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企業價值管理范文1
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1005-0892(2008)04-0105-07
一、問題的提出
隨著價值最大化上升為公司整體的管理思想，價值管理作為一種以創造價值、實現價值增長為目標，在公司的經營管理和財務管理中遵循價值理念。依據價值增長規則和規律，探索價值創造的運行模式和管理技術，逐漸成為企業現代管理實踐的最佳模式。1985年，波特在《競爭優勢》中提出價值、價值鏈以及價值管理的思想，在過去近20年的時間里獲得了很大的發展，被列為現代先進管理思想，成為研究競爭優勢的有效工具。但其更多的是基于靜態的概念分析，和對企業價值管理的常態描述，主要針對在某一時點如何進行價值定位、價值創造?，F實中的情形與波特的理論構建有一些區別，因為企業總是處于一個紛繁復雜的、動態的環境中，并且這種變化的趨勢有愈來愈快的趨勢，所以企業必須在動態中進行價值管理。著重考慮如何在時變過程中動態地實現企業整體價值最大化，即企業如何持續地創造價值并實現企業自身整體價值增加，這就是時變過程中企業的價值管理問題。顯然，引入時間變量之后，我們有必要在波特競爭理論的基礎上作出新的探討，拓展企業價值管理的理論研究――著眼于持續地創造價值并實現企業自身整體價值增加，以使理論更接近現實世界。
現代企業理論的一個核心觀點是，企業是一系列(不完全)契約(合同)的有機組合(nexus ofincomplete contracts)，是人們之間交易產權的一種方式。企業是不同的要素投入主體之間組合的一組契約，這組契約可能是顯性的，也可能是隱性的。不同的要素投入主體可能擁有不同的偏好、資本、技能、信息和稟賦，理性的要素擁有主體參與到企業的契約中，向企業貢獻自己的資源，以試圖從企業的運營中獲得回報。這組契約治理著企業發生的各種交易，使得其企業內部發生的交易費用低于由市場組織這些交易時所發生的交易費用，但由于現實世界的復雜性、經濟人的有限理性和機會主義的影響，這組契約通常又是不完備的，所以相對于市場而言，企業的契約是一種不完備契約。為了在取得低交易成本收益的同時彌補企業契約的不完備性，就需要在企業內部存在一個控制機制，來彌補企業契約的不完備性，以保證企業的正常運作和發展，這可視為企業內部控制的本質。而林鐘高等認為內部控制應該是協調企業利益相關者相互利益關系，保障各利益主體的特定利益機制的根本性制度。
實際上，無論是為了彌補企業契約的不完備性，還是為了協調企業利益相關者相互利益關系從而保障各利益主體的特定利益，都離不開企業利益相關者對企業的共同治理。在涉及利益相關者共同治理的錯綜復雜的利益關系中，企業要綜合考慮其不同的主要互動對象的要求，進行自身定位。最重要的是，企業要避免與互動對象在價值取向上的沖突，如此才能保證長期穩定的合作關系。同時，企業必須考慮其所處的社會環境，尤其是社會的文化傳統、價值取向，企業的價值理念應順應社會的價值取向。在新經濟、新時代下，如何創造價值，以及實現價值在利益相關者共同治理下的和諧分配，企業如何認識和把握內部控制的職能成為關鍵所在，同時它也是培育和提高企業核心競爭力，實現可持續增長的重要手段。綜上所述，把緊密相關的內部控制、價值管理合二為一，整體促進企業價值提升成為本文思索的重要理論課題。
二、內部控制和價值管理的融合研究：基于時變特征的互動性分析
進入新世紀我們清楚地認識到，我們正處在一場變革的初始階段，這場變革已從根本上改變企業及其運作模式。組織再造、流程創新等名詞變得十分流行，企業的概念不再局限于企業內部組織，已擴展到企業外部整個供應鏈上，包括供應商和客戶以及其他利益相關者。隨著研究的深入，逐漸發現影響企業經營的因素是多方面和立體的，成本、質量、時間、服務和環境都是促使企業贏得客戶、創造價值的關鍵競爭因素，衡量企業優劣的標準不再是利潤，而應該是一個綜合的競爭能力指標，這個能力指標就是“企業的價值”。如何使得企業價值最大化，自從出現現代意義上的企業開始，就已經成為困擾我們的世界性難題。正是基于上述認識，以價值為基礎的管理已經成為西方企業界的一種新的企業管理模式。與傳統的企業管理模式主要著力于企業的生產經營和利潤最大化不同，這種新的企業管理模式突出了企業價值在企業管理理念中的核心地位，立足于企業整體價值的提升，強調企業的外部市場價值與內在經濟價值的統一，因而企業價值管理理論是企業管理理論的現代延伸和最新發展。正如《哈佛商業評論》資深編輯瑪格麗特在其著作《什么是管理》中總結到：管理的本質首先也是最重要的就是創造價值，進行價值管理。
基于不同的企業價值觀的形成和完善，不同的企業價值觀由于其對企業價值的理解和評價企業價值的方法不同，形成了對企業價值內容的不同界定，進而形成了多種多樣的關于價值管理的定義和內容。湯姆?卡普蘭等認為價值管理，又稱為基于價值的企業管理(Aalue-Based Management，VBM)是指以價值評估為基礎，以價值增長為目的的一種綜合管理模式。企業價值管理是一個管理結構，通過評價和管理企業活動為股東創造長期的價值。并通過股票價格的增加、股利的增長來給予獎勵。價值管理本質上是一種管理模式、一整套指導原則，是一種以促進組織形成注重內外部業績和價值創造激勵的戰略性業績計量行動。本文認為，從根本上說，價值管理是以價值持續創造為核心，以價值的實現和分配為主要內容的活動過程。其中，價值的持續創造、增加與企業自身價值的實現是兩個緊密承接、相互依存、相互促進的中心環節。價值的持續創造與增加是企業自身價值實現的前提，而后者又是前者賴以持續進行的基礎。尤其是在不斷發展變化的動態環境中，這兩個環節的順利進行是企業持續發展的關鍵之所在。價值的持續創造是實現企業持續發展的一些具有戰略意義的創造性活動，只有通過這樣一些活動，價值管理的核心理念才能具體化。正如湯谷良認為“價值管理根源于企業追逐價值最大化的內生要求而建立的以價值評估為基礎，以規劃價值目標和管理決策為手段、整合各種價值驅動因素和管理技術，梳理管理和業務過程的新型管理框架。”價值的持續創造需要找到對應的驅動因素，而這個驅動
因素就存在于企業需要的各種資源之中，但是資源的相對稀缺會隨著時間的變化而變化，能實現企業資源相對動態配置的企業就能實現可持續發展，能提升企業的整體價值。進一步分析我們發現，由于持續創造價值的驅動要素存在于企業需要的各種要素之中，由于企業需要的要素眾多，必然產生要素主體之間的價值取向發生沖突。將要素投入主體價值取向的協調融入價值管理中，再將整合后的價值管理績效信息完整、系統地反映于資本市場，實現企業創造的價值在要素投入主體之間和諧分配。使社會了解企業承擔的公共責任，成為未來價值管理理論研究的重要目標之一。而實現這一目標的主要技術支撐是建立基于企業要素投入主體共同治理的內部控制體系，使企業反映和披露完整的價值信息(是一種主要反映企業承擔社會責任等價值管理的集成信息)，體現科學發展觀，實現可持續發展，實現企業整體價值最大化的終極目標。
這可能促使人們的擔心，主要源于企業內部控制可能會過度而導致企業失敗的問題。因為對要素投入主體價值取向的協調和使企業順應社會公共的價值取向預期的追求需要設計一套復雜、煩瑣的控制程序，以便將錯弊控制在人們可以接受的范圍之內，這會導致企業的決策和行動速度緩慢、對市場的反應速度和能力下降，從而引發企業失敗。人們最開始往往是忽視企業內部控制，現在內部控制涵蓋的內容越來越多，可能造成“矯枉過正”，因此，如何正確地把握和認識企業內部控制職能成為理解上述問題的關鍵。在企業制度的業主制和合伙制下，就經濟模式的基本特征而言，雖說是采用市場經濟模式，但因會計信息不對稱性而導致的利益沖突，則主要局限于企業內部利益相關者之間，在此背景下的企業內部控制職能，主要是承擔因企業內部利益沖突及分工協作關系引起的相關管理職能；在有限責任公司制下，企業主體的權益所有者與債主之間以及生產經營控制者與非控制所有者之間因會計信息不對稱而產生利益沖突，相對于業主制和合伙制而言，要嚴重的多，由此而導致內部控制職能擴展，即對企業經營控制者和權益所有者的道德風險和逆向選擇行為治理職能的產生，從而使得內部控制模式順應了治理目標；在股份公司上市環境下，因會計信息不對稱而引起的利益沖突擴展到單個企業主體與整個證券資本市場參與者之間，已經影響到資本市場的健康運行，由此內部控制模式現在出現走向統一的模式，由權威機構統一制定內控規范或指引，保證整個資本市場有效運行；在計劃經濟模式下，企業制度采用國家所有制或全民所有制，企業目標主要是服從國家宏觀計劃目標，政府直接參與企業管理和治理，分配機制和分配方式直接由政府決定，由此決定了其內部控制模式主要是服從國家宏觀經濟計劃和政府直接參與企業管理的目標。
由此看來，內部控制的職能，即內部控制能解決什么問題，它取決于企業發展的需要，特別是企業發展的經濟環境以及與此匹配的經濟模式。換言之，在企業的需要不斷發展變化的環境下，特別是不同的經濟環境下，所采用的經濟模式不同，經濟調節機制和調節手段不同，企業治理模式和管理模式不同，從而對內部控制職能的需求不同，由此導致對內部控制定位不同，進而提出不同的內部控制職能模式。在當前價值管理時代背景下，由于企業是真實的社會存在，不強調企業整體要素投入主體的價值最大化，就無所謂企業整體價值最大化。只有持續創造價值，以及協調和平衡企業全體要素投入主體的價值取向，保障企業要素投入主體和諧共處，才能使企業順應社會公共的價值取向預期，從而提升企業整體價值。建立基于企業利益相關者共同治理機制的內部控制體系，成為企業持續創造價值，實現企業價值最大化的重要手段之一。
我們所處的這個時代是一個開放包容的時代，進行學科交叉研究已成為現行理論研究的主流方向之一。在進行理論研究的同時，必須敏銳地把握住時代特征脈絡，才能深刻的抓住隱藏在表象下的本質。所以，在研究內部控制的同時，我們必須注意到當前已經進入價值管理時代，既然內部控制和價值管理的共同目標都是使得企業價值最大化，如何使兩者有機結合，形成促進企業價值提升的兩支“助力臂”，提高企業核心競爭力，就是本文研究的意義所在。
三、內部控制和價值管理的耦合機理：基于資源結構理論的拓展性分析
協同論認為：無論原子、分子、植物、動物乃至人類社會等各種系統，都具有協同作用。系統之所以形成，之所以從無序狀態轉變為有序的結構，正是各子系統之間、系統與環境之間相互作用的結果。因此可以說，協同導致有序。系統的促協力支配著系統的行為，當促協力為正值時，能促進系統內部各子系統的相互作用；當促協力為負值時，則破壞各子系統的相互協同作用。內部控制、價值管理是提升企業價值決策系統中的子動力系統、子信息系統，理應發揮兩者的協同作用。但同時我們也認為，要發揮兩者協同作用的前提是建立一個共同的理論框架，選擇一個共同的邏輯起點。
(一)資源結構理論的導入
在我國，內部控制研究繞不開要素投入主體的共同治理問題。由于我國的特殊經濟背景，在現代股份公司，特別是上市公司中，股東并非一個利益取向完全一致的整體，由于不同股東擁有不同的利益相關者群，由于大小股東對公司治理的影響不同，管理當局聯合大股東代表攫取中小股東利益，中小股東的利益保護成為我國公司內部控制研究不能回避的問題。本文認為，內部控制研究的內容不能局限于對要素投入主體的治理和控制問題，還必須注意平衡和協調要素投入主體的價值取向和利益分配問題。因為，企業這個“蛋糕”無論做多大，這都不應該影響“蛋糕”在要素投入主體之間進行合理分配，這也是實現價值能被持續創造的驅動要素之一?！捌髽I資源結構”有效配置理論不但是理解企業治理結構的一把鑰匙，而且是實施內部控制的關鍵所在，因此，它理應是公司治理與內部控制互動的邏輯起點。同時理所當然，也就成為發揮內部控制和價值管理兩者的協同作用研究的共同邏輯起點。
企業資源觀點思想萌芽已久，經過較長時間的發展，后來大體上分為資源依賴觀和資源基礎觀。資源依賴觀大致上始于上世紀70年代，其核心思想是，組織的生存有賴于其獲得和保持資源的能力，如果組織能夠完全控制其所需要的資源，那么組織的生存和發展就毫無問題。但是，事實上，組織并非生活在真空中，而是處于由其他組織和不同社會參與者(social actors)構成的“開放系統”中。這樣，獲得和保持資源就意味著與控制這些資源的人發生關系，于是，與關鍵資源的提供者保持良好的關系就是組織存在的關鍵。資源依賴觀的核心思想是：如果其他組織參與者認為某種資源更為“關鍵”，這種資源的提供者就應該擁有更大的影響或控制力，也就是說，其參與程度取決于組織對這種資源依賴的程度，權利配置圍繞著關鍵或者需要的資源展開?？傊?，資源依賴觀要求企業必須更
多考慮那些組織生存必需的關鍵資源所有者的要求，這些關鍵資源的所有者也應具備對組織重要的權利或影響力。資源基礎觀的核心思想是：企業是各種資源的集合體，而每個企業擁有的資源各不相同，具有異質性，這種異質性決定了企業競爭力的差異。資源基礎觀主要研究內容包括企業競爭優勢的來源、競爭優勢的持續性和特殊資源的獲取與管理。
(二)資源結構理論：內部控制與價值管理的共同邏輯
從上文的理論回顧我們發現，企業資源觀點的研究無疑豐富了資源的內涵，比起新古典理論將資源等同于生產要素是一種進步，但他們將一切能夠形成企業可持續競爭優勢的因素都歸結為“特異性資源”，未免過于寬泛和難以計量。所以，我們還是回到企業生產本身，從資源對價值創造影響的角度來討論。
企業本質的研究始于科斯，迄今為止，關于企業本質的企業理論研究仍然是交易成本經濟學的核心。科斯認為企業本質上體現為對價格機制的一種替代，繼科斯之后，張五常進一步彌補了科斯理論的不足。他把企業解釋為“一種契約對另一種契約的替代”，其觀點已經隱含了把企業作為“契約聯結”的思想。阿爾欽和德姆塞茨在描述團隊生產特征時，把企業當作一個不同資源投入者的聯合生產過程，進一步表達了這一思想。詹森和麥克林又在阿爾欽和德姆塞茨聯合生產觀點的基礎上，明確把企業定義為“一組個人間契約關系的一個聯結”。法瑪進一步把企業表述為“生產要素間的一系列契約”，同時提出把管理和承擔風險作為兩種不同的要素投入，這樣就解釋了現代大公司中所有權與控制權分離的現狀。這時，我們可以發現，主流企業理論中已經開始考慮到利益相關者的位置，雖然他們仍然堅持自有物質資本所有者――股東才能充當核心簽約人并擁有企業的所有權，但無疑不經意間也為利益相關者融入主流企業理論埋下了伏筆。另外，繼續推動企業契約思想并作出重要貢獻的還有格羅斯曼和哈特、哈特和穆爾。他們研究的重要意義在于構建了企業不完全契約分析框架。但是由于他們混淆了企業所有權和財產所有權，而且過于強調物質資本的重要性，完全將人力資本和其他資源提供者排除在企業之外，從這個層面上說，他們的某些觀點是企業關于利益相關者觀點的倒退。
至此，正如主流企業理論所說，企業中的權利或控制權的來源主要在于物質資本的所有權，那么除非企業人力資本和其他利益相關者同時是企業的股東，否則不可能會參與企業治理。但企業演進的歷史告訴我們，物質資本的所有者并非企業權利的唯一來源，如果把企業中的權利視為運用各種資源實現特定目標的能力，或者說是企業決策權，那么物質資本就因其具備的獨特風險承擔功能而成為權利的基礎，然而隨著決策復雜程度的提高，物質資本的風險承當功能對于決策成功的影響在下降，專業化的決策知識和信息越來越成為決策成功的決定因素，于是，所有權與經營權發生了分離，經理人員因其特殊的經營決策能力而獲得了企業權利。這還不是問題的全部，以上隱含假定了企業存在于一個封閉的環境中，沒有與外界的資源交換和依賴關系，但是企業恰恰生存在一個時刻需要和外界進行資源交換的網絡中，對外部其他資源的提供者存在某種依賴關系，這就帶來了企業權利的另外一種來源――資源依賴關系?，F實中關鍵的專家、技術人員或特殊才能的擁有者、依賴性的供應商或客戶等都有可能成為企業權利的擁有者。對任何關鍵性資源的控制權都是權力的一個來源。這樣，可以看到囿于物質資本是企業權利或控制權唯一來源的觀點一開始就存在某種局限性，以資本結構理論為基礎的企業控制權配置也存在著天生的狹隘性，為了適應新經濟、新時代的發展，必須尋找新的、更為廣闊的企業控制權配置理論。
正是這樣一種思路指引著我們繼續向前，既然企業可以理解為一系列不完全契約的有機組合，那么在結合了上文分析的企業權利的另外一個重要的來源――資源依賴關系，本文就可以這樣認為，企業可以理解為“一組不完全相同的、具有特定相互依賴性的資源投入契約的履行過程的集合體”，而在企業聯合生產過程中投入的各種資源(包括物質資本、決策知識和信息、特殊依賴性資源等)是企業中權利或控制權的終極來源。也就是說，從更廣義的角度來看，企業中權利或控制權的根本來源就是企業資源擁有主體聯合生產過程中投入的資源，誰掌握了對企業生存、發展至關重要的“關鍵性資源”，誰就應該掌握企業中權利或控制權。也就是說，在企業的整體利益相關者中，誰擁有對企業持續創造價值最為關鍵的資源，那么他就應該處于企業利益相關者共同治理的核心地位。事實上，我們可以從企業最優的委托權配置思想出發進行分析。在企業效用最大化的前提下，最優委托權或控制權的配置是由資源本身的特點決定的，在生產中的邊際貢獻率越高、黏合性越大的資源要素投入主體，就應該獲得最大的權力，這才能保證企業能持續地擁有關鍵資源，持續地創造價值。這就是企業“資源結構理論”的核心思想。那么，更進一步，在傳統物質資本居于主導地位的條件下，公司的控制權配置很大程度上是基于所有權結構或資本結構，而在其他關鍵性資源居于主導地位的情況下，公司的控制權配置毫無疑問應該是基于企業資源結構。也就是說，企業資源結構決定了企業的權力結構，企業資源結構決定了企業價值持續創造以及分配，企業資源結構決定了不同資源要素投入主體在內部控制中的定位。
綜上所述，企業的價值管理的核心理念就是持續創造價值，擁有關鍵資源的要素投入主體的和諧參與就成為保障價值被持續不斷地創造的重要前提條件，因此，資源結構理論能夠成為解釋企業實現價值管理的理論基礎。企業中理性的資源要素擁有主體參與到企業的契約中，向企業貢獻自己的資源，以期從企業的運營中獲得回報。如果各資源要素投入主體的合法利益不能得到保障，則資源要素投入主體將會退出企業契約，因此，基于全體資源要素投入主體參與治理的內部控制體系通過明確企業內部各要素投入主體的職責，以及制定各種交易規則，對關鍵要素投入主體進行監督，保護非關鍵要素投入主體的正當利益不被關鍵要素投入主體攫取，實現企業持續創造價值(租金)的合理分配，最大限度地維護企業內部交易的公正和公平，大大降低了企業內部的交易費用。至此，資源結構理論作為企業資源要素擁有主體共同治理的內部控制機制提供了堅實可靠的理論基礎。
四、基于資源結構理論的內部控制的動態發展觀：來自產權理論和契約理論的詮釋
(一)內部控制對企業內外部產權的監控機理分析
沿著現代企業理論和資源基礎觀進行延伸分析，企業是一系列(不完全)契約(合同)的有機組合(nexus of incomplete contracts)，是資源要素投入主體之間交易產權的一種方式。企業是不同的資源要素所有者之間組合的一組契約，這組契約可能是顯性的，也可能是隱性的。不同的資源要素所有者可能擁有不
同的偏好、資本、技能、信息和稟賦，理性的要素所有者參與到企業的契約中，向企業貢獻自己的資源，以試圖從企業的運營中獲得回報。此時整個企業的產權結構和產權關系比較復雜，超出了原先由要素所有者直接“監督”其他要素所有者的能力范圍，因此企業一個最重要的特征是所有權和控制權出現了某種分離，職業經理取代了要素所有者控制了企業的日常經營和管理，從而使現代企業作為一組理性的利益相關主體的產權交易契約的聯結更具有代表性。要素所有者委托產權的目的是為了在產權價值保值基礎上追求最大化增值，而產權價值要實現在保值基礎上的增值最大化只有借助于企業這種契約才成為可能。現代企業產權主體的多樣性決定了產權價值運動過程中的曲折性。這是因為，現代企業作為一組要素所有者交易產權的契約聯結，其特別之處在于，契約中包含了對專用性人力資本――管理才能的使用，且按兩權分離來理解，這種專用性人力資本是不歸要素所有者而是歸職業經理所有的。與非人力資本與其所有者可分離的產權特征相比，專用性人力資本的產權天然屬于其所有者，且無法分離，非“激勵”難以調動。這種產權特性，會造成當對人力資本的激勵機制出現問題時。非人力資本有可能被人力資本當作“人質”而受到“虐待”。由此決定了現代企業契約只能采用一種不完全契約，換言之，契約簽訂之時就是有“漏洞”的。
正是因為企業的“漏洞” (不完備性)，要素所有者之間由于信息的不對稱，加上對委托產權在缺乏必要的控制時，其安全性和要素所有者追求的產權價值在保值基礎上的增值最大化目標的實現難以得到有效保障。因此，要素所有者為維護自己的權益，需要對委托產權進行控制。同時，鑒于現代企業內部的層級委托關系和團隊生產特征，經營者為了有效履行產權受托責任，也需要對產權價值在企業內部的運動過程實施控制，以提高企業內部的產權交易效率。
所以，我們認為，一個完整的現代企業內部控制體系應該包括上述委托人對人的監督控制機制以及人向委托人報告有效履行受托責任的機制。同時也必須包括這兩者之間的討價還價能力等其他影響其行為能力的相關因素。但委托人和人兩者之間的利益關系是互動共生的，因為雙方實際上都是為了追求自身投入到企業中要素的產權價值在保值基礎上的增值最大化目標的實現，該目標的實現必須付出一定的信息成本。然而，由于企業的要素所有者眾多，必然導致各所有者的價值取向相互沖突。這種為了彌補企業的不完備性，保障要素所有者的正當利益不被其他要素所有者“非法”攫取，平衡、協調要素所有者的價值取向，這就需要一定的管理、控制和監督機制確保上述目標得以順利實現，即構建內部控制體系成為全體要素所有者簽訂“契約”彌補企業契約“漏洞”的根本出發點。由于信息的不對稱是絕對存在，加上現實世界的復雜性、經濟人的有限理性和機會主義的影響，這種契約“天生”就帶有不完備性。
(二)內部控制的契約屬性分析：一種持續均衡利益關系的契約裝置
據上分析，內部控制的本原可以認為在符合成本效益的原則下，要素所有者之間為了彌補原先企業契約的不完備，保障自身產權價值能夠保值增值而補充簽訂的(不完備)保護契約。
然而，由于企業的要素所有者眾多，必然導致各所有者的價值取向相互沖突，同一類型的要素所有者內部的主體之間的價值取向可能都不一致，這種為了彌補企業的不完備性而構建的、由全體要素所有者共同參與的內部控制體系是否能夠滿足要素所有者效用最大化原則呢?是否具有實際效率呢?即內部控制體系是否能保護、平衡以及協調要素所有者的正當利益及價值取向，這是無法回避的問題。除此之外，我們還必須回答以下問題：(1)在動態發展的企業中，能否識別關鍵的資源要素投入主體；(2)對關鍵的資源要素投入主體負責，可能導致對其他主體都不說明責任；(3)相關的資源要素投入主體可能通過相對完備的企業保護，股東相對則不能。這些都是目前現代企業理論研究中的薄弱環節，本文認為，在引入資源結構理論后，以上問題基本上都能得到相對緩解。
誠如前文，不同資源要素投入主體在內部控制中的定位不同，企業內部控制體系中的權力的根本來源就是全體要素投入主體在聯合生產過程中投入的要素，誰掌握了對企業生存、發展至關重要的“關鍵性要素”，誰就應該掌握企業內部控制體系。對于企業目前來說，生產中的邊際貢獻率越高、黏合性越大的資源要素擁有主體就是最為關鍵的資源要素投人主體。那么內部控制體系就會首先保護該關鍵資源要素投入主體的產權利益，如果不能首先保護其合法利益，無疑該資源要素擁有主體將會退出企業，使企業持續價值創造成為不可能。如果關鍵的資源投入主體利益得到了保護，此時其他要素投入主體也會要求保護自己的合法利益不被關鍵主體攫取而積極參與到內部控制中來，對關鍵的要素投入主體進行監督和控制。隨著時間的變化，對企業目前是關鍵的資源也會變為相對不關鍵、不稀缺，最后可能淪為相對富余的資源。我們認為，理解內部控制體系必須把握時間因素，提升到動態發展的高度是非常必要的，也是異常關鍵的。
由上分析可見，內部控制體系的根本功用在于：在資源稀缺性動態變化、競爭激烈的企業環境中，如何來設定內部控制主體的行為規則，如何來調整內部控制主體的行為規范，以致于企業的各種經濟活動能夠順利地進行，以致于激勵與約束企業內部經濟交易中的各種行為，減少不確定性，節約交易成本。從這一意義上說，內部控制就是企業內部各個控制主體之間為實現作為專業化結果的交換收益，因而使其財富最大化而作出的合約安排，其本質屬性是一種持續均衡利益關系的契約裝置。也就是說，內部控制的合約關系規定了每個控制主體在交易關系中的權利與義務，界定了控制主體在交易關系中可以做什么與不可以做什么，誰違反了這些規則應該受到怎樣的懲罰或補償，以及衡量控制主體是否違反這些規則的標準。
內部控制是基于企業內部產權契約衍生的私人合約的一部分，由于有限理性以及交易成本，契約是不完備的，致使內部控制的演化呈現出“點狀均衡”。㈣即在內部控制制定或修訂的那一時刻，內部控制是靜態的相對完備的。之后，隨著情勢的變化，內部控制就呈現滯后性而顯示出動態的不完備性。在估計修訂的收益大于成本的前提下再進行修訂，從而又呈現出相對的完備性，如此往復不止。這就意味著，作為處于這個過程中的我們，只能追求其相對真理性的認識(因為絕對真理性認識是一個沒有終點的過程)。同時，由于制度的自增強機制，使得制度的演進具有路徑依賴(path dependence)，進而在企業系統內部形成內生性制度安排機制及治理結構。于是，“點”狀內部控制的持續不斷，就形成內部控制的動態變遷。
五、一個總結：內部控制、價值鏈管理與企業價值的系統整合
企業價值管理范文2
【關鍵詞】品牌；企業；品牌管理
一、內涵及品牌的價值
品牌是一個名稱、名詞、標記、符號或設計或是它們的組合，其目的是識別某個銷售者或某群銷售者的產品或勞務，并使之同競爭對手的產品和勞務區別開來。
品牌的核心價值指品牌的內核，是品牌資產的主體部分，它讓消費者明確清晰地記住并識別品牌的利益與個性。
二、品牌的管理
所謂品牌管理是以企業戰略為指引，以品牌資產為核心，圍繞企業創建、維護和發展品牌這一主線，綜合運用各種資源和手段，以達到增加品牌資產，打造強勢品牌的一系列管理活動的總稱。
1．品牌的決策。品牌決策是品牌管理的基礎，在品牌管理體系中有舉足輕重的地位，決策其實就是選擇的過程，品牌決策也同樣包含了一系列的選擇，剛成立的企業會考慮是否為本企業生產的產品設置品牌名稱，處于發展的企業會根據市場的變化和消費者的需要的變化，對其品牌進行調整的決策，這些都屬于品牌的決策，隨著企業的規模變化，市場的轉變，企業面臨的品牌問題也越來越突出。
2.品牌的定位。品牌定位是企業根據消費者對品牌的認識、了解和重視程度，給自己的品牌規定一定的市場地位，權位產品在消費者心中的特色和形象，以滿足消費者的偏愛和需要，品牌定位的目標是取得與其它企業在本行業的競爭優勢。
3．品牌設計與命名。品牌的設計與命名是品牌管理中不可缺少的組成部分，品牌命名得當，品牌就容易辨認也傳播。品牌設計用于表達品牌的內涵，品牌命名是指企業為了能更好地塑造品牌形象，豐富品牌內涵提升品牌知名度等，遵循風格確定原則，價值取向原則，變化內蘊原則。
品牌命名的構思來源多樣，主要包括從企業、產品角度的命名、從客觀事物角度的命名，已經從文字、數字角度命名。而在品牌命名中有一些事項必須主義，包括：名稱的簡潔性、名稱的獨特性、名稱要適合產品、名稱能啟發品牌聯想、名稱富有情感、名稱受法律保護、名稱避免過多使用首字母、具有靈活性的品牌名稱、開發國際上有效的品牌名稱等。
品牌設計是按照確定品牌形象所達到的效果而進行的一系列設計，是塑造品牌形象的工具、方法與途徑，是一個持續的過程。品牌設計最主要是品牌視覺識別設計，品牌標志設計的原則主要包括良好的創意、簡潔的圖案、合理與合法、適應性原則以及針對性原則；而品牌圖案的設計則應該突出企業風格、與企業形象一致、與競爭對手區別、符合消費者心理，并符合國際化潮流。
企業在調研過市場的基礎上，通過分析，確定了品牌的市場定位已經完成品牌的命名后，必須讓消費者了解知道企業的品牌，認識企業品牌的含義，并在消費者的心目中留下良好的印象，讓消費者對該品牌形成一種偏好，從而提升企業品牌的形象，贏得在本行業中的競爭優勢。要想如此，主要依靠品牌的推廣才能達到理想的效果。
品牌推廣是整合一切有效的傳播手段，向社會、公眾個企業產品的消費者傳遞品牌信息，從而提高企業和產品的知名度、美譽度和忠誠度，并形成了強勢品牌的過程。企業在進行品牌推廣的過程中，必須遵循核心價值原則，長期建設原則、整合傳播原則和成本效益原則。要注意結合企業自身特點，慎重地選擇合適的傳播推廣媒介，在進行品牌推廣的具體操作時，一般會選擇廣告宣傳、公共關系、銷售促進等多種營銷手段進行傳播，在品牌推廣過程中，不僅要注意推廣費用的控制，還要注重推廣節奏的控制，品牌也有生命周期，一般為介紹期、成長期、成熟期和衰退期。對于品牌生命周期的各階段要采用不同的策略，對于在推廣過程中出現的問題要具體分析。
4．品牌的延伸。當品牌資源積累到一定程度，企業必然要利用現有的品牌資源推出新產品或者開拓市場，企業只有看準時機研發新的產品，并正確地運用品牌延伸策略，利用原品牌的知名度，將新產品迅速地打入市場，搶占市場份額，才能提高企業的效益，使企業不斷地壯大發展，處于不敗之地
品牌過了艱難的誕生階段后，并不意味著可以高枕無憂，市場環境是變化無常的。消費者的需求也是不斷變化的，新品牌的出現使市場競爭日益激烈。所以品牌創建者或品牌管理者必須樹立品牌維護的意識，采取各種策略來維護品牌的形象，提高品牌的知名度和美譽度，從而使企業的這個品牌一直延伸下去，一直在這個行業市場上立于不敗之地。
品牌延伸是企業研制和開發一系列相關性產品，利用原品牌的力量推出新產品或者開拓新市場，從而減少新產品進入市場的風險，以更少的營銷成本獲得更大的市場回報。使用品牌延伸策略，可利用原產品的知名度迅速提高消費者對新產品的認識，減少了新產品退出的費用，并且品牌延伸也能給現有的品牌帶來新鮮感和活力，拓展了經營領域，滿足消費者的不同需要，形成優勢互補，給消費者提供更多的選折。此外，品牌延伸可以分散企業的經營風險，企業由原來單一的產品結構、單向經營領域，向多種產品結構、多經營領域發展，從而（下轉第54頁）（上接第34頁）增加了企業抵御風險的能力。
企業價值管理范文3
1.企業價值鏈管理與客戶價值管理的融合性分析?？蛻魞r值是企業價值鏈中的一個重要組成部分。因此，企業價值鏈管理中的關鍵就在于客戶價值管理?？蛻魞r值管理就是為了企業價值管理服務，二者共同目標就是公司盈利，為了盈利，就必須做好企業價值管理，而最關鍵的就是要做好客戶價值管理。下面看一個成功案例。美國沃爾瑪零售連鎖集團是一個商業神話，它的成功有一個很重要的因素就是善于把客戶價值管理和企業家質量管理結合起來。幾十年來,沃爾瑪因給顧客帶來經濟實惠的折扣店、平價店而譽滿美國。沃爾瑪的低價，不是降低商品的質量；沃爾瑪的增效，不以損害雇員為代價。他們靠調動起所有員工的工作熱情和聰明才智，靠改進管理和服務系統，最大限度地降低成本，提高效益，讓顧客花出的每一分錢物有所值，這恐怕才是沃爾瑪成功的真正秘訣。或者可以這么說,沃爾瑪之所以能取得成功，就在于建立了以面向顧客的價值鏈管理。
2.提升客戶價值管理的原則。
2.1以客戶為中心，強調客戶滿意，而不是上司滿意。很多企業的員工至今還帶有“官本位”的觀念，凡事以領導或上司滿意為準，部門之間存在著相互推諉和扯皮的現象。客戶管理理論，就是要強調將客戶滿意放在第一位，建立能以最快的速度響應和不斷滿足客戶個性化和差異化需求的業務流程、組織結構和運營機制。
2.2強調內外部客戶滿意相統一。企業的“客戶”可以是外部的，如摩托羅拉將自己的商和經銷商當作客戶；也可以是內部的，如在惠普公司信息產品的銷售人員與技術服務人員之間的關系是內部客戶關系。員工的工作態度和積極性對客戶忠誠的影響很大。在企業工作的所有員工都是企業的內部客戶。只有滿足了內部客戶的需求，使內部客戶滿意，才能產生工作的高效率，才能最大化企業的客戶價值。因為，企業員工的工作效率取決于員工對企業的滿意及忠誠度，而員工的滿意及忠誠度取決于企業的內部服務質量。所以，要獲得客戶滿意、客戶忠誠等客戶關系的提升，就要做到員工的滿意和忠誠。
2.3強調把供應商納入“客戶滿意”流程體系?，F代的競爭不只是單一企業與單一企業之間的競爭，而是一個企業價值鏈與另一個企業價值鏈之間的競爭。這就要求在進行業務流程再造時不僅要考慮企業內部的業務處理流程，還應對客戶、供應商與企業自身所組成的整個供應的全部業務流程進行重新設計。
3.價值鏈管理的必然選擇是基于客戶的戰略。
3.1企業傳統的營銷戰略。傳統的營銷戰略框架的第一個要素是分析客戶、公司和競爭（3Cs），以了解客戶的需求、公司的能力、競爭優勢和劣勢。如果公司比競爭對手更能滿足客戶的需求，它就擁有更多的市場機會。第二個要素是形成戰略的STP——細分市場、目標市場和定位市場。這一部分認識到不同客戶對于產品和服務的需求是不同的，因此公司需要決定選擇那個目標市場。在選擇目標市場以后，公司需要決定其產品的價值取向，或者說相對于競爭競爭產品的定位?？蚣艿淖詈笠徊糠质?Ps——產品、價格、地點（即分銷渠道）和促銷活動。
3.2客戶價值的兩個方面——公司為客戶帶來的價值和客戶為公司創造的價值。基于客戶的戰略并沒有完全忽略傳統的營銷方法的關鍵點。這種方法尤其強調了客戶價值的兩個方面——公司向客戶提供的價值和客戶為公司創造的價值，前者是投資，后者則是投資的回報。公司通過產品和服務向客戶提供價值，而客戶則通過長期的利潤為公司創造價值?！岸死碚摚ǘ硕梢步邪腿R多定律，是19世紀末20世紀初意大利經濟學家巴萊多發明的。他認為，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20%，其余80%的盡管是多數，卻是次要的，因此又稱二八法則。）”告訴我們企業的80%的利潤都是由20%的客戶創造的，聚焦客戶戰略不僅要求我們以客戶為中心，而且針對不同客戶也因有所不同。因此基于客戶的戰略需要考慮公司為客戶帶來的價值和客戶為公司創造的價值兩方面。
3.3基于客戶的指標：客戶獲取、客戶邊際利潤和客戶保留?；诳蛻舻膽鹇躁P注的是客戶的價值和客戶利潤率。影響客戶的利潤率和價值的的是客戶獲?。蛻臬@取率和獲取客戶的成本）、客戶邊際利潤（以貨幣體現的利潤和增長）和客戶保留（客戶保留率和保留客戶的成本）。這三個因素是我們這種新方法的主要指標，他不僅可以有形的進行測量和計算，而且有助于弄清楚增長和效率之間的內在聯系。
二、結語
企業價值管理范文4
越來越多的國際咨詢機構開始積極主動尋找企業級非結構化數據管理解決方案的合作，而越來越多的大型企業特別是國資委下屬的企業開始思考非結構化數據管理在企業運營中的應用；除了銀行、證券、保險、制造等傳統行業對非結構化數據專注以外，政府機構、文化市場（如：博物館、印刷出版、動漫）等行業也開始將目光投向非結構化數據管理；像云計算、業務流程優化（BPO）等全新的應用領域的非結構化數據管理也呈現出對非結構化數據的傾注。
針對非結構化數據管理所呈現的新趨勢，IBM在業內首創性的推出為特定的行業問題所提供的企業內容管理行業應用模板，打破傳統業務模式，幫助企業加速實現業務價值。例如通過針對醫療行業的Pc&I的核心功能，醫院或醫療組織得以建立針對多種健康狀況的預測模型。而通過使用針對反欺詐的IIM，調查員可以了解犯罪者、供應商或欺詐團伙之間的關系，并能夠對復雜的多渠道欺詐構建更易解讀的可視化分析。IIM能夠幫助在銀行、保險、醫療、零售、制造、政府部門以及公共安全領域獲得新的情報，并為智慧的欺詐保護建立案例。
IBM軟件集團大中華區企業內容管理總經理顧世山對記者表示：
“在非結構化數據管理日益關鍵的今天，IBM企業內容管理憑借其創新的行業應用模板理念，與引領行業的傳統解決方案共同為企業提供強大和全方位的企業內容管理能力，加速企業將內容管理轉變為價值管理，推動企業智慧轉型，制定更好的決策?！?/p>
企業價值管理范文5
企業文化的內涵經歷了一個不斷豐富、發展和完善的過程，其自我豐富和發展的內涵趨勢表明企業文化是一種新型的價值管理方略。
公司文化作為企業文化的早期稱謂，最早見之于1980年秋的美國《商業周刊》，其時認為公司文化主要指公司價值觀，公司運用共同價值觀“為公司的活動、意見和行動樹立一種榜樣……通過經理的實踐逐漸灌輸給職工，并傳至接班人?！?982年，肯尼迪和迪爾在其著名的《公司文化》一書中，對企業文化進行了全面而深刻的分析，他們認為企業文化由企業環境、價值觀、英雄人物、典禮和儀式、文化網絡五大要素構成，其中“價值觀是任何公司文化的基石，作為一個公司取得成功的哲理精髓，價值觀為全體職工提供了對共同方向的意識和他們日常行為的準則。……這些成功的公式決定(偶爾也出自)公司的典型英雄人物、有關公司的神話、儀式和典禮.事實上，我們認為公司之成功往往是由于它們的職工能夠識別、接受本組織的價值觀并按此行動”.。日本拓植大學今西伸認為:企業文化就是“特定企業中具有固有特征的價值體系”，它由價值觀體系、行為體系、經營風尚三要素構成.。1985年出版的美國學者勞倫斯·米勒名著《美國企業精神》一書，從分析美文化的精神實質，提出了重創美國企業文化的八條基本價值原則:目標原則、卓越原則、共識原則、整體原則、效績原則、實證原則、密切原則、正直原則，被譽為未來美國企業文化的基石.
對企業文化概念的內涵，盡管不同時期的國外學者提出了各種各樣的看法，但把企業價值觀作為企業文化的核心內容則已達成共識.在很大程度上，可以說企業文化概念的發展就是企業價值觀由抽象不斷走向具體、走向豐富、走向完善的過程。企業文化作為一種管理理論和實際運作中的管理方式，是以價值觀為核心的文化管理即以共同價值觀的培育及其作用—包括價值觀外化和展開為各種具體形式，如英雄人物、典禮儀式、行為體系、經營風尚、企業凝聚和精神等，這些因素交互作用—為手段的價值管理理論和實際運作中的價值管理方式。這句話有兩重意思:其一，企業文化是一種管理理論和可運作的管理方式，其二，這種管理理論和管理方式具有特殊性，它是以共同價值觀的培育及其外化作用來達致企業的管理目標的。
管理科學自19世紀末產生以來，經歷了古典學派、行為學派、現代科學學派和企業文化學派四大階段。企業文化作為一種管理理論發端于美國.70年代末日本經濟的騰飛與美國經濟的衰微形成鮮明反差，美國人開始對現代管理科學的極端理性主義管理進行反思，希望尋找到得以擺脫困境的管理新方略.在客觀需要和主體反思的雙重催化下，企業文化理論以其蓬勃的生命力誕生了.誠如《底得優勢》一書作者彼得斯和奧斯汀所說:管理學界正孕育著一場“恢復基本原則的革命”。④
企業文化理論是以理性與非理性有機結合的企業價值觀為核心建立起來的一種新型的價值管理方略，它不僅是對現代管理科學理論的辨證否定，而且是對以往一切管理理論的批判繼承。在此值得指出的是:企業價值觀并不排除理性，而是反對那種拋棄非理性因素(如心理、情感等)的純粹理性主義管理思想。企業文化理論認為，人不僅是追求物質利益的“經濟人”，也不僅是追求友誼、親密感的“社會人”，而且是生活在某種文化背景下并受它影響和熏陶的“文化人”，企業管理應該以營造文化為己任，通過共同價值觀的培育，形成企業的精神靈魂，以此貫串到經濟、技術、生產指標、規章制度、組織機構、戰略決策等具體的因素和行動中去，以實現企業和社會協調一致的發展。和以往的管理理論相比，企業文化具有兩大鮮明的特征:以企業價值觀為核心的“非”理性傾向(與數據化、機械化的極端理性主義管理比較而言)和注重實務研究傾向.
企業文化的價值至上主義和重視實務研究傾向，對80年代以來西方管理理論和實踐的影響是十分巨大的.“批判理性主義”和“恢復常理”一度成為管理理論和實踐的主要口號，人們反對過去那種把組織結構搞得過分嚴密和規章制度訂得過分嚴格的做法，主張“見物，但更要見人”;注意廠歌廠服、紀念儀式等企業形象的塑造，以激發職工的榮譽、自豪感、培養以共同價值觀為核心的企業精神，主張頻繁的非正式溝通，注意改善職工之間、管理者與職工間的關系，并在企業內部引入市場競爭機制，培育新價值、樹立新精神.企業文化的務實傾向表明企業共同價值觀雖然是精神因素，看不見摸不著，但絕非虛幻的和假想的，而是現實存在的，務實傾向本身就是一種價值觀念和行為傾向。80年代以來，很多有影響的管理學著作均十分重視管理實務的研究.如《一分鐘經理》和“優勢叢書”等。其中《一分鐘經理》以“一分鐘目標”、“一分鐘稱贊”、“一分鐘指責’三條“訣竅”為主線，運用簡明生動的手法將管理中實質性的領導藝術問題加以概括，打破了傳統管理理論框架，精致實用，引人入勝，發人深省;名噪全球的《尋求優勢》的副標題就是“美國杰出企業的成功經驗”，書中重點分析了美國43家企業的經營管理，總結出八條基本經驗(了、又異八條基本的價值準則):貴在行動、接近顧客、自主和企業家精神、依靠人來提高生產力、以價值觀為動力、緊守專業、精兵簡政、寬嚴相濟.其中以第一項“貴在行動”最為重要。
企業文化傳入中國是80年代的事。國內學者對企業文化的研究頗為投入，然而仁者見仁，智者見智，意見紛紜，處于一種幾乎有多少研究者就有多少種企業文化概念的狀況，所謂“企業文化研究等于思想政治工作”等類似的概念混亂往往把企業文化研究導向誤區，甚至陷于泥潭。對此本文第三部分將展開分析.理論上經之很長時間的吵吵嚷咬之后，現已基本安靜下來，進入反思階假，開始有了些研究成果的出現和積累。如管益忻同志的《塑造現代價值觀—推進市場經濟發育的中心環節》.一文，從我國建立社會主義市場經濟的大環境出發，認為隨著現代企業制度的建立，我國企業經歷著文化轉型尤其是價值轉型，在這一轉型期必須搞好價值觀的重塑，它是“解放生產力的中心一環”、“塑造現代化制度的靈魂工程”、“人的積極性的第一生長點”、“培育具有高尚品德的四有新人的關健”、“再造多種(亞)群體文化(如企業文化)的荃礎’、“推進市場經濟發育的原動力”。并就價值重塑工程應當堅持的方針、原則、方法和當前應著重抓的幾個熱點間題提出了自己的看法，相當富有啟發性。
作為以企業共同價值觀的培育及其外化作用為手段的管理理論和管理方式，企業文化領導了80年代的世界管理潮流，其深刻影響是有目共睹的，但我們也必須以冷靜的理性思考企業文化在管理學說史上的地位和作用.企業文化只是管理學發展的一個階段和一派學說，而不是管理學的終極和頂峰。
企業共同價值觀的作用不是自發的，它必須通過作為主體的人、物質性的中介和客體的綜合系統的作用才能發揮其深入持久的影響;管理學說史上的各種學派和學說均有其真理性的一面，而企業文化作為管理學的一個發展階段和有著自己獨特個性的一派學說是無法涵蓋一切的.德國經濟學界的權威學者E·海能在《企業文化—理論和實踐的展望》一書的最后，警告對企業文化抱有萬能幻想的人們說:“企業文化理論在企業組織實踐中的有效性是不確定的，對此不能作出騙人的‘保證’……有企業文化意識的經理可能是企業發展的指路人，但是他僅僅指出方向，而不能得出目標”:希望這句話能對我國現階段的企業文化研究有所苦醒。
企業文化學說這一“泊來品”進入中國的時間已十年有余，它曾在管理學界引起不小的沖擊波.但目前我國企業文化的研究現狀如何呢?荃本概念混亂，理論研究消耗于無休止的爭論，理論研究無從積累;研究者往往浮于表面，關注爭論而不是關注實際，理論與現實脫鉤、理論本身漏洞百出、千瘡百孔;由基本概念的混亂而導致的無休止的爭論背后是一片虛空，理論成為空中樓閣，無法回應現實。。限于篇幅，本文對此不再多說，僅就國內流行的兩種典型的企業文觀點談談筆者的一點看法。
一種觀點認為:企業文化是“指一個企業長期經營過程中逐步形成的具有本企業特色的思想成果和精神力量，它包括企業全體職工所共有的思想意識、價值觀念、道德規范和道德準則等方面內容”?；蛘哒f，企業文化是“企業在長期生產經營活動中自覺形成的、并為絕大多數勞動者認同信守的經營宗旨、價值觀念和行為道德準則的綜合反映”。
上述兩種說法作為企業文化和一般介紹是可以的，但若作為企業文化的定義就有間題了。按照他們的看法，企業文化是包括思想意識、價值觀念、道德規范和準則等方面的思想成果和精神力量，是經營宗旨、價值觀念和行為道德準則的綜合反映。在這里，價值觀念雖然都被看作企業文化的一個因素，但其核心作用并未突出出來;不管人們對此持何觀點，也許他們默認了價值觀在企業文化中的核心作用，但遺憾的是他們在給企業文化下定義時思想沒有明確到位，這就導致了定義的含糊、多義;尤其應該指出的是:企業文化作為一種管理理論和管理方式這一根本屬性在國內已有的同類企業文化定義中沒有得到絲毫反映，這不能不說是一大憾事。企業文化若不是作為一種管理理論和管理方式，要它又有何用處?
另一種觀點認為:“企業文化是由職工在一個復雜多變的環境中，通過不斷的實踐和總結創造出來的，它是企業職工必須共同信守的價值觀念、道德準則、企業風尚、理想的目標、崇高的信仰、規章制度，以及企業職工必須共同珍惜和奉獻的企業物質財富，包括廠房、機器設備、資金、技術、產品等崛;或者說，“企業文化是企業之魂，作為一種文化現象，它是企業在其生產經營實踐中培育出來的具有本企業自身特征的物質財富和精神財富的總和”。
企業價值管理范文6
【關鍵詞】企業價值；資產管理
加強資產管理，提高企業資產運行效率，確保國有資產保值增值是傳統企業財務管理的核心內容。然而，EVA價值管理體系引入關于資本成本的概念打破了傳統的資產管理思維模式，使資產管理走出昔日簡單意義上的保本管理，從降低資本成本的角度為企業資產管理提出新要求。
一、EVA價值管理全新的價值管理理念
EVA價值管理的核心指出資本投入是有成本的，它與傳統指標的不同之處在于考慮了帶來企業利潤的所有資金的成本，是對真正“經濟”利潤的客觀評價。
二、目前企業資產管理現狀及其弊端
在以利潤為考核評價指標的管理體系中，資產管理沒有促使企業采取行之有效的方式提高資產管理水平，更多的時候是一種對企業家底的掌控，加上企業間管理模式的差異，集團內不同企業之間資產相互占用、實物管理和價值管理相互脫節等情況依然普遍存在于財務管理之中，同時資產無效占用增加了資本占用。
（一）固定資產管理存在的問題
1.在建工程完工結轉時間的差異對折舊造成不同程度的影響。技改工程通常包括設備采購和配合安裝，企業通常在安裝完工并竣工驗收合格后進行資產結轉，而準則要求購建活動的實體已經完成或者為購建活動而發生的支出幾乎很少或者不再發生的時候進行結轉，企業執行準則出現偏差，影響資產折舊。
2.實施技改的固定資產計提折舊，與會計準則不符。由于現有資產管理模式，企業對實施技改固定資產并未轉入在建工程，而是將實施的項目作為在用固定資產管理，一方面對其實施技改，另一方面資產還在計提折舊，這導致技改項目計提折舊錯誤。
3.固定資產處置殘值回收困難。實務中，對于需要拆除處置的資產可能會發生拆除費，處置前還要發生評估費，可能會入不敷出。
4.財務人員對生產流程和生產設備知識的匱乏使資產管理面臨新的挑戰。
（二）流動資產管理存在的問題
1.存貨效用發揮不明顯。水電企業運行模式的特殊性（開停機時間僅僅數秒）和電網對電能質量考核的要求，一般的水電站均備有一定量的事故備品、輪換性備品備件。然而隨著設備運行水平的不斷提高和穩定性的增加，這些資產長期儲備周轉率很低，其發揮的作用與其價值不成正比。
2.流動資產沒有最優化。電力產品的特殊性決定了電費回收困難、電費陳欠成為發電企業永恒的難題，應收賬款減值的風險性大。
三、以EVA價值管理為出發點，提升資產管理水平的措施
（一）在固定資產的管理方面，應采取措施降低資產成本。
第一，對技改被替換部分資產，采取積極的措施，從廠家獲取或者請相關機構評估其價值，對其賬面價值進行剔除，避免資產虛增，避免資產折舊計提錯誤，影響當期損益。
第二，對增加主設備原值的技改工程結轉資產，應及時聘請評估機構給予技改后尚可使用年限的評估和認定，使其新增部分合理的計提折舊。
第三，對于技改工程結轉時間的界定，嚴格執行會計準則，及時結轉資產，避免工程結轉日期影響折舊。
第四，加強對財務人員生產系統知識的培訓，改變財務人員的知識結構，確保資產管理更加合理合規。
第五，按照會計準則的要求，強化現有固定資產管理系統的功能，使資產管理更加趨于合理和可操作性。
第六，對固定資產分類標準和殘值標準進行梳理，確保集團內部資產管理橫向可比。
（二）流動資產管理方面，必須采取積極措施
第一，存貨管理方面可以采取以下幾種方式：①考慮同一區域集中管控，使多個電站多套同類備品的資金占用轉變為多個電站單套備品占用。②將實質上已經達到固定資產管理的存貨轉為固定資產，按照固定資產管理，逐步減少流動資產占用；③采取措施加強存貨周轉。④組織相關技術人員進行技能鑒定，將屬技術淘汰等原因確不需用的資產及時進行處置。
第二，其他流動資產管理：①建立考核獎勵機制加強應收賬款的回收；②加強與產業鏈中上下游公司的聯系，降低應收賬款的回收難度；③爭取取得地方政府的支持，縮短電費回收期。
四、國有企業EVA價值管理的思考
從理論上說，EVA價值管理體系的目的是改變經營管理者和員工的行為方式，以實現股東利益最大化的最高準則，是一種可以提高公司的資本回報率和核心競爭的有效機制，是一種可以使公司內部各級管理層的管理理念、管理方法、管理行為、管理決策致力于股東價值最大化的管理創新。
（一）推行EVA管理體系的必要性
市場經濟環境是EVA天生的土壤。在市場經濟環境下，EVA用來約束經理人員等經營者，使其做出的決策時刻與投資者的利益一致，最終達到實現企業價值最大化的目標。目前電力企業處于一種激烈的市場競爭環境之中，要想提升企業價值必先提升管理水平，必須克服現有考核指標的弊端，所以引進先進的管理模式是一種趨勢也是必然。
（二）EVA價值管理在電力企業的可行性
EVA是一個綜合性指標，涵蓋了企業業績考核和管理水平等方面的內容，引進EVA價值管理對于提升企業管理水平，避免企業短期行為，實現經營者和所有者目標的統一均有重要的意義。
（三）企業推行EVA價值管理模式的思考
EVA是對傳統思維模式的一次挑戰，更是對企業管理者和所有者的一次歷練，EVA啟發我們對企業的管理進行更深層次的思考，小到一個部門，大到一個企業一個國家，既可以具體到一項具體的業務，也可以覆蓋所有，可以說EVA帶領我們進入了一個管理模式的新境界。EVA的目的不是追求一種理論上的利潤指標，而是改變經營管理者和員工的行為方式，以實現股東利益最大化的最高準則，是一種可以提高公司的資本回報率和核心競爭的有效機制，從這一點上講，EVA在中國更有發展前途，將成為財務管理的核心，成為當前企業財務管理的終極和核心目標。
