前言：中文期刊網精心挑選了人力資源系統理論范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
人力資源系統理論范文1
一、戰略性人力資源管理
企業遠景是組織對自我角色的長期定位：想做到什么？想成為什么？這可以說是企業存在的根本目的。我們認為，這是為企業"價值"進行定義的依據所在。傳統的衡量指標只關注短期財務價值，而企業的主要活動應該為達到未來目標而增值。
戰略目標是由人來實現的，人力資源在宏觀層次的貢獻就是確定企業員工共同持有或認同的核心價值觀，引導和塑造員工的行為，最終指向業績目標。價值觀是企業家、創業者作出的對人和組織的基本假設；而傳遞給公司員工進而影響員工行為的過程，就是企業文化的建設。文化是核心價值觀的擴展和具體化闡釋，它使核心價值觀貫徹到員工的行為中，并由此產生或影響公司的管理理念、原則及人力資源指導思想。文化的價值在于融合硬的組織結構與軟的人力資源，整合組織資源，使之成為一個整體服務于企業戰略目標。
實現戰略目標，必須明確企業的關鍵成功因素。它回答的是：為達到戰略目標，企業必須聚焦于哪些方面？這應該是我們評價企業現有活動是否有價值的根本標準。但更重要的是這些因素怎么衡量，也就是以什么標準評價績效的問題，這是績效管理體系的關鍵。關鍵績效指標（KPI）體系是已為許多著名的成功企業實踐證明為行之有效的途徑，是具體的人力資源操作系統與企業戰略相銜接的橋梁。
我們認為，成功的企業是那些有著明確的戰略目標，而又能穩步推動戰略實現，在過程中業績不斷提升的企業。全面的人力資源策略對這樣的企業之所以重要，是因為它把模糊、抽象的戰略、使命（通過績效管理體系）分解、實化到當前的工作中，使現在的行為指向現在及將來的業績，使企業的各項活動不會因為一時的眼前利益而偏離或損害長期的關鍵成功因素。
譬如，在某些行業，短期銷售額并不是市場地位的決定因素，長期來看，更重要的或許是良好的信譽和品牌價值。那么，一個達到了優秀的銷售業績，但卻沒有努力培養客戶關系的銷售經理在績效考核中應該獲得很高的評價嗎？短期內只關注表面結果可能沒有大的影響，但若全體員工都一直朝這個方向走，很快公司就會發現原先設定的戰略目標（比如市場領先）流于形式。因此，現在的績效管理體系就必須包括那些與短期業績沒有直接聯系，但對長期成功至關重要的評價因素，這正是我們強調的大人力資源系統區別于"小"人力資源的關鍵所在。
企業組織架構應基于核心業務流程，即從價值鏈的角度考慮組織設置。
二、人力資源管理平臺
由戰略、組織、文化到具體的各人力資源操作系統，必須經過一個普適性的技術分析過程，我們稱之為"人力資源管理平臺"。它的主要內容是對職位、工作、人三者關系的分析，包括職位對公司的價值（存在的目的），如何衡量（分解的關鍵績效指標），以及對任職人的素質要求。
分析的結果--職位族平臺體系，是建立招聘、培訓、考核、報酬等人力資源操作系統的共同依據。之所以稱之為平臺，是因為其分析結果是基本穩定的，各操作系統可以根據組織變動進行調整，但所依托的基本平臺卻不會輕易改變。我們認為，人力資源系統支持戰略，應該是相對穩定的。如果某個企業的人力資源工作（如職位說明）經常需要進行大規模調整，那么癥結一定出在缺乏平臺思想上。
三、人力資源操作系統
最后一個層次是具體的招聘、培訓、績效、報酬等操作系統（政策、制度、程序），它們是企業人力資源策略的具體實現途徑。因為建立在同一個平臺上，所以各操作系統不是相互獨立，而是緊密聯系的整體。作為流程的最后一個環節，它們都體現和融合了戰略、文化的要求。
人力資源系統理論范文2
現代人力資源管理思想由西方傳入中國后，迅速得到傳播和認同，由傳統的人事管理向人力資源管理轉變的熱潮近年來逐漸升溫。然而，由于對人力資源管理還缺乏系統的、科學的認識，很多企業還存在許多觀念誤區：
1人力資源管理的主要職責屬于行政管理范圍
錯誤。實質上這仍局限于傳統的人事管理，而不是現代的人力資源管理?，F代人力資源管理是一項系統工程，它的核心目標是最大限度地激勵員工，使企業內最有潛力的資源--人力資源得到有效的開發，并服務于企業增值的目標。因此，凡與調動員工積極性，并充分發揮員工對企業價值有關的職能，都應包含在一個完整的人力資源系統中。這個系統大到宏觀層面，如遠景、戰略（與人是否配合，是否能夠產生激勵），小到微觀操作層面，如招聘技巧、績效測評，其間還有企業組織、職位設計、企業文化等中觀層面。行政管理職能基本上是微觀層面的，只是大人力資源系統中的一小部分。
2人力資源工作基本處于企業內部，對企業經營業績沒有直接貢獻
錯誤。許多企業認為人力資源部門在企業中處于輔助位置，而生產部門、營銷部門、財務部門才是企業創造價值的來源。生產目標、成本目標、利潤目標，都必須在承擔這些職責的人的有效工作下才能最好地完成。一個好的市場推廣活動也許在短時期內可以顯著增加企業利潤，但若缺乏一支高素質的營銷隊伍，長期穩定的市場拓展是無法想象的。所以有效的人力資源管理不僅使企業目前的業績得以保持，更重要的是推動企業長期穩定地成長。
3人力資源管理只是人力資源部門的職責
人力資源系統理論范文3
商業競爭越來越嚴峻，企業只有建立良好的人力資源管理才能有效的預防和減緩企業在競爭中所受到的沖擊力。但是現在企業人力資源管理系統不健全，有的企業甚至沒有人力資源部門，或一個人即為人力資源部門，其職責僅僅就是做一下工資和招聘時給領導整理一下應聘人員信息，沒能很好的發揮它的作用，這不利于企業發展。為提高企業競爭力和今后的發展，企業應該建立健全良好的人力資源系統化管理。人力資源是企業擁有良好競爭優勢的源泉，但是人力資源本身卻不能夠提升企業的競爭優勢。Penrose在《企業的成長理論》中對人力資源進行了劃分，指出資源不作為生產過程中的輸出，而是提供服務。一種資源可以應用在不同目的中，或者與其它資源進行組合，進行不同的服務，達到不同的目的。在實際生活中，不同的資源組合方式會產生不同的服務，從而致使不同的經濟產出。由此可見，資源僅僅是企業創建競爭優勢的基石，并不能提高企業競爭力，提升企業競爭力是人力資源資源所提供的服務。經驗證明，企業有些創新活動很容易被別人模仿，使之失去競爭優勢地位，例如財務管理、質量監控、銷售服務、售后服務等等。但是企業的人力資源系統化管理是很難應用到其它企業，因此在提升企業的競爭能力方面有一定的獨特性和協同效果。人力資源管理系統很難被其它企業模仿，其原因有兩方面：一方面，別人很難知道、了解一個企業的人力資源系統化管理的戰略和實踐活動；另一方面，即使企業的人力資源系統化管理的戰略是可見的，但是同樣的戰略系統應用在其他企業未必能達到有效的成果，因為人力資源系統化管理的各項實踐活動都是息息相關的，所以企業應該構建人力資源的系統化管理。
二、設計企業人力資源系統化管理的戰略
1.重視人才的培養和選拔
首先，在招聘環節我們要慎重選擇，針對不同的崗位特點招聘人才，在進行招聘重要崗位時，企業應該采取科學的招聘方法和手段，以保證吸納到適用于企業的優秀人才；其次就是留住人才，在薪金待遇等達不到員工所在職位的市場水平的時候就危險了，員工隨時都有可能離開企業，企業找到一個合適的人才很不容易，所以不要為了節省人工成本來提升自己的利潤，如果走了一個很出色的員工，公司的損失會很大，即使你在招聘到同等有才華的人，他也會需要適應一段時間才能給企業帶來利潤的；最后，要培養人才，針對自己的企業特點培養屬于自己企業的人才，讓員工和企業一起成長。
2.技能的培訓和開發
人力資源的技能分為一般技能和企業專有技能。一般技能是指：個人擁有的技能，對每個企業都可以使用的技能，并且每個企業獲取的價值是同等的。企業專有技能是指：只對某個企業具有價值，而這項技能對于其它企業沒有價值的一種個人技能。所以企業要對員工的一般技能進行培訓和開發，雖然這種技能在哪個企業都有相同的價值，但是學習和培訓這種技能可以達到與其它企業勢均力敵。還有就是，在如此激烈的市場競爭中，企業也不能保證自己“長生不老”，因此應該保證員工在未來的市場有再就業能力。企業應該重視開發企業專有的技能，這樣才能真正提升自己的競爭優勢。第一，企業專有技能可以造成這部分技能的人力資源隱性稀缺，從而為企業帶來更高的效益。第二，這種技能不容易被競爭對手所模擬和掌握。第三，有這種技能的員工很難轉化成市場行為，很難去應用到其它的企業，因為這種技能是根據企業自己特定的環境開發的。所以企業應該注重企業專有技能的開發和培養。
三、結語
人力資源系統理論范文4
【摘要】人力資源會計是現代會計的新領域。如何構建人力資源會計體系,迎接知識經濟的到來,這是人力資源會計領域不得不面對的現實問題,也是傳統財務會計著力要解決的問題。構建了我國人力資源會計的可能發展模式。本文旨在探討構建適合我國國情的人力資源會計體的必要性系,并認為:我國人力資源會計體系的構造應始終以勞動者權益為中心,而非傳統的所有者權益,也不是人力資源成本或人力資源價值。
【關鍵詞】人力資源;人力資源會計理論;勞動者權益;所有者權益
1構建我國人力資源會計體系的必要性
人力資源會計是以貨幣為主要形式反映人的成本和價值的一種管理活動,是會計科學中的一個新興分支。隨著市場經濟的發展,隨著生產的社會化,人才在社會經濟生活中的作用越來越大,如何加強人才資源的科學管理,提高人力資源的使用效益,已成為擺在我們面前亟需研究的重要課題。推行人力資源會計是國家宏觀經濟管理的需要,是提供人力資源投資信息的需要,是研究和提高人力資源使用效益的需要,是第三產業迅速發展的需要,(主要指人才密集、知識密集的單位和部門)。同時也是對外經濟交往的需要(涉及人力資源對外的人工成本、價值及效益)。人力資源在國民經濟中的巨大作用,決定了建立人力資源會計是國民經濟發展的必然要求,同時也是適應客觀經濟條件變化,迎接知識經濟挑戰的必然要求。更為重要的是填補傳統會計對人力資源價值反映的空白,充實和豐富財務會計的內容,從而具有十分重大的理論價值。并且,在我國當前的經濟發展形勢下,構建人力資源會計至少具有以下幾點現實意義。
(1)有利于向相關使用者提供人力資源管理的決策信息:現代企業要有效地開發和利用人力資源,節約人工成本與人力投資是一對矛盾,二者的協調要依賴人力資源會計,根據人力資源價值變化的信息,作出正確的人力資源管理決策。隨著我國人事制度改革的逐步深入,企業用人招聘的自越來越大,人力資源的流動日趨頻繁,以及企業在職人員的培訓、再教育等都需要通過人力資源會計反映出來,以考核人力資源的經濟價值。
(2)有利于企業內部各責任單位有效地利用人力資源:人力資源會計能及時反映企業人力資產增值和耗用情況。通過合理制訂工資及福利政策,有效地調動職工的積極性,使企業人力資源保持合理的水平,做到人盡其才,人盡其用,避免人才浪費與資產閑置,為企業創造出更大的經濟效益。
(3)有利于企業正確核算期間經營成果和經營效益:在傳統的損益中由于將開發人力資源支出列為本期費用,從而降低了本期收益,在資產負債表中,資產總額未包括人力資源,從而歪曲和低估了企業實際資產和低估了企業未來的獲得能力。人力資源會計應正確區分人力資產的投資與耗費,使企業人工成本計價列示合理,使企業收益計量建立在收入費用合理張比的基礎上,從而提高會計信息的準確性。
(4)有利于國家的宏觀經濟調控:企業的人力投資不僅對于提高企業職工素質具有重要意義,而且對于提高全民知識水平具有重要意義。人力資源是一個國家寶貴的財富,是促進國民經濟發展的重要因素,促進人力資源的開發是國家宏觀調控的重要目標。通過人力資源會計反映報告,可以使政府了解企業人力資源的維護和開況,以適應政府行為和宏觀調控手段的需要。
2人力資源會計體系構建:以勞動者權益為中心
目前,理論界相繼提出了人力資源會計的三種模式,即人力資源成本會計、人力資源價值會計與勞動者權益會計。然而,究竟哪種符合我國國情,首先應當從人力資源會計產生的環境入手考慮。
人類正由工業經濟向知識經濟跨越。聯合國經濟合作與發展組織在1996年年度報告中指出,其主要成員國所創造的國內生產總值50%以上是以知識為基礎的,經濟結構已經轉型。在進行大量經驗研究的基礎上,舒爾茨對美國國民收入中各要素的貢獻進行了估計,在1975年到1990年間,資產收入分額已經由大約45%下降到20%,,而勞動力所帶來的收入分額,則已從大約55%上升到80%。毫無疑問,知識及知識創新正在也終將成為社會經濟發展的主動力。誰擁有了知識,誰就將擁有財富;誰擁有了具有知識的人才,誰就擁有了創造財富的源泉。在傳統的會計模式中,企業的所有者以其擁有的物質資源對企業進行投資,以此享受對企業的所有權,而勞動者,即擁有人力資源并將之投入企業的人卻處于被雇傭的從屬地位。但實際上,企業的財富是由物質資源和人力資源共同創造出來的,二者缺一不可。那么,憑什么物質資源所有者能享有企業的權益,而人力資源所有者卻不能(如果說在農業社會和工業社會,這種不平等還能因物質資源對企業所創造的貢獻大于人力資源而被掩蓋的話;那么,在知識經濟條件下,隨著知識和知識創新所起的作用將趕上并超過物質資源,人力資源所有者的地位越來越高于物質資源所有者,他們必將要求與物質資源所有者分享企業權益,甚至會占有更大的控制權。
可見,隨著知識經濟的到來,傳統的由物質資源所有者支配著勞動者和其它生產要素的一元導向經濟模式必將逐步轉變為由物質資源和人力資源所有者共同支配企業的二元導向經濟模式。會計作為對企業、社會經濟運行進行反映核算和監督管理的學科,也必將以人力資源會計模式為主導。在人力資源會計的三種模式中,人力資源成本會計以投入價值對人力資源成本進行核算,它在很大程度上僅僅是對原有會計核算程度的改變;并且,其確定的人力資產帳面價值并不代表人力資源能創造的價值,無從體現不同人力資源的經濟價值;最致命的還在于,它未能明確人力資源的產權歸屬,從而不能從根本上調動勞動者的積極性。人力資源價值會計以產出價值對人力資源進行核算,它雖然能克服人力資源成本會計的前兩個弊端,但最終無法解決產權劃分的根本問題。勞動者權益會計以承認人力資源是有價值的經濟資源為基礎,更進一步提出人力資源同物質資源所有者共同享有對企業的所有權,從而在根本上克服了前述兩種模式的弊病,也決定了只有勞動者權益會計才能最終成為知識經濟時代的會計主流,因為“勞動者權益”這一基本概念徹底解決了經濟學的基本問題-產權問題,從而為提高資源配置效率與勞動生產率打下了堅實的基礎。
人力資源系統理論范文5
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：
0 引言 現代企業管理中，為了應付頻繁的企業重組及人動，企業的管理者可以運人力資源管理系統，方便地編制本企業的組織結構和人員結構規劃方案，通過各種方案在系統中的比較模擬評估，產生各種方案的結果數據，并通過直觀的圖形用戶界面，為管理者最終決策提供輔助支持，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。人力資源管理系統的引入，使得人力資源管理從以前的相對封閉變得開放，滯后管理變成超前管理，并使企業全體人員都能參與到人力資源管理活動中來，從而真正實現企業全面的人力資源管理。綜合來講，人力資源管理系統是一種全新的人力資源管理模式，它代表了人力資源管理未來的發展方向。 大慶石化人力資源管理系統建設關鍵點控制，主要選擇了企業人力資源管理體系中的重點項目和薄弱項目作為關鍵點的控制，包括對溝通、培訓、風險控制和進度安排四個方面，以下就此四個方面進行分述：
1 人力資源管理系統在溝通方面的應用 眾所周知，傳統的人事管理主要用來解決人力資源部門自身的業務管理問題，比如人事信息、計算工資、考勤處理等，人力資源管理的信息溝通無法突破本部門，導致人力資源管理長期以來處于一個封閉的狀態，人力資源管理的關鍵角色，包括公司領導、部門領導，員工都無法參與到管理活動中來，人力資源管理者也無法真正上升到企業的戰略伙伴，部門領導的工作伙伴，員工貼心伙伴的高度上去。 人力資源管理系統正是從“全面人力資源管理”的角度出發，利用網絡技術在溝通方面搭建了一個標準化、規范化的工作平臺，使企業的各個層級的溝通變得順暢無阻。人力資源管理系統對于企業高層，首先是人力資源信息查詢于決策支持的平臺，企業高層可以直接了解和獲得所需要的信息，這無疑有力的推進了人力資源管理工作向上的溝通效果；對于人事部門領導而言，人力資源管理系統是其參與工作管理的平臺，人事部門領導在所授權的范圍內查詢基層員工的人事信息，為其更有效的與基層進行績效溝通提供了便利；對于基層員工，員工可以利用人力資源信息化平臺，查看企業的規章制度、企業的新聞公告、重要的招聘信息、培訓信息等，并與分廠領導和公司領導進行電子方式的溝通，如領導信箱、留言板等。 可見，通過人力資源管理系統在溝通方面的關鍵點的控制，實現了企業自上而下的縱向溝通的同時，也實現了企業內部的橫向溝通，有效的溝通途徑提高了企業的工作效率，對于企業的長期發展起到一個穩定大局的作用。
2 人力資源管理系統在培訓方面的應用 培訓開發用于企業經營活動中對員工培訓工作的組織管理，涉及培訓資源管理、培訓需求獲取、培訓規劃制定、培訓活動組織實施、培訓評估、培訓檔案管理、培訓查詢分析、培訓統計報表等諸多方面。從培訓需求分析到培訓評估，人力資源管理系統是企業培訓管理的好幫手，它幫助企業的培訓管理實現以下目標：
①支持培訓自定義檔案盒企業培訓類別的設置，可對培訓機構、教師、資料、設施和培訓課程等培訓資源進行管理，構建企業自己的培訓體系。
②支持企業個部門和員工培訓需求的調查、采集和分析。
③支持公司和各部門培訓規劃和培訓活動的編制和審批。
④可對培訓規劃、培訓活動和參訓員工的培訓費用在預算基礎上進行控制管理。
⑤可對培訓活動及其培訓資源進行全面評估。
⑥對培訓活動檔案和員工培訓檔案進行統一維護管理。
⑦實現了培訓開發管理和績效考核管理、勞動合同管理的信息聯通。
⑧實現統計分析功能，提供企業各類培訓活動和員工培訓情況的統計報表。
⑨支持培訓審批工作流程，可定義審批流程，實現培訓工作自動化。
通過人力資源管理系統搜集的完整的流程數據，使員工個人的培訓需求與企業發展計劃相吻合，更有效的實現培訓所得的技能和投資回報率相掛鉤，將培訓成本和培訓效益的相互關系更容易量化，真正使培訓成為促進企業發展的推動力。
3 人力資源管理系統在風險控制方面的應用 風險控制是指風險管理者采取各種措施和方法，消滅或減少風險事件發生的各種可能性，或者減少風險事件發生時造成的損失。 企業內部各種不同應用對于授權的要求是極其多樣的。與此相適應，人力資源管理系統提供了一整套非常靈活的基于對象權限和用戶角色概念的授權機制。在人力資源管理系統中，既可以授予用戶系統預定義的權限，也可以根據應用需要，設置非常細微具體的權限控制，授權力度可以是交易、域，甚至可以控制到具體值。通過授權的控制，減少企業風險事件的發生。 為滿足極其多樣復雜的權限控制要求，人力資源管理系統引進了面向對象的權限管理概念。若干個相關的需要被同時保護或檢查的單元組合成一個權限對象，換言之，每個權限對象都是一些權限域的組合。一個權限對象的各個權限字段被分別賦予不同的值，就構成了一個權限。系統中權限檢查與控制，就是針對它而進行的。同時，為了方便對于用戶權限的管理和維護，系統又引入了基于用戶角色授權的機制。一組權限可以被組合到一個權限輪廓文件或更進一步，一組權限或權限輪廓文件組合成一個復合權限輪廓文件。之后，再將得到的權限輪廓文件或復合權限輪廓文件授予一個或多個用戶。相應地，這個或這些用戶就獲得了其中包含的所有權限，用戶權限數據是在用戶主數據中集中存放和統一管理的。人力資源管理系統中提供了大量預定義的能滿足一般用戶需求的權限輪廓文件。此外，人力資源管理系統還提供了權限輪廓文件自動生成器，可以幫助管理員方便地生成滿足各種特殊需要的權限輪廓文件，并分配給用戶，有效的進行了風險控制。
4 結論 人力資源管理體系建設是一項系統工程，涉及到企業招人、用人、評人、育人、留人過程中的各個方面，每一方面都與組織內部各個層面的工作緊密相連，稍有脫節便會影響到整個系統的運作，所以人力資源管理系統的全面建設與推行必須考慮到與企業內部各部門、各崗位的配合。更為重要的是通過人力資源管理系統的實施為企業搭建了一個符合企業長期人力資源發展規劃的信息化平臺。 人力資源管理系統正逐步成為公司戰略制定和管理的基礎信息平臺，成為公司在新經濟時代實現企業戰略和發展目標最基本、最核心的支持系統。
參考文獻：
[1]萬科集團實施SAP人力資源管理系統經驗.
[2]Sap全面概述.
[3]深圳太太藥業股份有限公司企業資源計劃系統項目計劃書.
[4]sap成功實施實地指南.
人力資源系統理論范文6
一個企業能夠取得成功很大程度上受到其人力資源管理方式以及效果的影響,良好的人力資源管理應該包括正確的目標制訂、人性化的員工培養、高效的部門配合,以及必要的員工情感培養。這一系列關于人的管理不僅能夠使企業人員結構的下級到上級得到同樣規范、完整的訓練和塑造,還能夠有效地保證整個運作團隊在技巧、態度、知識等方面形成合力,從而促進企業這股力量的蓬勃發展。人力資源管理在開展過程中難免會受到管理模式陳舊、員工執行力不足以及一些人情因素的影響,這一系列的問題也有待于工作人員進行更加深入與具有針對性的研究和實踐,從而實現企業內部人力資源體系的良好運轉。另外,該項工作的標準化與集成化也將會為企業走向國際、提高自身競爭力打下良好的基礎,企業員工和人力資源部門的工作能力能夠借此機會得到極大的提升,將會明顯的推進企業的國際化進程。
二、人力資源績效考評系統的設計要點
(一)結合“云時代”背景
近些年,“云”的概念被頻繁提及,結合現階段“大數據”的特點。人們不得不考慮轉變行業觀念以及相關的管理方式來迎合和接納這種頗具“未來感”的工作和發展環境。所謂“云時代”,即云計算時代,它所具有的鮮明特征包括信息資源的規?；?、管理集成化,以及強大的運轉與消化能力。人們現在所接觸的新鮮事物與將會遭遇的突況都比十幾年前復雜很多,特別是面對市場上激烈的同業競爭,這些新事物的嘗試與應用環節都暗藏“殺機”,企業管理者稍有不慎。比如市場信息傳遞不及時、部門間配合出現失誤等。都將會面臨一系列危害企業利益與形象的難題。人力資源管理工作中的績效考評環節在整個企業管理中承擔著重要的角色,它的成功與否直接影響著整個公司人員配置是否達到最優,整個團隊能否形成強有力的作用體,每個環節中的邊際優勢是否得到最大限度的發揮。大多數企業所進行的績效考評是通過定期、不定期的測試、業績考評等,來衡量每位員工或者每個部門在工作過程中的實際效率。事實上,越是大規模的企業越應該嘗試云計算模式。人力資源管理部門可以將每個個體所產生的消耗或者成果進行量化,并規?；氖占?這樣不僅能夠做到嚴格與公平,還能夠大大提高人力資源管理工作的效率,使企業的績效考評工作得以優化。在這一系統中,人們還可以克服以往該環節中考評標準不統一、人員參與不完全、激勵效果不明顯等問題,從而實實在在地提升企業人力資源配置的效率,形成規范科學的考評系統,為企業的正常運轉打下堅實的基礎。
(二)將創新與現實問題緊密結合
大多數有著自身規劃的企業都比較重視人力資源管理工作模式及環節的創新,這種不懈的自我提升本身是無可厚非的,但管理者特別是HR更應該著重的關注工作改良創新后的效果以及員工反饋。避免因長期的目的不明確、效果不顯著的績效考核、激勵機制等具體工作對員工心理造成波動變化,從而降低員工離崗率,提升整個工作團隊的戰斗力,防止由這種不穩定因素造成企業內部員工的人心渙散、凝聚力下降等。
對于績效考評環節,工作人員進行的創新嘗試要首先從人力資源管理的基礎工作出發,多對基層員工的工作狀態、意見反饋等進行研究,從最實際的問題中尋找創新和改良的空間。在此基礎上的調整工作才最具有針對性,才能及時解決當下的問題,為整個企業的正常運行提供最具價值的支持?，F階段存在于績效考核方面的問題仍然不少:如考核中的主觀評價缺乏一定的控制,盡管其比客觀評分方法靈活、人性化,但是其現實意義與價值并沒有很好地體現在員工最終的績效考評成績之中,不規范的主觀評價淪為“雞肋”;再如,人力資源管理部門的工作人員在利用結果導向評價方法時,不能夠準確地設定“關鍵指標”,導致對人員的考評結果有失公平、脫離實際,還一定程度地反作用于員工的日常工作,嚴重的甚至對企業內員工的職業觀念和崗位工作產生誤導,直接降低整個企業的運轉效益。由此可見,人們在這一方面進行的所謂創新仍然有著很大的發展空間,并且這些“空間”大多存在于日常工作之中,需要有關的研發者腳踏實地的解決現實問題。放棄大話和空談,實現“接地氣”的創新。
(三)考慮不可控因素
人力資源管理工作雖然比較瑣碎,但它卻并不比科學研究等環節輕松,與人打交道應該是最具有多種可能性和最具挑戰性的工作之一了。企業中的每位員工都是一個獨立的個體,都有著完全不同的教育背景、家庭狀況、個性特點及價值觀念等,員工入職之后所接受的企業文化教育、崗位職責教育等,并不能保證他們在工作中完全一致及絕對的配合,所以對于人的管理需要面臨更多不可預測和控制的問題,相關的人力資源管理工作及績效考核也因此需要更加靈活和具有針對性。就比較重要的績效考核環節來說,如果考核之前沒有與員工達成足夠的溝通,人力資源管理部門接下來的工作將會相當被動,不僅難以取得員工的理解和配合,還有可能因為員工的不滿,引起企業內基層工作人員與管理層的沖突。此外,考核過程中可能會出現個別人攀關系、送“辛苦錢”的現象,不僅違反了該項工作公平公開的原則,還將會在員工群體中掀起相當嚴重的不良風氣,影響員工團結,引起騷動。這一系列人為因素,特別是負面因素在人力資源管理過程中是十分常見的,因此在績效考評系統的設計環節,人們應該更加用心地設置員工規范以及此類特殊情況的處理方法,從而有效防范類似不良現象的發生,并對員工起到一定的警示作用,做到反防患于未然。 三、人力資源績效考評系統的運用技巧
(一)重視方法與設備的更新換代
為了緊緊跟上云時代的腳步,企業在人力資源管理方面十分有必要引進先進的管理系統和一些高精尖的技術設備?，F代化的人力管理已經不能簡單地靠員工動員會、上下級面對面交流、程式化的輪崗制度等老方法,企業在進一步拓展營銷市場、研發產品項目的同時,也應該對內部人員管理下更大的功夫,尋求新的方法與輔助工具。就績效考評系統來說,相關人員應該嘗試調整與本公司主營業務相符合的專門的績效考核要點,而不應照搬照抄現有的考核系統,這樣才能進一步突出本公司的行業特征與企業文化,在員工的意識層面也能夠形成比較鮮明的專屬標志,提升員工在本崗位工作時的行業敏感度。
另外,企業還可以為員工提供線上實時交流的機會,通過內部網絡、信箱及上下級交談等等形式,來實現員工績效的多渠道反饋,這樣的平臺大大提升了員工考核過程的真實度,比較容易得到其他員工以及上級的信賴與肯定。由此看來,整個企業
的人力資源管理系統特別是績效考核環節,都應該盡快納入到公司內部的網絡體系,并任命專人負責網絡體系的實時監控與完善,以及有關信息的收集與整理。類似這種規?；?、集成化的管理模式始終是要取代小規模的、缺乏規范的陳舊管理模式的,它所特有的科學高效的特點越是在以后的大型企業中越能夠展現它的優勢,因此企業在進行有關人力資源管理及績效考評工作時。應該盡早改革相應的方法與設備,盡快適應這種具有長期效果的工作模式。 (二)將管理創新作為常態
創新可以成為一個企業的生命,特別是在管理模式和方法上的創新相比產品創新、營銷方式拓展對整個企業及員工有著更加深遠的意義。一個優質的績效考評系統的產生并不是一蹴而就的,而是需要人們在不斷的實踐過程中總結經驗教訓,虛心接受意見和建議。才最終得以完美呈現的。人力資源管理部門在得出一個良好的系統設計后,除了絕對嚴格的實施和落實之外,還需要時刻抱有憂患之心,尋求管理方法改進與完善的方向。在運用某個績效考核系統的過程中,人們應該嚴格的對其反映的信度、效度等進行比較和記錄,在考評結果出現的誤差過大時,及時地歸納總結該系統的優缺點及改進空間,從而促進系統趨于完善。一個企業所采用的考評系統并不能在較長的一個時期內保持相對的穩定,它一定會隨著時間的變化、突發事件的影響等因素,產生一定的“不適癥狀”。人們也不應該刻意地忽視或者回避這一問題,反而應該及時地探索該系統作用進入平臺期的原因,并盡快地采取應對措施,保證人力資源管理工作體系的正常維持。實際上,相關的工作人員應該將這種頻繁的、細微的調整劃入創新范疇,因為他們所做出的反應實際上是在對這一系統進行具體化、針對性的改良活動,雖然并不十分起眼,但這些行為卻是保證該系統高效、優質的重要環節。類似的創新活動應該作為常態存在與人力資源管理部門工作人員的日常崗位職責之中,從而支撐所在企業源源不斷的生命力。
(三)強調執行力的重要性
在一個企業中,執行力并不僅僅取決于某一個環節或者一個部門的工作人員,它是屬于一個系統的概念,各個環節的相互聯結,每個部門的通力配合才能夠形成比較理想的執行力的反映。對于人力資源管理工作。足夠的執行力十分重要。人們對規章條例的遵守,對有關人員培訓、管理、考核等系統的應用,都能夠反映出一定的執行力,而這種力量的大小直接關系到企業在這一方面的投入是否能夠獲得預期的產出,整個人力資源管理系統是否足夠科學合理。達成良好的執行力需要人們在進行績效考評之前制定比較細致和完善的考評流程以及應急預案,在過程中需要工作人員以及參與考評的員工展示出極高的配合度,考評后期還需要企業管理層給予人力資源管理部門足夠的信任。這一系列的各方配合才能夠得出較好的執行力,不僅需要人們做好充分的客觀準備與考量,還需要整個體系各級員工具有較高的職業素養與個人覺悟,它也是對于企業員工凝聚力的最好考驗?？冃Э己讼到y在發揮作用時,上下級員工首先應該形成暢通的雙向溝通,在此基礎上,人們才可以按計劃開展必要的考核工作。除此之外,人們也應該注重對員工的心理建設,向他們表明相關的考核標準、流程及計劃,讓廣大的員工享有更多的知情權,獲得來自公司的更多的安全感。
