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績效考核方案的設計范文1
關鍵詞：設計備案 竣工備案 不足
新《消防法》正式實施已經超過兩年，備案抽查制度作為新《消防法》最大的亮點也經過了兩年的實踐，其中也暴露出了一些問題，筆者結合新《消防法》、公安部106號令及我省貫徹實施公安部《建設工程消防監督管理規定》的若干意見規定及基層一線的工作經歷談談消防設計和竣工驗收備案制度的不足。
新《消防法》規定：除本法規定的第十一條規定的建設工程，建設單位應當將消防設計文件報公安機關消防機構備案抽查，工程竣工驗收后應當報公安機關消防機構備案抽查。第106號令第二十五條、二十六條對抽查的范圍和辦法做出了具體規定。我省貫徹實施公安部《建設工程消防監督管理規定》的若干意見規定抽查比例是公眾聚集場所建設工程的90%；除公眾聚集場所外的其他人員密集場所的抽查比例不能少80%；非高層建筑住宅、高層建筑住宅、辦公、廠房、倉庫的抽查比例分別不少于70%；易燃易爆場所的抽查比例不少于90%；其它建設工程的抽查比例不少于50%。
通過法律規定和筆者工作實際可以得出以下問題：
1.備案抽查制度和審核驗收制度的設計初衷是“抓大放小”，結合我省的實際情況，得出的結果是“抓得不夠大，放得不夠小”
審核驗收制度是從源頭控制重點建筑火災風險的有效措施，是行政許可行為，備案抽查制度是隨機檢查的消防監督行為，兩者有著本質上的區別。對于審驗制度來說，重點建筑可以“一網打盡”，而對于備案抽查制度來說，根據設定的比例，肯定會有一部分建筑成為“漏網之魚”。公安部106號令第十三，十四條對審驗和備案抽查的范圍做作出了界定。但這種界定是否科學合理，值得商榷。以賓館為例，超過一萬平方米的賓館建筑要經過審核驗收。低于一萬平米的建筑要進行備案并有90%的抽中率，這個比例看似非常高了，但難免會有10%的遺漏。假如這10%的建筑里面有不可逆轉的先天火災隱患，怎么辦？而且公眾聚集場所一旦發生火災，后果可想而知。筆者工作的城市，面積低于一萬平方米高于五千平方米的賓館建筑比比皆是，依照現行規定杜絕先天火災隱患還是存在一定的難度。因此建議將人員密集場所尤其是公眾聚集場所的審驗范圍進行適當擴大是有必要的。這是“抓得不夠大”的問題。下面談談放得不夠小的問題。這個問題主要體現在簡單的辦公場所和住宅上，尤其是單多層商品住宅。因為住宅建筑功能簡單單一，消防上面并沒有太多的復雜設計，只要在總平面上把握好了消防間距，消防車道和消防供水就不會有大問題出現，而這些問題在進行城市規劃布局時就基本上能夠進行很好的把握，因此設置70%的抽中率就顯得有點太高了。個人認為這個比率可以降到50%甚至更低。消防機構人少事多是一個不爭的事實，在商品房市場高度繁榮的今天，過高的抽中比率無疑增加了消防執法成本，消耗了寶貴的人力和精力。
2.備案抽查制度中設計備案和驗收備案存在的矛盾
一棟在備案抽查范圍內的建筑要經過的程序是先進行設計備案抽查，驗收后再進行竣工備案抽查。通過排列組合能得出四種可能性：即設計備案被抽中，竣工備案也被抽中；設計備案被抽中，竣工備案未被抽中；設計備案未被抽中，竣工備案被抽中；設計備案未被抽中，竣工備案也未被抽中。如果出現設計備案未被抽中，而該設計存在火災隱患，且完工后又不能整改的先天火災隱患。施工單位按圖施工，竣工后備案被抽中，由此產生的問題怎么解決？當然可以追究設計單位的責任并對其進行處罰，但建筑已經成型，火災隱患已經不能整改，問題還是得不到根本的解決辦法。如果該建筑是公眾聚集場所，因為牽涉到投入使用前消防安全檢查的行政許可，這個問題還可以衍生下去。如果竣工備案未被抽中且存在火災隱患，那開業前檢查當然不能通過。我相信建設單位一定不會有僥幸心理，他們一定會希望設計備案，驗收備案都被抽中才好。通過上述闡述，我認為備案抽查制度還是應該做出合適的調整，將設計備案和竣工備案捆綁進行，即只存在設計備案被抽中，竣工備案必查；設計備案未被抽中，竣工備案不查的情形。對于公眾聚集場所建設的設計和竣工備案因為牽涉的范圍太廣，筆者也不能給出一個合理的解決辦法。
3.備案抽查未抽中的建筑，法律責任的追究
績效考核方案的設計范文2
在改革開放后，除了國營企業外，民營企業、外資企業紛紛進入石油機械市場，各類產品的市場競爭變得更加激烈，甚至出現了產品滯銷無法銷售的情況，產品的銷售就變成了公司最急切需要解決的問題。產品能否銷售出去關鍵在于優秀的銷售團隊，而此時建立一套公正合理、具有激勵性和戰略性的績效考核制度就至關重要。本文通過對績效考核理論的闡述，結合績效考核滿意度調查問卷情況，對某石油機械有限公司銷售人員績效考核現狀進行分析診斷，將理論知識與實地調研相結合，利用KPI確定經理和基層銷售人員績效考核指標，并賦予這些指標合理的權重，從而使公司銷售人員的績效考核有科學的依據，為其績效考核做出一個科學合理的改革方案，對同類企業有一定借鑒意義。
二、研究方法和工具
1、文獻參考與實地調研相結合，參考國內外專家學者在文獻中所總結出來的績效考核的方法、銷售人員常用的考核指標、權重的確定方法以及在考核中經常存在的問題，到公司進行實地調研，了解公司采用了哪種考核方法對銷售人員進行考核，權重的確定采用了什么方法。2、定性與定量相結合，針對公司銷售人員績效考核體系，結合銷售人員的工作特征來考慮，從定性和定量兩個角度指出現有的考核指標以及權重存在的不合理之處。3、問卷調查法，把設計的調查問卷發放給公司銷售部和各地辦事處銷售人員填寫，根據調查問卷的統計結果，結合公司銷售人員績效考核的現狀，分析公司銷售人員績效考核體系存在的問題以及原因。
三、公司銷售人員績效考核現狀分析
（一）績效考核現狀。公司基層銷售人員的績效考核主要由直接上級進行評估，從工作態度、工作業績、工作能力三個方面進行考核，考核成績實行百分制，其中工作業績77，工作態度7分，工作能力16分，其中工作態度、工作能力主要由人力資源科進行考核，工作業績由直接上級進行考核，工作業績的二級指標有銷售完成率、回款完成率、客戶滿意度、客戶拜訪、出勤率等，工作態度的二級指標主要有周總結、責任感等，工作能力的二級指標有專業知識、分析判斷能力、溝通能力、靈活應變能力等。
（二）績效考核滿意度分析及存在問題?？冃Э己藵M意度調查采用結構式問卷，主要是調查員工對公司原有績效考核制度的了解程度及滿意程度，同時也從員工角度了解其對績效考核的意見和看法，涉及績效考核的指標、主體、周期、方法、反饋等方面，通過對收回的有效問卷進行數據分析，總結出其中績效考核存在的問題。
通過對收回的有效問卷進行數據分析，同時結合訪談的記錄，我得出了以下分析結果：1、公司現行的績效考核體系并沒有得到廣泛學習和宣傳，銷售人員對現有績效考核體系不太了解和有些了解的人員有很多，占到了所有人員的76%，了解和完全了解的約只有24%；2、考核制度對大多數員工是缺乏激勵效果的，認為目前績效考核體系有較強激勵效果的銷售人員只有約21%；3、績效考核缺乏反饋，對自己績效考核結果了解的員工占15%；4、績效指標不合理，有48%的員工對績效指標的制定程序不了解，由51%的員工認為績效指標是不合理的；5、考核周期設置不當，約42%的員工認為考核周期過短，37%的員工認為考核周期過長，21%的員工認為考核周期適中
四、公司績效考核改進方案
（一）績效考核改進思路?？冃Э己说母倪M要遵循以下原則：1、績效指標體現公司戰略原則；2、個人績效與團隊績效并重原則；3、定量考核與定性考核相結合原則；4、績效考核指標具有針對性準原則；5、差異化原則。
本文為了能夠針對銷售人員設計一套實用、有效、具有針對性的績效考核體系，主要用采用以下的設計步驟：1、找出績效指標，完成績效指標的選取、指標數據的采集和指標的確定等等。2、利用AHP法，即層次分析法確定各關鍵績效指標的權重。3、制定考核配套方案。績效管理體系的設計之后，為了保障績效考核的順利實施提出一些保障措施，也給出績效考核結果的應用領域。
（二）績效考核改進具體措施。1、績效考核主體的確定。為了盡可能避免因考核主體的偏差而導致的不合理，在績效主體的確立上，對于一些硬性指標，如銷售完成率、回款完成率等，采取由直接上級或相關部門人員考核的方式，但對于軟性指標，如工作能力、工作態度等，對要盡量使考核主體多元化，可以采用360度績效考核中的同事、上級、下級、自己、客戶五個評價主體。公司基層銷售人員的績效考核主體：上級評價、同事評價、自我評價和客戶評價的的權重設置分別為60%，20%，10%和10%；2、績效考核方法的確定。根據績效考核體系的設計方案以及流程，我們要對工作態度、工作能力等軟性指標進行考核，所以360度績效考核是不可缺少的，另外為了更好地體現企業戰略目標，將組織目標與個人目標有機結合，通過對各種銷售人員績效考核方法的研究和比較，學習和借鑒國內外知名企業的基礎上，選擇了“基于BSC的KPI關鍵績效指標考核方法”；3、績效考核指標提取及權重確定。本文采用魚刺圖法提取考核指標，采用AHP法確定指標的權重，結果如下：
（三）績效考核周期確定
在借鑒優秀公司的銷售人員考核周期的設定，我們將金億來石油機械有限公司的績效考核周期分為月度（一個半月）、季度、半年相結合的績效考核周期方式。部門經理每個季度（三個月）考核一次，每次考核時間為下一季度前五個工作日內，基層銷售人員每一個半月考核一次，每次考核時間為后一考核周期的前五個工作日。
（四）績效考核反饋與結果應用
除了績效考核周期容易被忽視外，績效反饋也是被容易忽視的一個環節。鑒于公司的規模，我們可以選取5―10人成立專門的績效考核反饋小組，負責對銷售人員進行績效反饋，每次反饋都要做好記錄，并將這些記錄進行標號，這些記錄可以作為公司改進績效考核方案的依據，具有很好的指導意義。
五、創新與展望
（一）結論
本文的創新之處在于：（1）在權重分配時，采用了較為科學的方法―層次分析法，使得權重分配更為合理客觀（2）績效指標提取時，本文采用平衡計分卡與關鍵績效指標相結合的方法，二者進行優勢互補，考核方法更加完善
績效考核方案的設計范文3
關鍵詞：新醫改 醫院 績效考核 設計 運行實證
目前，績效考核體系已經廣泛應用于醫療衛生體系中。其考核的內容主要以德、能、勤、績為主，考核形式主要以單位年度目標和中層干部年度考核，以及員工年度和單位領導班子考核為主。由于在醫療系統中，以往傳統的績效考核方式過于單一、缺乏明確的考核標準和公允度，以及科學性，無法達到激勵員工的目的。因此，完善和健全醫院績效考核體系不僅能夠激勵員工，起到監督和約束的作用，而且還能夠使醫院醫療技術水平和服務質量得到進一步提高。
一、醫院績效考核的重要性
由于醫療質量是績效評估和醫院履行責任的關鍵，醫療質量一旦被忽視，醫院就會失去生存的資本。因此，在新醫改政策下通過設計和應用公平公正的績效考核，不僅能夠強化醫院的競爭機制和地位，而且還能夠強化醫療質量管理，確保在醫療質量和安全下，降低醫院總成本，減輕病人就醫包袱。除此之外，在醫院綜合管理中引入績效考核，還能夠幫助管理者及時采取措施對醫院薄弱環節進行調整，最終獲得經濟和社會效益。
二、新醫改政策下醫院績效考核的設計
（一）設計標準
在新醫改政策下，對績效考核的設計必須遵循社會公益性和客觀性的標準，在非財務指標的形勢下，達到醫療服務水平，并根據實際考核情況明確醫務工作者是否達到醫院績效計劃，不能因個人情感或偏見使績效考核存在誤差；公平性和一致性的標準，由于不同崗位的醫務工作者所完成的工作各不相同，因此需采用不同的考核標準進行考核，并根據醫院實際發展情況，對考核標準做出及時修改與完善，確保在連續時間內，考核具有公平和一致性；政策性和可操作性的標準，由于醫院新醫改政策隨國家政策的變化而變化，因此，醫院績效考核必須與國家政策相一致。
（二）醫院績效考核流程設計
醫院績效考核流程主要是以計劃到實施、考核到反饋的一個戴明循環形式。其流程如下圖1所示：
圖1 醫院績效考核流程設計
根據上圖所示，首先，醫院績效計劃主要從確定發展目標和行動計劃為主。將醫院發展戰略目標任務分別細化分到每個部門和員工，并制定出重要的績效行動計劃；其次，作為醫院績效輔導關鍵，實施與管理環節涉及每一個員工實施和執行任務，以及提高醫療技術等情況。相關領導通過對醫務工作者的工作情況進行觀察和記錄，為績效考核環節提供依據，并根據潛在問題不斷溝通做出反饋和指導；再次，進行績效評估，通過將關鍵指標作為評估標準，從醫院各方向選取針對個人和各科室的績效考核與評價。由于績效考核、評估時績效管理中最為重要的環節，因此，該環節關系著整個績效管理的成??；最后，績效反饋面談，將評估結果進行反饋應用于醫務員工的薪酬和職位變動等分配中，實現醫院全方位的綜合管理，使醫院服務效率和質量、醫療技術水平，以及患者對醫院的信任度得到提高。
（三）醫院績效考核方法和實際方案設計
在新醫改政策下，醫院績效考核可以根據每個科室實際工作情況，采取目標參照法和扣分法、區間法和加分法，以及比較法進行評分。其中，目標參照法能夠超過滿分，在1個目標值下，通過目標值和指標進行對比，通過采用比例系數×100獲得指標；扣分法不能夠超過滿分，在1個目標值，扣分量和扣分分值標準下，以指標值變化為依據，根據考核標準進行指標扣分；而區間法由于該考核方式能夠對分數范圍進行靈活的設定，因此，該方式能夠超過或不超過滿分，指標值以4個和6個區間分別進行區分，并設定對應的得分標準。
以科室門診績效考核方案為例，門診分為專家和獨立門診，主要針對為醫療預防機構和還未住院的患者而設立，總分值以1000分為依據，由醫院中層及中層以上領導組織的績效考核小組、科室考試小組、員工考核小組等對各科室或人員進行實際考核。在考核門診時，其績效考核主要以門診量和醫療賠償、病人滿意度、門診質量和藥占比等項目，根據醫院戰略目標進行每年績效考核指標調整，并每月完成實際考核，其結果通過績效考核系統自動給出分值，醫院領導根據結果與醫務工作者薪酬、晉升、以及評優相聯系，達到加強和改善醫療工作的醫德和責任心獲取更多患者的信任的作用。具體考核方案如下表1某醫院科室門診績效考核方案所示：
表1 某醫院科室門診績效考核
三、實際運行實證調查分析
在新醫改政策下，新的醫院績效考核自實施以來，共有580名醫務工作者參與了實證調查，其中有510份被收回，通過對績效考核運行實證調查問卷進行統計得知，其滿意度占57%以上，占全醫院總工作者的一半以上。對醫院績效考核先進滿意度評價占75%左右；對實施績效考核與績效薪酬相融合的科學合理考核制度評價占73%左右；對實施績效考核取得較好成績評價占69%左右。這足以說明醫院工作者認同績效考核存在科學性和可靠性、客觀性和先進性、一致性和公平性。而對醫療工作者滿意業績和工資評價只占43%左右；對業績發展機會滿意評價只占34%左右；對與上級交流提高工作績效評價只占30%左右。這足以證明醫療工作者并沒有將自己的利益與績效考核緊密聯系在一起，同時醫療工作者欠缺與上級的溝通，缺乏對績效考核與自己工作晉升和薪酬、獎懲之間聯系的認識，因而影響綜合評價結果。因此，新設計的績效考核必須嚴格與工作者薪酬及晉升發展緊密聯系在一起，上級領導必須加強和下級工作的溝通，在了解員工想法的同時，利用績效考核激勵醫務工作者的工作效率與質量得到提升，并且通過績效考核凝聚了醫務工作者開展新業務和新醫療技術水平的動力，使醫院在可持續發展的同時實現雙效益收獲。
綜上所述，醫院根據自身實際情況構建一套科學合理的績效考核體系，在完善醫院內部實際運行的前提下，使醫院綜合管理水平獲得提高。因此，績效考核必須在公平、公正、擺脫以往薪酬制度局限，注重績效考核獎勵機制的作用，多勞多得、優績優酬。在滿足人們醫療需求和提高醫療技術水平，通過落實績效考核起到監督和約束力，改善醫療質量和醫療服務等方面，降低醫療成本和病人就醫包袱，保證醫院業務增長的同時，醫務工作者的學習能力和創新能力，以及對醫療工作的熱情得到激勵。
參考文獻：
績效考核方案的設計范文4
［關鍵詞］員工敬業度；績效考核；企業文化
［中圖分類號］F272［文獻標識碼］A［文章編號］1005-6432（2014）24-0083-02
近年來,A銀行服務功能日趨完備,資金實力明顯增強,管理水平不斷提高,盈利能力穩步提升,各項業務快速發展。但是需要指出的是,金融改革的日益深入也給員工管理帶來了許多不利影響,主要表現為：思想觀念更趨多元化,趨利意識更加顯性化,工作運行要求制度化,熱點難點問題更趨多樣化,不少老員工出現了明顯的崗位疲勞。這些問題不斷削弱銀行的競爭能力,影響銀行的工作效率。為了保持A銀行良好的發展態勢,本文從績效考核的角度探討員工敬業度與A銀行績效考核之間的關系,通過找到員工敬業度影響的因素,針對性地提出基于員工敬業度培育的績效考核方案及保障措施。
1績效考核與員工敬業度的相關理論
對于員工敬業度與績效考核的內涵研究以蓋洛普的敬業度觀點最為著名。蓋洛普建立了“蓋洛普路徑”的模型,即企業實際利潤增長推動股票的增長―可持續發展驅動實際利潤增長―忠實客戶驅動可持續發展―在優秀經理領導下發揮員工所長驅動員工敬業度。馬遷,薛文才,余荔從商業銀行分支機構經營績效、部門績效、員工績效評價三部分出發,系統地介紹了企業內部績效評價的先進理論和目前銀行績效考評的實際做法。傅罡從商業銀行績效評價的要素、程序、標準、分析工具、測試方法、績效考核步驟等各種評價方法的應用和比較以及我國商業銀行績效評價體系的建立、協調和應用等,對商業銀行績效考核進行了全面系統的研究。
2員工敬業度與績效考核的關系研究
研究結果表明,薪酬、價值觀和職業發展機會最能影響員工的敬業精神。薪酬在很大程度上反映了員工工作的價值,員工對薪酬的滿意度越高,在工作中就會更加敬業。企業的文化氛圍以及通過日常工作所傳遞的企業價值觀,對員工敬業度的影響作用很大。根據馬斯洛的需求層次理論,職業發展機會是又一個對員工敬業度有著深刻影響的因素。
績效考核的目標是充分發揮員工的潛能和積極性,增強企業組織的運行效率,最終使企業和員工共同受益?？冃Э己藶槠髽I實施有效管理提供基礎,通過制定合理的薪酬分配和績效考核制度,便于管理者設計薪酬和進行薪酬管理；運用考核結果為企業晉升、獎懲、培訓等人力資源開發與管理工作提供參考依據等。二是促進員工與企業的和諧發展。通過績效考核的結果溝通和業績反饋,發揮導向功能,幫助員工不斷發現自身問題,促進其提升績效水平和敬業度,不斷提高企業的整體效益和競爭力。
3銀行績效考核與員工敬業度的現狀分析
近年來,盡管A銀行在績效考核方面做了大量的工作,旨在通過績效考核制度改革進一步提高員工敬業度和執行力。然而事實是,員工的敬業程度并沒有因績效考核力度的加大而隨之提高。為研究A銀行績效考核不足之處及成因,筆者調查了A銀行員工對當前績效考核制度的看法、敬業度情況及涉及員工敬業度的保障措施等方面,以客觀分析A銀行員工敬業度與績效考核的狀況。從調查的結果分析來看,A銀行績效考核主要需要解決的一些問題包括：基于員工敬業度的績效考核觀念不強；績效兌現形式存在的不足；績效政策針對性不強；績效考核配套措施不夠等。
4基于員工敬業度提升的績效考核調整與設計
41績效考核方案改進的原則和目標
績效考核應堅持公平公開、客觀公正、注重平衡、分類實施等多方面的原則,重點在績效考核的內容和流程中突出提升敬業度的相關考核內容,從而強化績效考核對員工敬業度的培育作用。其中,注重平衡是指員工的薪酬采取固定崗位月薪與浮動績效年薪相結合的模式；分類實施是指根據不同崗位、工作性質分類制定考核指標體系,實行差異化績效考核。重點突出敬業度相關影響因素的考核指標權重,涵蓋定性、定量考核指標,注重指標考核對提升敬業度的實效。
績效考核圍繞“以考核促敬業、以敬業促績效”的宗旨調整實施。通過績效考核調整了解員工對組織的業績貢獻,為員工的薪酬決策提供基礎信息,為員工的晉升獎勵提供參考,為人力資源部規劃提供決策依據,形成員工與銀行共同發展的良性循環。
42調整和設計的具體內容
一是完善指標體系。針對目前考核的內容針對性不強、定性多和定量少的不足,可采用層次管理將考核體系完整地分為整體績效考核、部門績效考核和員工績效考核三個層次。在考核指標中滲透體現員工敬業度的內容和權重。二是優化薪酬結構。員工實行崗位績效工資制,薪酬結構為“崗位工資+績效工資+行長特別獎勵”。崗位工資體現工資的保障職能,績效工資體現工資的激勵功能,主要包括業務指標、素質指標、態度(重點是敬業度)等指標。行長特別獎勵根據員工年度考核等次確定。三是完善考核內容。主要指標由工作業績考核、個人素質測評、工作(團隊)敬業度測評三部分組成,突出部門員工體現的敬業程度。工作業績考核主要考核目標任務完成情況,個人綜合測評系統主要考核員工的全局觀念、判斷決策、組織協調、專業能力等。團隊敬業度表現測評由部門全體員工的個人敬業度表現測評得分平均值確定。四是豐富激勵形式。主要是改變以往單純的工資激勵方式,通過職務晉升、表彰激勵、榜樣激勵等形式區別對待。
43績效考核流程與實施步驟
根據前期反映的績效溝通不足的問題,與過去的考核流程比較,再設置考核結果反饋流程和申訴流程,增加針對員工績效考核問題的輔導支持環節。通過績效溝通和建立申訴通道,使管理者與員工能夠真誠合作,形成績效伙伴關系,員工績效會大幅度提高。
5基于員工敬業度提升的實施保障措施
實施A銀行績效考核方案調整的保障措施,一是增強對員工敬業度培育的意識,配套做好員工敬業度提升的教育宣傳,完善適應敬業需求的績效考核和薪酬分配制度。二是樹立有效的績效管理意識。樹立以考核促管理、以管理促發展的意識。從體系設計上確保績效考核辦法緊密結合發展戰略和經營目標。三是加強完善考核日常管理制度、配套考核管理制度和建立考核申訴機制；完善員工規劃職業發展方向、員工培訓管理以及政策與財力等配套保障措施。
6結論
通過對A銀行績效考核與員工敬業度之間的關系研究,探索一條通過績效考核實現敬業度提高的路徑,制訂基于敬業度提升的績效考核方案及保障措施。研究認為,A銀行應按照平衡績效考核與敬業度關系的原則,通過完善指標體系(主要是在績效考核項目指標中滲透與工作敬業表現相關的定性定量指標并給予權重)、優化薪酬結構、補充考核內容和豐富激勵形式等幾方面對現有績效考核方案進行調整設計,通過合理科學的績效考核體系調動員工工作積極性、培養員工敬業度,提高銀行的績效能力,實現共同進步發展。
當然,由于筆者的知識水平有限,對薪酬管理理論的研究和認識還不深刻,本文存在一定的不足之處,如基于員工敬業度提升的績效考核細節方案設計、如何平衡業績指標和敬業度表現指標在考核中的權重關系等方面還有待深入探討。筆者在日后的工作和實踐中將加強這方面的學習和研究。
參考文獻:
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績效考核方案的設計范文5
然而，現實與期望總會有些出入，績效考核在國內許多企業的實踐操作過程中經常狀況頻出。不少企業僅是沖著“關鍵績效指標法（KPI）”、“平衡計分卡（BSC）”的名頭盲目地展開績效考核，對其管理思想、適用條件、操作要領、實施流程、結果應用等知之甚少。這種姿態從本質上違背了績效考核的初衷，直接導致了績效考核工作的“本末倒置”，使得企業績效考核要么流于形式，不痛不癢，要么囿于懲戒，全員抵觸。
近年來，捷盟咨詢為許多不同行業、不同業務類型的企業提供過績效考核咨詢，這些企業組織規模和復雜程度不一，但這些企業無一例外地都將績效管理納入企業未來人力資源管理的工作重點之中。因此，關于績效考核方案設計的目的和效果咨詢團隊在與企業溝通時雙方就比較容易形成共識，即幫助企業崗位員工準確了解所承擔工作的主要內容及關鍵控制點，通過上級主管對其工作完成情況的及時掌握和客觀評價，并借助上下級間的信息溝通反饋，促進被考核主體的業績改進和提升。
咨詢目的和方向明確后，咨詢的組織質量和效果對企業日后績效考核能否成功推行會產生重要影響，在不同的工作階段會產生各種各樣的問題。比如，某些企業項目對接部門的負責人認為“既然花錢請咨詢公司來設計績效考核方案，作為企業就可以放手不管”，項目展開之初的調研訪談中，咨詢顧問在尋求企業配合和支持時就會困難重重；又如，有些企業傾向于采用KPI作為企業績效考核方式，但作為KPI績效考核的基礎，這些企業的部門職能、崗位設置、崗位工作分析等很長時間都未曾系統梳理過，更無從談起調整和優化，倘若照搬應用于目前的組織體系，其有效性就會大打折扣；另如，在考核方案設計前的企業摸底調研中，咨詢顧問在與企業某些崗位員工面對面溝通時，經常會發現他們對績效考核既不失興趣，又對考核實施效果表示懷疑，對績效考核理論和操作更是一知半解，而且基于“趨利避害”的心理，員工懼怕考核指標“考多罰重”、不愿積極配合的現象也時有發生。
這些企業在績效考核上出現的認識誤區與盲點、實施難點、推動阻力等對于正在績效考核中摸索的許多企業，具有一定的普遍性。咨詢公司在為企業提供績效考核服務時需要解決好以下問題：
在認識上正確引導企業，強調企業參與。雙方互動時觀念上的統一和行動上的一致對項目順利推進至關重要。任何咨詢方案的有效設計和成功實施，除咨詢團隊的專業知識、理論引導外，更離不開企業管理人員及其他員工實踐中的具體經驗。另外，只有企業才最了解企業，觸及企業管理實踐方方面面的問題，只有企業自身最清楚，咨詢團隊對不可能在短期內透徹診斷和徹底解決，因此，咨詢團隊應積極尋求企業管理層和員工的傾力配合與參與。
針對項目運作模式、企業資源支持與雙方合作方式等，咨詢團隊應盡早與企業達成一致，清除企業“咨詢就是企業花錢請專業機構代為處理企業難題”的認識誤區，及時組建企業與咨詢團隊的聯合工作組，確定項目責任、進度、風險控制方式和溝通途徑，同時明確各自角色定位。逐步引導企業樹立“咨詢是雙方配合，共同把事情做好”的正確理念，充分調動企業參與項目的積極性，提高雙方合作效率。
在項目調研資料收集時，往往會涉及到需要企業填寫完成的書面信息，這些信息的真實性極大地影響著調研工作的有效性。因此，對于項目工作擬采用的管理工具、管理方法等，在項目展開之前應組織專門的學習和培訓，以提高員工自主參與項目的能力；同時宣貫項目實施的目的、企業期望實現的目標、需要員工配合的具體事項等，使員工對項目開展的意義及自身的行動方向有清晰認識；考慮到績效考核易傳導給員工某些壓力、不安和被評價的焦慮感，為緩解員工對績效考核工作的排斥情緒，在培訓過程中，需設置專門的環節針對員工可能存在的困惑一一解釋和說明，盡量減少或打消員工的顧慮，使其接下來能夠樂于并主動配合咨詢工作的開展。
績效考核方案的設計范文6
關鍵詞：績效考核；建筑企業；問題分析
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A
1 績效考核在人力資源管理中的作用
績效考核作為人力資源管理中的一項重要活動，在企業的發展與成功中發揮著不可替代的促進作用。一方面激勵員工提高生產工作的積極性，另一方面促進企業人力資源管理工作的其他環節更加合理有序進行。沒有有效的績效考核，就沒有科學的人力資源管理。先將績效考核在人力資源管理中的主要作用列舉如下。
1.1 績效考核是企業對員工進行培訓的主要依據
對員工的培訓是企業經營活動中不可或缺的一個關鍵環節。合理有效的培訓在為企業增添合格的人才的同時，也幫助企業極大的節約人力資源管理成本。企業通過合理有效的績效考核清晰地了解員工在職業道德、工作能力、勤奮程度、工作業績等方面存在的優勢和劣勢，從而根據績效考核的結果分析，對員工開展有計劃、有目標、有針對性的培訓，避免培訓中不必要的浪費，保證培訓工作收到事半功倍的效果，從而節約企業的人力和物力資源，降低成本，提高效益。
1.2 績效考核是企業對員工進行薪酬激勵的有效手段
薪酬關系到每個員工的切身利益，薪酬的管理關系到企業充分利用人力資源的程度。企業通常依據績效考核確定員工的勞動報酬。合理有效的績效考核能夠使企業根據員工的表現實行獎賞和懲罰，有利于調動工作認真努力的員工的積極性和主動性，同時使不認真努力的員工認識到自身的缺點和不足，從而克服缺點、改正不足。全體員工認真努力為企業創造利潤，有利于企業競爭力的有效提高。
1.3 績效考核是決定企業員工調配和職務升遷的依據
員工的調配和職務升遷是現代企業生產發展中遇到的棘手而又必須要解決好的問題，關系到企業人才資源的穩定和企業整體氛圍的和諧。績效考核能夠幫助企業評價員工的工作表現和工作業績，了解員工的使用情況，進行有效的崗位分析，調查人崗匹配程度，從而實現員工的合理配置，促進企業各項工作的健康有序發展。
1.4 績效考核是企業開發人力資源的依據
員工的工作表現和工作成績在績效考核中得到有效體現，從而為企業開發人力資源提供重要的依據。根據績效考核的結果，對綜合素質較高的員工進行重用，通過崗位提升和換崗培訓等方式，給他們更大的發展空間；而對綜合素質較低的員工進行警示，通過降級、崗位調整、辭退等方式，使他們端正工作態度、提升工作業績。在此過程中實現企業人力資源的合理有效開發利用。
1.5 績效考核是企業提高管理效率的重要途徑和方法
經濟一體化進程的加快使企業間的競爭日益激烈，在其他各項條件都日趨相同的情況下，人是最為重要的可變因素，決定著企業在激烈的競爭中能否取勝。因此，對員工的有效管理是企業實現發展目標的關鍵，而績效考核是對員工進行有效管理的根本。成功的績效考核有利于企業進行有效的人力資源管理，從而提高管理效率，是企業在日益激烈的市場競爭中利于不敗之地。
2企業實施績效考核應注意的關鍵性問題
2.1 績效考核方案要適合企業發展實際
一個企業的發展要經歷初創期、成長期、成熟期及衰敗期四個階段。并非任何企業都能實施績效考核管理，處于成長期、成熟期的企業，建立了完整的戰略目標體系、目標責任體系、組織結構體系才能把各項目標落實到各級責任人，才能實施績效考核。企業在實施績效開合前，要考慮自身行業的特點以及企業所處發展階段，制定出合理的績效考核方案。一個處于初創期的企業，實施考核時應本著可量化、簡單化、易操作的原則，方案設計簡單易于操作并且以市場結果為導向。而發展期的企業在實施績效考核時，要以發展目標為導向，注意方案設計要緊扣企業的發展目標，可以適當引入一些工作過程作為考核指標，引導員工工作行為良性發展。處于成熟期的企業在實施績效考核時，應以提高團隊工作績效為導向，不但在制定考核方案要追求系統、全面、完善，而且要讓方案簡單易于操作。制定出合理的、符合企業發展實際的績效考核方案是保證企業員工凝聚力及向心力的基礎，是企業成功實施績效考核的前提。
2.2 績效考核指標明確性及規范性
企業要開展績效考核工作，核心問題是順利實現企業的發展目標，而明確的考核指標就顯得尤為重要?？己酥笜说闹贫?，要經過員工同意，可操作、通過可以實現，并且是具體的、行為化的、數量化的。在爭取員工意見的基礎上實施績效考核，讓員工意識到企業對其自身價值的重視，也提高的員工的凝聚力和向心力。
在西方國家的績效管理理論中，采取了平衡記分卡（Bsc）、關鍵績效指標（KPj）等工具，但對于中國的企業不宜生搬硬套。企業管理者應該根據企業發展的實際，參考這些體系，選取部分適合自己的指標運行并隨著企業發展逐步完善考核指標。
另外，現代企業管理中對主管的管理技術要求越來越高，例如管理能力和培育部屬技巧等，因此企業管理者也要對主管的管理水平納入考核標準，要求主管級以上員工必須將“員工發展，增強員工的凝聚力及向心力”列為其主要職責范圍。
2.3 績效考核辦法的全面性及合理性
目前，我國大多大的企業采取的是直線職能制管理辦法，也是現實中運用最廣泛的一個組織形態。這種組織結構，相對于產品單一、銷量大、決策信息少的企業非常有效。它的特點是以直線為基礎，在行政主管之下設置相應的職能部門（如生產、銷售、技術、財務、人事等部門）從事專業的管理，實行主管統一指揮與職能部門參謀指導相結合的管理辦法。
2.4 績效考核信息的及時反饋并適時調整
公司實施績效考核后，管理者要做好收集資料、建立類別和尺度等工作，并且要及時與員工交流，聽取在考核過程中員工的意見，維護員工的凝聚力和向心力，保證員工工作效率。總之，績效考核不是一個人的考核，要提高員工的參與度，這樣才利于績效考核工作長期順利成功的開展下去。
對于績效考核中員工反饋的意見要充分調查，對考核不合理之處要適時調整，體現以人為本精神，企業才能得到良好可持續發展。
2.5 績效考核結果要合理應用
績效考核的目的就是通過考核實現價值的合理分配，人才的合理流向及企業的長遠發展。在現實企業管理中，實施績效考核后，執行的力度還不夠，從而影響了員工的工作積極性。
2.6 績效考核的發展持續性
績效考核是一項持續的復雜的工程，其主要工作內容分為計劃、監控、考核流程、成功運用等動態管理。企業的持續發展必然要求企業把績效考核堅持下去，并且發展創新。
總之，績效考核在人力資源管理中具有重要而深遠的影響，實施績效考核，有利于進一步引導企業和員工的行為，促使員工持續改進業績，從而使公司的戰略得到有效貫徹。實施績效考核是現代企業管理的必然趨勢，只有符合企業實際的考核方案，明確規范的考核指標，全面合理的考核辦法，考核信息的及時反饋及調整，合理應用績效考核結果并且持續發展考核才能成功實施企業績效考核，實現企業長遠發展。真正把績效考核落到企業體系設計和組織實施的過程中，同時要勇于邁開步伐，不斷前進，讓企業真正成為一個具有現代意識觀念和能力成長型的企業，為企業最大程度的獲取利益。
參考文獻
