關系等進行“后評估”，針對問題認真分析，做好整改落實，通過理順分配關系倒逼隊伍結構優化。
（三）探索集體企業人工成本管控模式，提升“三全”水平
一是指導集體企業分步分批推進崗位績效工資制度改革。根據建安類企業重組整合，依托組織架構和模式的調整，重新進行價值歸級，優化崗位薪點工資制度，先期試點實施。二是探索有利于市場化程度較高單位提質增效的薪酬分配制度。將集體企業人均工資與集體企業經濟效益、地方工資指導線掛鉤。
薪酬管理辦法范文6
關鍵詞：供電企業；人力資源；薪酬管理
一、薪酬管理概述
隨著我國市場經濟的快速發展，市場競爭愈演愈烈。企業人力資源管理越來越重要。薪酬管理，是在企業發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態管理過程。薪酬管理應達到以下三個目標，效率、公平、合法。達到效率和公平目標，就能促使薪酬激勵作用的實現，而合法性是薪酬基本要求，因為合法是公司存在和發展的基礎。
二、薪酬管理的意義
薪酬管理跟供電企業的經濟效益密不可分，對企業具有增值功能。薪酬是企業人力資源管理的工具，企業采取有效的薪酬戰略及其實踐，反映和評估職工的工作績效，即根據職工績效考核情況，報以不同的薪酬，從而促進企業職工工作數量和質量的提高，保護和激勵員工的工作積極性，以提高企業的經濟效益。薪酬激勵機制的合理與否關系到員工的積極性，關系到供電企業的業績，甚至是影響供電企業長遠穩定發展。因此，薪酬管理得到了供電企業的高度重視。
三、基層供電企業薪酬管理中的問題
隨著市場經濟的發展和我國電力事業改革，供電企業薪酬管理出現了一些問題：
（一）薪酬沒有和績效影響不大
長期的計劃體制下，員工形成了“干多干少一個樣，干不干一個樣”的大鍋飯局面，完全沒有一種合理有效的與業績相輔相成的工資結構與其匹配。很多時候企業管理者對薪酬的認知就是工資，有意無意忽略員工福利。而且電力企業的經濟效益的多寡，也無法與員工工資水平聯系到一起，從而造成了企業與員工脫節的現象。
（二）不重視員工的薪酬制度
很多領導者把薪酬作為其他費用支出，寧肯把資金投放到固定資產上，比如增加設備，采買地皮擴建廠房等，沒有合理改善薪資水平。還有一些領導為了吸引人員，部分崗位薪酬偏高。薪酬低了，企業沒有吸引力，員工缺乏工作熱情；薪酬高了，增加了企業自身的成本投入。
（三）制度不完善造成內外公平失衡
在計劃經濟體制下員工薪酬無法與外部對比，進而單方面產生消極情緒。體制改革后企業內外薪酬產生對比，而企業卻沒有及時調整薪酬結構，從而使員工容易對其企業產生不滿情緒，甚至員工跳槽的事情頻繁發生。
（四）沒有合理有效的激勵制度
職工薪酬沒有體現公平和合理性，出現平均主義和裙帶關系等。尤其是核心技術人員與普通人員工資水平相差不大，忽略了崗位差異性；其次是電力企業多采用政治級別決定薪酬，嚴重阻礙刻苦員工的積極性，進而增加自身的腐敗風險。再加上電力企業獎懲手段太單一，無法滿足員工自身需求的多面性，企業重視單純的物質獎勵而忽略了員工其他方面的促進。
（五）薪酬管理沒有和企業戰略目標相符合
電力企業常出現兩種極端現象，一種是員工工資福利長期處于上層水平，而企業卻因畸高工資收入導致虧損；另一種是企業長期高利潤回報，而員工的工資福利卻停留在最低生活水平線上。這兩種現象都說明企業在薪酬管理中缺乏正確和合理的制訂辦法，忽略員工與企業的雙向利益分配，單純的考慮一方的利益需要，企業將無法進一步發展。
（六）薪酬管理缺乏自
由于電力企業具有國有企業背景，雖然已經轉制，但是在薪酬管理上依然受到政府部門的控制，很多職位的薪資和工作績效完全無關，只是和行政管理有關系。造成企業薪酬管理受到極大的約束，無法根據市場經濟環境制定合理的薪酬制度，嚴重制約企業的發展。
四、加強供電企業薪酬管理的措施
（一）健全薪酬管理體系，為薪酬管理創造一個良好的發展條件
首先要做好崗位分析工作，要編制崗位說明書，列舉績效目標，明確企業對員工的各項要求，為薪酬的考核提供依據。其次，企業做好崗位評價以及等級劃分，根據崗位工作的難易程度制訂薪酬等級和工資水平。
（二）建立長期有效的分配獎勵機制
1.推行以目標為導向的績效管理方法。根據企業的發展戰略和目標，層層分解，逐級下達到每一級組織和員工身上，同時制訂相應的考核管理辦法，科學客觀地進行績效考評。
2.科學客觀的考評方法。將績效考評的結果，作為員工的工資水平、崗位的重新調整以及再培訓的依據。保證長短期的激勵相結合，有利于員工創新性的發揮。
3.制定有效的激勵制度。通過工資獎金措施，摒棄大鍋飯的平均主義，為員工提供一個公平競爭平臺；通過目標考核評定，對員工在規定時期內完成目標值的程度給予表揚或者批評，予以金錢獎勵、旅游獎勵等福利，提高工作積極性；做到獎懲分明，增強員工榮譽感和歸屬感。
4.政府減少行政干預，為企業獨立自主化提供良好環境。薪酬管理上直接受市場檢驗，避免行政干預造成企業管理混亂。
5.完善福利政策。福利政策在薪酬管理中經常被忽略，但是如果想吸引人才、留住人才，福利政策是一項很有效的薪酬政策。首先，福利政策必須是和薪酬戰略導向相符合的。然后，福利政策必須明確福利項目，如帶薪休假，住房補貼，五險一金等，讓他們看到福利的同時看到企業的希望。
6.薪酬管理與戰略目標相結合。企業戰略發展導向，薪酬管理和企業戰略相一致且靈活調整。首先，企業的薪酬水平直接影響人才的儲備進而影響企業的市場競爭力，當外部經濟環境和企業內部財化時，薪酬也將相應地進行調整。其次，薪酬管理的制度還要明確薪酬的市場定位，根據合理的企業市場定位，從實際出發選擇薪酬管理方法，降低企業風險。
參考文獻：
[1] 吳薇.關于電力企業薪酬管理問題的探討[J].科技創新與應用， 2014（32）：269.
