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董事會獨立董事述職報告范文1
【論文文章摘要】在上市公司中建立獨立董事制度是對公司治理結構的重要制度創新,是完善公司治理結構的重要舉措。我國上市公司已普遍引入獨立董事制度,但實施效果如何,成為關注的重要問題。本文從獨立董事的相關法律制度建設、選聘機制、激勵約束機制等幾個方面論述了如何加強獨立董事制度的有效實施,對于改進和完善獨立董事制度,具有重要意義,并有針對性地提出促進獨立董事制度建設的政策建議。
為了使國有資產保值增值,保護中小股東利益和出于完善公司治理結構的考慮,中國證券監管部門借鑒西方發達國家的成功經驗引入了獨立董事制度。但獨立董事制度在我國并未達到相應的效果,為提高公司的治理效率、保護利益相關者的產權,獨立董事成為完善公司治理結構的必要制度起著至關重要的作用。
一、加快獨立董事相關法律制度建設
從推行獨立董事制度以來,雖然有關部門和機構在建立、健全獨立董事制度方面已經做了不少工作,先后頒布了關于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見》、上海證券交易所上市公司治理指引和上市公司治理準則》等法規,對獨立董事的獨立性、任職資格、權利義務等方面做出了一些指導性的規定,但迄今為止獨立董事制度還沒有形成法規上的強制性。我國現行的公司法》、證券法》均沒有關于獨立董事的有關規定,這使得獨立董事依法行權時極為不利的。由于缺乏相應的法律制度支撐,缺乏具體的、可實施的相關規定,對于獨立董事的聘任、報酬、權利和義務等規定,都難以落到實處,影響里獨立董事制度作用的發揮。獨立董事法律制度法律體系的完善主要從五個層面著手:(1)修改公司法》。為適應新的情況,促進獨立董事制度的形成和健康運行,應增加有關獨立董事的作用、職責、權利、義務,責任等法律條文,而這些條文是制定有關獨立董事具體法律法規的指導原則;(2)由中國證監會等部f1制定相關規章,對獨立董事任職條件、產生程序、發表意見的程序以及薪酬等問題做出規定,并對獨立董事的過失追究規定具體的行政責任;(3)在自律性準則層面上,應該建立獨立董事的行業自律組織。自律組織可以制定獨立董事的執業規范和對不良執業行為的懲罰措施。這樣可以增加行業自律性和指導性;(4)上市公司的章程必須載明獨立董事行權的具體內容和發揮作用的范圍方式和方法。
二、完善獨立董事選聘機制
應建立一套獨立的、不受干擾的獨立董事選聘機制。獨立董事聘任機制需要解決三個問題:一是誰來選擇獨立董事,解決選擇獨立董事的權力主體問題,應確保上市公司中小股東的提名權受到應有的重視;二是怎樣選擇獨立董事,解決選擇獨立董事的具體程序問題,應確保堅持公開、公正和公平原則,避免不具有獨立性的獨立董事通過合法渠道產生;三是選擇什么樣的獨立董事,解決獨立董事的任職資格問題,應嚴格規定獨立董事的任職條件,確保所選之人能夠有時問、有精力、有能力有效履行監督職能。在獨立董事選聘時必須堅持以下三點原則:一是進一步保障中小股東的提使其不受制于管理層,同時還應該包括過硬的業務能力。
中國證監會在其的《指導意見》中對獨立董事的任職條件作了規定,目的是為了保證獨立董事的實際運行效果,保證公司所聘任的獨立董事足真正獨立,與公司無重大利害關系的獨立董事。但我國規定存在諸多不完善的地方,如,“上市公司董事會、監事會、單獨或者合并持有上市公司己發行股份1%以上的股東可以提出獨立董事候選人”。對這一規定,國內的相關研究表明,該制度的相關規定垢病較多。獨立董事與其他董事一樣,最終應由股東大會選舉產生,其產生過程涉及到兩個環節:提名和選舉。從擺脫大股東控制角度考慮,在提名環節上,必須設立一個獨立董事提名委員會,這個提名委員會成員應全部或絕大多數由獨立董事組成。在選舉的具體操作上可以考慮采用累積投票制和回避制度,累積投票制可以保證中小股東在持股比例較低的情況下能選出代表他們意愿的獨立董事,即規定股東在選舉董事的投票中可投票數等于其所持股份乘以所要選舉的董事人數,股東可以將這些票全部投給一個候選人或若干個候選人,每個候選人所得票數單獨計算,以得票多者當選。
三、完善獨立董事的激勵約束機制
我國對獨立董事的激勵措施比較單一。關于獨立董事的激勵,根據經濟學上的經濟人的觀點,如果不給或給予比較少的報酬,則獨立董事的工作積極性難以調動。如果給予獨立董事較多的報酬,則容易使其依賴于公司的經理層,從而失去其應有的獨立性。因此,應注意激勵的水平與形式。但是,若缺乏有效的約束,即使設計出很好的激勵強度與激勵的形式,效果也不一定好。因此,必須注意激勵與約束并舉。
在我國,由于獨立董事市場尚未建立,控制權市場剛處于起步發展階段,決定了聲譽激勵和控制權激勵這兩種激勵機制的無效性。無疑,經濟激勵是目前較為有效的一種激勵方式。目前,我國上市公司獨立董事薪酬實行固定津貼制。但實證研究表明,獨立董事薪酬與公司業績都不存在相關性。與西方國家的獨立董事的薪酬水平相比,我國目前獨立董事薪酬可能過低,存在明顯激勵不足的問題,難以充分調動獨立董事努力工作的積極性。國外一些公司根據獨立董事付出勞動量的多少來確定其薪酬的高低;在非現金報酬方面,則向獨立董事提供股票期權,并且這類公司呈增多趨勢。股票期權類薪酬鼓勵獨立董事以公司股東的方式思考問題,從而減少獨立董事與股東之間的成本,獨立董事的薪酬總額亦被引入很大的變量。結合我國實際情況,可采用固定年薪+有限制股票期權,使其薪酬與公司業績相掛鉤,激發其努力工作的積極性。這種薪酬方式能夠將獨立董事與企業的當前利益和長遠利益結合起來,使獨立董事在工作時既要注重公司當期的經營狀況,又要關心公司的發展前景。我國當前的獨立董事大多由董事會靠關系提名、以高薪聘任,使得獨立董事的監督作用和獨立性備受質疑。因此,不應由管理當局決定報酬的多少和支付方式,以避免將獨立董事報酬與公司短期業績相聯系,使獨立董事對公司產生不應有的依附感。
在對獨立董事實施激勵的同時,還應該對獨立董事施加必要的約束。為防止獨立董事與大股東或大股東董事合謀或結成利益共同體,防止獨立董事的道德風險和利用職權謀私行為,必須對獨立董事施加一定的責任約束,做到激勵與約束真正相容,權利與責任真正對稱。我國現行法律規定缺少對獨立董事行為的衡量標準,沒有單獨對獨立董事責任做出規定,這不利于約束獨立董事的行為。應當建立完善的獨立董事責任承擔機制,促使獨立董事既積極又合理地行使監督權,只有這樣才能使獨立董事權力成為推動完善法人治理結構的真正動力。對獨立董事的行為進行規范,制定相應的處罰措施,促使獨立董事盡職盡責,避免其形同虛設。對于稱職的獨立董事,應采取諸如行業禁入、提起民事訴訟賠償等機制措施,達到激勵與約束真正相容,權利與責任真正對稱。我國還要建立獨立董事年度述職制度,獨董事要向公司股東大會及獨立董事協會就其工作情況提文《獨立董事述職報告,并要考察股東對獨立董事的滿意度,對其所得薪酬合理性進行評價。獨立董事協會要定期或不定期地檢查獨立董事的工作,根據上市公司對有關獨立董事任職情況的報告或獨立董事發表的公開聲明全面評價獨立董事,使投資者了解公司各項重大決策的產生過程以及獨立董事所發表的意見,獨立董事要經常與投資者進行在線交流,回答投資者及對公司經營感興趣的社會公眾的質詢,在解決信息不對稱問題、促進個人信譽及社會評價體系形成的同時,有效監督獨立董事,將獨立董事的工作績效真正置于市場環境之中和社會監督之下,從而充分調動獨立董事參與決策和發揮監督作用的積極性。
四、保障獨立董事足夠的工作時間
董事會獨立董事述職報告范文2
就公司的分類而言，印度尼西亞的公司分為有限責任公司（perseroan terbatas或PT）、股份兩合公司（CV）和合股股份公司（Fa）。從法律性質和地位上來看，股份兩合公司和合股股份公司相當于我國的合伙企業，只是被冠以“公司”的名稱而已。
有限責任公司是印尼最為普遍、規范最健全的公司類型，有限責任公司的法定資本劃分為股份，注冊資本不少于5000萬印尼盧比（約合3.32萬元人民幣），注冊資本中的25%必須被發行并全部實繳，這是對有限責任公司最基本的要求。此外，當有限責任公司注冊資本達到30億印尼盧比，且股東數達到300人以上時可以作為發行人公開發行股份或進行IPO成為上市公司（TBK.PT）。由此可見，TBK.PT公司為PT公司的一種特殊形式，類似于我國股份有限公司的上市或募集設立。
對比中國來看，印尼的有限責任公司相當于中國有限責任公司與股份有限公司的結合體，與我國股份有限公司更相似。
印尼公司的治理架構
印尼《公司法》強制規定，印尼有限責任公司董事會和監事會是必設機關，采用“管理—監督”的雙板塊公司治理架構。各治理機關的主要構成如下：
股東大會。一般情況下有限責任公司至少由兩名股東發起設立，可以都是外國投資者。董事、監事及公司法特殊規定人員的選舉、任免和解聘由股東大會決定，這是股東大會的專屬權力。若公司章程未規定董事、監事的任期，也可由股東大會決定。在印尼，股東若自行召集股東大會，需向當地法院申請，得到法院令后方可召集并主持股東大會。
董事會。印尼有限責任公司至少有1名董事，上市公司（TBK.PT）及從事信貸工具發行、基金流轉的公司應有兩名以上，董事經股東大會選舉并任命。其中，上市公司（TBK.PT）至少包含一名獨立董事（unaffiliated director）。
印尼公司法規定：董事會成員若超過兩名則由股東大會決議或董事會決議進行職責職能的劃分，任何一名成員都有權代表公司，并任命其中一名為董事長，可在公司章程中另行規定董事長的特殊權利，比如代表董事會，董事會一票否決權等。同樣，在特定事項上董事會可以授權董事代表或公司職員辦理相關事宜，但不免除董事會的責任。
為更好地履行董事會的職能職責，可以下設相應委員會，對董事會負責。
公司法通篇未提及經理層或除董事會之外的執行機關，在印尼，董事會扮演著董事會和經理層的復合角色，集決策與執行職責于一身。
監事會。監事會應對公司的運營政策、運營整體情況進行監督，并向董事會提出建議。監事會沒有管理公司的權力，因此也沒有命令董事會的權力。另外，可在公司章程中另行規定監事會的特殊權力，比如規定在一定額度和時間內監事會可以與第三方簽訂合同。
印尼公司法規定有限責任公司至少有一名監事，上市公司（TBK.PT）及從事信貸工具發行、基金流轉的公司應有兩名以上，監事會成員由股東大會選舉并任命，監事會每年向股東大會提交年度述職報告。
公司章程中，可以規定設立至少一名“獨立監事”和一名“代表監事”。“獨立監事”由股東大會任命，要有一定的獨立性；“代表監事”類似于 “監事會主席”，由監事會任命，章程中必須列出“代表監事”的職責，不得違反監事會的職能職責，也不得干涉董事會管理的職能職責。上市公司（TBK.PT）必須設置獨立監事，且獨立監事人數不得少于監事會的三分之一。
為更好地履行監事會的職能職責，監事會可以下設委員會，有一名或多名監事會成員構成，并對監事會負責。印尼金融監督局上市條例就對上市公司（TBK.PT）另作規定，要求由監事會設置審計委員會，協助監事會履行自己的職責和責任，由監事會歸口管理，并提交年度述職報告。審計委員會須由至少一名獨立監事和至少兩名其他上市公司（TBK.PT）的人員（外派監事）組成。
伊斯蘭教監事會。在印尼，公司若基于伊斯蘭教的原則開展商業活動，除了設置監事會，還要設置伊斯蘭教監事會，至少包括一名由印尼烏里瑪（穆斯林神職人員）理事會推薦、經股東大會聘任的伊斯蘭教專家。該委員會的職能職責類似于監事會，本著不違背伊斯蘭教的原則監督公司的運營，并向董事會提出建議。
各治理機關的職能職責
股東大會。印尼《公司法》并未以列舉方式明確介紹股東大會的職權，但我們可以發現某些職權并不是專屬于股東大會，除《公司法》明確規定的法定權限，某些特定的權限可在《公司章程》中意定，進一步細化、分配董監事會職權，使得兩個機關相互有效地制衡。通過整理，股東大會享有以下權力：
專屬性職權。股東大會作為最高權力機構，享有與我國公司股東大會類似的基本權利，如決定董事、監事及公司法特殊規定人員的任免和解聘及其任期，修訂公司章程，批準利潤分配方案，審議批準公司年度報告等。除此之外，股東大會還專享決定監事會成員及特殊規定人員的薪酬、對轉讓公司資產或者抵押貸款的金額超過公司凈資產50%的事項作出決議等權力。
選擇性職權（由《公司章程》另行規定）。印尼《公司法》明確提出：“可通過《公司章程》規定董事會在采取某些特定法律行為前需經股東大會或監事會批準?！背酥猓瑳Q定董事會成員薪酬和年度經營計劃（包括年度預算）是股東大會與監事會的共享職權，對董事會成員進行職權劃分是股東大會與董事會共享職權。
由此可見，印尼股東大會、董事會和監事會之間的職權并未劃分得涇渭分明，在結合公司實際運營情況時，采用公司意定的方式分配各機關的相關職權，有一定的靈活性。
董事會。根據公司法整理，除了日常運營管理，董事會還有如下權力和義務：1.召集股東大會，執行股東大會決議；2.若公司的財務報表、年度報告存在錯誤、虛假，由董事會（包括監事會）共同承擔任何一方蒙受的損失；3.制定并保存股東大會記錄和董事會記錄；4.制定利潤分配方案，報股東大會批準；5.公司可進行中期股息分派，經監事會事先批準后由董事會決策；6.編制年度經營計劃，制定年度預算，根據章程規定經監事會或股東大會批準，若經股東大會批準，需先經監事會批準；7.若因董事會或個別董事的履職過失或疏忽，導致公司破產，董事會全體成員（包括公司破產前5年內任職的董事）將共同承擔除公司資產抵扣掉以外的負債。
監事會。在印尼，由于董事會集決策與執行于一身的特性，存在著一定的治理風險，因此作為監督機構的監事會，其權力相對于我國公司的監事會要大得多，根據實際情況，可在章程規定，董事會為履行特定法律行為要經監事會同意；在特定時期的特定條件下，可由監事會對公司進行管理，并擁有與董事會同等的權力與義務；公司進行并購、合并、收購和分立的方案需要經各自監事會批準后提交股東大會；由監事會決定董事會成員的薪酬等。
然而，《公司法》也對監事會作了一定的限制，監事會的權力不歸屬于單個監事的。此外，監事會還設置“獨立監事”，以其獨立性、客觀性、公正性更好地履行監事會的職能職責。
赴印尼設立公司的建議
印尼政府對外國投資始終持歡迎態度，實行開放政策。印尼的法律體系整體比較完整，但也有很多法律規定模糊，可操作性差，且不同的法律之間存在矛盾和沖突。隨著外資企業不斷在印尼投資設立公司，由于法律環境復雜，這些海外公司還多處于試探性階段。因此，有必要對相關事項進行簡單分析，以提高決策的科學性、合理性，進而最大程度地降低法律風險。
公司類型的選擇——有限責任公司。
外國投資者在印度尼西亞設立公司必須采用有限責任公司（PT）的形式設立，這是唯一允許外商投資的公司形式。
除此之外，外國投資者可以在進入印尼市場的早期階段選擇設置代表處，主要為了市場研究或作為，隨著業務規模的擴大，再申請投資設立有限責任公司。但由于設置代表處受行業限制，以及需獲得政府部門多重許可證的繁瑣性等原因，大多數外國投資者更喜歡直接建立一個完整的外資公司。具體地說，代表處雖然無最低股份、董事、股東、股權架構等要求，但根據設置代表處的經營范圍，可能需要從不同的政府部門獲得多重的營業執照，從而增加了時間和成本的投入，并且代表處不得從事創收，需要聘請公司秘書，營業期限僅為兩年。
印度尼西亞允許100%外資及與當地企業（自然人）合資（外方控股）的形式成立有限責任公司。然而，除印尼《公司法》對有限責任公司的規定外，印度尼西亞對外商投資的公司也存在一些特殊規定。若公司為100%外商投資，公司需聘請印尼當地居民負責公司人力資源管理，并且開展業務15年內需要出售該公司至少5%的股份給當地公司（自然人），這類公司營業期限為60年。若以合資形式設立公司，印尼當地股東持股比例應不低于5%，并且需要聘請公司秘書及印尼當地居民負責公司人力資源管理，這類公司營業期限為30年。
綜上，建議以中國企業及其下屬公司共同出資的形式發起設立有限責任公司（100%外資），該類型公司股權架構清晰，股東權益較集中，易于管理和控制風險，并且公司注冊后的操作流程較為簡易。
治理機關的設置。
在公司成立初期，業務規模較小，可設置一名董事（執行董事），由母公司委派，對公司進行運營與管理；設監事一名，監督公司整體運營情況及董事會的履職情況。
董事會獨立董事述職報告范文3
作為公司的帶頭人，始終嚴格按照集團領導的授權與經營管理范圍，帶領員工隊伍圍繞集團下達的年度工作計劃指標，堅持以人為根本，以市場為導向，下面是小編收集推薦的物業公司總經理述職報告，僅供參考，歡迎閱讀。
物業公司總經理述職報告
回顧在__物業公司擔任經理的6年來，所取得的成績離不開中心黨委和中心以及機關各科室的大力支持。在這6年中，我時刻不忘作為一名黨員干部的神圣職責，雖然班子成員幾經變動，但我始終與班子成員團結協作，帶領公司全體干部職工以“創一流物業管理公司”為目標，艱苦創業，努力工作，不斷強化管理，規范運作，拓寬市場，提高服務質量，較好的完成了公司的各項工作任務?，F述職報告如下：
一、加強學習，努力提高自身素質
這些年來，我堅持學習十_大精神和三個代表的重要思想，并同落實上級要求和創造性的開展工作結合起來，以增強干好工作的責任感和使命感，并緊緊圍繞“觀念怎樣轉變，思路怎么創新，物業如何發展”這些深層次的問題去實踐。
自從__物業公司成立之日起，我便以一個物業的姿態去努力學習物業管理知識，去研究物業企業的發展方向和物業市場的發展趨勢，我始終認為物業公司要生存，就必須走規?；缆?。
對此，我在思想上始終與社區保持一致，超前工作，做到了“認識到位、思想到位、工作到位”，在較短的時間內使公司的各項工作實現了有序運轉。
在工作中，我同班子成員一起研究確定了公司的管理運作模式、工作目標和“規范化管理、標準化服務、規?；洜I、品牌化建設”的總體工作思路，并圍繞這一思路開展了一系列扎實有效地工作，使公司的整體管理水平得到了進一步提高。
我深知，作為一名管理者，要想帶領大家創市嘗求生存就必須不斷的學習。為了提高自身領導能力和管理水平，我幾年如一日的堅持經常性學習，學習物業管理相關知識，學習市場經濟理論，并擠時間參加MBA基礎理論知識的學習，以不斷充實自己，提高自己適應改革發展的需要。
二、履行職責，努力做好本職工作
作為公司經理，把精力用在管理上，用在抓服務上，用在抓隊伍和品牌建設上，這是本職要求。
6年來，我堅持按照“精、細、美”的工作標準和“嚴、恒、細、實”的工作要求去安排、布置、檢查各項工作，制定并完善了公司各項工作制度、工作標準和考核辦法，按照精干、高效的原則，組建了符合公司特點的運行機構，并對基層工作運行情況進行不間斷的檢查。
我堅持定期到各隊站聽取意見，指導工作，幫助解決困難，在基層干部中樹立起了“不干則罷，干就干好”的爭一流精神。在抓好管理和服務的同時，我與班子成員一起積極協調各方關系，努力開拓外部市場，增加公司收入，并積極籌措資金，改善基層的辦公條件。
為了強化素質教育，在抓好員工崗位培訓的同時還積極創造條件組織管理人員外出學習，開擴視野，增長知識，以提高基層干部的工作能力。
工作中，我注重發揮班子成員的作用，堅持“重大問題集體決策，具體工作分工負責”的原則，及時溝通交流，工作上能夠盡職盡責，盡心盡力形成合力地做好各項工作，是一個團結穩艦充滿活力的班子。
三、嚴格自律，樹立良好形象
日常工作生活中，我嚴格要求自己，以身作則，注意聽取班子成員的意見，尊重、團結每一個班子成員，不搞一言堂，不搞特權，不謀私利，自覺遵守廉潔自律的各項規定，對涉及到采購，隊伍錄用，合同簽訂等敏感問題，自己始終堅持“工作人員具體運作，分管領導嚴格把關，主要領導最后負總責”的工作原則，能夠做到不插手，不介紹，嚴格要求自己“堂堂正正做人，踏踏實實做事”，要在職工中樹立一個良好的干部形象。
四、6年來的工作目標完成情況
6年來，在公司全體干部職工的共同努力下，各項工作目標均圓滿完成。
一是完成了小區創建目標。
20__年__小區創建為局級優秀住宅小區，雅苑創建為省級優秀住宅小區，20__年__創建為國家示范住宅小區，20__年__兩個小區順利通過了省級物業管理優秀住宅小區的驗收。
二是基層建設目標的全部實現。
截至20__年12月，共創建了一個“十佳示范隊”，一個“基層隊”和兩個“行業一強”，另有3個基層單位被評為“社區優秀基層隊”。
三是實現了歷年成本指標不超的目標。
20__年公司成本控制在了652.26萬元以內，并且水費實現了大幅節余;其他幾年公司成本均控制在計劃指標之內，并有一定節余。
四是外拓市場有了進一步發展。
20__年，公司籌集50萬元成立了以家政服務中心為依托的“__綜合服務公司”，20__年公司實現外拓物業管理收入近百萬元。
五是居民綜合滿意率歷年來均保持在98%以上。
六是日常物業管理工作在社區考核與評比中實現了爭第一的目標。
七是在探索物業管理“社會化、專業化、市場化”方面邁出了新的步伐。
五、存在不足及改進方向
一是成本控制力度還略顯不夠，雖然成本控制指標不超，但成本控制的機制還沒有完善起來。
二是在摸準下情上做的還不夠，聽取職工對公司發展的建設性意見較少。
三是公司某些方面、某些環節按照“精細美”的工作標準去衡量還有一定差距，還沒有把“精細美”的工作標準貫穿到各項工作的全過程，需要在精細管理上下功夫。
崗位的改變并沒有改變我工作的熱情，在今后的工作中，我將繼續發揚成績，克服不足，帶領廣大干部職工奮勇爭先，努力做好上級安排的各項工作。
物業公司總經理述職報告
公司董事長、各位同仁：
大家好!
年初，公司李董再次提出了“二次創業”的戰略方針，同時提出了以“五心”撰寫20__年物業優質服務的新篇章的工作宗旨。緊緊圍繞執行李董下達的目標管理責任開展工作?，F對一年來的工作作如下述職總結：
一、簡述指標完成情況
年初，按李董下達的目標管理責任進行分解，并按部門和項目簽訂了部門和項目的目標責任書，明確了自己的各項任務指標?？茖W安排，強化“三全管理”，為創朝陽特色的企業品牌，樹良好企業形象，實現多元化管理，力創社會效益、經濟效益雙豐收，緊緊抓住物業服務工作主線，展開工作，較好地完成了公司下達的經濟各項任務。一年來，雖有項目經理、主管的更換，隨著物業遺留問題、安全問題以及服務的缺陷問題的增加發生，影響了物業管理費的收繳，但想方設法還是完成了收費任務，如：新西藍項目各項收費率：96%;中天花園項目各項收費率：98%;陽光嘉庭項目各項收費率：98%;中聯頤華苑項目各項收費率：96%;豐泰項目各項收費率：100%;華茂玉龍園項目各項收費率：98%。
李董在年初公布公司經營狀況時說：整個公司盈利約8萬元。企業已經具備一定的規模，如此的利潤怎么行，憋屈了一年，而今終于可以挽回些顏面。
二、回顧反思落實整改提高
從年初設想管理工作規劃的實施到規劃的半途扼殺開始認真回顧，就好像寫毛筆字在起筆、運筆階段還算條理清晰順暢，而點睛之筆卻不知為何終止或者說成了涂鴉，細細品味一年來的工作，好像事事都有美中不足的地方;總之，從個人角度總結___年：只求無愧、但求無過。
自身也有許多不盡人意的地方，主要表現在以下幾個方面：
1、培訓抓得不實不細，培訓做了，培訓的效果如何，總結不夠。
2、工作上缺少持之以恒，缺少一抓到底。
3、思想觀念上跟不上形勢，在開拓創新上未發動大家，聽大家意見不夠。
4、制度上過于講情面。未有進一步量化制度，把制度落到實處。
5、企業文化未實質性強化。公司和員工應是伙伴關系，在提升員工歸屬感、責任感方面不夠。
6、打造企業品牌。企業是生命，品牌出效益。物業公司打服務品牌，要知名度、美譽度。員工都是形象代表，加強品牌教育。
7、制定目標管理粗枝大葉、不詳備。責任目標計劃在前瞻性、科學性、全面性、系統性、可能性等方面需完善。同時需加強計劃管理，流程控制，培訓員工的計劃意識，努力完成計劃。
三、20__年工作計劃與思路
20__年，我將緊扣公司的發展規劃，一方面認真完成公司李董交給我的各項工作任務，另一方面，繼續加強公司自身的各項制度建設，進一步拓展業務范圍，提高服務質量，創建有信譽、有實力的物業管理品牌。
(一)進一步創新工作機制，內強管理，外拓業務，使公司的發展再上一個新臺階
經過這幾年的努力和發展，我公司各項工作不斷規范，業務范圍進一步擴大，2011年我們將進一步創新完善工作機制和管理模式，進一步強化內部管理水平，繼續鞏固及完善現有各項制度，深化內部機制改革，試行定員定崗定酬及管理包干制度，明確實行小區經營目標責任制及管理目標責任制，向管理要效益;依托現有項目，把進一步開拓物業管理新市場當作一項重點工作來抓，促使公司的發展狀況和經濟狀況有明顯好轉。
(二)加強企業和社區文化建設，打造朝陽物業品牌
公司在完成中心工作任務的基礎上，2011年應將重點放在企業文化與社區文化的建設上，繼續完善公司的網頁，努力搞好小區的社區文化活動，把深入拓展企業文化與社區文化的建設作為我公司拓展服務深度與提升服務質量的突破點，不斷加強小區的物業管理工作，提升市場競爭力。
(三)加強人力資源的培養與人才隊伍建設
要加強培訓和學習力度，以提高其業務素質和整體管理水平;加強對高技術、高能力人才的引進，并通過培訓挖掘內部技術潛能，發現、培養和儲備技術人才。通過與陜西財經學院校企共建的物業管理專業實習基地，選拔優秀畢業生，加強人才隊伍建設。
最后，今天借此機會，表達一下我的心愿：感謝李董對我工作的支持，感謝與我同舟共濟、朝夕相處的物業公司全體同事對我的幫助和信任。愿20__年公司好、你好、我好、大家好。
物業公司總經理述職報告
20__年，對房地產行業來講是極不尋常的一年，從20__年持續進行的“抑制房價過快上漲”為主要目標的宏觀調控政策的打壓下，消費者的心理預測期受到抑制，而緊隨著20__年的國際金融危機的蔓延影響，市場觀望情緒進一步加重，全國房產成交量出現急劇下滑，使得市場營銷難度加大，今年，在成績的背后，從企業本身及全體員工到我個人都經歷了諸多的困難考驗，我遵照公司的經營策略，在保證企業收益的同時把工作重點放在尋找土地資源的重大問題上。
一、了解落實土地信息
根據公司當前的總體思想和工作重點放在尋找土地資源的重大問題上。20__年我與公司其他部門的密切配合：
一是參與了十多個市內及周邊地區的項目談判，其中包括等，從談價格包括合作模式，每一步都界入的非常仔細小心。其中對宗地意向性較大的土地進行了實地踏勘，對個地塊參加了拍賣，落實了市政管網及城市市政配套設施到位情況，通過對市場調查收集和對項目周邊的市場價格及銷售情況了解，對其做了投資估算及經濟分析，并對重點項目做了項目初步可行性分析并上報了集團領導。
二是辦理項目的確界手續、土地證、立項批文、設計方案審查、消防審查意見、規劃許可證、防雷、開發項目備案、人防、防震、效果圖審查等手續的辦理，項目已具備了開工條件。
三是整理匯總并分析各區市房地產市場情況，重點對開發區市場做了調查，認真清理各項治理方面的管理制度，檢查校核公司內部管理制度，關注外部監管法規和部門規章的變化，對照相關要求，修改與現行法規不相適應的內容，刪除與現行法規沖突或已失去市場管理價值的內容，增加現行法規修改增添的新內容，逐步建立健全公司治理方面管理制度，強化對公司治理制度執行的內部監督檢查與考核，健全內部責任追究機制。并根據市場情況做了項目的營銷宣傳推廣方案及銷售的各項管控制度。
二、集思廣益，制定各項管控制度
由于綜合因素的影響，的房地產投資和開發得到了快速的發展，從而引發價格的上漲，20__年我按照上級的部署安排，成立領導小組，調研市場的發展情況，整理、匯總并分析了市各區市房地產的市場情況，重點對開發區市場做了調查，并根據市場情況做了項目的營銷宣傳推廣方案及銷售的各項管控制度，以確保項目在實施過程中能夠流暢。
三、提倡加強團結，營造和諧氛圍
團結出凝聚力，出戰斗力，出生產力，出經濟效益，只有全體干部員工心往一處想，勁往一處使，才能優勢互補，減少內耗，形成合力，共謀發展。
在日常工作中，講究大局意識。自覺把企業的利益擺在第一位，做到局部利益服從整體利益，眼前利益服從長遠利益，個人利益服從集體利益，顧全大局，“不謀萬世者，不足謀一時;不謀全局者，不足謀一域”。用全局的視角對企業生存發展的問題進行認真思考，積極付諸實踐，使企業走上健康的發展軌道。講究和諧環境。各負其責，各司其職，抓好分管工作，使全體干部員工在思想上“合心”、在行動上“合拍”、在工作上“合力”，增強“一榮俱榮，一損俱損”的整體觀念。
同時，維護團結和諧的基礎，堅信友誼、諒解和支持比什么都重要。增強團結協作意識，相互信任，相互尊重，相互關心，大事講原則，小事講風格，顧大局、識大體，胸懷開闊，善于容人、容事、容委屈，努力塑造團結和諧的工作環境。講究表率作用。領導干部是企業凝聚力和戰斗力的核心，是維護企業團結和諧的表率。工作中自覺主動地要身先士卒當好先鋒、當好榜樣、當好表率。以黨性、制度、原則、紀律為根本，以講感情、友誼、緣分為劑。
把與企業員工相互溝通作為最基本的工作方法，與員工多交流、多談心、多換位思考，增進了團結，取得了支持。團結和諧的工作氛圍使企業上下形成了思想上相互學習、政治上相互幫助、組織上相互監督、作風上相互促進、利益上相互謙讓、感情上相互尊重，創造了一個既有民主又有集中，既有統一意志又有個人心情舒暢的戰斗集體。
四、堅持學習，端正工作作風，提高執行能力
20__年在集團公司安排下，還參加了房地產法律、法規知識的學習，重點學習了前期取得土地階段的相關法律知識，通過學習提高了本人防范法律風險的能力，并能規范行為，能自覺依法維護公司權益。尤其在辦理手續的過程中，常和行政主管部門協調溝通，只有熟知各種法律、法規，才能和政府部門很好的對接，少走彎路。
隨著國家土地、規劃、建設、工程等部門法律、法規完善配套后，就需要我們更快抓緊學習，提高熟知法律、法規的能力，才能適應“科學執政、民主執政、依法執政”新形勢的要求，以利于提高辦事效率。因此，當進一步增強加強作風建設的緊迫感和責任感，只有工作作風過得硬，才能保證公司的路線、方針、政策和上級重大工作部署順利貫徹落實。
于是年內，我緊跟上級要求，增強轉變機關作風的針對性，端正自身工作作風的同時，努力建設了一支學習上勤奮刻苦、政治上立場堅定、思想上與時俱進、工作上銳意創新的班子隊伍，使發展意識不斷強化、發展思路不斷創新、服務職能不斷完善、群眾觀念不斷增強、協調配合不斷密切、廉潔自律不斷嚴格，群眾滿意度不斷提高，保證了公司各項工作的順利進行。
五、嚴格信息披露，加強監督管理
按照國家有關規定規范信息披露行為，促進公司依法規范運作，維護廣大股東的合法權益;本年度，公司根據相關的法律法規修訂完善了《管理制度》，并嚴格執行，保證披露信息的真實、準確、完整、及時、公平。作為公司的總經理，對公司信息披露情況等進行監督和核查，積極有效地履行了總經理的職責，維護了公司和中小股東的合法權益。同時通過學習相關法律法規和規章制度，加深對相關法規尤其是涉及到規范公司法人治理結構和保護社會公眾股股東權益保護等相關法規的認識和理解，以切實加強對公司和投資者利益的保護能力，形成自覺保護社會公眾股東權益的思想意識。
年內勤勉盡責，忠實履行獨立董事職務，凡經董事會審議的重大事項，都事先對公司提供的資料進行認真審核，若有疑問會即向相關負責人員詢問以了解具體情況，并在自己的專業領域方面提供相關的建議和意見。公司能夠及時向我們匯報董事會決議執行情況、公司的生產經營、財務管理、關聯交易、對外投資、募集資金使用、業務發展和相關重大項目的進度以及信息披露等情況。
平時工作中詳實地聽取公司管理層人員的匯報，主動進行了現場調查、獲取做出決策所需要的情況和資料;及時了解公司的日常經營狀態和可能產生的經營風險，在董事會上發表意見、行使職權，對公司的規范運作持續開展全面、深入、細致的自查自糾活動，誠懇接受公眾評議和監管部門的檢查，認真落實整改計劃與措施，對董事會決策的科學性和客觀性以及公司的規范運作起到了較好的作用。
回顧過去的一年，自己各項工作的完成是靠班子成員的通力合作和廣大干部員工的支持、是靠集體的智慧和全體員工的汗水，我個人只是做了一些方向把握、組織協調和督促落實的工作。對照上級領導的要求和企業面臨的市場形勢，還有許多不足需要在今后的工作中加以克服，主要是對部分政策的把握度不夠，做事缺乏前瞻性，不注意細節，在工作落實過程中不夠細致，還需要進一步拓展思路，加強學習。
六、20__年工作計劃
20__年已經過去，公司給我們提出了更高、更新的要求，公司遠景規劃，明年是發展最重要的一年。根據公司的長遠規劃，制定了自己明年的工作重點：
(一)提高個人綜合素質，勝任總經理工作。
嚴格按照自己的工作職責，把職責范圍內的工作做好。
房地產業是一個業務分類極其廣泛的行業，充滿矛盾和爭斗，每個參與者都應具有相當的綜合素質才能適應新形勢下的要求，這就更加要求我們20__年要加強學習，嚴格要求自己，嚴守職業操守，先做人后做事，樹立正確的人生觀、價值觀，在頭腦中樹立服務意識。只有提高我們個人的綜合素質，努力使自己成為一個“一專多能”的復合性人才，才能更符合工作的要求。
(二)按照公司計劃做好項目工作。
一是土地信息取得方式
從報紙上獲得招、拍、掛的公告信息;從土地局交易中心及土地儲備中心取得信息;通過投資公司、拍賣公司等其他中介機構獲得信息;通過各施工單位和周圍朋友的介紹取得信息。
二是工作重點
明年的工作中一定要與大家在土地信息上廣開言路，集思廣益。在順應發展思路的前提下和城市總體規劃的基礎上，看準市場、把握機遇、創新思想，切實做好短期發展目標和投資方向的同時，也在尋找著新的經濟增長點和可持續發展之路。在努力工作的同時，也在尋找土地的工作上尋求著新的發展思路：
1、有針對性的尋找土地，不盲目，尋找適合我們的。
2、尋找土地的面要寬，放眼二三級市場，因為這些地區存在著信息不暢，很多政策性、文件性的東西不很完善，土地和規劃方面的規范標準還未形成一定的態勢，再加上個別地方性的政策、法規等，使得很多房地產企業開發運作行為都可以打擦邊球，從一定程度上可以減少建設中的成本投資。
3、房產與地產兼顧的發展思路。房地產公司的開發，不僅局限于房產的開發上，應該使房產開發與土地投資儲備二者兼顧，共同發展。在房產開發不景氣的時候，公司可把重點放在土地投資儲備上;當房產開發有所好轉后，再有側重點地進行房產開發，二者能相互兼顧，共同發展，使企業很好地平穩過度、持續地發展下去。
(三)在物業管理方面我們要嚴格以市場為導向，根據市場、項目及公司的情況做出合理化建議，尋找適合項目自身的物業公司。
董事會獨立董事述職報告范文4
[關鍵詞] 民營企業 組織變革 結構再造
在經濟全球化趨勢下，我國民營企業不得不面對日趨激烈的國內外市場競爭，由于許多民營企業是從家族企業起步的，在組織構成上往往存在著先天的缺陷，要想進一步做大做強，組織變革再造就成為最迫切的需要。但是民營企業的組織變革再造并非一日之功，必須對組織再造的目的有清晰的認識，掃除變革的主要障礙，選取合理的變革途徑，解決好其中的關鍵性問題，才能在變革中浴火重生。
一、明確變革目的――民營企業組織結構再造的起點
1.適應市場環境的變化――完善運營機制、滿足客戶需要。市場是推動企業組織變革的重要力量之一，只有適應市場化運營的組織結構才能滿足民營企業持續發展的需要。市場化運作模式要求民營企業的人力資源管理要建立起員工能上能下、機動靈活的分工協作組織體系，并逐漸強化企業組織戰略規劃、生產運營監督和控制等功能。從我國大型民營企業的組織變革來看，很多企業已經采用了適應市場化的組織模式，如獨立董事制的產生，戰略委員會作用的不斷加強，審計委員會或投資委員會的盡責機制等等，這些都推動了民營企業組織向市場化組織結構的轉變。特別是我國一些跨國經營的民營上市公司，其海外分子公司的組織結構更多的采用國際上比較規范的組織方式，如建立事業部，強調投資項目前期組織的建立，強調計劃部門的設計等。
2.滿足股權變動需要――調整股東權益分配。企業國有股權的退出推動了中小型國有企業的民營化；隨著資本市場的不斷完善，日益增加的企業購并促進了民營企業股權結構的變化；外資企業的大量引入也促進了部分民營企業股權多樣化。股權的變動意味著企業管理方式的改變，較大的股權變動也可能導致原有管理層的退出或調整。而客觀上，為了體現新進股東的利益，組織結構的調整成為必然。比如國際資本進入民營企業，在組織變革上就可能提出與國際化相適應的組織結構，借鑒或采用一些國外企業的組織運作管理機制和方法。
3.規范分工協作――清晰界定權責、避免多頭負責。很多民營企業家習慣于簡化部門管理，只設計幾個簡單的市場需要的職能部門，當企業發展到一定規模后，原本簡單的組織結構就造成企業家忙于處理事務性工作，疲于奔命而忽略了對企業發展方向的規劃和定位，由于組織結構沒有隨經營規模與技術發展做相應的調整，企業發展出現停滯不前。所以當民營企業不斷發展壯大之后，如何進行科學的部門劃分，如何進行合理的分工協作，增補或削減哪些部門就被提上了議事日程。
4.提高運作效率――扁平化、授權充分、減少獨斷專行?，F代企業的組織形式呈現多樣化的趨勢，隨著民營企業集團化和國際化經營，要求組織更多地因事設崗，其人員素質和管理能力及工作效率均需要有大幅度的提升，為了達到效率和效益提高的目的，民營企業的組織形式也在逐漸趨向于扁平化，通過充分授權，減少獨斷專行，增加各部門進行組織協作的能力。
二、掃除變革障礙――民營企業組織結構再造的瓶頸
1.企業發展戰略不清造成的障礙。很多民營企業一直都沒有自己的經營總體戰略，不明確自己究竟該在哪一領域長期發展，經營項目轉換過于頻繁。因為缺少戰略，導致民營企業在組織構成及人、財、物等運營資源的籌集上沒有目的性，投放方向分散甚至出現錯誤，難以獲得良好的長期收益，不但難以迅速擴大，甚至逐漸萎縮直至破產倒閉。戰略問題首先是一個企業的使命問題，企業沒有使命，發展目標不明確，就難以保證人、財、物的分配和部門設置等組織和管理工作的合理性，而且會導致組織的設置、各種經營措施和手段的運用出現錯誤，制約企業的高速發展。
2.民營企業家自身觀念和素質造成的障礙。民營企業是否能夠做大做強，其領頭人的水平和素質具有決定性作用。一些民營企業家自身觀念的落后和素質的低下導致企業組織管理中存在很多難以解決的問題，比如：盲目節約，給與人才的報酬和待遇偏低，營銷投入少，舍不得進行技術研發和設備更新改造等，過于看重會計成本高低，導致組織運行不暢，喪失發展際遇；大權獨攬，事必躬親，無暇估計企業的長期發展戰略，導致組織運行無序，由于沒有預算管理，缺乏計劃和預算管理機構，出現財務工作跟著感覺走，生產運作和營銷管理漏洞百出；營銷理念落后，導致營銷組織失當，把做品牌認為是做廣告，認為只要質量好不怕賣不掉，營銷管理體系遲遲難以健全等。
3.產權不清及結構不合理造成的障礙。許多民營企業創業初始受當時政策環境的限制，缺乏治理結構上的制度安排，如一些民營企業注冊登記時是集體企業或國有企業，改制時面臨很多股權分配方面的問題；有的民營企業沒有及時辦理公司注冊，以至于企業做大以后難以浮出水面；有的企業納稅一直不規范，由于沒有付出規則成本，使得一些企業家的心理十分脆弱，對其擁有的財富具有原罪感。這些制度上的缺陷，是中國民營企業可持續發展中的重要瓶頸。一股獨大與股權分散的矛盾是民營企業產權結構的另一個突出問題，一些民營企業集團的組織定位不清晰，企業集團既做經營，又做管理，又做投資。要么集團就是掛一個牌子，下面是個體戶的集中營，要么集團就是幾塊牌子，一班人馬，集團與下屬分子公司之間混為一體。
4.“創業者”效應產生的障礙。很多民營企業的創業者既擁有企業的股權，又是企業的高層管理人員，由于所有權與經營權沒有分離，創業者難以擺正自己的位置，很難處理好股東與經理人的角色關系。創業帶頭人從感情上不愿輕易改變原有創業者所處的高層管理者地位，但隨著企業的規模不斷擴大，原來的創業者能力越來越跟不上發展的需要， “在位者優勢”實質上形成了對新進人員的排擠。少數創業者自身能力不足，還居功自傲，不愿學習，看不得別人超過自己，愛在企業內部?！袄腺Y格”，接受不了企業的新變化，不能忍受新引進人員的工作新思路，導致新引進人才無法施展自己的才華。盡管一些有魄力的企業領頭人，排除各種障礙，引進了一些人才，但因內部創業者與引進的人才之間的關系不順，出現了“企盼人才、重視人才，又留不住人才”的怪圈。
5.經驗式管理產生的障礙。民營企業創業初期組織結構比較松散，不成體系，各職能部門設置帶有很大的隨意性，職能劃分模糊，內部協調機制不健全。常常是人力資源管理成為員工的檔案管理工作；財務管理僅僅起到會計的作用；生產運作管理簡單粗放；營銷管理體系不健全，管理不到位，對銷售人員不敢放開使用，或者放開使用又管不??；績效評價體系不健全，管理溝通不夠，老板高高在上，員工僅僅將自己當作一個打工仔，工作積極性調動不起來，這些都嚴重影響民營企業“做大做強”。
三、機制全面優化――民營企業組織結構再造的路徑
民營企業的組織變革再造往往是一方面通過產權制度改革協調各投資方關系，另一方面針對企業發展初期已經形成的組織管理模式進行改革、完善和優化。
1.正確制定企業的發展戰略。民營企業首先要正確制定企業的發展戰略，明確企業發展宗旨、目標和任務，在此基礎上，理清戰略實現思路，建立戰略保障機制和戰略實施細則，并構建現代企業管理平臺。要舍得在企業的管理上投資，切實圍繞企業經營戰略，構筑適宜的組織支持體系，方能使民營企業有較快發展。
2.努力提升企業家觀念與素質?，F代企業家必需具備的特點是智勇雙全、剛柔并濟，自信嚴謹，敢于冒險、開拓進取、求真務實，目標堅定、決策果斷。民營企業經營者首先必須深入解剖自己，充分認識自己的缺點，并切實加以解決。要勤奮學習，超越自我，掌握最先進的組織管理理念和方法，方能夠帶領企業員工，推動企業“做大做強”。
3.搞好產權改革與組織結構再造。進行產權改革，積極引入戰略投資者、風險投資者和職業經理人，進行合理的股權稀釋，并建立健全法人治理結構。民營企業家特別要與職業經理人建立起相互信任，并通過合理分配價值、劃分權責，明確職業經理人的短期收益和長期收益，對職業經理人進行股權等有效激勵。逐步建立有效的信息管理系統，強化集團董事局的信息知情權，正確處理董事會與經營班子的權責關系，確定職業經理人的目標、責任、貢獻，并進行有效考核。
要根據企業所處的行業特點、競爭狀況和顧客需求，精心選擇與之相適應的組織結構形式，如直線職能制、事業部制、矩陣制等，并根據企業的自身特點和資源能力進行科學部門設置和調整，明確各部門間的分工協作關系，合理界定權責，建立簡捷、高效的企業組織運行機制。
4.改善民營企業組織管理。
民營企業迫切需要建立科學的組織和管理制度，做好企業的“立法”工作，然后進行組織制度的教育工作，即企業的“普法”工作，接下來才是不折不扣地貫徹組織管理制度，即企業的“執法”工作；最后還要有監督制度，即企業的“司法”工作。要做到企業全體員工人人懂制度，事事有制度，制度表格清晰，工作成績有量化考核，建立起以戰略目標為導向的分層分類的關鍵績效評價體系。比如，高層領導可以采用述職報告制度，中基層員工采用季度績效考評制度，操作層員工采用月度測評制度；對高層領導的考核更強調結果指標，對中基層管理者的考核要關注行為過程，對操作類員工要強調量化指標；各級干部要重視績效目標的設定和對下屬的工作輔導；考核結果與員工的分配和晉升掛鉤；要讓人人都知道自己的工作權責和績效考核指標，了解自己與同事的差距。這樣就不僅給全體員工以明確的工作要求和標準，而且使員工有公正、公平感，另外還能夠相互激勵，互相促進，共同推動企業發展。
四、把握關鍵問題――民營企業組織結構再造的核心
1.組織變革應綜合考慮，不能為了變革而變革。民營企業的組織結構中往往帶有濃厚的人文色彩。比如新員工往往依靠老員工的傳、幫、帶，員工日常工作很少對照崗位說明書，更多地是源自于一種組織內的學習，由于其工作方式常與個人職業理解和工作習慣聯系在一起，一旦轉變就很困難。如果一味地強調科學性――完全實施因事設崗、因崗設人，現有職工的思想觀念卻不具備自覺去適應新崗位的意識，反而可能影響變革效果。因此在組織變革的過程中要對實施組織變革企業內部的文化因素進行充分的研究，并找到影響思想觀念轉變的途徑，逐步推進。強迫式和一步到位式的理想化變革，可能對企業產生意想不到的破壞力。民營企業的組織變革必須考慮員工或管理層的接受程度，對于重大組織變革，需要深入了解各個層面的意見；小的變革應該在日常的工作中連續進行，著重考慮怎樣既能滿足變革的需要，同時又能避免造成震蕩性破壞。
2.組織變革應圍繞客戶進行。組織變革最終目的是為了更好的適應客戶需求，創造客戶需求。對組織結構的評價應該是按照客戶服務的滿意度來評價，而不是內部權利平衡性來評價。具體開展時，一般的工作思路是內、外結合，即內部關注企業的組織診斷，外部關注組織設計相關的理念及標桿企業的分析。變革具體實施時，切忌簡單抄襲別的企業的組織條文和方式，要重視目標方案的設計和現實階段的方案設計兩個層面的問題，在關注實施方案執行的同時，不斷地強化目標方案的理念灌輸，保障整個組織的演進方向。
3.在對企業進行組織變革設計時，注重對企業組織結構動態分析。有效的管理組織設計應是一個系統性的、探索性的實施過程，有全面和系統的考慮和安排，往往造成組織結構的無序和業務流程的混亂。在民營企業組織變革中，要避免“頭疼醫頭，腳疼醫腳”的做法，具體實施時一方面要根據民營企業的發展方向設計對應的組織結構，另一方面根據其戰略單位完善其組織變革策略。要分析是什么導致了目前的問題；有什么資源可用于推行變革；在變革過程中可能存在障礙嗎？如何來排除這些障礙？……
總之，組織變革再造不可能是一項一勞永逸的工作，樹立正確地變革理念，選擇合理的變革路徑，把握變革的關鍵環節，民營企業才能夠從容地應對這項復雜的工作。
