前言：中文期刊網精心挑選了醫院績效考核分配實施方案范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
醫院績效考核分配實施方案范文1
關鍵詞：縣級婦幼保健院 績效工資分配 完善改進
縣級婦幼保健院以提高本地區婦女、兒童群體的健康水平和人口質量為目標，以婦女保健、兒童保健、計劃生育技術指導、優生優育為中心任務，同時承擔指導基層的重點保健與臨床的業務，肩負著本地區婦女、兒童健康規劃的實施與監測任務。為此，績效管理和配套實施的績效工資制，作為提升醫院管理水平、實現醫院戰略、有效落實執行力，建立醫院公平競爭的人才機制，充分調動員工的積極性的管理工具非常重要。為真實了解縣級婦幼保健院績效工資的實施現狀，為建立與完善績效工資分配綜合考評方案提供參考依據，我們選擇浙江省嘉興市6所縣級婦幼保健院作為樣本，對在職員工隨機開展相關問卷調查，并進行較深入的探討與分析。本次調查共發放問卷330份，回收有效問卷298份，有效回收率達90.30%。
一、績效工資分配體系和實施方案過程與效果
（一）績效工資計劃制定和參與
有28.19%的被調查者認為系管理人員制定，員工只是形式上參與起不到真正作用；38.25%認為是由管理者制定后再與員工商定；6.71%認為沒有制定績效工資計劃。僅3.02%的人認為系管理者與員工共同商定。由此可見，當前縣級婦幼保健院績效工資分配方案中，員工的參與度和民主化顯然不足。
（二）績效工資分配方案實施過程
僅1/3的被調查者了解績效工資計算公式與方法；76.17%不清楚目前實施績效工資與提高工作績效的目標是否一致；64.77%者認為績效工資計算方式過于復雜不明白；51.34%者認為績效考評過程中做法欠規范；82.21%的認為績效工資的發放賴于簡單的考核制度/考核表等（表1）。說明當前績效工資實施過程中員工的知曉程度很低，績效工資制定與實施尚未與醫院發展目標相結合，績效工資的考核過程無明確、科學而合理的考核方法，從而導致績效工資的考核過程流于形式，達不到預期的激勵效果。同時發放也不盡合理，超過一半者對當前的績效工資發放表示不滿意。
（三）績效工資分配方案實施效果
極少數員工（8.39%）認為實施績效工資有助于提高工作質量；四成者認為在一定程度上給廣大員工增加工作壓力；57.05%認為實施績效工資能較大的提高工作效率。不到30%者認為績效工資考核有較強的激勵作用和讓員工更加重視個人的業績目標?？梢娍冃ЧべY實施效果并未達到有效的激勵作用，員工對個人業績目標的重視程度無顯著增強。
（四）績效工資考評對象與內容
大多數人認可績效工資考評對象是面向全體員工，但近100%被調查者認為考評計劃的制定與執行存在很多漏洞而需要改變。不到30%的員工認為能夠定時接收有關工作考核的反饋信息，反饋結果尚能正確反映員工的績效，但幾乎100%的認為績效工資不能準確客觀的反映真實情況（表3）。由于絕大多數人認為績效工資考評計劃存在疏漏，執行時又沒有同員工進行充分交流，員工不了解考核計劃內容，從而使得計劃不完善、執行不到位，不能真實反映實際工作情況，如此影響到考核的最終結果，導致績效工資方案的實施效果并不明顯。
（五）績效工資考評過程環節改進情況
76.17%的認為需加強績效考核的公正性；88.93%被調查者認為績效工資考評過程公開透明程度需要改進； 54.03%認為需改進績效工資方法與考核結果的一致性（表4）。績效工資考評過程中，考核者與被考核者之間的信息反饋交流得到了大部分員工的認可（245人，82.21%），績效考核方法較規范，不需大的改進?？己诉^程中的公開、公正和透明度，以及績效考核結果與分配的一致性、有效銜接上需進一步加強與完善。
（六）績效工資的決定關鍵因素
大部分被調查者認為，地區與行業水平、員工個人業績、醫院整體業績、職稱與學歷、工作年限及職務級別等因素，是績效工資方案制定的決定性因素，并在績效工資方案過程中發揮重要作用（表5）。其中員工個人業績、醫院整體業績因素較其他因素相比，在績效工資方案制定中的決定意義更為顯著。
（七）績效考評體系作用的發揮
目前，多數被調查者認為績效工資考評體系中，考評結果得到醫院管理者的重視、調整員工績效工資決策，以及將員工個人目標與組織目標有效結合等方面，發揮了重要作用，但在員工晉升/降職決策、推動員工工作業績的提升方面效果并不顯著（表6），這也是下一步績效工資改革與完善的重要內容。
二、結束語
建立并不斷完善績效考核與績效工資體制是新醫改對公立醫院改革提出的新要求，對改革當前公立醫院僵化的分配模式具有重要指導意義。由于目前我國公立醫院績效考核管理模式和改革還處于探索和初級階段，面臨著對績效考核與績效工資改革認識不到位、考核指標難以確定、存在不公平現象和考核執行難等難點。本調查結果對不斷完善績效工資分配方案、考核標準和指標構建等，提供了參考依據。
參考文獻：
醫院績效考核分配實施方案范文2
關鍵詞：公立醫院 績效工資 完善
2009年10月1日，國務院在公共衛生與基層醫療衛生事業單位施行績效工資。這次工資制度改革，對醫務人員的行為有不可低估的引導作用。績效工資制度實行幾年來，其積極作用逐漸顯現，但是也暴露出一定的問題。因此，有必要對公立醫院績效工資分配辦法實施以來的得失情況進行進一步的深入探討。本文對我國公立醫院績效工資及其分配制度進行分析，并對如何進一步完善績效工資及分配制度提出了一些見解。
一、公立醫院績效工資分配制度建立的概述
（一）績效績效工資制度
績效，是“成績”與“效率”的結合體，是管理學的一個常用名詞?？冃Э己耸侄巫钤绠a生于投資項目管理領域。隨著項目績效管理不斷的衍伸，從對項目的考核演變到對員工的管理。如今在組織管理理論、公共行政學領域，這個提法被經常使用。傳統“績效”主要包含了三層意思：經濟、效率與效果。
前總理同志曾經說過，評定專業技術職稱，健全績效考核制度，實行績效工資就有了基礎。 從目前的實行情況看，醫院以及其他事業單位的績效工資是這樣一個結構。職工的基本工資不變，國家再出一部分資金，作為職工資金的補充。但是，這部分工資不是每月按人頭發放的，而是根據每個人工作量、能力和貢獻大小，評定出等級或者是績效差額，再按照績效的差額對這部分工資實行多勞多得、少勞少得、不勞不得的分配方式，以調動醫護人員積極性，更好地服務廣大群眾。
（二）公立醫院實施績效工資的原則
公立醫院的績效工資分配實際上是屬于工資基礎上的第二次分配。其基本原則應該是“效率優先、兼顧公平”，其分配方案應該遵循我國社會主義初級階段的“以“按勞分配為主、效率優先、多勞多得、合理拉開分配檔次”的分配原則，這是績效工資分配的理論基礎；其方案制定的目標，應該是能夠充分地調動廣大職工的積極性，使認真努力工作的職工得到相應的補償，體現出公平競爭的理念，這是績效工資分配的思想基礎。具體到考核指標的設定和權重和配比，則以每個醫院的具體情況來制定，不宜做過死的限制。
（三）公立醫院實施績效工資的意義
隨著我國人民生活水平的不斷上升，老百姓對各級醫院的和服務也提出了更高的要求，特別是在市場經濟條件下，如何調動公益性的事業單位和企業的積極性，使之提供優質的產品和服務，更好地服務大眾，是一個重大的課題。尋找到具有良好激勵效果的績效工資分配模式，也具有極其深遠的意義。一是有利于體現我國社會主義初級階段的分配原則。在我國社會主義初級階段生產力水平還不是十分發達的情況下，實行按勞分配是唯一的選擇。問題是按勞分配的形式問題。我國很長時間內，都在對社會主義市場經濟條件下，如何實行按勞分配與按生產要素分配結合起來。實行績效工資制度是我國長期探索與借鑒發達國家和地區經驗的產物，具有很強的實踐意義和指導性。這種方法將個人的收入同個人的工作績效直接掛鉤，充分體現了“多勞多得，優勞優得”的分配原則，是對長期以來我國公益性事業單位大鍋飯式的工資方式的強有力的沖擊。有利于獎勵業績優秀者，對打破平均主義，提高員工的積極性，具有很強的戰斗力；二是有利于留住人才、穩定醫院的技術隊伍?？冃ЧべY制度的實施，使績效好的員工得到了及時的獎勵和認可，這對長期以來兢兢業業工作在一線的優秀醫護人員是一個極大的鼓舞，使老實人不再吃虧，使那些投機取巧混日子的人和崗位無法生存，有利于樹立醫院的正氣，打消醫院的邪氣，加強醫院的團隊建設，增強技術骨干的凝聚力與說服力和權威性；三是有利于對提高醫院工作效率和服務質量。實行績效工資制度，是對職工的一個極大的約束，無論是從收入的差異上，還是心理的壓力上，都強化了員工之間的公平合理的競爭。這種競爭是一種正能量，是積極意義的競爭，增強了員工的自我管理的意識，減少了醫院的行政管理與監督的成本。醫院只需要到一定的時限對每個員工的績效完成情況進行考核，有效地糾正了大鍋飯制度下人浮于事的弊端。四是有利于樹立高質量醫院的形象?？冃ЧべY制度的核心思想是要不斷提升和改進醫院、科室和員工三個層面的績效。通過考核、扣罰或嘉獎等激勵形式，引導醫院職工不斷地自我加壓，不斷地學習和改進自己的技術和服務水平，每個職工的努力和進步，就構成了整個醫院的成功和提高，是對醫院品牌和服務的添磚加瓦，歸根到底促進醫院的品牌建設，從國家整體來看，是保持醫療事業的可持續發展的重要力量。
二、公立醫院績效工資制度實施以來的不足
從公立醫院本身的性質來看，它是事業單位與企業的中間體，具有贏利性，又具有公益性。同時，其業務部門繁多、結構復雜，既有眾多的業務科室，又有許多的行政管理科室。因此，對其進行績效工資管理，是一個非常復雜的事情，很難一步到位地制定出合理的方案。需要在實踐中不斷完善。從這幾年實行的效果看，既有提高醫院服務質量，引入競爭機制，利于管理的優點，也有許多的不足。
這些不足主要表現在以下幾個方面。一是表面實施績效，實際上還是平均分配。有些醫院制定了績效實施方案，但實際上沒有真正按照方案進行工資分配，而是按照每個人的工資水平，都按比例拿回自己的那份。也就是說，績效工資只是表面實施，并沒有觸及每個人的利益。這主要是長期以來平均主義的思想束縛著人們的思想，同時也有績效無條件指標評定等環節比較困難，很難做到真正的公平公正。有些單位就圖省心，出于減少矛盾的心理，沒有真正實施績效工資。這樣做的后果是，績效工資沒有完全按照崗位的風險程度、貢獻大小進行報酬分配，干多干少、干好干壞一個樣。影響了醫護人員的工作積極性，阻礙了醫院的快速發展；二是重經濟效益輕社會效益現象。有些公立醫院的實施方案中，考核指標制定得不盡合理，片面考察員工的創收能力和技術水平、多少等學術水平。而忽略了社會效益考核指標的設定。這也是由于社會效益的指標考核比較困難。因此，醫院只以經濟指標和學術指標、工作量等容易考核的指標作為績效工資發放以的標準。更有的公立醫院只單純地把經濟指標為主要參考因素。這樣的后果是醫生只重視工作量、、創收等有績效分數的項目，而一些公益性的沒有績效分數的項目被忽視。導致醫院內部管理出現新問題；三是容易出現“腦體倒掛”現象。在醫院的復雜的科室中，有的科室的工作量是比較容易考核的，但有些行政科室的工作量很難通過指標考核分出三六九等，博弈的結果就是行政科室拿平均數。業務科室按實際績效。這樣做的后果會導致有些業務科室拿的比行政科室還要少，知識的價值沒有得到體現。
三、進一步完善公立醫院績效工資制度
正因為公立醫院的績效工資制度存在著許多弊端，在實踐中產生了許多問題，因此，對績效工資制度進行完善與細化是非常有必要的。主要應從以下幾個方面入手。
（一）考核制度要充分體現公立醫院的公益性
公立醫院績效工資改革不是為了單純提高或控制公立醫院醫務人員的收入，而是為了確保公益性醫療服務提供，最大程度地發揮醫務人員提供公益服務的積極性。因此，要在考核制度的制定上就充分體現出公立醫院的這一本質。避免出現醫生向“創收”看齊，加重“以藥養醫”和看病貴的情況。醫院服務中的一些服務，如預防為主，促進健康的醫療服務具有很強的公益性。要在考核時把公益性充分考慮進去。
（二）將總體目標和具體指標緊密連接起來
公立醫院的科室繁多，不同部門的工作內容千差萬別，如何制定出一套行之有效的考核辦法，選取合適的考核指標，是一件非常困難的工作。因此，與一般的事業單位與企業不同，它涉及到健康服務的提供。健康本身就非常難以評價，健康機構的服務也是如此。因此，可以考慮將公立醫院績效工資分配的考核指標分為以下四類：收入成本率指標、工作量指標、醫療質量指標和社會效益指標。筆者認為綜合考察公立醫院的公益性質，以及健康服務的特殊性，績效工資的考核內容應包括以下幾個方面：經濟收入，服務數量，服務質量，服務效果，居民滿意度和醫療費用水平。
（三）科學設定不同崗位工作的績效考核
一是要進行合理的崗位設置、崗位分析和崗位評價；制定科學的績效評價體制；二是要引入全面的競爭激勵機制。在這方面，可以參考國外的一些成熟的方法和經驗。如，英國國家衛生服務體系對醫生崗位進行分級，按照崗位所需要的組織能力、體力、受教育程度、分析能力、人際交往能力；對病患所需要承擔的責任；三要對崗位進行評價分級。今后的績效工資測評應該加強崗位評價工資，只有這樣才能將績效評估建立在堅實的基礎之上。
參考文獻：
[1]陳萬春，曹書杰.公立醫院績效管理辦法與測評指標體系研究[J].中國衛生經濟，2007（26）
醫院績效考核分配實施方案范文3
每到一年的年終，對于公司各層員工進行績效考核時，都要有完整的績效考核方案，以下提供的年終績效考核方案的范本，僅作參考。
某公司是某民營醫療集團的下屬子公司，主要負責為集團收購全國各地的醫院尋找目標醫院，評估各目標醫院，并與目標醫院前期接觸，在集團與目標醫院談判的過程中起主力作用。某公司的組織構架較為簡單，市場部和管理咨詢部是核心業務部門，這兩個部的部門目標完成情況直接關系某公司組織目標的完成情況。某公司的業務發展處于快速成長期，但公司員工的整體薪酬水平與市場水平相差甚遠，無法有效保留核心員工，并且沒有正規的績效考核制度。今年年末，集團高層授意**公司總經理著手建立科學合理的薪酬制度，可以在考慮人工成本的同時使薪酬水平與市場接軌，保留核心員工并對員工形成有效激勵和約束。
一、案例分析
(一)某公司運作模式的特殊性
某公司市場部、管理咨詢部等部門的運作模式具有特殊性。市場部、管理咨詢部員工的工作績效分為可控部分和不可控部分?？煽夭糠质侵缚梢酝ㄟ^員工的最大努力可以實現的目標。不可控部分是員工最大程度去努力工作也可能在一段時間達不到的目標，但該工作可以為下一階段的工作開展打下比較好的基礎，也是應當肯定的。如與目標醫院簽定合同可能往往受到很多當地醫療政策和特殊情況限制的因素，受到很多因素的影響和阻礙，但是各種影響我們與目標醫院合作的因素，可以成為我們研究和突破的重點，在下一階段和與其他目標醫院合作時，我們可以很好的避免;管理咨詢部辦班是否能夠實現利潤，要受很多因素影響，也是員工個人不可控的部分。如果按照項目考核的方法對不可控的部分進行考核，考核成本較大，也比較耗時。
(二)員工工資行業競爭力情況
某公司的整體工資水平，尤其市場部現有的工資水平在同行業屬于較低水平，在人才市場上的行業競爭力不強。
經過初步調查了解，市場部員工在同行業的工資水平是相對較低的，要想留住和吸引優秀人才，我們公司現有的工資水平和績效工資比例是不夠科學的。
(三)人力資源管理的重點目標
根據公司經營目標和業務流程的分析，某公司人力資源管理的重點目標應該放在保持公司員工穩定性上。
目前與**公司經營目標和業務流程相同的公司極少，公司現有員工流失，行業可替代性是非常低的，一旦員工流失，公司是很難在短期內找到合適的替代員工。
因此，新招募員工實際的成本是極大的。如：新進的市場部員工，熟悉集團情況，理解接受集團低成本擴張戰略，熟悉確定和收購目標醫院流程一般需要3-6個月。
實際情況是，不同地方醫院管理政策不同需要學習和研究，要建立自己新的客戶群，實現與較多家目標醫院保持合作意向上的聯系，并且有與目標醫院的談判能力，能很好的掌握談判的尺度，實際上是需要時間非常長，新員工熟悉業務的過程是對集團成本的浪費和集團重大商機的延誤。
尤其是與品質較好的目標醫院達成合作意向，與其談判將是一個比較長期的事情，但是一旦談判成功將給集團帶來巨大的收益，這更需要公司的員工隊伍保持高度穩定，對集團有極強的認同感和歸屬感。
二、對某公司績效考核方案設計的建議
(一)核心業務部門的績效考核方案
從市場部、管理咨詢部運作模式的特殊性和公司目標考慮，市場部、管理咨詢部工作目標分可分為可控與不可控兩部分。因此，可以把市場部和管理咨詢部的業績考核，設計為平時業績考核加年終獎勵。
1、實行年終獎勵的必要性
市場部與目標醫院談判和溝通的過程是一個復雜的博弈過程，對該過程進行具體考核成本較大，可直接對與目標醫院簽定合同的結果進行獎勵。對結果進行獎勵一方面可以降低考核成本，提高市場部員工工作的積極性;另一方面可以節省公司對市場部進行階段性考核，最后沒有達成公司與目標醫院合作的目的，給造成公司不必要的損失。
市場部與品質越好的醫院簽定合作合同，集團將來可能的收益越大，因此，集團根據與市場部簽定合作合同的醫院品質情況，對市場部進行重獎，可以充分調動市場部員工和公司員工工作的積極性，集團將來的可能收益越大。
管理咨詢部舉辦培訓班其中組織、協調相關單位、相關部門等工作也是藝術性較強的工作，對該工作的具體過程進行考核，耗時、耗力，成本較大，對管理咨詢部在實現預定培訓辦班目的的前提下，根據管理咨詢部成本控制情況和實現利潤情況進行獎勵。一方面可以充分調動員工積極性，另一方面增加收入，同時公司也降低了考核成本。
實行年終獎勵辦法，只有員工在考核期間，為公司創造了較大利潤的時候才能得到年終獎勵，如果不能為公司創造利潤，則是得不到任何年終獎勵。
2、實行平時業績考核的必要性
由于收購、托管目標醫院的難度很大，如果單純進行年終獎勵，不進行平時的業績考核，會使員工工作懈怠，而影響到公司整體目標的實現。
因為員工平時的工作努力程度決定了最后實現公司與目標醫院簽定合同數量的概率。如：在尋找目標醫院的市場調研和對具體目標醫院的市場調研的過程中，市場部員工的工作努力程度直接決定了下一階段工作的方向和定位問題，其結果為下一步工作指明了方向。如單純只對簽定醫院合同的數量和品質情況年終進行獎勵，就會打消員工平時工作的積極性。所以，對員工平時業績進行考核，對市場部員工的階段性工作進行認同和檢查，也同樣是非常重要的。
公司的管理咨詢部也同樣，管理咨詢部舉辦培訓班是要做大量平時的準備工作，如果辦班因意外的不可控因素不能最后實現辦班的目的，但如果處理得當，也可以積累大量的客戶資源，為今后的工作打下堅實的基礎;同時，管理咨詢部的收集衛生行業政策，研究對應對策和策略，也是日常工作之一，這些都要在平時的績效考核中得到體現。
如果最高績效工資可以達到擬訂的30，員工平均每個月的績效工資可以達到20左右的水平，雖然表面比例較高，但由于原來的工資水平不是很高，實際上這是一個比較低的水平。
所以，年終的重獎很重要，一定要特別具有吸引力，這樣平時績效的考核、年終獎勵與公司總體經營的目標就實現了一致，也使公司在沒有選擇到簽定合同的醫院、辦班因意外因素影響沒有成功時，使員工既感到集團沒有否定其努力工作的積極性，另一方面也使員工努力的實現與更好的目標醫院簽定合同和創辦更成功的培訓班等等，集團也可以減少損失。只有在實現集團經營目標，并為集團帶來更大效益的時候，才給予年終獎勵，這樣集團就實現了，一方面穩定投資員工隊伍的目的，另一方面最大程度的實現了集團托管收購品質較高，效益、收益好的目標醫院和創辦更好的培訓班的目的。
因此，應當對市場部和管理咨詢部的員工進行平時績效加年終獎勵相結合的辦法進行績效管理。
(二)公司其他部門的考核辦法
采取平時績效的考核和年終獎勵相結合的辦法。
平時績效的考核主要通過KPI進行考核，涉及工作行為、工作目標、工作結果、工作態度和員工能力及考核指標等方面。KPI及其權重主要通過工作分析和員工參與最終確定，力求科學有效地考核各部門員工平時的工作績效和工作態度。
根據公司目前運營情況，公司其他部門，主要是為市場部和管理咨詢部提供支持和服務的部門，市場部和管理咨詢部的工作業績也是部門間和公司其他部門大力支持的結果。
因此，公司其他部門應當從集團對公司的年終獎勵的獎金中提取一定的比例，按照其他部門對市場部和管理咨詢部提供的支持和服務情況在部門間分配。這樣市場部和管理咨詢部也就與公司的其他部門更緊密的結合起來。其他部門會為市場部提供更好的支持，更加有利于公司總體目標的實現。
如果將來部門目標有重大調整，可以重新定位本辦法。
(三)具體考核和獎勵辦法
由于公司員工整體工資水平偏低，如果從現有工資水平中拿出20左右的比例作為績效工資實際的激勵意義不大，不能夠實現對員工平時業績進行激勵的本意。
員工月工資=員工現有工資員工現有工資×績效工資浮動比例×員工平時績效考核分數
(四)年終獎金發放辦法
1.根據與公司簽定合同的醫院品質和簽定合同的數量，集團對公司進行獎勵。
1.1醫院品質等級的評價主體和評價方法：
由市場部根據醫院的品質情況，使用目標醫院等級評價指標體系，進行評價。對醫院品質的評價采用可量化指標，即重視醫院的硬性指標。
1.2獎勵標準如下：
(1)在每個考核周期內，公司與每個A類級別醫院簽定合同可以獲得獎金10萬元。
(2)在每個考核周期內，公司與每個B類醫院簽定合同可以獲得獎金6萬元。
(3)在每個考核周期內，公司與每個C類醫院簽定合同可以獲得獎金4萬元。
1.3該年終獎金部門間具體分配辦法如下：
公司總經理、市場部和公司其他部門分別按以下比例發放本獎金，總經理占獎勵總金額的30，市場部占獎勵總金額的50，公司其他部門占獎勵總金額的20.
1.4市場部內部的年終獎金分配辦法
市場部所得獎金總額市場部經理可分得分配給市場部總金額40，同時市場部經理和公司總經理還有對市場部25的獎金分配權(該分配權，分配的獎金只能在市場部內部分配，并且市場部經理和總經理不能再分享該獎金，只有分配權，分配權的行使要參照，員工平時的業績考核的得分情況)，其余35由市場部除市場部經理以外的員工平分。
1.5其他部門內部年終獎金分配辦法
其他部門獎勵總金額的65，在部門間平均分配，余下金額由公司總經理根據實際情況行使分配權，進行分配。
2.根據管理咨詢部實現的利潤和成本控制情況由集團對公司獎勵
2.1在實現預定目標的前提下，根據成本控制情況進行獎勵，獎勵公式如下：
獎勵金額=(預算金額—實際發生的費用)×40;
2.2根據利潤實現情況進行獎勵，獎勵標準如下：
在每個考核周期內，獎勵管理咨詢部實現利潤金額的25;
3.公司經營醫院年終實現利潤提成辦法
根據公司經營醫院實現的利潤情況，集團對公司進行獎勵。
3.1獎勵標準如下：
(1)公司實現50萬元-100萬元利潤對應提成比例10;
(2)公司實現101萬元-200萬利潤對應提成比例15;
(3)公司實現201萬元-300萬利潤對應提成比例20;
(4)公司實現301萬元-400萬利潤對應提成比例25;
(5)公司實現401-500萬利潤對應提成比例30;
(6)公司實現501萬元以上對應提成比例35.
3.2該利潤在公司部門間分配辦法
3.3該利潤公司各部門內部分配辦法
如果部門只有部門經理，則部門分得年終獎金歸部門經理所有。
4.關于員工離職和辭退時年終獎金的發放辦法
該獎金每季度發放一次，分4個季度全部發放完畢，如果中間員工離職，該員工將無法得到上年度和本年度尚未發放的年終獎勵。
如公司辭退員工則該員工上一年度年終獎勵和本年度已經完成的簽定目標醫院的合同，進行提前核算，該員工只能得到部門間和部門內平均分配部分的獎金。
(五)績效考核主體
由于員工較少，可以實現公司負責人垂直管理，因此公司的考評負責人由總經理擔任，由人力資源部負責公司業績考評的具體組織和跟進工作。
整個考評過程本著充分溝通的態度進行，通過與員工的相互溝通實現業務的不斷發展。因此，在每個考核期間第4—6個工作日由人力資源部組織績效面談，肯定成績，改進不足，明確下一階段努力方向和工作目標，各員工共同努力實現公司目標。
(六)績效考核載體
醫院績效考核分配實施方案范文4
【關鍵詞】優質護理示范工程；護士長；作用
【中圖分類號】R4 【文獻標識碼】A 【文章編號】1004-7484（2013）02-0486-02
自2010年初衛生部提出開展“優質護理服務示范工程”活動，我院積極響應，組織全院人員學習，2010年4月我科榮幸被選為首批優質護理服務示范病房試點科室， 被確定為省衛生廳重點聯系病房，為期2年的創建，在護理部的直接領導和親自指導下，經過全科護士姐妹們的共同努力，今年5月被評為“優質護理優秀病房”。在創建過程中，作為示范病房的護士長，如何充分發揮護士長的作用搞好優質護理示范工程的創建，報告如下。
1 一般資料
我科為普外科，主要收治肝膽、泌尿和乳腺科的病人。設定定編床位45張，共有護士18人，其中主管護士5人，護師6人，護士7人，其中本科畢業5人，其余均為?？飘厴I。床護比為1：0.4.
2 護士長自身素質的提高及前期準備
2.1 深刻領會優質護理服務內涵，理念滲透，把握方向，引導護士轉變觀念、統一思想、積極投身到創建優質護理示范工程的創建活動工作中。
2.2 工作計劃和制度先行，保證優質護理服務質量。根據醫院制訂的“優質護理服務示范工程”活動實施方案，制訂科室開展優質護理示范病房工作計劃，根據計劃對照活動方案找差距，并逐條逐項組織實施和落實。
2.3 積極探索優質護理服務模式，制定各崗位職責和工作標準，改革護理模式，實施責任制分工方式及分層級護理管理，即實行護士長、責任護士、技術護士、輔助護士的工作運行模式。
2.4 加強管理，提高工作效率。包括人力資源的管理，臨床護理質量的管理。強化培訓，提高護理技能，持續改進護理質量。
3 充分發揮護士長的作用，認真組織實施
3.1 提高認識，準確定位，提煉主題、專項實施，營造活動的氛圍。
3.1.1 加強護理隊伍認識的提高。我科開展了“創優質服務品牌，建優秀護理團隊”主題活動，多次組織全科護理人員專題學習優質護理服務示范工程的指導思想、活動的目標及主題。學習我科具體的實施方案，細化了服務細則，從形象、語言、服務、幾個方面進行規范和完善。
3.1.2 加強醫生隊伍認識的提高，得到醫生的認同和大力支持。
3.1.3 加強對患者及家屬認識的提高，對患者進行宣傳發動，讓他們積極參加到活動中來。
3.2 創新落實，提升護理品質
3.2.1 利用現有的人力資源，積極探索新的排班模式，根據護理人員的資質、工作能力，實行分組責任包干制。將科內護理人員進行合理搭配分為二組，每組有一年資較高的護師以上職稱的人員擔任責任組長，每組組員有六人，相對固定，每組有一位高年資上長白班的護士擔任責任組長，在責任組長的帶領下，對本組的病人實行全程服務。
3.2.2 定具體分層級管理及績效考核實施方案，科室根據護士的學歷、工作年限、職稱、實際工作能力，在臨床護理工作崗位中設定輔助護士、技術護士（初級、高級）、責任護士三個層次。采取小組責任包干制，在對護士進行充分調查[1]和評估的基礎上進行分層級管理。按照技術護士、責任護士崗位風險、技術含量、勞動強度、工作環境等因素確定分配方案，做到按崗取酬、按能取酬、優勞優得，體現不同層次護士的勞動價值，制定了新的績效考核分配方案。分層級管理除了績效分配管理外，重點落實在不同級別護士所承擔的責任和義務方面。
3.2.3 積極思考解決患者生理、心理、技術、服務等方面的方式和方法，開展多種形式、有創意護理優質服務，讓患者真正受益。扎實落實基礎護理，科內制定了生活自理能力評估表，對每名患者進行生活自理能力評估，確定所需服務項目。制定具體基礎護理時間和內容，詳細具體分工及安排，在人力安排上，專門安排了一個幫班協助完成基礎護理。保證有足夠的人力和時間為病人完成基礎護理，責任組長和護士長定期檢查，使基礎護理質量穩步提高。
3.2.4 細化健康教育，注重護患溝通。為了讓患者在解除身體痛苦的同時獲得戰勝疾病的心理健康和預防保健知識，促進病人早日康復，科內制定了多種宣傳手冊和卡片，責任護士注重宣教技巧，對重點內容反復向病人講解，并做好登記，由家屬簽字，注重健康教育的實效性和針對性。定期信息反饋，同時還新購買了胰腺炎防治、肝病的防治、乳腺疾病的防治、泌尿科疾病防治、高血壓飲食治療等書籍，供患者隨時閱讀，除了責任護士進行溝通外，通過工作座談會，向患者進行護理示范病房宣傳，征求患者意見，不斷改進工作。
3.3 分層目標培訓，強化團隊成員的綜合素質。護理人員只有具備了高素質的技能才能為患者提供優質的服務，這是一切優質護理服務的基石[2].制定科內不同層次護理人員詳盡的培訓計劃和目標，以講座、演示等形式有重點地對護理人員的工作態度、技術水平、知識程度進行培訓和考核。低年資護士的培訓，改變以往單一的操作和理論考核，采用“情景訓練”、“ 模擬考核”方式，設計各種管道滑脫、猝死、突發病情變化等應急場景，在操作達標的基礎上，重點考核工作的條理性、整體觀念、病歷書寫以及對突發事件的反應能力、控制能力和協同能力，對高年資護士重點加強專科技能和知識的培訓。真正達到能力在培訓中提高的作用和效果。
4 創建感悟
4.1 基礎護理是推行“優質護理示范工程”中的一項基本要求，患者入院后的許多細節都體現在基礎護理之中。如生活不能自理患者（外傷、癱瘓、昏迷、休克、術后、高熱等危重患者）的生活護理，如果讓家屬或護工去做，免不了在操作技術要領上達不到要求，甚至影響病情。因此，做好基礎護理是讓護理服務優質的前提。同時通過做基礎護理可以發現一些護理不安全隱患。
4.2 通過護理示范病房的創建，護理人員在服務的理念和服務的心態上有了很大的轉變。主動服務意識比以前增強了，人性化關愛比以前更多了。
4.3 通過護理示范病房的創建，病人的滿意度的提高，可以使護患關系更加融洽，護患溝通更加誠信，可以有效的減少護患糾紛和不安全隱患。
5 小結
優質護理示范工程是以“病人為中心、以質量為核心、以滿意為標準”的服務宗旨。我們需要真正理解服務的真諦：服務是一種經營的科學、一種聲譽的傳遞、一種理念的執行、一種文化的沉淀、更是一個精細的過程。優質護理示范工程就是要將這種真諦進行傳遞。在優質護理示范工程創建中，護士長作為基層護理管理者，加強自身素質的提高，科學管理，正確的組織實施，充分發揮護士長的作用，可以有效高護理質量及患者和醫生對護士工作的滿意度，使優質護理示范工程得以高效順利開展實施。將愛心傳遞，將服務延伸，向患者、社會、政府交出一份滿意的答卷。
參考文獻：
醫院績效考核分配實施方案范文5
關鍵詞：公立醫院 績效考核 存在問題 對策
績效考核是公立醫院改革和醫院可持續發展的重要舉措；是完善醫院激勵和約束機制的重要途徑；對加強醫院內部管理和調動員工的積極性及主動性具有十分重要的作用。筆者分析了公立醫院目前績效考核工作中存在的問題，并在此基礎上提出公立醫院績效考核的應對措施。
1.績效考核的概念
績效考核是一種正式的員工考核制度，它通過系統的方法、原理來評定和測量員工的工作行為和工作效果。績效考核工作的特點是以管理目標為導向，根據醫院發展的戰略目標要求，利用綜合的考核內容和指標，采用定量和定性指標相結合，并對各指標設定不同權重，權重不同體現對考核對象的導向和目標要求，對醫院的社會效益、運行效率、投入產出、醫療安全、醫療質量等項目做出客觀、公正、準確的綜合評價。
2.公立醫院績效考核中存在的問題
2.1績效考核與績效管理概念混淆
醫院績效管理以組織戰略為導向，是一個完整的管理過程，績效管理包括績效目標、績效計劃、績效考核和績效溝通4個環節，而績效考核只是管理過程中的一個環節，重在判斷和評價?？冃Э己耸亲龊每冃Ч芾淼谋匾獥l件，目前公立醫院大多只關注績效考核指標的量化，過多強調考核的重要性，會使醫院更多地強調量化指標，忽略了績效管理的戰略作用，無法達到管理的良性互動。
2.2績效考核角色分工不明晰，部分領導對績效考核工作欠重視
醫院部分領導認為績效考核只是簡單的工作評價，不能夠為醫院帶來經濟效益，同時又浪費時間，不把績效考核作為重要工作來實施，只是簡簡單單地應付了事，沒有真正理解績效考核在醫院管理中的重要作用。由于缺少高層領導者戰略層面的推動，使得績效管理系統無法有效運行，績效考核實施效果也不盡人意。其次，個別中層管理干部責任心不強，使考核流于形式，考核內容和指標沒有針對性，對員工的工作指導意義不大。
2.3現行的績效考核方法及指標設計欠科學，不能充分調動員工的積極性
當前醫院績效考核最主要的出發點是如何根據考核結果進行有效的利益分配，更多地關注如何拉開收入差距，確定績效的發放金額，是在控制全院獎金總額的基礎上，根據科室的收入、成本情況測算后確定的，缺乏針對員工工作績效的科學依據，執行過程中不可避免的夾雜著人為因素，不能充分發揮各級各類人員的工作積極性，易造成院與科、科與科之間的矛盾。如果員工更多地關注利益的分配，而忽視了績效的改進與提升，則無法實現績效管理的真正目的。
2.4醫院信息化建設不能滿足醫院現行的績效考核工作
公立醫院科室設置繁多，分支復雜，信息技術難以與實際工作接軌。其次，信息化建設不能直接為醫院帶來經濟效益，且投資大，周期長，致使醫院在信息建設方面投資較少，使績效考核不能完全細化。此外，醫院缺乏既懂績效考核又懂信息技術的復合型信息人才。信息建設滯后，數據不能充分整合和共享，導致了績效考核數據收集、傳輸、匯總和分析的及時性和準確性受影響，整體管理水平得不到快速提升。
3.應對措施
績效考核評價是醫院考核部門和考核對象相互協作、配合和溝通的過程?？冃Э己吮仨毰c員工培訓、晉升、評優評先及薪酬分配等其它管理措施相互配合才能起到作用。筆者認為一個相對完整的醫院績效考核評價體系應包括以下方面：
3.1明確考核主體和考核指標并適用于醫院管理，強調切合實際和可操作性
醫院應明確考核主體，選擇考核主體指的就是針對不同的被考核對象來選取相應的考核者，醫院只有了解被考核對象才能準確有效地對被考核者的績效進行評價。醫院可采用層級績效考核管理，職能科室負責人對臨床、醫技、門診、行政后勤各科室負責人進行考核，各科室負責人對所在科室成員進行考核?？己酥笜税t療質量、護理質量、感染管理、醫保質量、業務指標、工作紀律等內容?？己酥笜说拇_定，應與日常工作結合，遵循簡便和易操作的原則。各科室及崗位考核指標重在能夠突出崗位特點，改善員工的行為，從而達到提高醫療工作的質量以及效率。
3.2充分發揮科室主任在績效考核中的作用，加大醫院領導對績效考核的重視程度
績效考核是一個復雜的系統工作，需要各科室及每位員工的密切配合。同時，醫院的高層及中層領導也需要有效地參與到績效管理工作中來。醫院每個科室主任都是一個獨立科室績效考核的組織者、負責者，同時還承擔績效指標的設計、溝通、考核、反饋、獎罰等工作。因此，科室主任的作用十分重要，要充分發揮科室主任在績效考核中的作用。在分配標準上應向一線工作人員、關鍵重要崗位人員和績效突出、貢獻大的人員傾斜。醫院績效考核應堅持“公正、公平、公開”的原則，績效管理制度要廣泛聽取員工意見，績效考核實施方案須經過職代會討論通過，實施考核的全過程要公開透明，隨時接受職工的監督。
3.3完善反饋改進機制，注重雙向溝通，建立“全員參與”績效管理機制
醫院在績效考核過程中必須注重雙向溝通，通過有效的反饋使醫院管理者切實掌握考核目標的進展情況，通過與員工的溝通來探討績效考核中的存在的問題，從而有針對性地對員工制定績效改進計劃，改進員工績效。按照績效考核的流程，職工接受考核評議后，考核結果應及時向職工反饋，職工根據反饋結果及時改善工作不良行為。醫院應利用不同的渠道宣傳績效考核制度，努力提高職工對績效考核制度的支持度和認同度。同時，醫院也可以根據考核結果來設置培訓內容，彌補職工某方面的不足，并根據員工的實際能力，合理地進行崗位調整。績效考核評價必須與反饋改進機制相結合，否則績效考核將失去意義。
3.4加強績效考核與薪酬分配的緊密聯系，加大信息技術建設的投入，建立全面的績效考核系統
績效考核的實施，使醫院的管理者更加清楚地去了解員工的技能、知識以及不足，將職工的工資、獎金與崗位職責、工作業績、實際貢獻相結合，體現多勞多得，優勞多得，獎優罰劣，獎勤罰懶的分配原則，充分調動了員工的工作積極性和主動性。同時，將績效考核與醫院的質量管理結合起來，充分發揮績效考核的作用，使醫院的收支、成本趨向合理化。例如，將科室的單病種費用控制情況、項目成本降低幅度，藥品比例和大處方數量降低幅度等指標來考核科室和科主任的年度業績，而不是單純通過門診量、手術的臺數、出院人數、床位使用率等單純體現經濟效益的指標來考核，這樣才能真正做到經濟效益和社會效益的雙豐收。
4.討論
績效考核是醫院管理者與員工之間的一項溝通活動。醫院績效考核的宗旨就是要最大限度地調動廣大醫務人員的積極性和主動性，最終促進醫院發展和醫患和諧。公立醫院績效考核結果的應用要基于醫院管理體制的現狀，建立有效的激勵和約束機制，應建立完整的績效管理系統，使績效考核成為日常工作的重要組成部分，并且在持續溝通的前提下，將醫院的戰略、領導的職責、管理的方式和手段以及職工的績效目標等內容貫穿績效管理的始終?？冃Э己说慕Y果直接影響薪酬調整、獎金發放及職務升降、職稱晉升、評優評先等諸多員工的切身利益。所以，一定要嚴肅對待和科學分析績效考核結果，在保證醫院實現總體績效目標的前提下，避免因績效考核結果不夠公正、公平而傷害到員工的積極性。
參考文獻：
[1]白莎琳，劉冰，胡燕生.醫院職能部門績效考核機制的探討[J].中國病案，2011，12(9)：19-21.
[2]史高松，郭慧，韓玉珍，等.哈爾濱市公立醫院績效評價指標體系的探討[J].中國醫院管理，2011，31(8):31-32.
醫院績效考核分配實施方案范文6
一、句容市人民醫院基本情況
句容市人民醫院是一所集醫療、教學、科研為一體的綜合性二級甲等醫院，有著80多年的發展歷史，承擔著全市60萬人民群眾的醫療、保健及基層衛生院技術指導任務。醫院占地五萬平方米，擁有床位673張，在職職工919名，專業技術人員占80%以上，其中醫技人員正高職稱16名，副高73名，中級250名，研究生33名。擁有1.5T核磁共振一臺，16排至64排螺旋CT共三臺，800mAX數字胃腸機、多功能X線診斷系統CR、DR、移動式中C型臂X射線診斷設備、進口彩超、電子胃腸鏡、腹腔鏡、血透機、全自動生化分析儀、高壓氧倉等大中型醫療設備100多臺（套）。2014全年業務收入3.52億元，門急診102.43萬人次，出院人數2.48萬人次，日平均在院人數537.6人，病床使用率為91.3%，完成手術5761 例數。先后榮獲“江蘇省文明單位”、“鎮江市十佳醫院”等榮譽稱號。
二、績效管理變革開展情況
一個合理的的績效考核制度既要體現出工作量，又要體現出醫療質量，并應限制以經濟利益為目標的管理行為，實現以科室和個人產生的勞動價值和對醫院、對社會的貢獻進行考核，繼而體現公益性目的。而這些要求在我院原先的考核制度中均得不到反映，相反，質量安全隱患較多，醫療不良事件、糾紛高發；醫院內涵建設壓力較大，學科建設、專科水平不強；重危病人搶救、診治能力不高，患者對醫務人員的醫療技術水平缺乏充分信任；個人主義、本位主義現象嚴重，團隊意識差；服務缺少人性化，冷漠患者、推諉病人時有發生，患者滿意度低；有的醫生亂開藥、多開藥、開好藥、開大方，藥占比持高不下；管理不到位，跑、帽、滴、漏現象嚴重等等，所有這些問題都說明，需要改進的問題涉及方方面面。為此，句容市人民醫院在新一輪縣級公立醫院醫療改革中緊緊圍繞改革目標，以績效變革為抓手，探索一套新的績效考核辦法，試圖通過績效考核，實現績效管理，促進醫院轉型發展。
領導班子經過認真地討論、分析和研究，在外出參觀學習、吸收外地醫院先進經驗的基礎上，結合我院實際，邀請醫院管理專家張玉韓老師，量身定做了績效管理和全成本核算實施方案（簡稱PC管理），建立了一套科學的考核激勵機制，真正體現出按勞分配、多勞多得、優勞優得的分配方案，充分調動了廣大員工的積極性。
經過幾個月的準備工作，PC管理于2015年6月1日正式運行，截止目前運行已有10個月時間。實踐證明，該方案是科學的，全面的，成功的，它提供了公平競爭的機會和平臺，激發了全院干部職工的工作熱情和團隊凝聚力。實施PC管理以后，效果顯著。一是轉變了全院干部職工的管理理念，提高了對PC管理方法的認識，提升了工作激情，全院絕大多數干部職工從一開始期待觀望，到后來被動參與，直到現在積極運用管理工具和方法解決實際工作中的問題，從而樹立了實施績效管理的決心和信心，現在一種新的績效考核文化在逐步形成。二是成本意識增強，臨床科室、藥劑科、后勤部門依據上半年每百元業務收入設置了物資、醫用耗材的可用基數，使用部門領取達到基數時給予警示，通過成本考核，由財務數據顯示，每百元業務收入科室物資耗材成本下降了10%以上。三是服務意識提升，行政后勤服務臨床的意識和能力增強，全院33個科室（部門）使用科室日志，總務、保衛、設備、藥劑、電腦中心等每日主動到各科室巡查，及時發現問題給予處理。據統計，維修次數從6月份396次下降到12月份只有24次，后勤保障服務的效率和質量得到提高，各科室對后勤保障部門的滿意度測評在90%以上。四是科室管理能力和水平提升，職能科室每月定期或不定期對各相關科室進行全面考核，打出考核分，并拉開差距，每月在中層干部會議上進行績效考核結果反饋，對績效考核結果存在的問題進行點評，并提出具體的改進措施?？浦魅巍⒆o士長對本科室員工對照財務指標、工作量、工作質量、服務滿意度、安全指標等逐項考核并進行分析、梳理、指導，科室存在的問題及時進行分析并與員工溝通，使科室管理水平有了不同程度的提高。五是社會效益和經濟效益十分明顯。我院實施PC管理得到了省、市衛計委主要領導的充分肯定，多家二級醫院和市級衛計委主管部門慕名前來學習考察。患者滿意度從原先不足90%升至98%。2015年6月―2015年12月醫院業務收入1.56億（不含藥品收入及財政補助），同比增長23.02%；藥占比35.2%，同期降低1.5%；手術臺次3870例，同比增長10.98%；出院人次16743人次，同比增長11.2%；百元水電費同比降0.4%，百元衛生耗材同比降3.3%，百元辦公消耗同比降0.15%；人均月度獎金4652元，同比增17.3%。
顯而易見，PC管理的改革實踐，在醫院經營改善、成本控制、收入結構優化、職工收入提升、患者滿意度等五個層面都取得了初步的效果和成績。
三、執行績效管理的體會
1.樹立全新理念的必要性
觀念是行為的先導，理念是實踐的航標。導入現代管理，改造傳統管理，是一項新的工程，對此，樹立一種全新的理念，打破舊的條條框框勢在必行?，F代管理把文化作為精髓，比如現代企業管理重視企業文化，醫院推進現代管理也要求重視醫院文化。而一種文化的形成，其主線應該是一種理念的延伸，可以說，今天醫院樹立的全新理念就是明天醫院嶄新文化的核心。
2.應充分體現全體員工意愿
建立績效評價機制必須發揚民主，發動廣大員工參與調研和座談并整理，形成上下互動、建章立制的局面。這樣，機制建好了，制度出來了，才有說服力和生命力。這時溝通便顯得極為重要，從任務的下達、考核以及考核結果都需要溝通。職能科室對臨床醫技科室考核結果的溝通；績效辦對職能科室考核結果的溝通；績效辦根據各職能科室的考核結果，對科室主任考核匯總結果進行一對一溝通；績效辦與職能科室主任溝通；科室主任對職能科室考核結果提出的異議，績效辦及時參與，與職能科室溝通等等，良好的溝通使得績效考核工作得到了全體員工的認可和支持，各科室之間形成了協調聯動的執行力，工作上互相支持，互相配合，績效考核得以堅定有效貫徹下去。
3.掌握設計技巧推動醫院轉型發展
合理的考核指標設計是績效管理的風向標，我院在實施績效考核過程中，依據張玉韓老師提供的考核標準的基礎上，掌握設計技巧，使指標很好的契合實際，然后由直接上級和員工共同參與、討論通過，制定直屬上級認為員工經過努力，可以達到而且員工本人也承諾達到的考核標準。指標的設定不僅有業務指標，還重視了醫療、護理、院感質量的考核，對醫療、護理、院感單項質量考核低于85分實施紅線管理。將上級要求的藥占比、均次費用指標都納入考核范圍。設立了安全基金，突出醫療安全的重要性，體現了向臨床風險崗位傾斜。
由于疑難復雜危重患者的治療周期較長，對醫護人員勞務的占用較大，無疑使科室更傾向于收治診斷明確、癥狀相對較輕的常規疾病患者，如此勢必弱化了公立醫院的公益性，因此，我們從傳統的單純考核經濟效益，升級為包括患者滿意度、崗位工作量、服務質量、病種難易程度、臨床科研產出、教學質量、成本控制、醫藥費用控制、醫德醫風等在內的綜合績效評價體系，將病種結構作為學科建設、科主任考評的重要內容，重新梳理三四級手術目錄。為鼓勵臨床醫生更多地開展難度較高的三四級手術，除考核基本的臨床工作量，還通過設置附加系數等方法倡導、鼓勵病種結構改變，引導醫生主動收治更多疑難復雜危重患者，推進病種轉型。同時對外科、內科、門急診、醫技科室分別設定考核指標。外科重點考核優質病種及手術，內科重點考核優質病種及操作，門急診、醫技科室重點考核新檢測項目、技術操作和危急重癥搶救，適當結合患者收治結構（醫保、農保比例）、藥占比、耗材比達標以及病床使用率等因素綜合評價，推動學科轉型。
4.反饋改進實現PDCA循環
績效管理模式是動態的，是一個PDCA模式，包括計劃、執行、檢查、行動四個循環往復的過程，也就是績效溝通、績效評估、績效反饋、績效改進的過程。績效反饋是績效管理的最后一個環節，也是最重要的部分。如果沒有有效的績效反饋與改進，就沒有績效過程的檢討，也就更談不上績效的改善，績效管理的PDCA循環也就無從良好地運轉。而績效考核往往缺少這些過程，需要考核辦不斷與各科室溝通輔導，督導考核方法，協助科室解決工作中遇到的瓶頸問題，充分發揮績效考核委員會職能，負責好績效指標設置及分解，與被考核部門進行績效指標調整及修改，以及合理制定各項指標在績效考核中所占比重等等，從而將績效結果應用、績效改進工作落到實處，最大程度的激發員工工作熱情，不斷提升服務價值，從而以績效管理推動醫院發展，使醫院一步步走向成功，實現醫院、員工、患者和社會的“四方滿意”。
5.推出績效管理先進典型
