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改革績效考核辦法范文1
幫助提高
自覺接受考核制度
從2006年開始，為了提高全行員工對績效掛鉤考核的認識，使員工自覺接受考核，該行先后組織全行干部職工認真學習關于工資制度改革、員工崗位績效考核辦法的文件，幫助全行干部職工了解改革后的工資構成及比例；同時組織全行干部職工開展兩個大討論，即有效發展的動力在哪里？任務擺在面前怎么辦？幫助全行干部職工統一了“三個認識”，即抓考核是生存的需要，是形勢發展的需要，是出干勁、出效益的有效措施。
心中有數
競聘結果多數滿意
崗位績效考核的關鍵在于落實崗位和明確崗位職責。這樣做一方面能夠使年富力強的人才脫穎而出，另一方面也是讓沒有競聘上的職工心服口服，減少不必要的矛盾，為績效考核奠定基礎。今年年初，該行開展了全員競聘競崗活動，制定了《中層干部競聘員工競崗實施方案》，具體做到“六個明確”：一是明確領導，二是明確競聘條件，三是明確競聘原則，四是明確崗位職數，五是明確聘任期限，六是明確競聘步驟。中層干部競聘結束后，新上任的部門主管（主任）再根據本部室確定的工作崗位所需人數，與職工進行雙向選擇。對競崗不成功或不服從分配的員工作待崗處理。通過競聘競崗，員工的心平了，氣順了，都找到了適合自己的工作崗位。
發揚民主
考核辦法員工說了算
該行制定崗位工資與績效掛鉤考核辦法，每年都要通過員工討論，幾上幾下，反復修改，最后經過職工大會表決。員工不舉手，方案不出臺。如今年年初，該行根據省分行有關要求，結合本行實際，制定了《蘄春縣支行2008年員工崗位績效考核辦法》。新的考核辦法突出了“六定一掛”，即定崗位、定職責、定目標任務、定基礎工作系數、定工作等級系數、定績效工資系數、將考核結果與員工月績效工資掛鉤。新的考核辦法有三個變化，一是設置了基礎工作系數，二是設置了工作等級系數，三是設置了崗位績效工資系數。運用三個系數考核解決了過去三個難以解決的問題，即運用基礎工作系數可以科學地衡量每個員工履行崗位職責和工作任務完成情況，運用工作等級系數可以界定每個員工工作實際達到的等級水平，運用崗位績效工資系數可以反映不同的工作崗位所承擔的不同責任，以給予差別報酬。
方案出臺后，該行組織召開支部會對方案進行審議，提出修改意見；組織召開行務會，讓行務會成員集思廣益、各抒己見；下發各部室，讓員工廣泛討論，由部室收集員工討論意見再進行修改。定稿后及時召開職工大會，由員工舉手表決。員工認可了，執行起來就沒有阻力。
狠抓落實
考核結果員工信服
一是成立了績效掛鉤考核工作領導小組。行長任組長,副行長任副組長,各部室負責人為小組成員，并指定一名副行長專門負責全行考核工作。二是建立臺賬。該行會計結算部門負責建立責任目標完成臺賬，按月登記每個員工責任目標完成情況。每月4日前，會計結算部和各部室將登記情況送分管行長進行考核。為了保證考核數據真實可靠，員工心服口服，分管行長將集中的情況當面與員工本人核實，讓員工點頭，有出入的查明原因，在員工認可的情況下，公開結算，再由辦公室按月行文通報到人。在考核結賬中嚴格做到公道正派，不徇私情，使員工心悅誠服。2007年，該行共提取考核工資157200元，考核實扣25724元。該行將扣下來的工資作為獎金，分別獎給了超額完成任務的同志。
分析通報
及時反思自身差距
改革績效考核辦法范文2
[關鍵詞]建筑企業 績效考核 運用
提高企業運行效率、增強企業競爭活力，長期以來一直是理論界所探索、實業界所追求的主流方向之一。自從績效考核理論被引入企業實際運作以來，眾多學者和企業管理者將該理論方法作為解決企業管理問題的法寶之一。然而，績效考核理論在企業的實際運行過程中取得的效果并不明顯。
1 建筑企業績效考核工作存在的問題
建筑企業由于專業多樣、項目分散、施工生產過程復雜等特點，造成績效考核工作上存在著層級復雜、指標繁多、工作差異大等特征。其存在的問題主要體現在以下幾個方面：
1.1 考核體系不夠系統，缺乏統一性。由于多種考核體系共存，績效考核往往由不同主管部門分別進行考核，本應系統完整的考核體系，被肢解為條塊分割的多個考核系統，帶來諸多弊端，首先是部門不同帶來了考核尺度的差異，影響了考核體系的權威性；其次，在考核過程中出現了同一指標被多次考核、同一事件被多次考核的現象，考核效率低下，再次由于同一事件被多次考核，往往一次違規將導致員工多次被扣罰，嚴重影響了職工情緒。
1.2 考核指標不夠準確，缺乏針對性。績效考核指標基本處于格式化狀態，通用性指標多，針對性指標少。其結果是：一方面績效目標經驗化，目標的制定缺乏科學性，績效考核目標輕易達成；另一方面直接導致考核失效，即在指標缺乏針對性的情況下，績效考核流于形式，在工資分配上出現平均主義、在事故責任上出現推諉現象。
2 建筑企業全員績效考核解決方案
2.1 績效考核的原則
建筑企業績效考核的工作應體現“全員、動態、價值貢獻”的原則。
2.1.1 全員。建筑企業的績效考核范圍應包括公司所有的二級單位、項目部以及機關各部門，涉及經營管理人員、專業技術人員以及技能操作人員，要基本做到橫向到邊、縱向到底，實現除企業總經理外的全員全覆蓋。
2.1.2 動態。對每一名員工來說。其考核指標是動態的，一旦崗位調整，其相應的考核指標也作調整；考核指標的利用是動態的，員工的薪酬、崗位職務調整要與績效考核結果相掛鉤；指標體系本身是動態的，崗位績效考核指標應根據企業的實際情況不斷予以完善。
2.1.3 價值貢獻。每個崗位的指標設置應體現對企業價值貢獻的理念，以價值貢獻為核心設置相應的指標體系。
2.2 績效考核的方式
根據不同群體的工作特點分別實行不同的績效考核辦法：
――對經營管理人員，實行以經營責任制為主要內容的績效考核辦法刪重考核年度經營指標的完成隋況。
――對專業技術人員，實行以崗位責任制和工作計劃為主要內容的績效考核辦法，側重考核崗位責任制的履行情況和工作計劃的完成情況。
――對技能操作人員，實行以勞動定額考核為主要內容的績效考核辦法，實行量化考核，側重考核實際工作量的完成情況。
三個群體的績效考核各有側重，形成完善的績效考核體系。
2.3 績效考核的主要做法
2.3.1 經營責任制考核辦法：對經營管理人員采取“風險抵押、月預分配、考核兌現、收入調控”的考核辦法，基本形成責、權、利相結合，責任、風險、報酬相匹配的經營責任制。每年初由企業與各二級單位、項目部簽訂經營責任制協議書，明確各單位的經營管理指標，作為年終(或項目周期結束)考核的依據?？己酥饕罁鲉挝唤洜I責任合同中明確的經營責任指標和各項財務預算控制、完成情況，以及各項管理指標、管理職能履行情況和工作計劃措施的適宜性、有效性及其完成情況。
經營責任制考核通常以二級單位或項目部為單位下面以項目部為例，簡要介紹其要點：
項目經理部與公司簽訂經營責任協議，確定項目的目標成本和貢獻額，代表公司全面負責項目工程的過程控制和管理及進行各項費用控制井做好工程結算和任務承攬工作。
(1)項目經理部的指標和考核
一經營指標：項目貢獻額、目標成本、結算效益。
一管理指標：主要包括質量、安全、進度、成本核算、資金回收、任務承攬等。
①項目經理部的考核分為經營指標考核和管理指標考核兩個部分，
②經營指標考核分別由公司財務部門、經營部門以及審計部門負責。
③管理指標考核由企業考評委員會負責組織實施考核，項目部實行“年預兌現、期中考核、期末總考核兌現”的制度。對項目部的考核采取分散與集中相結合的方式進行，相關部門在掌握有關統計數據、材料的基礎上，以打分的形式完成。
(2)項目經理部班子成員的月預分配
項目經理部班子成員的工資收入實行月預分配每月只發基本崗位工資，約占本人年薪的50％左右。
(3)項目經理部班子成員的年預兌現
項目經理部班子成員的年預兌現與項目目標成本控制、管理指標完成情況掛鉤，結合在崗時間和出勤情況考核兌現。當項目出現虧損或未按時間進度完成項目貢獻時，不予兌現；當項目按時間進度完成目標貢獻時，予以預兌現，預兌現約占本人年薪的30％左右
(4)項目經理部班子成員的最終兌現
項目結束后，項目經理部班子成員的最終兌現與項目目標成本控制、結算效益和管理指標完成情況直接掛鉤。當項目出現虧損或未完成目標貢獻時，不予兌現；當項目完成或超額完成目標貢獻時，予以兌現，兌現與項目的實際貢獻掛鉤，設定一定浮動區間，最終兌現約占本人年薪的20％左右。
實踐證明，經營責任制對促進項目部的管理工作行之有效，不但最大程度地挖掘了項目部作為工程管理主體的作用，而且針對經營指標和管理指標的雙重考核，有效地彌補了考核過程中主觀因素的偏差影響，
2.3.2 勞動定額考核辦法：對技能操作人員實行以勞動定額考核為主要內容的績效考核辦法，實行量化考核，側重考核實際工作量的完成情況。具體做法是：
(1)項目部根據月度施工計劃向施工班組下達的施工任務單，明確各班組當月施工任務，各班組據此組織施工。
(2)每月底各班組對當月完成的工作量進行統計，經一定程序審核確認后報項目部。
(3)項目部人事部門對各班組完成的工作量按照國家勞動定額標準套算出定額工日，并按企業規定的定額工日單價結算班組當月的業績獎金。一線技能操作人員的業績獎金相當于計件工資，實行量化考核，多勞多得。
改革績效考核辦法范文3
關鍵詞：商業銀行；績效考核機制；對策
近幾年來，各商業銀行為應對國內和國際銀行同業的挑戰以及適應業務經營的需要，在績效考核方面作了許多積極的探索，逐步形成了具有自身特色的績效考評制度和考評體系。但是，從目前制度的執行情況看，還存在很多的不足。如何建立一套科學有效的績效考核分配機制，更好地發揮績效考評的激勵約束作用仍然是當前商業銀行發展面臨的一個重要課題。
一、績效考核機制的局限性
（一）考核指標的權重、密度設置，影響了基層銀行業務發展的主觀能動性
其具體表現在：一是考核指標“導向性”不突出。二是忽視了成本與收益的比較。
（二）考核手段單一，難以全面評價員工的綜合貢獻率
目前的經營績效考核僅限于業務指標和對業務崗位的考核，對管理崗位與業務崗位創造的價值始終無法找到一種有效的手段來進行量化評價。體現在分配上，造成很多管理崗位、業務操作崗位的績效工資，與崗位本身聯系較少，難以調動員工的工作積極性。
（三）績效考核指標缺乏長期性與可預見性
經營績效考核是一個長期、系統的考核體系，而目前的考核指標體系和掛鉤方式一年一變已成正常現象，基層行無法預先統籌規劃自己的業務目標，只能根據指標的變化，不斷調整工作方向，造成人力物力的浪費。
（四）考核掛鉤費用陷入“兩難”困境，影響了業務發展
一是經營績效考核辦法幾乎與相應的經營性費用和工資性費用的控制同時出臺，考核激勵力度偏小，經營績效考核掛鉤費用占全部考核掛鉤費用的比例偏低，不能充分起到經營績效考核分配的統領激勵作用。二是在費用資源總量緊張的背景下，若把考核掛鉤費用比例提高到應有的高度，則落后行的經營管理正常運轉將面臨困難；如果維護落后行的經營管理正常運轉，那么考核掛鉤費用比例將較低，考核激勵力度不大，又會影響先進行的工作積極性。
（五）員工參與度不夠
員工是考核機制的對象和載體，員工對考核指標的理解和認同直接影響到績效考核的有效性。在考核辦法的制定方面，事先往往沒有自上而下地廣泛征求意見，造成大部分員工對現行考核辦法的目的和作用知之甚少，普遍認為績效管理只是分配績效工資的工具而已，對績效管理的環節了解過少，導致了普通員工對績效考核辦法缺乏認同感，甚至對績效考核采取消極應付的態度，難以調動員工的工作積極性和主動性。
二、完善經營績效考核機制的對策
（一）明確績效考核目標，簡化指標種類
商業銀行的績效考核，它的根本目標就是追求利潤的最大化，這也是銀行生存和發展的基礎。圍繞這一核心目標，可設置資產利潤率、貸款綜合收益率、不良貸款控制、中間業務收入以及案件事故控制等主要考核指標。避免過多過細的指標考核束縛基層行自主經營行為的現象。在考核中多提指導性意見，強化以利潤考核為中心，相關主要指標配套考核的考核體系，激發基層行業務發展的主觀能動性，確保全行宏觀發展目標的實現。
（二）堅持指標設置的差異化
由于基層銀行在地域環境、機構規模、經營特色等方面的差異，其效益增長點也各不相同。有的行可能成為優質貸款投入或者票據業務的重點，有的行存款或者中間業務則是新的效益增長點。因此，在對基層銀行考核指標設置上，要實行區別對待，各有側重的辦法，依據各基層行的不同特點和不同的地域優勢，合理確定考核指標的權重。
（三）考核指標設置應兼顧短期促進與長期發展的統一
從目前的情況看對基層銀行的考核指標每年都有調整，尤其新業務發展方面的短期促進指標，年年有增設，考核更細化，在一定程度上削弱了核心指標的考核權重，與此對應的長期發展目標，如盈利規模、資產規模、不良資產占比等主要指標體系，缺乏穩定發展的長期目標規劃。因此，對基層銀行的考核目標不僅要有短期目標考核，而且更要有中長期發展要求。只有這樣，才能有效地抑制基層銀行的短期經營行為，使其正確地處理好穩健經營與業務開拓的關系，引導其走向可持續發展的軌道，為商業銀行的長足發展奠定較為堅實的基礎。
（四）建立健全科學的員工績效考評體系
建立科學合理的員工評價體系，加快收入分配制度改革，將人力資本理論引入收入分配制度，構建和完善激勵有利、約束有效、績效掛鉤的分配激勵機制。使收入分配與人才的崗位責任和工作績效緊密關聯，通過績效考核拉開收入差距，充分調動廣大員工的積極性、主動性和創造性，增強其核心競爭力，是商業銀行賴以生存發展的基礎。依據目前各商業銀行的經營管理體制，基層行績效考核體系的構建和完善，應區別員工崗位的不同，設置分層次指標考核體系。實行以崗定薪、按崗取酬、崗變薪變的崗位工資制，將崗位分為經營管理層、市場營銷層、業務操作層三大系列、分塊考核。
三、結論
綜上所述，科學的、現代的績效考核機制及規范的銀行內部管理是商業銀行提高自身核心競爭力的有效手段。商業銀行應積極采取提高風險指標權重、合理設計指標體系、完善考核內容、采用經濟增加值指標，建立風險保證金、建立有利于銀行長期發展的激勵機制等措施來增強自身競爭力，在市場上占據一定份額，實現利潤，創造收益。
參考文獻：
[1]孫艷麗.完善商業銀行績效考核機制的思考[J].科學之友，2011（90）.
改革績效考核辦法范文4
關鍵詞：地勘單位；考核管理；方法建議
1.背景
我國的地勘單位具有特殊的戰略地位，一方面肩負著尋找資源、保障國家經濟安全的重擔，一方面又要直面市場經濟的挑戰，確保自身的做大做強和基業常青。然而，我國的地勘單位大多是國有單位性質，受管理體制、運行機制所限，造成管理理念滯后、管理手段落后、管理混亂、效能不高等一系列管理難題。在全球經濟一體化的大背景下，企業之間的競爭愈演愈烈，臃腫的機構設置及緩慢的工作效率已經不能滿足地勘單位的發展需求。改革現行管理體制、運行機制和管理規范，改變目前落后的管理理念和模式，重新構建新的管理流程，正確處理和協調好傳統資源和新資源的關系，使地勘單位業務流程的各個環節正常、高效以及和諧運轉，以達到整體效能的最優化，而變得越來越重要、越來越緊迫。
2.目前存在的問題
地勘單位由于自身的行業特征要求，相應地，其績效考核管理方面主要存在以下問題：
（1）績效考核對象復雜。地勘單位專業技術人員比例高，屬知識密集型組織，績效考核的對象主要從事的是技術工作和腦力勞動，工作內容很大程度上涉及專業技術，而工作績效評定更多的是注重實際完成的質量或者成果，但很多工作成績難以量化，因此單一的考核標準不利于工作人員創造力和熱情的發揮。因而如何進行公正、合理地定量化考核是難點問題。[1]
（2）績效考核內容廣泛。國內地勘單位眾多（根據不同側重又可分為有色、煤礦等）、職工數量多、分布區域廣、專業技術類別多、績效考核的指標設定、實施辦法和評價體系既有共性也存在個性，考核工作涉及面廣，信息量大，程序復雜，因此各單位如何根據自身業務特征開展績效考核成了核心問題。
（3）考核工作缺乏制度性、規范性。在實行績效考核管理的時候只是簡單走走形式，而且單位管理工作較多的屬于領導評定制，導致考評工作中出現一系列的問題，一個突出的表現就是考核工作缺乏制度性、規范性。由于只注重考核與利益的分配關系，對員工存在的很多問題不能及時解決與改正，導致了工作效率的降低，并且沒有一個規范化的運作流程，使考核在很大程度上淪落為一種形式。[2]
（4）缺乏考核反饋和溝通。目前考核突出的問題之一就是結果無反饋，雖然實行了績效考核，但沒有考核溝通環節，不僅沒有績效反饋面談程序，平時上下級也很少就績效問題進行溝通。這對考核者和被考核者都帶來實質性的問題，對考核者來說，績效溝通有助于管理層及時了解員工工作狀況，針對員工問題進行相應的輔導支持。對被考核者來講，能及時得到自己工作反饋信息和主管幫助，不斷改進不足。通過績效溝通，使管理者與員工能夠直誠合作，形成績效伙伴關系，管理者的工作會更輕松，員工績效會大幅度提高?？冃Ч芾砭统闪撕芎唵蔚氖虑?。
3.國內外考核方法分析
目前，國內外學者在加強績效考核方法的科學性和有效性方面已經做了大量的研究，經歷了單純基于員工特征、行為或工作結果的考核方法，向全面衡量企業、團隊及員工績效的綜合型考核方法轉變的過程，特別是其中的目標管理評價法、360°考核法、平衡計分法等考核方法以及層級分析法、模糊綜合評價等綜合評價法已廣泛地應用于國內外績效管理實踐中，并取得一定的效果。
如目標管理評價法適用于工作成果評價的考核方法，通過對實現企業目標的關鍵性指標的選擇，將考核過程與管理過程相統一，對關鍵環節實施管理和控制的基礎上，利用績效管理機制充分調動人員的積極性和創造力，從而實現企業的管理目標。
360°考核法指直接由上級、其他部門上級、下級、同事和客戶對個人進行多層次、多維度的評價方法。而平衡計分法是一種以企業戰略為核心，將各種衡量方法整合為有機整體的管理思想，表現為一套能使企業管理者快速、全面地考察企業業績的指標體系。
各種績效考核辦法在成本、薪酬與發展機會分配、提供反饋、評價的有效性等方面各存在一定的優勢和缺陷，在應用時必然需要從自身情況出發、結合所追求的目標來選擇合適的考核方法。
4.地勘單位精細化考核管理幾點建議
地勘單位一旦建立起績效評價體系，就要確保其有效地發揮其作用，否則績效考核就只是一個形式。結合上述地勘單位實際存在的問題及國內外考核方法的分析，筆者結合自身研究方向及工作經驗，提出以下幾點建議，希望能促進地勘單位的精細化管理考核工作。
（1）改善內部行政運行機制，建立順暢的工作層級關系
強化上級與下級的溝通互動，協調日常工作之間的關系。上級對于下級合理性建議與正確看法可以通過有效途徑進行交流與溝通，從而增強管理過程中的透明度與民主性，人員工作積極性與主動性在充分調動之余，和諧的工作氛圍能夠加快形成，提升整體績效水平。
（2）轉變觀念，建立有效的績效考核管理體系
進一步加速績效考核管理辦法的建立進程，設置專門的績效管理組織機構，保障績效考核有序、科學地推進。將績效考核管理的目的、原則、方法、程序和步驟固定下來，促使績效考核辦法以及工具性應用在職能部門的可持續、專業化推行，強化改善績效考核觀念。構建起績效考核科學化、規范化的機制，最大限度地發揮人才的積極性。
（3）運用現代信息化技術，實現績效考核管理信息化
績效考核管理體制的建立，需要強有力的信息化系統做支撐，用計算機系統的思維進行體系的設計和實施，真正把管理與考核理念落到實處，將考核主體、考核內容、考核指標、考核結果等因素全體納入系統，實現考核過程的信息化、可操作化，對考核過程實時可跟蹤，考核數據有效可查，考核結果正確有效，營造起一種鼓勵積極創造的工作氛圍。
（4）實現績效考核結果及時進行反饋與公開，加強績效考核結果的有效應用
績效考核管理要想真正有效地發揮激勵、監督、導向作用，就必須公開并科學合理地使用績效考核結果。要通過正式和非正式的形式公布考核報告，及時向被考核者提供反饋結果。通過績效考核結果的反饋，可充分對考核辦法進行討論和改進，員工根據考核結果提出自身發展的績效改進計劃，管理者對員工的改進計劃提出建議，并制定有序的改善計劃，保證對考核辦法的改善進行有效追蹤、服務、支持和指導，必要時進行修改，做好績效考核和改進考核辦法的銜接，使績效得到真正的改進。
（5）廣泛宣傳績效考核管理的有關內容
除了要建立健全的信息反饋機制外，還需要廣泛宣傳績效考核政策，加強與員工的溝通，建立有效的溝通途徑，績效考核的溝通既有人力資源部與企業高層、各部門、員工的溝通，要讓員工充分了解和認識企業的績效管理，認識到企業績效管理對企業、對員工的影響與關系， 認識到績效考評的重要性。[3]
5.結束語
建立科學、合理、有效的精細化管理考核體系不是朝夕之間即可完成的，這需要地勘單位結合自身企業情況開展細致的規劃，制定科學的考核流程，并能重視在績效管理過程中與各個部門和員工之間的協調合作和持續有效，這樣才能真正意義上提高企業的工作效率。（作者單位：江蘇省有色金屬華東地質勘查局）
參考文獻
[1]陽望平.構建適應事業單位改革發展需要的績效考核體系[J].湖南有色金屬，2011
改革績效考核辦法范文5
為此，我們可以這樣直觀地認為績效:只要組織中每個個體的績效都能達到組織所要求的目標，那么我們可以認為是這個組織的績效就算達到目標。所以關于績效考核的關鍵對象就是組織中的個體一一人。
而對于一個公司而言，作為績效考核的關鍵對象，人的因素是復雜多變的;這便使得績效考核工作變成復雜和有相當的難度。盡管經過多年的管理和研究，績效管理考評從導向型到合成考評再到日清日結法，然而，績效考評到目前還沒有一套完全適合于各種行業、各種崗位的行之有效的萬能方法和固定模式。
這是因為每一個組織的性質不同;每一個組織內部的崗位設置不同;每一個個體的需要和素質、品德、受教育程度等的不同，造成了績效考核因為以上種種原因，而有各種特色的考核方法。
因此，據筆者多年從事行政管理方面的經驗，談談目前我公司行政管理人員績效考核的改革和方向。
對于一個公司，行政管理人員的組織協調溝通服務能力，在很大程度上決定了公司的發展水平。而行政管理人員的績效考核和生產人員的考核有很大不同，政管理人員的工作表現具有間接性、模糊性、潛在性、不可量化性，所以一直以來行政管理人員的考核，定性的較多、定量的較少，并目_定性考核的不可控因素和不確定因素較多，受考評者的主觀影響也較大，所以考核的客觀性和真實性較差。
從2009年后，公司開始建立了行政管理人員的績效考評制度，每個行政管理崗位以責權利確定崗位系數;績效工資則根據公司當月收入計提;通過計算行政管理崗位系數和當月行政管理績效工資得出具體的每個管理崗位的績效工資。由于收入的不確定性和行政管理人員績效考核后系數的調整，行政管理人員每個月工資都有一定變化。
此考核辦法在短期內取得良好的效果，但隨著公司的不斷發展，此方法不能涉及到生產一線的部門，考核的主要責任落在部門主管上，主管的行為和主觀思想對考評的結果影響很大，不利于公司掌握每個員工的具體績效情況。從公司層面上，這樣容易形成管理上的小集體，影響部門之間的溝通。
到2013年，公司修訂了績效管理辦法，本辦法采用360度全面考評的方式，用數學的加權平均方法，使更多的人參與績效考核評價。其主要方法是依據崗位職責和任職資格，實事求是、全面考核評估公司行政管理員工的各項工作表現，使員工了解自己的工作表現與取得報酬、待遇的關系，獲得努力向上改善工作的動力。堅持公平、公正、公開、民主的原則，真實地反映被考核職工的實際情況，避免因個人和其他主觀因素影響績效考核的結果。在考評內容、考評方法和考評標準上力求客觀、嚴謹、科學、合理，增強考評工作的透明度。堅持實行崗位目標管理考核和群眾考評評分相結合的原則。堅持獎勤罰懶，獎優罰劣，提高效能的原則。
公司成立了考核小組，負責公司行政管理員工績效考核辦法的審定;負責協調處理考核過程中出現的各類問題、矛盾，并最終裁定考核結果;負責對員工績效考核工作的監督，檢查，保證考核公正、公平、合理;負責口?？己藬祿膮R總、整理和考核會議的準備;負責監督落實考核結果的獎罰兌現;負責與員工交流和反饋考核情況和工作中存在的問題，促進員工工作技能和工作效率的提高。員工考核結果同時將作為個人崗位聘任、離崗、年度評比、職位升遷等的主要依據。
行政管理員工績效考評的內容為月度自我述職打分、評先評優投票、領導及主管考核打分三部分組成。員工月度自我述職報告由員工本人結合崗位職責，從德、能、勤、績四個方面對本月的工作在考評會議上進行總結，匯報下月工作計劃，領導及相關人員提出建議或詢問，其他參評人員對其無記名打分;評先評優投票是在行政管理人員花名上無記名投票選出本月先進優秀員工;部門主管對本部門員工述職報告打分，考核小組根據部門主管的打分對全體行政管理員工進行綜合打分。以上分數匯總排名后，對排名靠前的員工崗位系數調增，末位排名系數調減。
公司還增加了部門主管系數分配權力，各部門主管對其本部門人員的工作安排、工作態度、工作成果最有發言權，給予主管本部門總崗位系數之和的10%，由部門主管進行部門內部考核并進行分配，有利于部門工作的開展和安排。
改革績效考核辦法范文6
關鍵詞：電力企業；績效考核；人力資源管理；人本管理；企業管理 文獻標識碼：A
中圖分類號：F275 文章編號：1009-2374（2017）06-0228-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2017.06.114
進入21世紀以來，電力企業改革全面推行，新的制度規章對電力工作提出了更高的要求。隨著市場競爭壓力的加大，經濟運行環境的改變，企業必須不斷完善自我，從電力企業績效考核的實際情況出發，提高對職工的了解，推廣人力資源的全面考核，強化嚴格管理?？冃Ч芾硎请娏ζ髽I人力資源管理的重點，考核又是評定的參考，電力行業一直以來都是國家最重要的基礎建設項目之一，它直接關系到企業用電質量和百姓的生活，也正是由于它的特殊性，使得力企業長期處于壟斷位置。目前，電力競爭愈加激烈，企業面臨著人才培訓的新問題，在傳統模式管理轉變的新趨勢下，電力企業必須創新思想意識，明確電力企業績效考核工作對人力資源管理的作用，提出精準考評的辦法，從而提高企業的競爭力。
1 績效考核與人力資源管理概述
績效考核是績效管理中最重要的環節之一，它主要是在企業戰略目標的指導下，對職工的工作情況進行全方位的總結，利用數據和表格的方式對他們的業績進行評定，然后對他們的未來工作做出指導。作為一種系統的考核方式，績效考核的方法多種多樣，包括KPI、BSC、360度考核等，每一種考核方式都有自身的特點，應該引起領導的關注。
所謂的人力資源管理則是企業管理的主要方面，它主要是在經濟學觀念的影響下，通過招聘、選拔、考核等方式對企業組織人力資源狀況做出的分析，有助于保證企業的高效運轉，實現企業的經營目標。具體而言，企業人力資源管理能夠在戰略性制度的引導下，有計劃地分配人員工作，根據考核結果對職工進行激勵，從而激發他們的工作積極性，挖掘員工潛能?？冃Э己伺c人力資源管理工作具有密切的聯系，兩者互為表里，人力資源管理要以績效考核結果為依據，績效考核又是人力資源管理的基礎。電力企業作為國家重點項目，與百姓生活，企業的穩定用電息息相關，強化電力企業績效考核，做好人力資源管理具有重要的意義。
2 電力企業人力資源績效考核工作存在的問題
2.1 沒有充分體現人本管理思想
人本管理思想是堅持以人為本的管理政策，但是目前企業在考核中都忽視人的作用，管理中缺乏激勵機制，多的是懲罰措施，無法讓職工對企業產生熱愛之情，嚴重打擊了電力企業人員的工作積極性。
2.2 缺乏完善的績效考核制度
健全的制度體系是電力企業強化人力資源管理工作的基礎，也是企業發展的主要參考。據調查，我國電力企業的很多職工一提到績效考核，想到的都是走形式的活動，他們認為績效考核就是填寫各種表格，對領導進行評價，撰寫計劃確定部門工作的完成情況。他們的這些觀念較為落后，企業也沒有健全科學的考核制度，無法為工作提供指導，影響考核作用的發揮。
2.3 績效考核方法過于落后
人力資源的管理和分配依賴于績效考核的結果，但是現如今電力企業的績效考核工作都不夠全面，考評方式單一，沒有突出各種考核辦法的優勢，更無法根據考核內容選擇考評內容，在工作中產生了負面影響。
3 電力企業績效考核在人力資源管理中的作用
績效考核與人力資源管理具有密切的關聯，兩者相輔相成，互為表里，通過提高電力企業績效考核的精準性，有助于做好人力資源管理，促進企業的發展。
3.1 績效考核的實施有助于電力企業實現戰略目標
戰略目標的制定是為了明確企業未來的發展方向，制定合理的目標更好的參與市場競爭，并通過短期、中長期、長期計劃的執行，一步步促進企業的發展。企業的年度經營目標向每個部門進行細化分解就成為了部門年度的業績目標，然后每個部門在向具體負責的崗位進行分解，形成了崗位關鍵業績指標。這樣企業的經營目標達成情況就對企業的績效考核依賴程度相當高，企業績效考核成績越高，那么企業的年度經營目標達成情況就會越好，企業的戰略目標也就能夠實現。當然，在實際工作中，還要特別注意績效考核工作的公正性和科學性，考核的目的是做出正確的評價，考核如果不到位，必然會影響崗位職責的發揮。因此，在考評階段必須保證全面了解，基于職工的特點做出精確的評定，這樣才會為企業管理提供參考，找到改善的辦法。
另外，電力企業必須根據自身的經營狀況建立考核的新標準，開展有效的考核評定，將管理任務層層下達，調動職工的工作熱情，順利完成經營目標。
3.2 績效考核有助于改善人力資源管理狀況
企業領導在推行改革之前，必定要對企業的狀況有一個全面的了解，而績效考核作為衡量職工工作情況、實際能力、道德素質的重要指標，對企業的發展起到了至關重要的影響。從某種意義上而言，電力企業做好績效考核工作，直接關系到企業的發展和經營，是制定下一步計劃的基礎和參考依據。因此，在考評過程中，要做好細致和全面的測評，特別是對于重點崗位的職工更要開展專業技能、知識水平、修養文化的考評，找到職工身上存在的不足，并結合實際提出解決辦法，努力達到績效考核的指標要求，落實人力資源的嚴格管理。
3.3 企業需要設計合理的績效考核表
績效考核與多個部門，企業領導，未來計劃的實施相關，好的考核辦法和體系能夠為領導提供準確的數據，并作為資料保存下來，便于電力企業回顧一階段的經營狀況，讓人們一目了然地認識企業狀況。
對此，電力企業必須明確績效考核的重要性，突出它在人力資源管理中的意義，建立多級考評體系，設計簡單的表格做好考核工作。
3.4 確保績效考核工作落實到人力資源的每一個環節
績效考核是一個系統全面的工作，完善考評機制和考核辦法，有助于對人力資源管理工作提供參考，加強每個環節的作用，給員工以正確的評定，合理根據考核結果確定工資和獎金?？冃Э己说慕Y果包含著員工的職業技能信息，它能明確員工的職業發展方向，員工也能依據績效考核的結果對自身的職業規劃進行及時的調整，發現自身的長處，提升自我的上升空間。員工職務的調整能提高員工的工作積極性，是一種激勵的手段，它直接關系到員工的薪資以及工作的環境。所以在考評結束之后，必須針對最終的結果，通過適當的獎勵和鼓勵，給職工提供學習和進修的機會，并適當的給予補貼。
4 結語
綜上所述，在新時代的背景下，電力企業之間的競爭變得異常激烈，電力供應作為國家基礎建設行業之一，想要保證立于不敗之地，就必須明確企業績效考核與人力資源管理的關系，分析其作用。然后結合實際分析多種績效考核辦法的優勢和特點，從電力企業未來的發展趨勢入手，制定合理的考核體系，設計考評數據表，轉變固有思想的不足，堅持人本管理的新思想，切實提高企業的整體競爭力。
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