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國有企業培訓方案范文1
關鍵詞國有企業 培訓 存在問題 對策 評價
中圖分類號：F270 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2016）03-000-01
一、培訓評價的內涵
企業培訓具有明確的改變學員的知識、技能和觀念以促進企業發展的目標。因此，有人把成功的培訓定義為“有效提高學員業績的投資活動”。正是因為培訓在組織中是一種具有強烈目的性的組織行為，所以培訓評價才具有可行性和現實意義。評價主要回答“什么樣的培訓方案最可能使學員變化”這樣的問題以及培訓之前的一系列問題。從培訓師的角度來講，這些問題包括：采用什么樣的培訓方法；使用外部的還是內部的資源；采用什么方式或者使用什么培訓項目來實現培訓；對什么人進行培訓。其次，確定由培訓帶來的變化結果，本文側重于分析培訓后對培訓效果的評價。
二、國有企業培訓的現狀及培訓效果評價存在的問題
（一）國有企業員工培訓的現狀及問題
當前我國國有企業的員工培訓現狀主要表現在以下三個方面：
⑴培訓模式沒有確立。國有企業的員工培訓具有較大的隨意性，并未根據企業的發展戰略和員工的晉升空間制定前瞻性的計劃，也沒有與之對應的培訓制度及培訓部門。多數國有企業沒有明確相關部門的培訓功能，沒有制定相關的培訓制度，更不能根據企業實際需要制訂培訓計劃。
⑵培訓觀念淡薄。國有企業的決策者對員工培訓認識不足，認為培訓浪費員工工作時間，浪費企業管理費用，還不如把時間用在賺錢上，把賺來的錢用來提高薪酬福利。對員工培訓的投入是一種成本負擔。
⑶培訓內容形不成體系。國有企業培訓內容都比較陳舊，培訓教材缺乏創新性，培訓課程不成體系，導致培訓要么重復、要么遺漏。國有企業不注重培訓課程的科學性、合理性設計，不能夠在“對內”“對外”兩方面加強經驗學習。
（二）國有企業培訓效果評價存在的問題
國有企業的培訓效果評價工作普遍比較薄弱，主要問題表現在以下幾個方面：
1.缺乏評價數據庫的建立和管理。培訓評價數據是保證評價客觀、科學和有效的基礎，數據越多，統計意義越明顯。但是很多國有企業缺乏對培訓評價數據統一有效的收集和管理。每次培訓評價所使用的方法、測試的內容和結果記錄在案的很少，大都沒有專門建立數據庫進行有效管理。
2.缺乏對評價結果反饋。培訓評價的結果反饋是非常重要的，從一定意義上講，沒有反饋，培訓評價也就失去了意義。但是，國有企業很多時候組織培訓項目時轟轟烈烈，培訓結束后評價結果卻無人過問，培訓項目的改進更無從談起，或者只是憑著感覺改，達不到培訓評價的實際目的。
3.缺乏科學統一的評價標準。評價的核心內容就是標準的制定，也就是到底評價什么以及評價應該回答什么問題，而從根本上說評價的內容應該由培訓的目標決定，培訓目標是評價培訓效果的最基本的依據。但是，在很多情況下，因為國有企業培訓的目標比較復雜和模糊，很難明確測量。
4.培訓效果的評價只停留在初級層面和水平上。有些國有企業在培訓結束后會對學員做例行的問卷調查，問卷的針對性一般也不強，沒有根據不同培訓項目的目標要求有所側重。很多培訓項目都沒有組織考試就直接以發放結業證書的形式宣布培訓圓滿結束，對企業和學員都沒有實際意義。
三、完善國有企業員工培訓評價的對策探討
（一）提高認識、轉變觀念
要在培訓中樹立“以人為本”的理念，首先確立員工在培訓中的主體地位。企業要根據員工的特點、需求、意愿做出相應的培訓內容與培訓安排，使培訓內容人性化，體現出對員工實際需要的關懷。同時，提高企業對培訓效果評價重要性和必要性的認識。企業首先要統一對培訓效果評價的基本認識：評價真正目的不是為了說明培訓究竟是好是壞，而是盡可能為改進培訓工作、提高培訓效果提供信息。這樣才能使評價成為一種自覺的行為，提高評價的有效性。
（二）研究并制定科學有效的評價標準
從某種意義上講，培訓評價的重要性不亞于培訓實施本身，可以發現培訓中的不足和需要改進的地方，促使企業培訓進入良性循環。在評價中，首先要明確評價項目，制定評價標準。對于評價項目中可以量化的指標要加以量化，使評價具有可操作性，保證評價客觀、公正、公平、公開地進行。
（三）學習培訓效果評價的技術和方法
培訓效果的評價是一項復雜的工作，需要通過不同的定性和定量的方法收集準確而詳實的數據，需要對數據進行統計分析，為了實現評價的有效性，還要盡量分離出影響培訓效果的因素。在實際工作中，很多人即使想對培訓效果進行評價，卻也不知從何做起。因此，企業要培養一批熟練掌握評價技術和方法的培訓項目管理人員，規范培訓評價的流程，使培訓評價工作科學、規范、有效。
四、結語
綜上所述，加強國有企業員工培訓，可以使員工及時更新知識、提高技能，最大限度地釋放人的潛能，充分調動員工的積極性、主動性和創造性，提高企業的生產能力和管理水平，從而提高企業的生產效率，更好地實現企業的經營目標。同時，培訓可以提高員工的技術水平，增強操作能力，減少工作中的失誤；從而保證我國社會主義現代化建設的順利進行，保證我國改革開放和經濟發展的成果。這是國有企業的責任，也是國有企業的必然選擇。
參考文獻：
[1] 劉湘麗.我國企業職工培訓現狀分析[J].中國工業經濟，2007.7.
國有企業培訓方案范文2
一、國有企業人力資源培訓模式分析
國有企業由于產權不明晰導致內在動力和外在壓力的雙重弱化，致使很多企業人力資源增殖意識淡薄，沒有確立培訓在企業經營管理中的發展戰略地位。由于面臨著巨大的生存危機、人力培訓的周期較長且收效緩慢、精心培訓出的優秀員工可能另謀高就，有些國有企業只停留在使用和控制員工的層面上而忽視了對員工實施進一步的開發和培訓，個別國企甚至已放棄或準備放棄對員工的中長期培訓。有些國企對企業人力資源實施的是粗放式管理，根本沒有嚴謹的培訓需求分析和培訓效果反饋。有些國有企業培訓的培訓內容陳舊，以空泛的理論居多，只局限于培養特定崗位的特定專業技能，培訓形式單一，培訓仍以沉悶單向的課堂傳授方式為主，致使人才培養和人才使用互相脫節的現象在有的地方顯現出來。面對著人力資源管理的嚴峻形式，國有企業應該重新審視自己的培訓模式。
1、以現代人力資源觀為基礎
經濟學認為：在技術系數不變的條件下，物質資本生產投資會出現收益遞減的趨勢，而人力資本投資卻會隨著人力資本積累的增多而使社會生產可能性邊界以越來越快的速度向外擴展。因此，人力資本投資的收益率要大于物力資本投資的收益率，企業未來競爭的焦點也將隨之由對物資資源的爭奪轉變為對人力資源的開發。所以，國有企業應充分認識到人力資本投資的價值，確立起“對人力資源開發的投入是最具有經濟效益的生產性投入”和“全員大培訓”的觀念，從而加大對全員教育培訓的力度，并力求企業人力資源投資的最大回報率。
2、以科學的培訓規劃為前提
為了求得國有企業全員教育培訓收益的最大化，必須改變國企雜亂無章的培訓現狀，運用科學的培訓計劃來對全局工作進行統籌安排和合理規劃。首先要定期對人力資源狀況進行全面清查，并界定出企業所處的外部環境、企業發展戰略、崗位工作、員工職業生涯對員工素質和能力的要求，從而計算出能力需求與實際供給之間的差距，尋找到企業通過培訓所要解決的問題。然后在需求分析的基礎上制定科學的培訓計劃，該計劃既要考慮企業目前人力資源結構的要求，培養出解決企業現實需要的實用性人才，又要以戰略性眼光審視全局前瞻未來，根據企業戰略的目標和全球發展的態勢培養出機動性的勞動力資源儲備。
3、以完善的培訓課程為內容
培訓課程內容是提高培訓效果的關鍵性因素，國有企業要整合培訓教育內容，完善教學課程體系。一是要實現培訓知識的整合化?，F代的企業生產呈現出勞動分工日益細化和作業流程日趨合作的趨勢，國企培訓內容應囊括業務知識的擴充和更新、專業技能的訓練和強化、企業理念的培育和升華、道德情商的培養和提高、現代思維的開發與訓練等方面課程。培訓內容即要向綜合化、復合化和廣泛化擴展，又要向專業化、精細化和尖端化延伸，由原來單純追求專業型、高學歷型、知識記憶型的人才向追求一專多能型、能力實績型和知識創新型人才轉變。二是加強培訓內容的針對性。國企培訓內容上要根據員工的工齡、職位及各自的具體情況的不同分別設置。對剛進入企業的新員工應該采用引導性的培訓內容，具體涉及相關知識的介紹、業務技術的傳授、企業理念的灌輸、基本素質的訓練，目的是增強員工對企業的認同感和忠誠度，并使員工順利進入工作狀態。對已進入職業崗位工作的員工，應該根據社會的進步、企業經營戰略的轉移、勞動技術的改變對員工進行再培訓，旨在維護國有企業的持續穩定和長遠發展。對優秀員工的培訓可以著眼于未來變化，使他們成為根植于企業長遠發展的戰略性人才儲備。三是要實施課程設計的模塊化。由于國有企業要針對不同的培訓人員、不同的培訓目的來勾勒出不同的培訓內容，培訓內容要實施課程設計的模塊化。即，利用群集優化組合的思想設計課程，形成多元化、彈性化的模塊式的課程體系，在尋求專業知識和技能結構最直接的內在聯系的基礎上設計出最佳課程組合群落，這樣才能找到全面適合員工的天賦條件和興趣志向以及企業的現實需要和發展戰略的培養模式。四是要突出培訓活動的個性化。在運用整齊劃一的培訓方式的基礎上，利用本企業在資源和技術上的不可替代性開展富有個性的教育培訓活動，旨在維持國有企業培訓工作的永久性生命力。
4、以立體的培訓方式為途徑
國有企業應該以立體式的多層次培訓方式為途徑，力爭做到在線培訓、半離線培訓和離線培訓相協調，個人自我培訓、企業自行培訓、院校培訓和社會多元化培訓相配合，傳授式培訓和參與式培訓相結合，短期培訓、中期培訓、長期培訓之間相互補的新型培養模式。無論什么途徑的培訓方式都必須運用靈活多樣的綜合性教學方法，即構建起以講授法為主，以下幾種方法并存的教學方法體系：(1)自學式。員工的脫崗時間有限，可運用自我反省法、自我測試法等教學方法將教師教的藝術和員工學的規律有機地結合起來的培訓方法。(2)研討式。員工在教師的指導下進行獨立探索和廣泛討論，把員工接受知識的被動過程轉化為自覺探究的主動過程，努力喚醒員工的主體意識。研討式常見的方法有專題討論、案例研究、學員論壇等。 (3)模擬式。模擬出最大限度接近現實的情景環境進行模擬實戰式的訓練。當今國外的大企業開始運用虛擬現實技術來突破時空界限，為員工建立起來一個與現實世界相仿的三維空間環境，員工可以在虛擬環境空間里進行與實際情況相仿的工作操作訓練，相對于那些物力消耗多、操作難度大、危險系數高的培訓方式，它具有消耗較少、簡單易行、規避風險等的優勢。(4)實踐式。讓學員到實習基地或實際工作崗位中去，掛職或不掛職地參與企業的生產管理經營活動，對員工常用的是崗位練兵、導師帶徒、技術比武、“大工種”作業等方法，對管理人員常用的是工作輪換、設置助理、臨時代、掛職鍛煉等。(5)互動式。把教學過程變成教師與員工之間的雙向信息交流的能動過程，教師能及時收集學生的信息進行培訓方向的調整。 (6)遠程式。旨在優化教育資源、展開個性化教育、促成員工自主學習的現代化教育形式，在實現員工培訓的終身化和大眾化方面上顯示了無限的生命力。
二、國有企業人力資源培訓模式的運行機制探討
目前國有企業現有條件和制度規范的耦合制約了培訓模式的正常運作。國有企業對培訓的投資嚴重不足，人力資本投入呈現出大幅度減少的不良趨勢；國有企業沒有充分發揮出人力資源培訓對企業經濟效益的貢獻性，培訓效益效率低下，投資回報率不高；國企由于收入分配及福利待遇與知識及技能水平的聯系不緊密，就弱化了員工對接受培訓的壓力和動力，員工自我開發意識薄弱，缺乏自我教育的主動性和自覺性；相當多境遇不佳的國企因為節省資金而將企業教育培訓部門剝離于企業主體之外?？傊?，現在與國有企業培訓工作相配套的運行機制仍處于不穩定和低水平狀態，國有企業有必要采取適當的政策性措施來提高員工培訓效率。
1、構建培訓的資金保障機制
首先，國有企業要在“人力資源開發的投入是一種最有效益的投入”的觀念指導下，加大對員工培訓硬件設施和軟件環境的建設。其次，國有企業還要在加大培訓的數量和規模的基礎上注重培訓收益，即力爭獲得最大培訓投入產出率。應將市場營銷理念引入到國有企業的教育培訓工作中來，把企業的教育培訓機構作為一個運營實體，確保企業人力資源培訓的一切工作均以能實現企業綜合效益最大化為前提。為此，國企在培訓前就應將培訓作為一種長線投資而對培訓項目做出成本效益預算，并結合企業的發展方向和戰略目標對所有的培訓項目進行輕重緩急的分級，從而提供有參考價值的成本控制方法和費用節約方案，力爭用較少資金成本和時間成本來換取最大的培訓產出，從而正確處理好培訓數量和質量、投入和產出、學習和運用之間的關系。最后，經過培訓的人員可能會流失，國有企業要正視培訓投資風險。一方面，要建立起科學的員工績效評估機制和人事工資制度，使企業培訓出的人才不致因橫向比較感到待遇不公而流失。另一方面，除了崗位技能培訓之外，技能等級鑒定培訓和學歷進修培訓等要逐步實現市場化，要由現在的“免費”形式逐步向“自費”形式過渡，員工所花費的這部分培訓費用可以通過培訓后工資待遇的提高給以補償。
2、構建培訓的激勵約束機制
國有企業通過對員工的需求予以不同程度的滿足或限制來誘導他們產生強烈而持久的學習愿望，從而構建起國企培訓的激勵約束機制。(1)精神激勵。培訓發展機會已逐漸成為員工擇業過程中較多考慮的因素，國企應本著“公平競爭、擇優培訓”的原則選送優秀的員工進行培訓，使培訓本身就成為有效激勵員工的一種必要手段。(2)物質激勵。按照市場經濟運行規律將員工培訓管理與人事工資制度結合起來，實現培訓經費的二次有效配置，利用經濟利益杠桿來為員工培訓提供長久動力機制。(3)崗位激勵。培訓工作要有流動崗位和職位階梯做支持，企業要以工作分析為基礎確認出相關類型職務的縱向層級關系和同一層級不同系統的橫向工作輪換關系，參加培訓后獲得更高專業技術水平的員工可以逐步獲得崗位提升或職位晉升的機會，對通過參加培訓仍舊未達到崗位基本要求的員工必須離崗、轉崗或下崗。(4)發展激勵。將培訓與員工“職業生涯設計”巧妙地結合起來，企業要根據個人能力和興趣志向確定員工未來在企業中的發展路線，在經過員工和企業共同確認的基礎上選擇適合個人的開發性訓練科目，這既使國企能夠根據企業發展進行人才儲備，又可以兼顧員工的自我實現的需要，從而使國有企業與員工之間形成戰略伙伴式的雙贏關系，這種人性化的管理是促使員工積極參與培訓的有效激勵手段之一。(5)文化激勵。從塑造企業文化人手，在企業內形成一種“崇尚知識、尊重人才”的良好氛圍、“互相學習、整體思考”團隊工作精神、“企業幫助員工自我實現”的“心理契約”，這種企業文化將以潛在的運動形態滲透在企業整體環境之中，借助群體輿論和環境氛圍產生出一種外在硬性管理所無法比擬的驅策力和約束力，從而形成國企員工不竭的自我激勵源泉。
3、構建培訓的評估監督機制
所謂的評估監督機制，是依據特定的標準對員工培訓整個活動效果進行衡量、檢查和評價以判斷其優劣的過程。為了達到最佳的培訓效果，國有企業的評估監督應貫穿從準備到結束的整個培訓過程。在準備階段，要根據企業人力資源現狀統計分析和需求預測的結果對培訓計劃進行審核，在實施階段，要通過培訓過程中的隨機考試考核、培訓記錄系統的監測等方法及時掌握培訓中的問題，糾正偏差，對培訓進程實施過程管理；在結束階段，要是對培訓后的員工實施定期跟蹤反饋和教學效果評價，為培訓工作向縱深方向推進和員工向高層次方向發展提供參考性依據。
國有企業培訓方案范文3
一、目前國有企業人力資源培訓存在的問題
1、企業人力資源培訓投入嚴重不足
我國企業人力資源的培訓無論是在規模上、規格上、質量上都不能很好地適應生產經營的需要，重生產輕培訓的現象比較普遍，培訓投入嚴重不足。在西方發達國家，企業要將總收入的1.5%-3.0%用于員工的培訓，而我國則是企業職工工資總額的1.5%。這1.5%遠不能滿足培訓的需要。
2、適合國有企業人力資源培訓的體系尚未建立
目前，大多數國有企業的人力資源培訓都存在一定的盲目性，培訓內容停留在簡單的基本技能培訓上，以“應急式”的業務培訓為主，很少做到全面、準確地從素質要求、知識結構、能力出發來分析培訓需求，制定培訓的中長遠規劃和分階段計劃，對培訓效果缺乏有效的分析、評價和反饋，缺乏一套完善的行之有效的培訓制度。
3、企業人力資源培訓的計劃未能很好地與員工本身的需求相結合
培訓計劃沒有考慮如何充分調動員工參加培訓的積極性，沒有考慮員工個人的發展因素、員工本人的意愿、員工個人的素質，“為培訓而培訓”。企業在落實培訓計劃中，有時為了湊人數把應該參加甲理論培訓的人送去參加乙理論的培訓，使培訓的知識不能充分地運用到實際工作中去，造成培訓資源的浪費。
4、缺乏有效的人力資源培訓的激勵制約機制
目前，國有企業人力資源培訓工作薄弱除了投入不夠外，另一個重要原因是缺乏有效的培訓激勵制約機制，職工參加培訓只是聽任于行政命令，職工別是文化程度偏低、年齡偏大的職工不愿培訓，躲避培訓的現象嚴重。盡管有的培訓計劃安排得很詳細，由于缺乏一套培訓與崗位(工資)晉升、晉級相聯系(不培訓或不達到一定的培訓效果不得上崗)的制度，并沒有從根本上將職工培訓的“要我學”變為“我要學”。
5、培訓形式單一，師資隊伍缺乏
企業培訓大多以理論教學、課堂教學為主，對職工的現場操作能力的培訓力度不夠，考核也不嚴。在人力資源培訓的教師隊伍建設上，缺乏深度和廣度，大多數往往滿足于從本企業的技術人員和技師中抽調任課，由于其自身工作任務重，授課往往缺乏系統性，“應付式”的教學比較普遍，很少有企業與大專院校和企業聯系，聘請有經驗的教師，以有針對性地解決員工和企業真正的培訓需求。
二、國有企業員工培訓機制構建對策
根據目前國有企業人力資源培訓中普遍存在的問題，以及在市場經濟條件下企業人力資源培訓與開發的實際需要，國有企業人力資源培訓的基本思路應是：
1、確立“以人為本”的培訓理念
在計劃經濟體制下的企業，人事工作就是人力資源管理的全部。在市場經濟形勢下，“人力資源”的概念才開始提出來。目前，人力資源管理已經成為企業發展戰略的重要組成部分，“人”在企業中的“地位”不斷上升。對于我國大多數企業來說，如何提升人力資源管理工作的水平，通過人力資源的培訓增強企業的競爭力，是當前面臨的重大任務與挑戰。海爾集團的成功經驗與發展是有目共睹的，海爾的成功在于它的競爭力。影響競爭力的因素有很多，如規劃、戰略、市場銷售，等等。但是，海爾人認為，培訓也是競爭力，并建立了以價值觀念培訓為基礎、以實戰技能培訓為重點、以良好的培訓環境做保障、以個人生涯培訓促發展這樣一種人才培訓機制。所有影響競爭力的因素都有一個知識轉化的過程，培訓無疑是知識轉化和傳播的最佳途經。國有企業提高對“人力資源”在生產諸要素中的地位的認識，確立“以人為本”的培訓理念，是搞好人力資源培訓的前提。
2、加大對人力資源培訓的投人
人力資源培訓的投入不僅僅是一個經費問題，還是企業發展的戰略問題。要認識到培訓支出是很重要的投資，這種投資在促進員工素質提高的同時，和其他投資一樣是有回收的，而且回報更高、更為重要、更為長遠和更有意義。增加培訓投入不但能使人力資本增值，而且也成為企業吸引人才，保持員工隊伍穩定的重要因素。國有企業員工培訓欠賬太多和高級技工、高級管理人才嚴重缺乏是一個問題的兩個方面。國家應考慮提高培訓費的提取比例，并實施國有企業“兩高”人才培養計劃。
3、建立完善的人力資源培訓體系
(1)建立完善的培訓制度
培訓制度是建立完善的人力資源培訓體系的基礎，它包括培訓服務制度、培訓激勵制度、培訓考核評估制度、培訓獎懲制度、培訓風險管理制度等。培訓制度需要企業根據國家的有關規定，結合本企業生產、經營的實際，參照國內先進企業或國外一些成功企業的經驗認真制定。
(2)掌握培訓需求信息
一般來說，企業培訓需求的分析必須包括三個環節：組織需求分析，崗位(工種)需求分析和員工個人需求分析。通過分析，了解哪些員工需要進行什么樣的技能培訓，需要補充什么知識，了解上一次培訓無論是培訓者還是受訓員工存在哪些問題，為制訂新的培訓計劃提供依據。
(3)制訂培訓計劃和進行培訓經費預算
制訂完善的培訓計劃是完成培訓目標、實現培訓預期效果的關鍵。因此，在制訂培訓計劃時應注意以下幾方面的問題：一是培訓計劃要服從于企業的生產、經營和發展的戰略需要;二是培訓計劃要能協調企業組織目標和員工個人目標，兼顧企業集體利益和員工個人利益;三是要注重短期培訓、中期培訓和長期培訓之間應形成互補，崗前培訓、在崗培訓和脫產培訓之間要相互協調;四是企業培訓計劃應兼顧員工個人職業生涯的發展，讓培訓計劃同時成為可提升員工的發展計劃;五是培訓計劃必須建立在企業對人力資源現狀統計分析和需求預測的基礎上，防止盲目性。
由于我國目前培訓經費只占員工工資總額的1.5%，為了把錢花在刀刃上，在制定堵訓計劃的同時，必須認真編制培訓經費預算?？梢岳脮嫹椒ㄓ嬎闩嘤柍杀?，一方面要切實滿足保證員工的培訓需要，另一方面能夠提供必要的培訓成本控制和費用節約方案。
(4)實施培訓計劃
實施培訓計劃是人力資源培訓體系中的關鍵。再好的計劃在實踐中得不到充分的實施便沒了意義。培訓計劃的實施應注意以下幾點：一是確定培訓機構——企業內部培訓還是組織外出培訓;二是確定培訓內容——要保證其適應性、時效性和針對性;三是培訓的考試考核;四是學員的管理等。
(5)評估培訓效果
培訓效果的評估是對受培訓的員工是否達到培訓目標進行評估。這是人力資源培訓體系中的重要環節。它主要包括以下幾個層次：
一是從企業角度去評估?？雌髽I花這么多錢和時間是否合適;看是否改變了受訓者的工作行為，看是否有助于提高企業的經營業績。
二是從受訓者的角度評估?？词苡栒呔烤箤W習或掌握了哪些東西，這可以以考卷形式或實地操作來測試;看受訓者是否把培訓中學到的知識技能有效地運用到工作中去。
三是從培訓機構的角度評估。看培訓是否達到了預期的經濟效益和社會效益，檢驗當初的培訓設想是否真實有效。
4、企業人力資源培訓要與創建學習型企業結合起來
企業人力資源培訓的目的在于全面提高員工的綜合素質，它與創建學習型企業的目的是一致的。為此，二者必須很好地結合起來。學習型企業的最大特點在于創新，而加強企業人力資源的培訓與開發，是企業創新的本源所在。包括理念創新、組織創新、管理創新等。
國有企業培訓方案范文4
Abstract: Human resource development is to enable enterprises to achieve an important means of upper and lower goals. This paper has human resource management training problems, put forward the method to solve the human resources training are discussed.
Key words; human resources; training; problem; solution
中圖分類號：F279.23
前言：企業培訓工作者必須認真關注培訓中存在的各種問題，并把其中主要問題拎出來認真加以解決才能保證培訓工作能夠日上層樓。本文主要就企業培訓工作存在的主要問題及其對策作一淺析。
二、我國現代人力資源管理培訓中存在的問題
（一）培訓流于形式，沒有形成培訓體系一個系統化，規范化的員工培訓體系可以保證組織人員的培訓工作順利展開。一個完整的培訓體系不僅包括周密的人員培訓需求計劃，切實落實和執行培訓設計方案并且在培訓工作結束時應該做好培訓工作的評估?，F在我國大部分企業都在不定期的對本組織員工進行各種培訓工作。但是，許多企業并沒有結合企業的實際需求來決定培訓內容，形式等，而是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，重視短期利益和忽視組織的長遠規劃，這無疑是對組織資源的浪費。有的企業即便制定的長遠規劃也會由于資金，人員等因素而擱淺。（二）缺乏綜合培訓需求分析，培訓課程內容缺乏系統性
曾經我見過一個公司的車間操作工參加一個管理課程的培訓，而且課程費用相當的高，這就是為了培訓而培訓，沒有做好培訓需求分析，得到的效果只能是員工評價老師講得很好，可是對員工的實際工作的指導意義是沒有的。還有很多時候的培訓是由于公司出了問題時，管理層才匆匆決策要求推出公司員工培訓，而培訓的內容也總是圍繞相應問題所提出某些看起來是最迫切的需求。實際上，這是一種非常被動的模式，是一種典型的問題發生－要求培訓的問題驅動模式，很少有管理者冷靜的考慮：公司究竟需要培訓什么，為什么每次培訓都只是充當馬后炮？這是第一個內容缺乏系統性的表現；另外一個表現在于培訓總體規劃和組織混亂，不能夠有效使培訓內容體系性一目了然，主要原因在于缺少層次分解、合理組織。
（三）培訓內容不合理，培訓過程不連續我國現在許多企業在進行培訓時，主要是根據上級的領導的指示來完成培訓任務，并沒有根據組織員工的實際需求組織培訓?，F在我國許多企業的培訓太過于形式化，消耗了資源卻沒有達到應有的培訓效果。很多企業的培訓數十年沒有改變過內容，其中許多培訓內容早已不適應時代的發展，而且多是些通識性培訓如文明生產，質量教育等等。另外，盲目追隨潮流，不根據實際需求，如照搬國外先進培訓模式和方法，造成水土不服，浪費資源，結果差強人意。企業的培訓工作是一個動態的具有連續性的過程。許多培訓工作帶來的效益可能要等到很長的時間才會顯示出來。企業不形成系統的培訓體系，只注重解決眼前的問題，不利于員工能力的真正提升，也很難發揮出培訓工作的作用。
（四） 重視現有人才使用，輕視后備人才儲蓄
在人才培養觀念方面，企業比較重視開發使用現有人才，對后備人才的儲蓄不夠重視。據有關人力資源網站的一份調查結果顯示，有90%的管理者認為自己的企業缺乏人才儲備。過去，我國國有企業作為人才的主要買方市場，集聚了大量的高等院校畢業生，并在此基礎上有計劃地形成了階梯式的企業人才隊伍。但是，伴隨著國有企業改制、外資企業侵入、民營企業崛起，我國國有企業的后備人才大量流失，企業培養后備人才的動力不足，國企人才開始出現青黃不接的局面。而民企的用人機制比較急功近利，相對自主培養人才而言，他們的目光更多地盯在有經驗的實用人才身上，企業人才開發往往是引進為主，自主培養為輔。最明顯的一個例子就是，當前我國企業招聘員工的一個重要條件“有工作經驗者優先”，成為阻擋大學畢業生的最大門檻。企業缺乏戰略性人才儲備，必然導致人力資源與公司發展脫節，人才不能滿足企業擴張的需要，企業發展缺乏發展后勁。因此，我國企業必須正確對待現有人才與后備人才的關系，及早建立人才儲備機制。三、 我國人力資源培訓的解決方法
（一）組織培訓要實行“以人為本”的原則在知識經濟時代，組織想要成功就必須重視組織人力資源的創新能力和主動性，必須意識到人在組織中的重要性。因此，以人為本的管理理念成為普遍接受的管理思想?！耙匀藶楸尽彼枷氲木杈褪且?、培養、開發和激勵人才并對人才進行科學使用。隨著社會進步，員工素質不斷提高，企業對人力資源的管理也應該適應現代人力資源的變化，把人力資源看做是第一資源，貫徹“以人為本”的價值觀，把員工的成才與成長與企業的發展緊密結合。把組織中人力資源的開發與利用放在一個重要的位置。在培訓過程中應該尊重、信任員工，將企業的長期規劃和員工的長遠發展有機的結合在一起。
案例：海爾集團從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質的培訓思路，建立了一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發每個人的活力，充分開發利用 人力資源，從而使企業保持了高速穩定發展。
“以人為本”的領導理念把員工作為企業最寶貴的財富，而不是當成企業鏈條上的螺絲釘。他的終極目標是通過提高員工的素質，培養他們的創新意識和技巧，在讓廣大員工實現自我價值的基礎上取得企業的成功。這一理念符合當今世界人性化領導的潮流，也切合了海爾職工綜合素質較高的實際要求，使海爾集團充滿了溫馨而又具有創新意味的氣氛。 （二） 加大人員的技能開發和能力培養
員工培訓作為企業人力資源開發與管理的一個主要內容，對全體員工知識與技能的更新和提高、創造力與創新精神的發掘和培養、行為準則與責任意識的規范和強化發揮著重要作用。通過培訓，一方面可以改變員工的工作態度，增長知識，提高技能，激發員工的創造力和潛能，更好地為企業服務；另一方面也增強了員工自身素質和能力的提高，提高了員工對企業的“忠誠度”。
（三）廣泛的員工參與。
認清員工的需求與性向，針對不同的培訓對象，采用適當的主題、深度及培訓形式很重要。更重要的是，對管理者和普通員工一樣進行全面培訓。企業管理人員與實際操作員工最接近，其管理素質直接影響員工的積極性和對企業的忠誠度。因此，如何區分不同層面的管理人員并實施不同的培訓內容，是目前大多數致力于培養一支出色管理隊伍的企業急待解決的問題。忽視對管理人員的培訓常常影響到企業培訓和開發的效果。
案例：西門子的人才培訓計劃從新員工培訓、大學精英培訓到員工在職培訓,涵蓋了業務技能、交流能力和管理能力的培訓。這樣劃分的優點是通過一系列的培訓,幫助公司新員工具備較高的業務能力,提高員工知識、技能、管理能力,并儲備了大量的生產、技術和管理人才。因此,西門子長年保持著公司員工的高素質,這是西門子強大競爭力的來源之一。
（四）用心做好企業培訓需求分析，并把企業需求和相應的培訓收益分析二者有效結合。
培訓需求分析是保證企業培訓具備相應有效性的必要手段，科學的培訓需求分析能夠從企業發展整體利益，部門利益以及員工個人具體情況幾個角度來作出客觀評估，并根據相應的實際評估結果提供給企業相應的建議。企業在應用需求分析的時候必須秉承實事求是客觀公正的態度進行。對于企業中發生的大大小小事情，必須對癥下藥，是屬于企業管理的問題，就由相應的管理者承擔解決，如果確實由于企業培訓不足導致某些普遍性的不好的現象發生，企業必須盡快建立有針對性的培訓予以解決。
（五）要加強課后跟進的工作。每次課程結束后，應有專人督導培訓效果，即執行情況（視個人學習心得與實踐計劃），并將改進的結果上報公司。培訓當中好的理念與建議應知會公司高層領導，在公司領導的大力支持下落到實處，真正讓培訓產生價值。同時，建立專門的研發團隊，根據公司文化和管理現狀研發符合自己的培訓課程，可以采取內部老師與外部老師結合的方式。當然，這需要人力資源部強大的支持?？傊?，實現文化理念與管理方法的一致性，否則，培訓老師越多，理念越多，情況反而會越糟糕。
企業培訓收益分析是解決公司對于培訓工作重要性看法的一個重要手段。目前許多企業的培訓部門一旦遇到其它部門沒有提供有效協作的時候就只會訴苦，抱怨其它部門對于培訓工作重要性認識不足。但是我們試想，如果你手忙腳亂的時候忽然要你抽出一兩天時間去參加一個連培訓者自己都不太清楚其意義多大的課程，被培訓者能有熱情么？所以要想其它參與者認識到其重要性首要的工作就是必須和對方達成共識，而共識的達成的前提就是提供有說服力的分析，所以我們認為培訓收益分析是最重要的共識達成工具的開始。
結束語：
從整體上看，我國企業的人力資源培訓與開發、業績考核取得了很大的進展，但仍存在各種各樣的問題。因此，如何有針對性的進行人力資源培訓，將后備人才的儲蓄與員工的職業生涯結合起來是我國企業人力資源管理的一個重要課題
參考文獻：
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國有企業培訓方案范文5
(一)激勵機制的不靈活或失效，在一定程度上打擊了人力資本所有者的積極性
激勵不足是目前國企中存在的最大問題。國企在工資、薪金等貨幣性物質激勵方面較外企或民營企業仍有很大差距，尤其是中高層管理人員和企業骨干人員的收入相差更加明顯。調查發現，在外企中，普通員工的月薪收入在2000至5000元，主管月薪收入在3500至7000元，而經理月薪收入則在7000至20000元，這大大高于市屬國企經營者平均1500元左右的月收入。一些國企不僅正激勵不足，而且負激勵也嚴重不足。經營者只負贏不負虧，沒有建立起真正對國有資產負責任的機制，薪酬激勵作用喪失。另外，國有企業在工資、獎金的具體發放方面，由于部分企業不重視基礎管理工作，沒有經過崗位分析和崗位評價，致使在薪酬發放上隨意性強，不太公平，嚴重挫傷了職工的生產積極性。
(二)人才保留機制不完善，企業人才流失嚴重
國有企業人力資本流失嚴重，而且流失的人員絕大多數是人力資本含量高的中高層管理人員和技術骨干。據2003年南陽市經委對市屬系統70戶大中型企業人力資源結構現狀的調查表明：國有企業1990年以后引進的本科學歷以上人員的流失率高達64%，而高科技民營企業的流失率卻僅為5%，這與國有企業形成了極其鮮明的對比。人們形象地把國企比喻成其他類型企業的人才實習工廠，人才流失嚴重。大家都知道，企業間的競爭，歸根到底是人才的競爭，而人才的競爭在很大程度上是人才制度的競爭，也就是人力資源開發和管理水平的競爭，誰擁有了人才，誰就擁有了企業的未來，而失去人才也就將失去一切。近年來，國有企業人才流失嚴重，技術骨干紛紛流向外企、合資等企業，國有企業成了人才培養的搖籃。這些流失的人才，都是企業的高級管理人員、掌握企業核心技術的人員、科研學術帶頭人或掌握企業主要銷售渠道的人員。這些人才的離去，使國有企業付出了很大的代價，更有甚者，一些單位的科研人員或銷售人員集體跳槽，致使原單位無法經營下去，最后只能倒閉，人才的流失和人才的不合理的調動成為制約人才結構的首要因素。
(三)不善于營造企業文化，人力資本投資不夠
由于國企未把企業文化納入人力資源管理，而且也未被作為經濟發展本身的一種科學規律加以總結和應用，國有企業人力資源管理部門不善于營造企業文化。事實上，人力資源管理的核心在于管人，而企業文化的核心是統一員工的思想觀念與價值取向，二者只有很好地結合起來才能真正發揮作用。
(四)企業人力資源管理與企業發展戰略嚴重脫節
目前，我國國企人力資源管理仍處于傳統的人事管理階段，其職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等，還沒有完全按照企業發展戰略的需要將員工包括管理人員培訓統一的規劃。企業培訓工作通常與人事部門分離，一般由業務部門負責進行短期培訓。而且，這種培訓多限于崗位培訓，常著眼于眼前利益，存在嚴重的短視行為。
二、適應企業發展，加強人力資源建設的對策
(一)完善國有企業的法人治理結構，建立科學高效的組織架構
通過人事制度改革，建立起與現代企業制度相適應的、科學的人事管理機制和強有力的、渠道暢通的人才保障機制。隨著國有企業國際化進程的加快，企業內部信息溝通和科學決策越來越依賴于企業的組織架構，實現由傳統的、金字塔式的組織結構向扁平的事業部制的轉變是企業高效運轉的保證。
(二)加大人力資本的投資力度，制定和實施人力資源規劃，建立企業人才后備庫
從上至下樹立人力資本投資的作用或重要性大于物質資本投資的意識，并在適當比例上，將物質資本的投資向人力資本的投資轉移。制定完善的人力資源規劃和建立企業人才儲備庫，以克服國企人員富余和人員短缺并存的困境。完善的人力資源規劃應包括宏觀、微觀和長期、短期人力資源的招聘、使用、培訓、晉升、調遷等計劃。對企業而言，建立人才庫相當于積聚不斷向外釋放的勢能。人才庫的來源既可以從外部招聘，也可以通過內部提升。事實上只要有合理的培訓計劃、激勵機制，能更好地為企業帶來利潤的還是企業內部的人力資源，關鍵是管理者應該學會在工作中培養人才，在培養中使用人才。在培訓教育的過程中，不僅要加強普通員工的教育培訓，而且還要注重企業家隊伍的建設。企業家是創新的主體，無論企業的制度創新，還是人力資源發展戰略都有賴于企業家的創造性工作。
(三)引導管理者轉變觀念，真正樹立以人為本的企業理念，營造特色企業文化
人本管理的核心理念就是把人力資源看作企業最重要的資源，管理的重點是創造一個好的環境，讓每個員工充分發揮所長，做出更大的績效。在人力資源管理的實際工作中，應做到使用與開發并舉，在對員工進行業績考核的同時，還要關注對員工發展目標的考核。與此同時要全面加強企業文化建設，培育企業精神。人力資源管理在于管人，企業文化是人的思想，二者結合才能很好地發揮作用。因此，營造一個良好的企業文化環境有利于人力資源的有效管理。從另一個角度來看，人力資源管理也是企業文化的具體體現和貫徹落實。
國有企業培訓方案范文6
關鍵詞：培訓需求 引領 企業培訓師
隨著現代社會經濟發展速度的加快，企業與企業之間從資金、技術的競爭，上升到知識、人才的競爭。越來越多的企業領導者意識到，企業長期發展的核心競爭力來源于員工素質的不斷提升，企業要想在市場經濟的激烈競爭中獲勝，一定要擁有高素質的人才。職業技能培訓作為人力資源管理與開發的一個重要組成部分，日益受到企業的重視。從某種意義上說，一個企業培訓水平的高低直接影響到未來發展的核心競爭力。
一、企業人力資源的開發和利用催生企業培訓師的崗位需求
人才培養的重要性決定了企業培訓部門的工作越來越受到重視。企業培訓師作為新興的職業崗位應運而生。依據國家職業標準定義，企業培訓師指培訓項目的開發者、培訓者、指導者、顧問、管理者和創新者。它是指能夠結合經濟、技術發展和職業要求，研究開發針對新職業、新工種的培訓項目，根據企業生產、經營需要，掌握并運用現代培訓理念和手段，策劃、開發培訓項目，制定、實施培訓計劃，并從事培訓咨詢和教學活動的人員。
我們組織了幾期企業培訓師的職業資格培訓，在培訓工作中筆者注意與學員共同學習，交流提高，共同探討企業培訓師在企業培訓中的地位和作用。大家都認為企業的競爭是人才的競爭，這一點不容置疑，開展全員培訓，提高職工整體素質刻不容緩。特別是國有企業更是需要在人員培訓上有大的動作，原因主要有以下幾方面。
1.現有人員不能勝任目前的工作，需要培訓提高
國有大企業的運作像“機關”而不像市場環境中的企業。員工大多表現為崗位工作技能不足，服務觀念淡薄，導致出現了現有人員不能勝任目前工作的狀況，高層管理者的期望與員工的表現差距越來越大的局面。因此現有員工需要轉變觀念，增長技能，這需要通過組織培訓來提高。
2.新舊崗位的轉換需要培訓助力
企業面對產品的更新換代和轉變經營方式等市場壓力，為提高競爭實力，會產生一些新的崗位，同時某些現有崗位也會隨之消失；能夠勝任新的崗位的人員不足，消失的崗位中多余出來的員工又沒辦法安排。在這種情況下，企業面臨如何培養現有員工使之適應新崗位的問題。
二、企業培訓工作的開展帶來對企業內部培訓師隊伍的需求
在與學員共同學習交流中，我們清楚地看到，企業的培訓工作一直在探索的過程中不斷尋求突破和發展，大體經歷了不同的階段。
1.第一階段：根據培訓機構的菜單選擇課程
在企業認識到培訓的重要性并著手開展培訓工作的早期，企業的培訓管理者只能依賴于專門的培訓機構組織員工參加培訓。培訓內容也只能局限于培訓機構能夠培訓什么，企業就培訓什么。表面上看起來培訓工作如火如荼，但實際培訓效果一般，培訓機構的培訓師雖然水平不低，但是不一定適合企業培訓的需要，致使培訓缺乏針對性。
2.第二階段：依據崗位要求和員工發展，有針對性地組織培訓
在這一階段，培訓管理者在培訓工作開展之前，注意與企業內的人力資源部門或高層管理部門溝通，根據崗位需求和員工發展，選擇有相關行業背景的培訓機構，由此來保證課程的質量，培訓工作有針對性了，員工的培訓熱情也大大提高了。他山之石雖可借鑒，但真正能夠了解企業的還是自己的員工，加上培訓經費的限制，培訓管理者的目光從在外部尋找培訓師轉移到了內部培訓師隊伍的
建設。
3.第三階段：培養自己的企業培訓師，開發內部培訓
課程
培養自己的企業培訓師，組織建設自己的培訓師隊伍成為這一階段的顯著特點。企業內部培訓師隊伍不僅可以針對企業的實際需要設計培訓方案，而且還為企業的長遠發展安排中長期的培訓規劃，把現時培訓的效果形成具有本企業特色的培訓教學和教法作為經驗積累起來，為長遠的培訓工作、為企業人才發展工作奠定堅實的基礎。
企業組織建設內部培訓師隊伍，不僅是培訓工作自身發展的需要，更是企業充分發揮現有人力資源潛能的重要措施。企業內部的培訓師團隊可以依據企業的發展需要組織好職工培訓，根據經費提供的可能既加強關鍵崗位高技能人才的培養提高，也根據“水桶理論”彌補短板崗位人員能力的不足，既注意尖子的培養也兼顧全員培訓，使企業職工隊伍的整體素質全面提高，使企業的核心競爭力不斷提升。
三、企業培訓師隊伍的建設
培訓師隊伍的建設要根據企業培訓工作發展的實際需要規劃出企業培訓體系，設置不同的培訓崗位，制定各崗位的任職資格，形成企業培訓師隊伍建設的基本框架。在組建過程中需要隨著企業培訓師的成熟逐步實現。
1.企業培訓師候選人的篩選
（1）選擇企業培訓師，不僅考慮到外在的知識、技能，如：職位、學歷、工作經驗等，而且也要對內在的動機、態度等進行測評。同時，企業培訓師是教師崗位，這就在人格和教學能力方面有特殊的要求。
（2）企業培訓師大多數是兼職崗位，既要做好本職工作，又要承擔培訓任務，所以在選擇培訓師時，要挑選敢于負責，樂于奉獻的人，同時也要與業務部門及員工進行充分地溝通，兼顧個人意愿與部門管理人員的推薦
建議。
2.企業培訓師的培養和培訓師隊伍的建設
企業培訓師的培養是分階段進行的，幾個階段的培訓內容應與培訓師承擔的培訓工作相配套。在“工作中學習，學習中工作”， 不同的工作階段， 提供不同的學習機會， 也實施不同的工作標準。
企業培訓師的培訓常分為三個階段，即入門培訓、中間培訓和高級培訓。
（1）入門培訓：主要是針對企業培訓師候選人進行的培訓，培訓的內容是參加國家職業資格《助理企業培訓師》的課程學習。掌握基于員工需求的培訓課程的設計、專業的表達技巧、課堂氣氛的控制等內容。這些人員在單位的培訓工作中根據培訓管理部門的安排實施培訓工作，積累工作經驗。培訓管理部門對其授課要進行跟蹤，實施現場的輔導與幫助，并進行考核。合格者企業將其聘為培訓師。
（2）中間培訓：主要是針對企業培訓師進行的培訓，培訓的內容是參加國家職業資格《企業培訓師》的課程學習。掌握人員素質測評方法；培訓項目、課程、教材的開發；培訓教學管理；培訓評估；培訓質量管理體系建設、現代培訓技術應用等內容。這些人員在單位的培訓工作中可以深度參與培訓管理工作。在授課的同時完成企業各崗位培訓課程、教材的開發。
（3）高級培訓：主要是針對企業內資深的培訓師進行的培訓，培訓的內容是參加國家職業資格《高級企業培訓師》的課程學習。涉及企業的“品牌”課程，例如：針對新員工的“入職輔導”項目；幫助員工盡快掌握新技能的“崗位業務培訓”項目；為企業未來中層管理崗位提供候選人的“后備人才培養”項目等內容。這些人員在完成培訓任務的同時，參與企業培訓師隊伍建設。對新任培訓師進行培養，完成企業培訓體系建設。
四、企業培訓師隊伍的管理
企業培訓師隊伍是在培訓工作的發展過程中不斷成長壯大的，要使其發揮最大的效能，筆者認為在隊伍管理上應注意以下幾點。
1.要合理制訂培訓計劃，定期安排培訓師授課
對于企業培訓師承擔的培訓課題，要規定授課的課時標準范圍和開課密度。既要讓培訓師在實踐中得到鍛煉，也不要因為課時過少而使培訓師的角色流于形式，失去設立該職能崗位應有的意義。要組織定期的教研活動，通過交流經驗，提升培訓師的授課水平。督促培訓師做好授課內容的整理，形成系列教材，提煉并整合經營管理和操作技能方面的知識和經驗，推動企業培訓工作的發展。
2.要建立企業培訓師的內部考核評估機制，定期對培訓師的工作進行考核
培訓管理部門應根據每次培訓后課程滿意度的統計、學員的培訓考核成績和培訓后表現等指標，每半年對企業培訓師進行工作考核，同時根據考核結果和培訓師溝通下一階段培訓工作需要調整的方向。每年進行兩次考核后將對培訓師的資格進行再次認定?？己嗽u估的目的不僅在于監管他們的工作，更重要的是通過考核機制督促他們提高工作質量和培訓成效。
3.要設立激勵和培養機制
因為企業培訓師是一個“兼職”的工作，既要完成日常的本職工作，又要承擔培訓任務，因此，設定有效的激勵與培養機制尤為重要?？梢酝ㄟ^提供機會進修培養、建立帶薪授課制度、對優秀者給予獎勵、在職業晉升中對其優先考慮等措施進行激勵。來保持他們的工作熱情。
企業培訓師隊伍的管理是一項持久而重要的工作，不能因為種種理由而忽視或擱置，要結合企業實際不斷地進行總結和完善，以確保企業培訓師隊伍的穩定發展和培訓成效的不斷提升。
五、結語
