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供應鏈銷售計劃范文1
中圖分類號：TP311.52 文獻標識碼：A 文章編號：1009-3044（2016）26-0269-02
Design and Implementation of Supply Chain Based Sales Forecast System
YUAN Qing-yu
（Opple Lighting Co. Ltd， Suzhou 215000， China）
Abstract： Due to the requirement of sales forecast accuracy and efficiency， with distinguishing features in supply chain of lighting industry， this paper analyzes and designs supply chain based sales forecast system according to software engineering methodology， then realizes forecast cooperation between manufacturer and distributors， upstream and downstream industry chain integration， efficient information exchanging and sharing， finally replaces traditional forecast methodology which bases on historical sales information of lighting industry. This system improves efficiency of sales forecast and manufacturing supply chain after practice.
Key words： Supply China； sales forecast； cooperation
1 背景
燈飾行業的供應鏈相對比較長，制造商尤其是品牌制造商有渠道的多級，對于制造商來說銷售訂單的滿足率和回款率的協同是供應鏈的核心問題。因此銷售預測、采購和生產計劃是其供應鏈的重點，其中，銷售預測用來指導采購和生產計劃，它的數據質量直接決定的整體供應鏈的效率。
傳統的銷售預測方式基于歷史銷售數據，考慮季節和產品迭代因素進行建模計算。這種方式的缺陷在于未考慮經銷商實際出貨數據，導致根據預測模型得出的生產計劃與實際需求差異較大。
隨著新一代LED產品的普及，新品上市節奏加快，市場競爭的加劇，這種矛盾更加突出。往往出現上月銷售火爆的產品，下月銷量驟減，一方面訂單滿足率低，另一方面庫存高企。為制造商的供應鏈增加了大量成本。
因此，充分利用信息技術平臺，開發產業鏈上下游的信息整合的軟件系統，通過采購計劃和實際訂單的協同，回款率和采購計劃準確率的考核，產品交期的確認，制造商和經銷商就能有效整合資源，提升供應鏈效率。
本文設計并搭建了基于供應鏈的銷售預測務系統，包括采購計劃管理、回款率管理、訂單管理和交期查詢四個模塊。第一部分介紹本系統的設計，第二部分闡述本系統的技術框架和系統接口的實現，第三部分總結當前工作并對未來應用前景討論。
2 銷售預測系統的設計
4 結束語
隨著燈飾行業企業規?；陌l展，行業并購和技術迭代的加速，需要更為敏捷的供應鏈體系支撐。構建有效的上下游企業信息化協同平臺尤為重要。本文在業務明確方向的前提下，深入梳理整體供應鏈流程，提出了構建銷售預測系統的目標，設計了預測準確率的考核模型，并在與企業ERP深度集成的基礎上，以系統化的方式加以實施，有效提升了供應鏈的效率。由此可知，占據供應鏈上游的企業可以利用自身優勢，將信息化延展到下游經銷商，通過設計有效模型和數據集成的方式，提升供應鏈的響應速度，通過信息化優化供應鏈結構，為行業的未來發展打好基礎。
參考文獻：
[1] 林勇， 馬士華. 供應鏈管理的戰略[J]. 機械管理開發， 1998（3）： 27-30.
供應鏈銷售計劃范文2
關鍵詞:供應鏈管理;庫存模型;優化
中圖分類號:F27文獻標識碼:A
一、引言
供應鏈管理將企業內部經營的所有業務單元,如訂單、采購、庫存、計劃、生產、質量、運輸、市場、銷售、服務等以及相應的財務活動、人事管理均納入一條供應鏈內進行統籌管理。其整合并優化了供應商、制造商、零售商的業務效率,使商品以準確的數量、優良的品質、在明確的地點、以精確的時間、最佳的成本進行生產和銷售。
庫存管理在快速響應用戶需求的供應鏈環境下,其地位越來越重要。首先,庫存規劃對于生產非常重要,一方面如果企業缺乏原材料或零部件,整個生產線將受到影響,企業將被迫重新調整生產進度,這不僅無法按時生產產品,同時還增加額外成本;另一方面如果企業庫存過剩,不僅需要額外的倉儲成本,占用運營資金,而且增加企業的保險、稅收和商品廢棄等成本,從而增加整體成本,降低利潤。其次,庫存支持未來的銷售,如果沒有適量的庫存,許多產品不僅失去了銷售機會,也降低了客戶的滿意度。基于庫存管理在整個供應鏈中的重要地位,研究供應鏈條件下的庫存模型具有較強的理論和現實需求。
二、庫存管理模式發展歷程
(一)合計預測與補給。以分銷中心或主要分銷商為中心,用于預測的核心數據來自銷售歷史數據,并聯合其下游分銷商或客戶進行庫存管理。它突破傳統獨立的庫存管理模式的限制,但僅應用于供應鏈的銷售環節中,缺乏集成的供應鏈計劃。
(二)供應商管理庫存。以下游企業和供應商雙方都獲得最低成本為目標,下游企業把庫存決策權轉移給供應商,供應商在一個共同的協議下管理庫存。雙方不斷監督協議執行情況,修正協議內容,使庫存管理得到持續的改進。
(三)聯合庫存管理。一種上游企業和下游企業權利責任平衡和風險共擔的庫存管理模式,供需雙方在共享庫存信息的基礎上,以消費者為中心,共同制定統一的生產計劃和銷售計劃,將計劃下達到制造單元和銷售單元執行。
(四)協同式供應鏈庫存管理。實際上是一個信息和知識共享的系統化流程,它一端連接著銷售與市場的最佳實踐,另一端連接著供應鏈的規劃與執行系統。它最大的優勢是能及時準確地預測由各項促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動,從而使銷售商和供應商都能做好充分的準備,贏得主動。
三、基于不同角度的庫存模型研究綜述
(一)多級庫存模型。“多級庫存”的概念由Clark和Scarf提出,即供應鏈的級庫存=某一庫存節點現有的庫存+轉移到或正在轉移給后續節點的庫存。
Graves等對單級、單產品的系統進行研究,將此模型作為基礎模塊來研究多級產品的系統。他們將預測看作隨機過程,動態輸入庫存補充計劃系統。假設在t時刻對之后的H個周期進行需求預測和庫存補充計劃安排,并使計劃期末的計劃庫存量為一給定常量值,即安全庫存;同時,假設生產計劃的更新是線性的。
Ilatia等在級庫存概念的基礎上,加入了級庫存費率的研究,考慮供應鏈中的N級系列系統,建立平均總庫存成本的模型。
Ganeshan研究了一種包括多家供應商、一家分銷中心和多家零售商的供應鏈的連續盤點型庫存控制模型;Moinzadeh和Aggarwal研究了具有加急訂單處理機制的供應鏈系統的多級庫存模型;Lee研究了具有多家相同零售商的多級庫存系統。
邵曉峰等分析了一個供應商、一個銷售商組成的兩級庫存系統,在不允許缺貨的情況下,分別建立了非合作時各自成本最優和合作時供應鏈整體最優的庫存模型。
張強、劉西林研究多個供應商和多個銷售商組成的兩級庫存系統,首先討論了供應商和銷售商沒有形成供應鏈和不含價格折扣時,各自從自身利益出發制定其最優訂貨策略;再討論成立聯盟后,供應商和銷售商信息完全共享,供應商和銷售商滿足Pareto有效性,通過價格折扣來刺激市場需求,從而增加供應鏈整體盈利水平。
高麗芳、杜秀華研究了在供應鏈管理的環境下,由K個配送中心,每個配送中心由NK個零售商組成的配送網絡的庫存控制問題,在綜合考慮了同一產品在不同零售點需求的相關性,以及同一產品在不同周期需求相關性的情況下,以庫存成本和運輸成本之和最低為目標,一定的服務水平為約束,建立了多級庫存控制優化模型。
劉躍偉建立了基于總成本最低和總庫存周轉時間最短的多目標模型,從而更貼近市場需求對供應鏈庫存的要求。
(二)跨鏈間的庫存模型。多數文獻研究上下游不同環節企業,或是單鏈中同一鏈節不同企業之間的庫存管理,都是從單鏈視角出發,很少涉及到鄰近供應鏈的緊急補充訂貨渠道,即基于兩單鏈的集群式供應鏈跨鏈間的庫存協調。
黎繼子、劉春玲等以兩單鏈的集群式供應鏈為背景,考察一個供應鏈零售商的緊急庫存補充渠道來自于另一個供應鏈零售商的跨鏈間庫存協調問題。他們建立了沒有單鏈約束和存在單鏈約束條件下的跨鏈間庫存合作模型,并用系統優化理論來尋求被補充供應鏈的正常渠道訂貨量和緊急補充量,以達到降低庫存水平,提高整體利潤。實驗結果表明,當庫存費率和商品零售價格較高、訂貨間隔時間較短,以及緊急庫存補充價格較低時,企業愿意采取集群式供應鏈跨鏈間的庫存協作。
施國洪、鐘顥針對集群式供應鏈多級跨鏈間庫存管理協作,分別探討了相同鏈節之間庫存互補模型和不同鏈節之間庫存互補模型。利用系統動力學仿真方法進行分析得出,采用不同鏈節之間庫存互補能夠在保持庫存水平不發生較大變化的前提條件下,較大地提高顧客需求滿足率,并且能夠較穩定地保持這種高水平滿足率。
(三)目標不同的庫存模型。以總成本極小作為單一優化目標的模型,首先沒有考慮影響供應鏈性能的其他重要指標,可能導致需求響應周期超長而喪失市場機遇,或者僅維持庫存最小,而無法有效滿足動態和不確定的市場需求;其次忽略了敏感性研究,條件邊緣的極小變動可能帶來總體性能更優的可選方案。單目標優化模型會導致決策的片面性,限制了模型優化能力。
Chiu等研究了準時多級庫存系統的緊急補充策略,解決了時間滿足性問題,但是強時間約束使得系統成本代價較高,并且限制了適度缺貨條件下的尋優能力。
Ganeshan討論了一種隨機需求的多級庫存優化策略,使用確定的訂單滿足率對倉庫基本庫存水平求解,實際上是以相同最低滿足率作為所有倉庫供應的必須條件,使得庫存總體維持成本上升,缺乏優化的靈活性。
衛忠、徐曉飛等建立了多個目標的協同優化模型,目標不僅考慮成本,也考慮需求滿足率和時間。對于多品種、復雜拓撲結構,以及庫容、生產能力受限的情況,他們提出了一種在外層對庫存策略和內層對物流分配方案分別進行尋優的雙層求解方法,并采用演化多目標優化技術構造了算法。實驗結果表明,基于多目標模型的優化結果使得系統總體性能得到顯著改善。
(四)可控提前期的庫存模型。縮短提前期可以有效地降低安全庫存量、減少資金積壓、提高對顧客的服務水平、增加企業的競爭能力。
LIAO等最早給出了一個訂貨量已知,提前期是唯一決策變量的連續補貨庫存模型。
在LIAO的基礎上,BEN―DAYA等將提前期和訂貨量均視為決策變量。
OUYANG等將提前期和訂貨量視為決策變量,將缺貨分為缺貨后補和缺貨損失兩部分,推廣了BEN-DAYA的模式。在現實中,缺貨成本很難準確確定,它不僅包括一些可以計算的項目,還包括諸如商譽、對庫存系統其他部分可能造成的延遲等無形的損失,因此OUYANG等用服務水平約束代替目標函數中的缺貨成本項,建立缺貨后補和缺貨損失的混合存貨模型,求出使單個企業庫存成本最低的最佳提前期和訂貨批量。
PAN、CHANG等將壓縮提前期的問題從單個企業推廣到供應鏈環境下,建立了單一買方和單一賣方組成的可控提前期的供應鏈聯合庫存模型,不足之處在于忽視了服務水平的約束,并僅從供應鏈集中決策的角度考慮整條供應鏈利益最大化,也沒有提供切實可行的利益協調方案。
葉飛、李怡娜考慮了含服務水平約束的可控提前期供應鏈庫存Stackelberg模型,以及集中決策情形下可控提前期供應鏈庫存模型,提出可行的利益協調方案,即供應鏈的各參與方分擔庫存費用的機制。
(五)隨機需求庫存模型。多數文獻將市場需求假設為已知的確定性函數或已知概率分布的隨機變量,但在實際中,由于數據缺失或信息有限,很難準確估計市場需求,當面臨新的市場或開發新的產品時,市場需求更加難以確定。模糊理論為研究不確定系統方面提供了有力的工具。
Chen和Wang假設訂購成本、庫存成本、回購成本和企業的需求為梯形模糊數,建立允許回購的EOQ模型。
Patrovic和Sweeney假設提前期、庫存水平和企業的需求為三角模糊數,并得到企業的最優訂貨策略。
Ishii和Konno在報童模型中,假設缺貨成本為L型的模糊數,得到企業的最優訂貨策略。
Lee和Yao討論了生產型企業的庫存問題,將單位需求量和單位生產量假設為模糊數。在此基礎上,Chang和Yao研究了在模糊需求情況下,最優的提前期以及訂貨批量。
朱新元、鐘根元將研究需求不確定性問題從單個企業的庫存決策擴展到了供應鏈庫存管理和協調,利用模糊數學工具研究了需求不確定的二級供應鏈庫存協調問題,得到了供應鏈各方的最優決策,并通過數值分析檢驗了數量折扣作為協調機制在不確定環境下的有效性,同時指出準確預測市場需求對供應鏈各方利潤分配和整個供應鏈系統績效有著積極作用。
四、結論
總體來說,國外的研究更加前沿,研究方法較先進,模型注重實用性,研究的動力是現實生活中的具體問題,模型研究后投入實際生產生活中,可以產生較大的現實效益。在我國,供應鏈的優化研究和應用處于初始階段,研究更加注重理論性,采用的研究方法較簡單,模型抽象,很多假設條件應在借鑒國外經驗的基礎上,立足于本國企業的具體實際情況,研究適合其運行的優化模型。企業要想發揮供應鏈的優勢,除了要重視庫存環節,還要重視其他環節,只有實現全局優化,才能最終實現企業效益的最大化。隨著信息技術和管理技術的發展,供應鏈的未來發展范圍更加廣闊,如虛擬供應鏈的研究等。
(作者單位:北京林業大學經濟管理學院)
主要參考文獻:
[1]張強,劉西林.多供應商、多銷售商的兩級供應鏈庫存模型研究[J].工業工程,2006.
[2]黎繼子,劉春玲.集群式供應鏈跨鏈間的庫存協調模型研究[J].系統工程與電子技術,2007.
[3]施國洪,鐘顥.集群式供應鏈多級跨鏈間庫存協作模型研究[J].工業工程與管理,2009.
[4]衛忠,徐曉飛.協同供應鏈多級庫存控制的多目標優化模型及其求解方法[J].自動化學報,2007.
供應鏈銷售計劃范文3
讓所有的參與公司都參與管理;利用庫存跟蹤系統，實時監控庫存;利用APS的生產計劃工具不斷更新生產計劃與預測，自動化處理日常訂單，形成企業供應鏈聯盟。拓寬與合作公司的主協議;利用協作性的APS建立全局的ATP/CTP，實現供應商管理庫存VMI;利用ERP系統實時監控庫存并和B2B網絡門戶集成形成供應鏈協同的企業通過網絡使運輸和財務等服務標準化，開發通用業務流程并使其在主協議的規定下實現標準化，從而自動控制整個網絡運作。將基于Agents技術的普及軟件和Web服務軟件以自適應處理自動決策和商務網絡中的大量的數據流并通過網絡實時共享信息，達到供應鏈自適應的企業。
供應鏈協作的最終競爭優勢是對顧客響應性。所以需要把供應鏈轉化為精益供應鏈，把補充物品的需求信號用可視化的拉式信息技術頻繁發出，越簡單越好。采用精益物流技術沿供應鏈上溯，在每一點少量而頻繁地補充。改變供應布局，建立快速反應的體系。
一， 消費品行業的供應鏈企業間的資源協同
在對消費品行業供應鏈企業間的資源協同場景的調研后，得出其信息化需求主要分為四個方面，
第一，經銷商和終端管理方面，需要及時掌握經銷商銷量和庫存，需要及時掌握終端的銷量和庫存，需要開展聯合生意計劃，加強和經銷商的協同。
第二，銷售管理方面，需要制定、分解和監控銷售目標任務，需要業務人員績效考核，需要進行拜訪計劃、拜訪記錄、拜訪結果反饋完整的客戶拜訪管理。
第三，市場管理方面，需要靈活的價格政策，提供促銷品管理，需要返利管理，提供促銷活動管理。
第四，分銷需求管理方面，需要建立預測模型，提高預測準確度，建立要貨機制，提高經銷商需求準確率。
為了滿足消費品行業對資源協同的需求，需要建立起消費品行業企業間資源協同的平臺。而快速多變的市場和個性化的需求需要一種開放的平臺?；贐2B的協同平臺可以滿足消費品行業企業間協同的需求?；贐2B協同平臺，消費品行業企業之間的協同過程和活動如下：
(1) 建立分銷商、銷售點的銷售量和庫存量采集系統，每天收集各個銷售點的銷售量剩余庫存量，每周匯總到自動補貨系統的核心;
(2) 根據歷史銷售情況，做出下周的銷售預測根據預測的誤差、物流可靠性等因素動態調整安全庫存量根據生產能力、銷售點上周存貨量、銷售預測和安全庫存，自動產生建議訂貨量;
(3) 使用協同計劃、預測與補貨協同工作標準，與分銷伙伴進行協同銷售預測，處理當地的特殊事件，調整預測量;
(4) 分析人員與分銷伙伴通過郵件或電話確認分銷商的訂貨量;
(5) 分銷商的訂單傳入訂單跟蹤系統;
(6) 然后執行訂單交付流程，由外包的物流公司將產品運輸到分銷商指定地點。
根據對基于B2B平臺的消費品行業企業間協同活動的分析，可以得出如圖所示的協同場景。而基于B2B平臺的消費品行業協同模式如圖所示。
圖1 消費品行業企業間協同場景
圖2 基于B2B平臺的消費品行業協同模式
在亞華乳業深度分銷系統中，B2B平臺全面的支持了經銷商庫存和銷量管理、經銷商庫存和銷量數據收集、經銷商信息門戶幾方面的業務，同時該平臺也與ERP系統進行了集成。
供應鏈銷售計劃范文4
陳敏瑕
(上汽通用五菱汽車股份有限公司 廣西 柳州545007)
摘要：供應鏈產能管理是企業供應鏈管理的重要部分，包括生產環節、物流環節等多個方面。高效的供應鏈產能管理能夠有效規避風險，降低企業銷售成本，對提高企業產品利潤、提高企業競爭力具有重要意義。本文結合國內外企業供應鏈管理經驗，分析了國內企業供應鏈產能管理普遍存在的問題，并提出了供應鏈彈性再設計的對策，以期提高供應鏈風險規避能力。
關鍵詞：供應鏈；產能管理；風險
1引言
企業供應鏈產能管理是伴隨著市場經濟的繁榮、現代信息技術的發展和生產制作技術的不斷進步而形成的產品生產、銷售“縱向一體化”的管理理念，能夠適應越來越多樣化的市場需求，也能夠為企業制定生產銷售計劃，提高倉儲、運輸水平和滿足客戶訂單需求。供應鏈管理在歐美和日本發展較為成熟，是企業根據客戶需求定制生產的拉式供應鏈，而我國國內的企業多為推式結構，企業供應鏈產能管理策略要根據自身的產品銷售特點、生產能力、倉儲及配貨能力等多方面制定，實時控制產品庫存和產銷率，規避供應鏈風險。
2供應鏈產能管理的作用
企業產能的配置受到生產成本、物流倉儲成本和市場消化能力的多方面制約，生產過剩會造成產品積壓，提高倉儲物流成本，產品自身也會隨著時間降低競爭力。企業對市場需求不明確，生產線閑置壓縮產能，會提高生產成本。產能緊張或產能過剩都是供應鏈產能管理不合理造成的產能計劃制定不科學，增加了企業風險。科學的供應鏈產能管理能夠在企業產品銷售淡季、旺季對不同類型的資源進行合理整合，使得產、供、銷各環節協調優化，物流公司能夠放心為企業的物流需求投資，滿足企業各項物流能力需求，從而降低企業生產成本，有效提升企業產能利用率，滿足客戶的多樣化需求。
3供應鏈產能管理存在的問題
3.1供應商需求與制造商供應的沖突
供應鏈只有實現一體化才能顯著提高產能利用率，降低生產成本，然而供應鏈由承擔不同功能的企業共同組成，不同的企業就有著相互沖突的需求，比如制造商要對客戶的個性化需求做出敏捷反映，生產目標柔性化，而供應商希望制造商進行數量穩定的大訂單采購，這樣制造商對個性化需求的追求會沖突供應商目標。
3.2供應鏈的動態變化
供應鏈隨著市場對產品的需求不斷調整產能，供應商的能力和生產成本、倉儲運輸成本浮動也會造成供應鏈的產能不斷調整，供應鏈是實時動態變化的，這就對企業風險的規避帶來壓力和不可控性。以國內汽車制造企業為例，企業銷售、規劃、采購、制造等部門定期開會溝通，根據銷售帶來的最新市場預測，評估自己實際能力并給出反饋。銷售根據規劃、采購的信息對計劃做出切實可行的調整，而規劃、采購也有針對性地去解決制造、物料等方面的瓶頸問題。然而市場需求受到季節波動、廣告促銷、國家政策（能源補貼、車補、限行等）、其他品牌新車型對消費者的分流等多種因素影響，使得供應與需求較難匹配。
3.3企業管理方面的制約
首先，供應鏈管理與電子商務、物流管理緊密結合，在我國企業管理尚屬于新鮮事物，一些企業管理者不能很好地理解供應鏈管理，甚至將之理解為供應管理。其次，管理者自身認識水平的限制還體現在企業管理的本位主義，尤其是大中型國有企業難以與其他企業進行戰略聯盟式合作，阻礙企業的集成化管理。再次，供應鏈管理重硬件輕軟件、重客戶輕供應商。企業為供應鏈管理積極引進先進的制造技術和信息技術，卻忽視了掌握這些技術的人才引進和培養，一方面在生產硬件上投資巨大一方面在系統軟件上投資匱乏，沒有成套的軟硬件生產設備。企業重視客戶關系，輕視與供應商的合作關系，沒有與供應商建立緊密的合作伙伴關系，過于壓低成交價格，使合作關系岌岌可危。最后，企業內部缺乏相應的績效評價系統。
4創建彈性供應鏈應對風險管理
4.1供應鏈的彈性設計
通常供應鏈主要根據產品成本或客戶服務為目的來設計，供應商與其下游供銷網絡會隨著資源配置的波動產生風險規避，往往通過供應鏈節點進行限制。這些可控制性的節點越多，越有利于供應鏈的彈性再設計，所以企業要豐富供應源，規避單一供應源，加強供應商的可靠性，建立后備供應商機制。單一供應商會在短期內降低成本，但會造成供應鏈的中斷，不利于供應鏈彈性再設計。在供應商選擇上要參照投資計劃的實物期權理論,平衡效率和冗余之間的度，積極參照歐美國家供應鏈產能管理的準時制,保持供應的松弛和平衡。
4.2供應鏈中企業的緊密合作
供應鏈產能管理的關鍵是企業集成化管理，這就需要供應鏈中的企業加強合作，共同面對供應鏈帶來的風險。企業之間緊密的合作能夠促進產能信息的充分共享，相互的信賴有助于打造智能化供應鏈，能夠使供應鏈下游各節點企業明確自身承擔的風險，盡可能規避產品生產和銷售中存在風險的不確定性。
4.3增強供應鏈敏捷反應
供應鏈反應的敏捷性包括兩個要素“可見性”和“速度”。可見性是核心企業上下游對生產供應情況的可見性，速度是供應鏈中交貨時長。企業要加強客戶和供應商的緊密合作，同時進行內部調整，削減流程的數量，縮短交貨前置時間，提高快速反應能力，提高企業短時間處理訂單能力。
4.4打造供應鏈風險管理文化
許多企業都認識到，要實現全面質量管理更要營造一種人人都重視質量的文化氛圍。同樣，做好風險管理最重要的是企業人人都重視風險，因此應該在企業內部營造一種風險管理的文化氛圍。
5總結
在全球經濟一體化的今天，供應鏈產能管理對企業經營和管理影響巨大。要提高供應鏈產能管理水平，就必須在充分認識和評價企業內外部條件的基礎上，對庫存、物流系統、客戶關系等幾個方面進行合理規劃，同時，為應對未來的競爭，在供應鏈產能管理的綠色化、信息化、敏捷化方面也要及早行動，因為它們代表了未來發展的方向。
參考文獻
[1] 馬丁·克里斯托弗，何明珂等譯.物流與供應鏈管理[J].北京：電子工業出版社2006(1).
供應鏈銷售計劃范文5
關鍵詞：敏捷供應鏈；庫存管理；管理體系
就供應鏈庫存管理而言，庫存是以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供應鏈的各個環節中，維持供應鏈庫存，其庫存費用占庫存物品價值的20％－40％。當前供應鏈庫存成本普遍過高，其主要原因是由于供應鏈企業采用簡單庫存的策略，忽視了供應鏈的有機整體特性。傳統供應鏈的各節點企業往往側重于自身利益，只履行各自的庫存控制目標少控制策略，這使得信息溝通不暢的企業庫存需求逐級放大，從而提高整體庫存，大大削弱了供應鏈的整體競爭力。因此，尋找一種最佳庫存策略，使整體庫存水平下降，降低各節點企業的庫存成本，已成為企業最需解決的問題之一。
一、敏捷庫存管理(AMI)模式的提出
AMI(Agent Management Inventory)模式是指在敏捷供應鏈上由核心企業與多層供應商建立的一個高度信息集成并與物流中心結合起來開展協同庫存管理的模式。它通過信息系統來對庫存進行控制，發揮信息技術和互聯網技術的特點，在一體化供應鏈管理的基礎上進行統一決策，通過精確計算和調度信息的流動來減少實物庫存量與流動頻率，并對供應鏈企業的采購、加工、配送等環節進行集中管理，使供應鏈庫存得到有效控制，從而節約供應鏈倉儲和運輸費用，進一下優化供應鏈。
一般來說，敏捷供應鏈的構成實體主要有供應商、生產商、分銷商，物流商、客戶，其業務流程包括了信息流、資金流和物流。同時，對于不同類型的企業，雖然其業務或功能不同，但涉及到的業務種類卻是有限的，具有相對穩定性，因此進一步簡化便可將生產商、分銷商、物流商看成是供應鏈上的一個單元，整個供應鏈正是由這樣無數個單元組成的。在AMI模式中，生產企業通過與銷售企業信息系統的集成，及時掌握第一手市場信息，快速做出新的生產部署。通過和供應商信息系統的集成，了解各供應商的生產情況，制定更合理的訂單和采購計劃，需求企業可以通過集成，了解相關生產企業的庫存和其它需求企業的銷售記錄來調整自己的銷售計劃和銷售策略。物流企業通過供應鏈的信息平臺，整合供應鏈上的小物流，設定供應鏈物流各節點的時間窗及相應的管理措施。對整合后的物流流程按采購物流、生產物流、銷售物流進行庫存規劃，形成最后的物流運輸配送優化方案，并付諸行動。敏捷庫存管理(AMI)模式如圖所示。
二、敏捷庫存管理(AMI)模式的實施
AMI模式的實施主要體現在三大模塊：生產企業、需求企業、支撐企業，其主要是利用供應鏈信息集成平臺，不斷進行信息交換，以達成高效運營的目標。信息集成平臺是指將應用系統和操作系統隔離起來，其中某一個應用系統作為服務提供者，它提供的服務可以移植到大多數流行的操作系統中去，并以標準化的接口和其它作為客戶的應用系統之間通信。
第一階段：需求預測
在這一階段，生產企業與需求企業都需要進行需求預測，從而來準確生產，避免不必要的耗損。一般來說，需求存在著很大的不確定性，因為技術更新、客戶行為等因素，需求的不確定性是很難避免的。供應鏈中的不確定因素主要來自最終消費者的需求，必須對最終消費者的需求做出盡可能的預測，供應鏈中的需求信息都源于而且依賴于這種需求預測。生產企業的需求預測可借助當前的IT技術、Internet、Extranet、SCM軟件來實現。這一需求預測并不是根據前一個階段企業發出的訂單來預測，而是用最初的顧客需求來進行預測。而顧客的需求一般是最靠近供應鏈下游成員提供的，需求企業依據自己的客戶關系管理系統，匯總顧客的需求或潛在需求，并將它及時反饋至共享平臺上，使供應商可以藉由客戶管理系統訪問數據，及時獲得相應訂單信息并準備原料待產。需求企業自身可由終端消費數據整合生產消費產品預測，并由信息處理系統依照相關參數自動分析銷售數據，自動整理成銷售趨勢指數，再運用到計算合理庫存當中去。系統范圍內生產商根據信息系統中的數據做出需求預測，并根據企業需求信息與資源信息做出生產計劃，系統自動形成范圍內供應商、生產商、銷售商、物流商的數據庫，并根據各節點企業的數據進行綜合分析，得出初步生產計劃。
鑒于有些資源信息具有固有的滯后性或不確定性，因此，基于有限資源信息得到的訂單初步計劃不一定是可行的。為了保證這一計劃的可行性，需要對計劃進行二次確認。這一過程由初步計劃的制定者向各節點企業計劃和調度者發送，由其根據自身資源進行確認或調整。確認過程結束后，計劃的制訂者再將計劃下達到執行系統并下發各節點企業的計劃和調度者，以便進一步細化和優化資源調度。
第二階段：信息處理(生產計劃和訂單處理)
當初步生產計劃通過各節點企業認可后，生產商管理信息系統、企業資源計劃系統或電子商務系統web前端生成的一組訂單傳遞到信息處理系統，這時即開始了訂單處理過程。AMI系統會將訂單傳遞給各部門，如采購部門、制造部門、裝配部門等，各部門則依據訂單向前推動。首先查詢在庫庫存數量C(t)，并根據訂單特點進行選擇，若在庫庫存數量C(t)>訂單數量R(t)，即直接向3PL中心發出運輸指令。若在庫庫存數量C(t)
第三階段：物流管理
一般來說，庫存可以分為以下幾類：(1)原材料：指企業通過采購或其它形式取得的用于制造并構成產品實體的物品。(2)在制品：企業正處于加工過程中有待進一步制造的物品。(3)半成品：指企業部分完工的產品，它還需要進一步加工，但是已可銷售。(4)成品：企業已經全部完工，可供銷售的產品。(5)在途庫存或中轉庫存：即正在轉移的或等待轉移的、儲備在運輸工具的物品，該庫存給供應鏈增加了復雜性。目前在途庫存已經將重心放至了更小的訂貨批量、更頻繁的訂貨周期、準時化戰略等。它們逐漸在庫存總資產中占有更大的百分比。因此庫存戰略就要求將如何減少在途庫存的數量及其它不確定因素列為
重點，這也對3PL提出了新的要求。AMI模式下，第三方物流中心被賦予了新的使命，除從前的物流配送等核心功能為，還添加了許多增值服務，如個性化定制時，個性化零部件的更換，如手機外殼更換、筆記本電腦的外殼設計如特定圖案的噴繪等等。因此，敏捷庫存管理的模式更為復雜，它管理了合作伙伴的物料庫存、企業聯盟的虛擬總庫存。生產商的庫存包括了原材料的庫存和產成品的庫存，而原材料是必須經過生產加工才能轉化成產成品，在轉化的過程中，物流管理系統可隨時監測產成品的實時庫存信息和反饋過來的顧客需求信息，當庫存達到顧客需求時，運單即發送。根據已有訂單，運輸管理系統進行實時分析，找出運輸訂單的最佳路徑，并通知3PL中心，準備好合適的運輸工具準備運輸，其運輸管理系統能實時監測企業的庫存水平，企業對庫存物品的定位可接近100％的準確率。
第四階段：單據處理
為了確保供應鏈的正常運作，必須確保物流、商流、信息流及資金流的正常運作，其中資金流則表現為業務單據處理，如收／付款計劃。在供應鏈企業中，不管是服務提供者還是服務使用者，他們均有各自的商業流程或者是商業流程的一部分，一個商業流程的結束應該就是支付，因此，當運單下達，物流運作時，AMI系統則通知財務部門，將收／付款活動分解至各個人員，并確定時序關系以確保資金的迅速回流。
三、敏捷庫存管理(AMI)模式的優勢分析
1.通過AMI模式的引入，各成員企業內部依托AMI信息系統，當企業需要供貸時，兩端點信息數據(供應商、需求商)全程共享。無論企業有多少個供應商，或者說多少個級別的供應商，系統都能快捷地進行補貨決策。它不會隨著供應商級別的增加而降低補貨的準確性，避免各環節相互責怪。
2.通過AMI模式的引入，提高運行效率。由于是通過計算機進行銷售預測，因此，能夠不間斷地監測需求狀況，隨時做出訂貨決策，這將大大縮短快速響應時間，提高了供應鏈運行效率，避免因產業震蕩而導致零部件采購工作不到位的現象。
供應鏈銷售計劃范文6
[論文摘要] 21世紀的競爭,是供應鏈與供應鏈之間的競爭。供應鏈管理的目地就是達到供應鏈協調。本文從供應鏈協調戰略模式的角度對此進行探討。在闡述了實踐中的四類基礎供應鏈結構及其影響因素后,進一步分析了其中的VMI模式的適用性及其選擇。
21世紀的競爭，是供應鏈與供應鏈之間的競爭。創建無縫的，同步的供應鏈能帶來快速響應和庫存成本的降低已成為共識。供應鏈管理的目地就是達到供應鏈協調。所謂供應鏈協調，是指分散式供應鏈達到集中式供應鏈同樣的績效。供應鏈的協調在于創建與整個供應鏈同步的,透明的、需求可見的模式。
大量學者就供應鏈協調從不同角度展開了研究。本文將從供應鏈協調戰略模式的角度進行探討。通過對實踐中最基礎的四類供應鏈結構的描述和分析，結合其重要影響因素，加深對實踐中供應鏈協調戰略模式的認識。并進一步探討其中的VMI模式的適用性及其選擇。
一、供應鏈協調戰略模式
1.類型描述
在實踐中，按協調計劃和協調庫存兩個維度劃分，存在以下4種最基礎的供應鏈結構：
(1)傳統供應鏈。其鏈上各級獨立決定產品定單及補貨，而不考慮鏈上上下游相關節點。其特點是,不存在協調,牛鞭效應明顯。
(2)信息交換的供應鏈。供應商和零售商獨立下定單，同時交換需求信息和行動計劃，以便在預測產能和制定長期計劃時參考。其特點是，預測時參考了最終客戶的需求；消除了需求延遲及不必要的不確定性。
(3)供應商管理補貨（又稱供應商管理庫存—VMI）的供應鏈。補貨指令由供應商下達；其管理零售商庫存，從而決定服務水平。其特點是，供應商對客戶存貨完全可見，并對其庫存管理負全責。對庫存的投入大大減少。
(4)同步供應鏈。只有一個定單決策點，從而將供應商的補貨決策與產品/材料生產計劃一體化。其特點是,供應商從運作層面管理客戶的補貨，并應用該可視性生成其自己的供應鏈運作計劃。
2.重要影響因素
以下因素對供應鏈協調產生重大影響；
(1)客戶和供應商工廠的地理分布。供應商越接近客戶，越容易實行生產和庫存控制。
(2)產品的需求模式?？蛻魧Ξa品的需求越穩定，消除牛鞭效應和供需同步帶來的收益越大。
(3)產品的特性，特別是生命周期，銷售周期及價值。產品生命周期或銷售周期越長，越有必要采用供應鏈協調。同樣產品價值越大，對庫存控制的影響越大。
二、VMI及其適用性分析
1.關于VMI
VMI是由供應商負責管理客戶庫存的一種供應鏈戰略。供應商在客戶允許下設立庫存，確定庫存水平和補給政策，擁有庫存控制權。它打破了傳統各自為政的庫存管理模式，以系統集成的管理思想進行庫存管理，使供應鏈系統能獲得同步化運作。大量研究表明,VMI在促進信息分享,降低牛鞭效應,提高供應鏈協作水平方面發揮出積極作用。由沃爾瑪帶頭,Fruit of Loom,殼牌公司緊隨其后,VMI成為一個重要的供應鏈協調的始創者。Buzzell Ortmeyer在1995年的報告中也指出,VMI在Dillard Department Stores,JCPenney,及Wal-Mart的應用使得銷售增加了20%～25%,庫存減低了30%。近年來VMI的盛行使得有言論聲稱VMI將成為未來的發展趨勢,其概念亦將引發分銷渠道的革命。
VMI使供應商和零售商雙方都能獲益。對零售商，VMI可帶來庫存的有效管理，并能提高客戶服務水平。對供應商,實施VMI可增加其品牌在商店的可獲得性，并通過信息共享降低將需求波動放大的牛鞭效應，還能減少供應商為獲得更多配給引發的博弈動機。
2.VMI的適用性分析
盡管VMI有諸多優勢，但在實踐中也有許多失敗的案例。結合上述影響供應鏈協調的因素，在選擇VMI模式時，應詳細考察下列因素。
(1)供應商與零售商的相互位置。一個在地理位置上集中的需求較分散的需求更適合VMI，供應地與需求地應盡量接近。
(2)客戶需求波動的幅度。VMI適合需求較為穩定的產品。客戶需求波動過大的產品不能通過實施VMI協同供需帶來很好收益。
(3)產品的特性。產品生命周期越長、產品價值越大，庫存的顯性及隱性成本就越高。通過VMI帶來的協同收益也就會越明顯，從而更適合采用VMI模式。
三、結束語
有效的供應鏈協調在于能將內部計劃與外部需求一體化?？疾榫唧w狀況才能尋找到恰當的供應鏈協調方案。針對VMI模式，接近的供需方地理位置，穩定的產品需求，以及較長生命周期的產品，將有助于其良好實施，在供應鏈競爭中取勝。
參考文獻:
