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績效考評的主要方法范文1
第一章總則
第一條為優化財政支出結構。增強預算布置的科學性、準確性、有效性，提高財政資金使用效益，進一步強化財政支出責任，根據《中華人民共和國預算法》市預算審查監督條例》等法律法規，制定本暫行辦法。
第二條本方法適用于與各級財政部門直接發生預算撥款關系的黨政機關、企事業單位、社會團體等（以下簡稱“預算單位”
運用一定的量化指標及評價標準，第三條本方法所稱預算支出績效考評(以下簡稱“績效考評”指通過規范的考核方法。對預算單位的財政支出運行過程及其效果進行客觀、公正的衡量比較和綜合評判的管理行為。
第四條績效考評的對象為預算單位使用財政性資金布置的預算支出項目。
第五條績效考評的原則
（一）統一管理。統一組織，預算單位協助配合，分級實施。
（二）科學規范。科學、公正地評價預算單位支出的績效情況。各預算單位要根據被考評對象的行業、項目特點，制定績效考評具體實施方法。
（三）客觀公正。通過實施績效考評，科學、公正地評價預算單位支出的績效情況；以影響經濟社會發展的重大項目為主，重點評價財政支出的經濟效益、社會效益和生態效益。
第六條績效考評的主要依據
（一）國家和省、市制定的相關法律、法規和規章；
（二）各級黨委、政府相關工作的決策安排；
（三）財政部門制定的專項資金管理方法和績效考評工作規范；
（四）預算單位的職責、年度工作計劃、中長期發展規劃及相關支出績效預期目標；
（五）預算單位申報預算的相關資料和財政部門的預算批復文件；
（六）預算單位的預算執行總結資料和項目驗收及績效自評報告；
（七）預算單位的財政支出決算演講和有關財務會計資料；
（八）審計部門對預算單位預算執行情況的年度審計演講；
（九）其他相關資料。
第二章績效考評的內容和方法
重點以項目支出績效考評為主。第七條績效考評包括以部門全部支出為對象的部門預算績效考評或以項目支出為對象的項目支出績效考評。
可分為項目完成結果評價和項目實施過程評價。第八條績效考評主要以預算年度為周期實施考評。績效考評類型按評價階段的不同。
也可以在項目全部完工以后一次性考評。項目完成結果評價是指項目完成后的總體績效評價。其中：階段性任務在目標完成之后即可實施績效考評；跨年度支出項目既可以根據項目完成情況分階段進行考評。
項目實施過程評價是指對實施過程執行情況的績效評價。
第九條績效考評的主要內容
（一）績效目標的完成情況。
（二）為完成績效目標布置的財政性資金使用情況、財務管理狀況和資產配置與使用情況；
（三）預算單位為完成績效目標制訂的管理制度、采取的具體措施等；
（四）財政支出所取得的經濟效益、社會效益和生態環境效益等；
（五）預算單位根據實際情況確定的其他考核內容；
（六）財政部門認為有必要考核的其他內容。
第十條績效考評方法主要包括比較法、因素分析法、公眾評價法、利息效益分析法等。
（一）比較法。指通過對績效目標與績效結果、歷史情況和考評期情況、不同部門和地區同類支出的比擬。
（二）因素分析法。指通過分析影響目標、結果及成本的內外因素。
（三）公眾評價法。指對無法直接用指標計量其效果的支出。對各項績效考評內容完成情況進行打分，并根據分值考評績效目標完成情況和經濟社會效益狀況的考評方法。
（四）利息效益分析法。指將一定時期內的支出與效益進行對比分析。
（五）財政部門確定的其他考評方法。
第三章績效考評指標的確定
對跨年度的重點項目可根據項目或支出完成情況實施階段性評價。第十一條績效考評一般以預算年度為周期。
并考慮以下因素：第十二條績效考評指標是衡量和評價財政支出經濟性、效率性和有效性的載體。績效考評指標設置和選擇應以評價內容為基礎。
（一）相關性。選定的績效考評指標與預算單位的績效目標和經濟社會事業發展有直接的聯系。
（二）可比性。對具有相似目的工作選定共同的績效考評指標。
（三）重要性。對績效考評指標在整個考評工作中的地位和作用進行篩選。
（四）經濟性?？冃Э荚u指標的選擇要考慮現實條件和可操作性。
（五）系統性?？冃Э荚u指標的設置應注意指標體系的邏輯關系。系統反映財政支出所產生的經濟效益、社會效益和生態環境效益等內容。
個性考評指標是指針對預算單位和行業特點確定的適用于不同單位、不同行業、不同項目的績效考評指標。第十三條績效考評指標分為共性指標和個性指標。共性考評指標是指適用于所有單位的績效考評指標。
第十四條績效考評共性指標主要包括：績效目標完成水平、組織管理水平、預算執行情況、財務管理狀況及資產配置和使用情況等。具體指標由財政部門確定。財政部門應根據績效考評工作的開展情況。
第十五條績效考評個性指標主要包括：經濟效益、社會效益及生態效益等。具體指標由財政部門會同預算單位根據被考評對象的績效目標確定。
第四章績效考評的組織管理
由財政部門、預算單位及所屬項目單位分級具體實施。采取項目單位自行評價（以下簡稱“自評”主管部門和財政部門組織評價相結合的方式。第十六條績效考評實行“統一組織、分級實施”管理方式。即由財政部門負責統一組織管理。
第十七條所屬項目單位自評
（一）項目單位作為基層預算單位。必需及時向主管部門和財政部門提出項目資金的預期績效目標；根據確定的績效目標，結合項目執行情況開展績效自評。
（二）項目單位每季度對項目績效實施情況進行自查。提出考評項目下半年支出進度和資金使用意見；項目單位在預算項目全部完成后（跨年度項目在預算年度結束后）進行事后自評，自評結束后20天內將自評演講報主管部門和縣財政部門備案。
（三）自評報告的主要內容包括基本概況、項目績效目標完成情況、自評結論、問題與建議、評價人員等。如項目實際績效與預期績效目標存在差別的應在自評演講中作出詳細說明。
第十八條主管部門組織考評
（一）主管部門負責制定本部門項目考評的具體實施方案。組織實施本部門及所屬單位的項目考評工作，指導、監督、檢查所屬項目單位的績效自評工作。
（二）主管部門應根據年度工作目標。同時可對項目單位的績效自評情況進行抽查。
（三）主管部門應認真編制年度項目評價計劃表。
（四）主管部門項目評價演講內容主要包括基本概況、項目績效目標完成情況、問題和建議、評價人員等。
第十九條財政部門組織考評
（一）縣財政局負責全縣預算支出績效考評的政策制定和檢查、指導、監督工作。每個預算年度選取局部具有代表性和一定影響力的項目組織評價，并負責縣直預算單位預算支出績效考評的組織實施和抽查。鄉鎮（開發園區）財政所（分局）負責同級預算支出績效考評的組織實施工作。
（二）組織開展特定重點項目和市縣鄉（鎮）聯動項目的績效評價工作；根據上級部門工作要求。
第二十條績效考評實施方式由同級財政部門確定。一般情況下由財政部門或主管部門直接組織實施。
第五章績效考評順序
第二十一條績效考評的準備
財政部門或主管部門應提前20天向考評對象發出通知，績效考評對象確定后。考評對象要認真做好迎接考評的各項準備工作。
考評通知應包括考評目的內容、任務、依據、考評時間、考評實施者等。
考評實施者擬定具體考評工作方案。
第二十二條績效考評的實施
（一）資料審查?？荚u對象應根據考評實施者的通知要求?？荚u對象對所提供資料的真實性、準確性和完整性負責?？荚u實施者應及時對考評對象提供的自評演講及相關資料進行審查。
（二）現場和非現場考評。現場考評。對有關情況進行核實，并對所掌握的有關信息資料進行分類、整理和分析，提出考評意見。非現場考評，指考評實施者根據考評對象提供的資料，分類、整理和分析的基礎上，提出考評意見。考評實施者可以根據具體情況，結合考評對象的特點采取不同的考評形式。
（三）綜合評價?？荚u實施者運用相關考評方法對績效目標完成情況進行定性分析和定量分析。形成績效考評結論。
第二十三條撰寫和提交績效考評演講
（一）撰寫演講?？荚u工作結束后。
內容完整，績效考評演講應當依據充沛。分析透徹，邏輯清晰，評價準確。績效考評演講應經考評實施者所有人員簽字。
（二）提交演講?？荚u實施者應在規定時間內向組織實施評價的財政部門、預算單位提交評價演講。
（三）結果反饋?？荚u實施者的評價演講經組織實施的財政部門、預算單位審定后。
第二十四條績效評價工作規范
（一）績效考評實施者對考評對象提供的相關資料負有失密責任。
（二）列入年度績效評價范圍的項目。并配合考評實施者的工作。
（三）主管部門應組織實施好本部門的考評工作。督促項目單位及時報送自評報告。
第六章績效考評結果的應用
第二十五條各級財政部門和預算單位要高度重視績效考評結果的應用。
（一）項目單位逾期不報送項目績效自評報告的視同該項目未達到預期績效目標。主管部門和財政部門應對項目單位的績效自評工作進行檢查。
（二）財政部門應逐步將項目評價結果作為以后年度安排財政支出（預算）重要參考依據。對于績效優良的項目單位。安排預算時應從緊考慮或不予安排。
（三）對考評對象在申報項目過程中。還要根據《財政違法行為獎勵獎勵條例》有關規定進行處置，并建議有關部門追究相關責任人的責任，對于其中冒犯法律的應將其移送司法機關處置。
績效考評的主要方法范文2
關鍵詞：人力資源；績效考評；方法
中圖分類號：F272.9 文獻標識碼：B 文章編號：1009-9166（2011）023(C)-0135-01
一、企業人力資源績效考評的過程
1、績效考評的準備階段。首先，制定績效考評的計劃。包括確定在什么時候進行績效考評，績效考評的參與者和范圍，績效考評的目的和期望達到的結果，績效考評所需要的各種資源、績效考評打算采取的方法；其次，確定績效考評人員。包括確定負責績效考評的班子及其成員，聘請績效考評專家，或者委托有關咨詢服務機構從事員工績效考評工作等；再次，準備績效考評的條件。包括準備績效考評的工具，如軟件、表格、文件等；也包括準備績效考評所需的其他條件，如面談的場所、陳設物、開會的會場等。
2、確定人力資源績效標準?？冃藴示褪菍γ恳粋€員工所從事工作的基本要求。它用來衡量員工在某一時期內績效的好壞，并且用來引導和提高員工的工作積極性。一般來說，績效標準在上一輪績效考評后就已制定出來，通常是員工的工作計劃、工作目標或工作任務書等。在本次的期末績效考評中，必須將員工期初所制定的工作計劃、目標等作為績效標準，并參照這些標準對員工進行考評。適當的績效標準將有利于對員工的工作績效情況進行監督和控制。因此，在下達工作任務時，管理者必須讓員工明確管理者對他們的要求、期望和標準。
3、人力資源績效考評。首先，員工自我考評。由員工本人對照自己的績效標準，如工作分析、工作計劃、績效目標等等，進行自我考評，填寫述職表，或者寫出自我考評小結等；其次，考評者對被考評者進行考評?？荚u者可以是被考評者的上級主管，也可以是人力資源部的成員，還可以是考評委員會等專門的員工績效考評機構。
4、人力資源績效考評的反饋?？冃Э荚u反饋是將績效考評的意見反饋給被考評者。一般有兩種形式：一是績效考評意見認可；二是績效考評面談。所謂績效考評意見認可，即考評者將書面的考評意見反饋給被考評者，由被考評者予以同意認可，并簽名蓋章。如果被考評者不同意考評者的考評意見，可以提出異議，并要求上級主管或人力資源部門予以裁定。
5、人力資源績效考評的審核?？冃Э荚u的審核通常是指人力資源管理部門對整個組織的員工績效考評情況進行審核，處理績效考評中雙方較大的異議和某些績效異常的問題 ， 同時對績效考評后的各種人力資源管理活動提出建議性意見?？冃Э荚u的審核主要包括，審核考評者、審核考評程序、審核考評方法、審核考評文件、審核考評結果等五個方面。
二、企業人力資源績效考評的方法
1、分級法。分級法就是按被考評員工每人績效相對的優劣程度，通過比較，確定每人的相對等級或名次，所以又可稱為排序法，即排出全體被考評員工的績效優劣順序。排列方向由最優排至最劣，或者由最劣排至最優均可。排序比較時可以按照某個單一的特定績效程度（如產品質量、服務態度等）進行，但更常見的是對每人的整體工作狀況進行總和比較。按照分析程序的不同，分級法可以分為簡單分級法、交替分級法、范例分級法以及強制分配法等。
2、關鍵事件法。此法需對被考評員工每人保持一本“考評日記”或“績效記錄”，由考察者和知情者（通常為被考評者直屬上級）隨時記載。需要說明的是，所記載的事件既有好事（如某日提前多久完成了所分派給他的某項重要任務），也有不好的事（如某日因違反操作規程而造成一次重大的質量事故 所記載的必須是較突出的，與工作績效直接相關的事，而不是一般的、瑣碎的、生活細節方面的事，所記載的應是具體的事件與行為，不是對某種品質的評判，如“此人是認真負責的”。從這些素材中可以得出有關被考評者的長處與不足，在對此人進行反饋時，不但因有具體事實作支持而易于被接受，而且可充實那些抽象的評語，并加深被考評者對它們的理解，有利于以后的改進。
3、評語法。在企業人力資源績效考評的方法中，評語法是一個重要的組成部分。在評價過程中，考評的格式、重點、內容多種多樣，不存在固定的標準規范。在人力資源評價過程中，通常將談及被考評者的優點與缺點、潛在的能力、改進的建議、成績與不足等。這種方法在每篇評語各具特色，不分維度或任取粗略劃分的維度；既無定義，又無行為對照標準，所以難作相互對比；加之幾乎全部使用定性式描述，因此很難據此作出準確的人事決策。評語法具有十分靈活的特點，因此是企業員工普遍使用的一種考核方法。
結論：員工績效考評是企業人力資源管理中的一項重要評估制度，員工績效考評的目標是實現企業價值最大化，以企業價值最大化為基礎的績效考評強調企業與社會的和諧共存，最終實現企業與社會雙贏的局面。
作者單位：上海乾創貿易有限公司
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績效考評的主要方法范文3
[關鍵詞] 360度績效考評 適用范圍 考評的內容和方法
一、360度績效考評適用范圍
360度績效考評也稱為全視角考評或多個考評者考評。就是由被考評者的上級、同事、下級和客戶以及被考評者進行360度的全方位考評，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的。但并不是所有企業以及處于不同發展階段的企業都適用此方法。
1.從企業生命周期層面。360度績效考評有一個前提條件就是“三穩定”，即企業的戰略相對穩定、組織架構相對穩定、人員相對穩定。處于成長期的企業，所面臨的最大問題是生存問題，企業內外部的情況變化都非?？?，造成了企業的戰略變化很快，組織架構經常調整，人員更是像走馬燈一樣地換來換去，無法實現360度考評法。處于成熟期的企業，由于其戰略、組織架構以及人員已經相對穩定，可以應用360度績效考評。
2.從企業性質層面。生產型和銷售型企業，由于指標比較清晰，沒有必要采用360度績效考評，而行政人員或研發人員占多數的企業就比較適合360度績效考評。
3.從被考核對象層面。由于360度績效考評是對被考核者全方位的考核，要求被考核者既要有上級和服務對象，又要有下級和同級(或供應商)，加之考核成本較高，所以只適合對公司的中高層進行考核。
4.從企業規模層面。由于被考核的多是公司的中高層，200人以下規模的企業中層并不多，如果采用360度考核就顯得有些奢侈，因為360度考評需要大量的經驗與時間。360度考評一般適合那些500人以上的大公司，對200～500人之間的公司采取何種考核方式則應該依據企業的具體情況而定。
5.從考評目的層面。360度績效考評可以服務于員工的發展，也可以用于對員工的提升、基本工資確定或績效考核等。實踐證明，當用于不同目的時，同一個評價者對同一個被評價者的評價會不一樣；反過來，同樣的被評價者對于同樣的評價結果也會有不同的反應。
二、360度績效考評考核的內容和方法
360度績效考核是一種多信息渠道的考核。不同的被考核人，其考核的內容是不同的，即使是相同的被考核人，由于考核人的不同，其考核量表也會不同。
1.人力資源部對部門經理考核的內容與方法。人力資源部對部門經理的考核主要從其“結果與思維方式”兩方面進行考核?！八季S方式”考核指標主要有公司整體利益、誠信、法理、客戶觀念、服務觀念、跨職能協作觀念、創新意識、挑戰高目標等；“結果”考核指標主要有工作任務質量、工作負荷的強度、工作業績等可以直接量化的指標。通過對思維層次和工作成果層次的指標進行分解，并給出指標權重，考評時給出具體的分值。尤其要說明的是，考核量表中的指標權重的設定是個動態的過程，可依據公司的發展需要和提升的重點來進行設置。這樣，就能用經濟杠桿為員工設立一個指揮棒系統?？己说姆椒ň褪窃诳己酥芷趦?，根據對被考核部門所承擔的工作任務，以工作統計成果來給予評分。對于思想層次的考核，主要是人力資源部考核人員對被考核人的一個認識程度，須通過人員素質測評的方式來把握，具體測量的頻度為半年一次，其結果是，在新的評價結果未出之前一直有效。
2.部門之間考核的內容與方法。部門之間的考核不是企業的所有部門都對其中的某個部門進行考核，而是按照工作流程的上下游關系來進行考核?！斑^程”考核指標主要有工作態度(責任心、主動性、協作性、紀律性等)與工作能力(業務技能、學習能力等)，主要是為了考評工作行為。每個部門都由人力資源部根據部門提供的流程信息建立《部門考核量表》，這些量表對某個部門來說具有惟一性。也就是說，即使是同一個部門，由于是不同的考核人，其考核量表也是不同的。比如，財務部對采購部考核時所使用的考核量表與倉庫對采購部考核時所使用的考核量表就是不同的。部門之間的考核，主要根據人力資源部所設計的《部門考核量表》來進行，具體的方法是用事件抽樣法。這樣就把具體的考核指標與具體的工作事件聯系了起來，增強了考核的說服力。由于一個部門同時有很多部門對其進行考核，那么根據部門重要度的系數分配權重，然后乘積、求和，得到部門間的考核分數。部門的考核分數與部門之間的考核分數不是一個概念，部門間的考核分數僅僅是部門考核分數的一部分，部門的考核分數由部門間的考核分數、人力資源部的考核分數的加權平均值。具體可用公式表示：s＝aA＋bB。其中，s為部門考核分數；A為人力資源部對各部門的考核分數；B為部門之間考核分數的加權數：a．b為權重。
3.經理對所屬員工的考核內容與方法。員工的考核工作是由本部門的經理與員工共同完成的，評價的內容與部門之間的評價內容很類似。也是從工作能力、工作態度和工作結果幾個方面進行考核。首先，由員工根據《員工考核量表》給自己打分，然后在《員工述職評價表》中對自己的本期工作做一個客觀的自我評價，并提出自己改進工作的方法；其次，由經理根據《員工考核量表》，針對員工的工作能力、工作態度和工作結果，對員工進行客觀評價，并給出分值，然后再根據賦予的彼此權重，得出員工的考核成績。同時，部門經理在《員工述職評價表》中應提出(員工)改進的方法，以幫助員工提高工作能力。
4.客戶對公司的窗口部門――營銷部進行考核。這也是工作流程思想在考評工作中的具體應用。之所以單獨把客戶拿出來作為考核者，是因為客戶是獨立于公司的第三方，由他們進行考核應該說是最客觀的?？蛻魧ζ髽I營銷部進行考核，應由人力資源部負責組織。首先，由人力資源部設計《顧客滿意度評價表》，考核指標主要有產品質量和穩定性、供貨的及時性、產品價格、售后服務等指標。其次，由人力資源部根據不同的市場分布，有針對性地對顧客進行科學的抽樣。最后，由人力資源部負責評價表的回收與處理等工作。需要說明的是，客戶對企業營銷部的考核，表面上是對企業的考核，而實際上是以營銷部的名義反映出來。
三、實施360度績效考評應注意的幾個問題
1.考核方案的設計應注重整體思路。360度績效考評應以整個工作流程為基礎，以“過程”考核和“結果”考核為關鍵。也就是說，應以企業的工作流程為主線，來設計全方位的考核方案，然后，由不同的考核人對被考核人，分別從不同的視角對其進行考核。這樣就可以避免了無論該部門是否熟悉被考核部門的工作，都將參與對該部門進行考核的情況出現。否則，既影響考核效率，又由于部門之間缺少工作接觸而影響考核效果。因此，從整體上看，這就是以信息流為依據對主體進行的考核。
2.應重視企業高層管理者的決定作用。360度績效考評是一個自上而下的過程，在業中實施這一系統， 首先要取得高層管理者的贊同和支持。傳統的考證方式都是上級對下級的考評，而360度績效考評使得下級也參與了對上級的考評，這會使上級管理者難于適應，會引起一些抵觸，所以，高層管理者的支持是實施360度績效考評成敗的關系，同時，強調考評目的對考評方法的影響作用。在引入360度績效考評的初期階段，允許新老系統同時存在， 即還是保留以前的績效考評系統。但是，兩套系統的目的有所不同，360度績效考評主要用于員工的發展和團隊建設， 以此作為全面引入和實施360度績效考評系統的切入點，而老的績效考評系統則用于基本工資管理、人員提升等傳統的人事功能。這樣可以消除員工對考評的擔心而對360度績效考評系統產生的影響，同時使組織逐步適應和接受這種新的考證工具。
3.應注意使用360度績效考評的交叉文化問題。360度績效考評誕生于國外，在國內得到了一定的實踐。但目前國內企業的許多因素畢竟不同于國外的企業，不管是人的思想觀念，還是企業本身內部的管理體制等都有很大的差異，因而在國內的企業使用360度績效考評系統時應注意文化上的適用問題。這主要體現在以下兩個方面：其一是對反饋工具使用的指標確定，指標應由專家來確定，并檢驗其表面效能和實質效能。其二是反饋程序問題?？冃Э荚u系統的關鍵在于反饋，而反饋的過程會直接影響組織氣氛，因此在中國文化背景下的企業實施反饋尤其應注意文化差異總是在實施360度績效考評前都應對反饋者以及被反饋者進行培訓，以降低反饋的負作用，增大其正面效應。解決這一問題需要對360度績效考評系統進行改造，使其更符合帶有中國文化特征的企業文化的要求。其中最關鍵也是最現實的一點是可以從改造外方的績效考評標準體系入手，指標應該由人力資源管理專家、人力資源管理部門以及企業的管理人員和員工代表共同參與制定。這樣可以首先保證在內容上為企業的管理人員和員工所接受。而在反饋程序上，可以結合我們傳統上的民主評議方式進行改造。
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績效考評的主要方法范文4
績效考評作為一種有效的管理手段，在商業銀行經營管理中發揮著越來越重要的作用，它既對商業銀行的經營管理活動起著重要的導向作用，又成為資源配置和內部激勵的主要依據，是商業銀行改革和完善內部經營機制的核心內容。近幾年來，各商業銀行為適應商業化經營的需要，在績效考評方面做了許多積極的探索，逐步形成了具有自身特色的績效考評制度和考評體系。但是，在金融同業競爭日趨激烈，經營環境的復雜性和不確定性不斷增加的新形勢下，如何進一步完善績效考評制度，更好地發揮績效考評的激勵約束作用，有效促進經營業績和管理水平的提高，仍然是商業銀行面臨的一個重要課題。
一、商業銀行績效考評存在的主要問題
商業銀行的績效考評經過多年的實踐和發展，特別是近幾年的不斷改革探索，考核內容越來越全面，考核指標越來越合理，考核方法越來越科學，但仍然存在許多不完善的地方。
(一)績效考評的定位存在偏差。考評的定位是績效考評的核心問題，其實質就是通過績效考評要解決什么問題，績效考評工作的管理目標是什么。商業銀行績效考評定位出現偏差的主要表現是考核缺乏明確的目的，有的是為了考核而考核，沒有真正發揮績效考評的激勵約束作用；有的把績效考評的目的僅局限于幫助做出一些薪酬方面的決策，如獎金的分配和崗位系數工資的調整等；有的認為績效考評是人事部門的事，與其他部門關系不大，忽視對績效考評信息的收集和記錄，考核時只能憑主觀印象，導致評價結果出現偏差。
(二)績效考評的體系不夠完整。商業銀行完整的內部績效考評體系，至少應包括三個層次：一是上級行對下級行的考評(縱向分支機構考評)；管理層對不同部門的考評(橫向部門考評)；管理層對員工個人的考評。從商業銀行的績效考評開展情況看，對分支機構的考評開展時間較長，各項考評制度和考評指標較為完善，已基本建立了一套較為完備的考評體系，但對部門、個人的績效考評開展時間較短，業績的認定也缺乏客觀、科學的方法和標準，工作相對滯后。其結果導致機關缺乏活力，工作效率不高；員工干多干少一個樣，挫傷了工作積極性。
(三)績效考評指標的確定缺乏科學性。目前商業銀行的經營指標基本都是自上而下制定，上級行因無法全面真實掌握下級行的經營情況，所以考評指標的科學性和準確性難以得到保證。下級行和部門從自身利益出發，不可避免地會與上級行和管理者討價還價，使得考核指標在利益搏弈中產生，造成行際間、部門間的人為偏差，出現鞭打快?；蚋闫胶?、搞照顧現象，影響了考評的公正性。由于指標設置的不科學和考核體系的僵化，使下級行和部門“任務”觀念強化，機械地為任務而完成任務，為指標而完成指標，經營失去了應有的創造力和活力，長遠規劃。對員工的考評要求描述不詳細、不清晰，往往以定性為主，定量為輔，缺乏準確、規范的量化標準，考評時多依賴管理人員的主觀感覺，很難進行客觀評價。
(四)績效考評的隨意性較大?？冃Э荚u制度的制定政出多門，缺乏通盤考慮，往往只針對某個單項工作制定實施，一年一個政策，一項工作一個辦法，名目繁多。有時年初制定的辦法，年末考核時就變了，令被考核單位和部門無所適從。而且對分支機構、部門和員工的績效考評基本都由內部不同部門負責，各層次考核之間相互脫節，標準不一，績效考評的激勵約束作用難以真正發揮出來。
(五)績效考評結果的運用范圍狹窄?，F實中績效考核結果的運用范圍很狹窄，對分支機構的考評結果主要與工資收入掛鉤，而與等級行管理、授權管理、內部資源分配掛鉤力度不大；對部門的考評結果主要與獎金分配掛鉤，與部門經營管理、部門負責人任免考核關系不大；員工績效考評結果也主要為員工的工資發放提供依據，忽視了將考評結果用于員工的晉升、崗位調整、培訓以及長期發展等方面。
二、完善績效考評機制的建議
(一)科學設置考評指標。商業銀行績效考評指標設定的科學與否，直接影響考評結果的公正性和科學性，進而影響到績效考評功能的發揮。因此，要按照先進性、導向性、明確性等原則科學設定考評指標。在設定對分支機構的考評指標時，要進行全面的業務審計，確認負債業務數據的真實性，對資產業務要準確反映形態，對所有者權益項目要準確認定，在夯實基數的基礎上確定考核指標，確?？冃Э荚u的真實性。商業銀行業務經營以追求利潤最大化為目標，存款、貸款、資產質量、中間業務等是實現利潤目標的基礎和手段，只能作為利潤目標的輔助目標?？荚u目標過多、過細，實際是多標準的考核，容易導致評價失真，甚至產生負激勵作用。同時要合理設置“期望概率，考評指標的設置既不能高不可攀，又不能一蹴而就“以跳起來能摘到桃子”為宜。對部門的績效考評指標要明確、具體，應以定量指標為主、定性指標為輔，采取自下而上、上下結合的方法編制。不同的部門其職責不同，工作重點不同，因此考評指標的制定應與各部門的職責范圍相符。要在進行崗位分析、明確崗位職責的基礎上，從工作業績、工作能力、工作表現等方面設定員工的績效考評指標，業務經營人員的業績主要通過效益體現，后勤管理人員的工作業績應從工作計劃的制定與執行、執行的結果以及計劃外工作等環節來考核。在建立統一考核指標的同時，考核內容應體現崗位特色。
(二)完善績效考核評價體系。一是對分支機構進行分類考評。商業銀行在對下一級分支機構進行考核時，一般采用統一的模式，即設置相同的考評指標、考核標準，采用相同的計分權重和方法，使各分支機構的考評結果具有可比性。但由于各分支機構的經營環境、規模不同，采用統一標準和考核權重，忽略了行際間的差異，忽視了各行主要矛盾、工作重點的不同，有失公平。因此，要根據各行的經營條件不同，劃分類別，實行分類考核。如可根據分支機構所處的經營環境進行分類，將所轄分支機構劃分為重點類行、關注類行、監控類行；也可根據資產質量分類，按照不良貸款占比，將分支機構劃分為不同的級別，分別制定不同的考核權重，分類考核。如對資產質量好的行減少資產質量考核權重，加大效益、增存類指標權重；對資產質量較差的行要加大資產質量考核指標的權重；對監控類行加大資產質量指標、依法合規管理指標的考核權重。通過實行分類考核，發揮各分支機構的不同優勢，因行施策，激勵先進，鞭策后進，逐步縮小行際差距，實現商業銀行資產質量、經營效益的共同提高。二是完善對橫向部門的績效考評。根據部門工作性質的不同，對公司機構、銀行卡、資產風險管理等運作體系容易獨立的業務經營部門，探索實行責任制。在確定責任部門和劃分資金的基礎上，建立以內部資金轉移價格為主的內部轉移價格體系，部門間的人、財、物實行內部介，費用按部門進行分攤，參照損益表計算各部門的責任利潤，自負盈虧，建立以利潤為中心的指考核體系和獎懲機制，實行工效掛鉤，獎懲兌現。對以業務管理和后勤保障為主的部門，實行目標管理考核，根據各部門的分工情況，從工作業績、部門管理和部門整體功能發揮三個方面進行考核。工作業績主要考核部門職責履行情況、工作數量、質量和工作創新情況。部門管理主要考核規章制度是否健全、有效；是否發生內外部經濟案件和重大責任事故、服務于上級領導、本級各部門、基層單位及客戶的情況。部門整體功能發揮主要考核部門內部團結合作、部門之間協調配合和專業工作指導情況。各部門的目標管理考核內容年初根據全行的工作計劃和工作任務確定，以正式文件或責任書的形勢下達。目標管理內容要以定量為主，對難以量化考核的，以民主評議為主，將不同的考核指標交由不同人員打分，以便全面、公正地進行考核。三是加大員工績效考評力度。崗位分類是績效考評的基礎。針對商業銀行崗位特點，可將員工崗位職務劃分為決策類、管理類、客戶經理類、專業技術類、業務操作類和后勤保障類，實行分類管理，設置工作業績、工作能力、工作表現三類指標，分類考核。決策人員對全行的總體目標負責，其考評以綜合性經營指標為主，側重于決策的準確性和領導能力的考評。管理類人員的考評主要看其工作任務和管理措施是否落實到位，管理制度體系建立是否健全，制度執行和檢查情況如何等；對市場營銷人員的考評主要以市場營銷成果和績效的貢獻率為主；對一線操作人員，主要考評工作量、崗位技能、合規操作和服務質量等。就是要通過不同的考核者(上級領導、同事、下屬和客戶等)從不同的角度來考核，以全方位、準確地評價員工的工作業績。對不同的考核者，要設置不同的考核權重。采用360度全方位評估制度，從不同的角度對員工進行評價，可以避免單角度評價的主觀武斷性，增強績效考評的可信度。
(三)充分運用考核結果，建立健全激勵約束機制。有效運用考評結果與科學考核績效同樣重要。為了充分調動各行、各部門和廠大員工的工作積極性，必須在正確評價業績的基礎上，充分運用考評結果，建立健全激勵約束機制。
1．對分支機構實行等級行管理。以經營規模和績效考評兩類指標為依據，將所轄分支機構統一劃分為若干個等級。以國有商業銀行一級分行為例，大體可劃分為6個等級，二級分行分為第1至第4等級，支行分為第3至第6等級。第1等級為最高等級，第6等級為最低等級，各類等級之間可以相互交叉，下一層次的分支機構如果績效水平較高，在資源配置時可按上一層次對待。等級行按年根據經營規模和績效考評結果進行調整，不同等級的行資源配置不同，主要與領導職位的配備、內設機構數量的確定、員工總數的確定、經營授權的確定、信貸規模的確定、經營費用的分配、收入分配等掛鉤。
2．強化部門績效考評結果的運用。部門績效考評結果反饋到各部門后，各部門要對照考評結果，找出差距，分析原因，有針對性地改進工作，提高管理水平。各部門的績效考評結果，要與部門費用、工資收入、獎金分配掛鉤，對考評結果優秀的部門，可加大資源分配的傾斜力度，加快這些部門的業務發展。部門業績是部門負責人業績的真實體現，因此，要把部門考評結果與部門負責人的個人收入、任免等事項掛鉤，真正起到激勵作用。
績效考評的主要方法范文5
關鍵詞：事業單位；績效考評；工具庫
事業單位的績效考評一般情況每年進行一次，沒有科學地運用激勵機制，客觀、公正地對員工績效予以評價，且績效考評工具的設置缺乏有效的應用性，在一定程度上已經失去了考評的意義。因此，事業單位需進一步健全和完善績效考評工具，充分發揮員工潛能，使員工能在一個公平的環境中積極地、創造性地投入到工作中，提高工作效率。
一、績效考評工具庫的概念
績效考評，是人力資源管理現代化、合理化所不可或缺的重要方法，通過對員工能力發揮度、對業績貢獻度加以把握，從而達成加薪、升遷、人力配置、教育培訓等方面的決策。
績效考評也是事業單位確定薪酬和開展職工工作的依據。建立按勞分配與按生產要素分配相結合的分配機制是事業單位改革的必要因素。沒有考評，就不能確定人員的勞動數量和質量，無法確定人員的優秀級次。通過績效考評了解到員工在政治思想素質、專業知識和工作能力上的欠缺，進行有針對性的培訓，可以起到事半功倍的效果。
任何績效考評活動都包括以下四個環節：(1)確立考評的目標，選擇考評對象；(2)建立考評參照系統，確定考評主體、考評指標、考評標準和考評方法；(3)收集相關信息；(4)形成價值判斷。
上面四個環節包含了以下六個與考評系統相關的基本要素：考評目標、考評對象、考評主體、考評指標、考評標準、考評方法。對于任何一種考評活動來說，確定這六個要素的過程實際上就是設計考評系統的過程?？紤]到各個事業單位工作內容的差異性，我們姑且將指標庫中指標的選取不作詳細闡述。
通過提煉、簡化，所謂的績效考評工具庫也就躍然眼前，它主要包括了四個維度的內容：考評主體、考評周期、考評權重、評分定級。
二、事業單位績效考評的問題
1 考評工具設計過于完美。追求完美，是每一個理性管理者的特點，凡事總是想找到一個完美的解決方案，希望它能夠解決一切問題。所以，人力資源管理者在績效考評工具的形式上表現出了極大的關注，績效管理方案改了又改，績效考評表格設計了一個又一個，卻總是找不著感覺，總是沒有滿意的，使得事業單位的人力資源部(人事處)疲于應付，費力費神。
過于追求完美的考評工具造成了人力資源部(人事處)大量的工作浪費，無形中既浪費了大量的人力資本，又打擊了人力資源部(人事處)的工作積極性，影響了他們的工作熱情和創造性。努力地工作卻沒有成果，得不到認可，這是每一個管理者都不愿看到的。
實際當中只要做好了績效考評計劃和持續的溝通，其他的形式的東西都是次要的，績效管理絕對不是簡單地通過考評去解決一個問題，更多地是轉變管理者的管理方式和員工的工作方式，提醒大家關注績效，只要單位領導者和員工共同就績效進行努力并取得成果，這就夠了。
所以就應該摒棄那種追求完美的念頭，只要我們設計的績效考評工具庫能具備績效考評最基本的功能要素，那么就是可行的、實用的工具。
2 考評工具功能過于復雜。在設計開發考評工具時不要捆綁太多的功能，否則使用起來會很麻煩，這一點是很多人力資源管理者都很認同的經驗。
一個單位往往希望利用考評來達到多個目的，如激勵員工、鼓勵交流和積極反饋、提供培訓、確立工作目標并為定薪、提升提供依據。既然必須每年與員工進行溝通交流，那么不如干脆把培訓、協作交流、信息反饋、業務咨詢和個人發展計劃一并處理。表面看來，這種合而為一的方法確實很有效率。
但實際上，考評結果不盡人意的原因卻正在于此。捆綁太多的功能，考評目的就無法明確，給考評雙方帶來的麻煩就越多?？荚u過程因此變得復雜，浪費了大量時問，考評目標模糊不清，各方的理解和工作重點也不統一。最終的結果是考評信息相互交叉、無法進行分析，考評任務也就難以完成。
組織考評的目的本意上來說是幫助員工做好工作，并非有意對人進行控制。但是，任何形式的考評都會依據某些量化的標準來進行，以促使員工更加負起責任。雖說控制不是目的，但每一種評估都含有控制的意味。簡單的評估是對員工的總體表現進行回顧，如工作效率和工作質量；其他則根據不同崗位的具體職責設定不同的評估標準。這一類的考評帶有很強的強制性，無助于從整體上幫助員工提高責任心。它的意義實際上是憑借統計數字和評估結果強迫員工對自己的工作負責。這樣一來，員工會出現玩世不恭、妒忌、猜疑的心態和消極情緒。即使考評計劃僥幸得以順利實施，也會極大地影響上下級之間的關系和員工對單位的忠誠度。
三、事業單位績效考評工具庫的功能設計
(一)考評主體多元化
1 部門考評主體確定。事業單位的部門考評主體大體有以下幾類：上級領導、上級單位、業務相關部門、外部服務對象、內部服務對象。
2 中層管理人員考評主體確定。事業單位中層管理人員的工作要向上級領導負責，也要向基層員工負責，因此中層管理人員的考評主體設為以下幾類：直接領導、上級其他領導、相關部門同事、部門下屬單位、下屬員工。
3 普通員工考評主體確定。事業單位普通員工的工作主要是向部門直接領導負責，但工作表現其他同事也能具體了解，因此員工的考評主體設為以下幾類：直接上級領導、其他部門員工、其他業務領導、服務對象、部門內業務合作者。
值得注意的是，當我們將該績效考評工具庫實際應用的時候，可以依據所在事業單位的實際情況將考評主體進行有針對性的篩選，這樣會更加提高工具庫的可操作性。
(二)考評周期靈活化
1 按照考評對象的層級來確定。評價對象職位較高，工作復雜程度高，對能力、智力和素質的要求也高的中層管理人員，其相應的績效反映周期就越長；反之，職務層次低，工作要求相對簡單的一般員工，其績效反映周期就短。因此，建議中層管理人員的考評周期為季度或半年，普通員工一般為月度或季度。
績效考評的主要方法范文6
關鍵詞：科學合理 績效管理 作用
企業管理是對企業的生產經營活動進行組織、計劃、指揮、監督和調節等一系列職能的總稱。企業管理可以劃為幾個業務職能分支：人力資源管理、財務管理、生產管理、采購管理、營銷管理等。通常的公司會按照這些專門的業務職能設置職能部門。隨著企業的不斷發展，規模的不斷擴大，勢必對企業管理提出更高的要求。規范企業管理，創新企業管理勢在必行。企業要想提高其核心競爭力、發展能力和創新能力，就必須不斷加強人才隊伍建設。在后危機時代，我國大部分企業普遍存在專業技術人才和管理人才緊缺，人才隊伍結構不夠合理優化，“高、精、尖”專業技術人才和管理人才引不進、留不住等尷尬局面。
因此，企業必須采取積極有效的措施，通過加強科學合理的績效管理，使得企業里最重要的元素----“人”的最大潛能發揮好，讓每個人都能夠發揮出最佳的狀態，促進企業的發展。
如何充分發揮好績效考評對企業管理的作用？筆者通過知己工作經驗有以下幾個方面的理解：
一、建立科學的績效考評標準的設計原則
所謂標準就是衡量事物的依據和準則?？冃Э荚u標準是指對員工績效考評進行考量評定分級分等的尺度。對組織或員工的績效進行系統全面的考評，單有考評的指標體系是不夠的，它僅僅解決了考評評價的具體項目和內容，只是“質化”，還沒有實現“量化”，只有使績效考評指標有了確切的衡量尺度即考評的標準，才能提高考評的質量，更好地發揮績效管理的功能和作用，使組織與組織、員工與員工之間，不但能用自己的現在與過去進行縱向對比，看到自己的進步和不足，還能以自己與別人進行橫向對比，找出自己的優勢和差距，以便取長補短，確認下一步的目標，積極創造出新的業績。有些人認為，企業只要指定績效考評的指標體系，由考評者掌握每一指標的衡量標準就行了，沒有必要再提出非常具體細致的衡量評價標準。當然，企業要不要制定統一的考評標準，不僅涉及考評的目的和要求，還牽涉到采用何種具體考評方法等一系列問題，如果對績效考評的要求不高，沒有可靠性、準確性和有效性的限制，不需要考評結果達到較高水準，企業既不需要采用復雜的考評方法（如等級量表評價法），也無需制定什么考評標準。如果對績效考評的結果具有一定信度和效度的要求，那么就必須投入一定精力和時間，下一定功夫，制定出與績效考評指標體系完全對應的考評標準。在編制時要遵循如下原則：
（一）定量準確的原則：績效考評標準應當達到準確量化的要求，考評指標凡是能用量化的，應盡可能使用數量表示和計量。例如，推銷員的銷售額指標如果分成三個檔次的話，采用“50萬以上為‘合格’，得5分；100萬以上為‘良好’得10分；150萬以上為‘優秀’得15分”的標準，就比采用“‘較少’為5分，‘較多’為10分，‘很多’為15分”的衡量標準，更容易進行考量評定，使考評者容易掌握。同時，標準的定量必須準確。
（二）先進合理的原則：考評標準的選擇確定必須滿足先進合理的要求，所謂先進是指考評標準不但要反映企業單位的生產技術和管理水平，還應當具有一定的超前性，不至于使員工每項績效指標的考評結果出現嚴重的偏向，要麼過寬，要麼過松；所謂合理是指考評標準水平，應當反映出企業在正常的生產技術組織條件下，員工中少部分人可以超過，大部分人經過努力可以接近或達到，極少數的人可能達不到的水平。一般情況下，應以多數員工（70%～80%）能達到的水平作為績效考評指標的評定標準。
（三）突出特點的原則：績效考評標準要突出各類工作崗位的性質和特點，在設計考評標準時，應針對不同的崗位，以及承擔本崗位工作的所有考評人的素質結構的特點而制定。同樣的指標，對于不同的工作崗位的要求是不同的。例如對“出勤率”指標的考評標準的確定，對于推銷員來說，就不必過于苛求（如95%為一般標準水平），不必要求天天檢查；而對于門崗門衛一類崗位，其考評標準應當是非常嚴格的，不僅要有較高水平的出勤率要求（如98%為一般標準水平），而且不能遲到或早退（如對其發生次數作出嚴格限定）。
（四）簡潔扼要的原則：績效考評的各項標準的定義、計算公式和說明，應盡量使用人們常用的大眾化語言和詞匯，表達力求簡明扼要，盡量避免使用專業性很強的術語及摸棱兩可的詞語，以減少考評者對概念或詞匯產生誤解和歧義，從而影響績效考評結果的準確性和可靠性。
二、建立科學合理的績效考評標準的種類
績效考評標準一般有兩種，一種是綜合等級標準，另一種是分解提問標準。綜合等級標準是將反映績效考評指標內涵及外延等諸方面的特征進行綜合，根據反映考評指標綜合，根據反映考評指標綜合程度的不同，按順序進行等級劃分并賦予一定的分值。在考評時，考評者可根據考評的指標，參照等級劃分標準，來確定被考評者在某個指標上所處的等級位置。編制綜合等級標準時，應當首先明確各指標所具有的基本特征，然后將反映和體現這些特征的具體標志或指標分成若干個等級，分別歸入每一個等級（檔次）中，并采用簡潔明確的文字對各個等級的衡量標準作出明確的表述。分解提問標準是將反映考評指標內涵和外延等諸方面的特征獨立并列，對獨立并列的特征采用一定的表述方式進行提問，考評者可以根據提問的內容作出具體的判斷，考評者回答每一個提問時，可以在3～9個等級的具體描述中作出選擇。
三、幾種合理的績效管理方法實踐
（一）KPI體系法：企業KPI體系的構建和完善是一項長期的任務，不可能一蹴而就，需要根據企業總體戰略發展規劃的目標和方向，結合其他相關的人力資源策略，經過不斷工作實踐，逐步加以完善。企業的KPI體系一般可以沿著兩條主線進行設計 ，一種是按組織結構層級進行縱向分解，采用目標---責任相結合的分析方法：另一種是按企業主要業務流程進行橫向分解，采用目標---責任相結合的分析方法。運用平衡計分卡的設計思想和方法，設計并構建企業KPI體系，即兼顧了人力、物力和財力三大資源的相互結合與平衡，又體現了企業的投入與產出，以及生產經營的過程與工作成果的統一性和協調性。但是，基于企業戰略目標分解產生的全面的KPI體系，還要與本年度計劃指標的精細篩選相結合，才能提高它的現實性和可行性。各專業人員或各工種工序操作人員按照組織的要求，制定出的每一項考評目標，雖然能夠提高各類專業技能人員、技術人員和管理人員的積極性，但是，這種按照工作崗位的性質和特點及其分類方法、設置績效考評指標的方式，增加了各個部門的管理難度，有可能出現忽略部門管理責任的現象。同時，還應當看到，依據崗位工作性質確定的KPI體系更多的是結果性指標，而缺乏驅動型指標對過程的描述。
（二）360度考評方法：360度考評的方法主要強調全方位客觀地對員工進行考評，它既注重考評員工的最終成果，又將員工的行為、過程和個人努力的程度納入考評的內容，使得績效考評更能客觀全面地反映員工的表現和業績。因此越來越多的國際知名大企業開始使用它，并將之與公司員工的開發、晉升等相聯系。據調查，在《財富》雜志排名前100位的企業中，已有90%的企業將不通形式的360度考評用于人力資源管理和開發，如IBM、摩托羅拉、諾基亞、福特、迪斯尼、美國聯邦銀行等。目前，360度考評在國內也開始被一些企業采用，如金蝶軟件、李寧公司等。360度考評方法又稱為全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級和（或）客戶（包括內部客戶、外部客戶）以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法。其具體內容如下：A）上級評價：上級評價又稱主管評價，即由各級主管對其下屬進行績效評價。這是績效評價中最常采用的方式，因此主管人員必須熟悉評價方法，并善用績效考評的結果對下屬進行指導，開發下屬潛能。有些公司存在一些跨部門的合作方案，因此某些員工可能同時會在很多主管領導下工作，在這種情況下，可以采用矩陣式的上級評價方式，即每位主管都可以對自己曾經指導過的下屬員工進行評價?？荚u負責人在匯總考評結果時，應將所有主管對某一被考評者的評價結果進行匯總，并按照預定方法，核算出上級對該員工評價的最終結果。B）同級評價：同級評價又稱同事評價，它是指通過同事之間互評績效的方式，來達到績效考評目的的方法。同事之間一起工作的時間較長，相互了解較多，讓他們互評可能比較客觀。而且，同事之間的互評，可以讓員工知道自己在人際互動方面的能力，在同事的眼中，自己的團隊合作、人際關系能力如何。如果要將考評結果用于選拔人才，同事評價這種方式往往較能使眾人信服。C）下級評價：下級評價又稱下屬評價，即由下屬來評價主管。通過下級的評價，主管可以清楚地知道自己需要加強哪方面的管理能力，知道自己目前與下屬期望之間的落差，有助于對主管的潛能進行開發。D）客戶評價：客戶評價，即讓客戶對員工的服務態度和服務質量進行評價。這種評價方式對從事服務業、銷售業的人員特別重要。因為顧客是產品和服務的直接接受者，他們最清楚員工的服務質量和服務態度，以及營銷技巧等方面的表現。
日本松下公司總裁松下幸之助曾經說過：“不管有無制度，經營上總是要經常對人進行考核；如果缺少對業績、能力的制度性考核，我們只能依賴一線監督者的意見作出人事安排，稍有不慎就會出現不公、不平，導致不滿，損害士氣和效率。所以，有作為的經營者都會采用人事考核制度，努力對職工的能力和業績作出客觀而公正的評價”。合理的薪酬績效考評是企業管理不可或缺的內容之一，如何真正從績效考評方面提高企業內部管理是各個企業管理人員需要思考的問題，各個企業的性質不同，考核的方法也不同，要真正從實際出發，科學合理的發揮好企業內部競爭激勵機制，為企業的管理奠定更加扎實的管理基礎，從而推動企業的有效、長足發展。
參考資料：
[1]謝逸范.績效管理推動過程中的問題思考[J].河北企業.2008（06）
