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摘要:在國企改革的深水區，生產密集型企業已進入高度競爭態勢的形勢下，對管理體制進行有效革新已勢在必行，而人力資源管理是企業管理的核心組成部分，績效管理的推行是變革的難點，也是重中之重。結合許多變革先行者的經驗和教訓，人員落后的意識形態是國企變革的重大阻力，在人力資源管理體系搭建和重塑過程中，許多普通員工，乃至管理人員往往會把績效管理當成不可觸及的“雷區”或無法逾越的“三八線”。這種觀念有可能會自上而下形成堅實的意識壁壘，產生強大的內部阻力，在很大程度上阻礙了變革實施，甚至導致改革的擱淺。
如何簡單有效的導入部門組織績效管理，提高部門執行力，進而關聯至崗位績效，為企業選人用人以及個人的評優評先提供高質量的評價素材，成為企業人力資源管理者的攻堅課題，可從以下幾個方面著手設計:
一、成立專項工作管理機構
集中各類關鍵技術力量，形成有效的組織保障，成立領導小組和工作小組，確保工作穩步推進。高層領導的支持，是管理體制改革的充分條件;各業務板塊的關鍵技術力量的匯聚，是改革推進的必要條件。正如肌體與血脈缺一不可，相輔相成。
二、開展部門獎勵考核管理現狀分析
依托部門現行的獎勵考核管理體系，開展管理流程分析，梳理獎勵考核指標體系及評價體系運作中存在的問題，尋找組織績效管理改革切入點。以企業生產經營和職能管理等必要性環節為基礎，以PDCA閉環管理為分析手段，開辟指標體系優化和評價體系重塑的新思路，編制可行性實施方案。
三、開展指標體系優化
根據公司生產經營現狀及各業務板塊的管理需求，將原有的基礎業績指標和核心業績指標進行量化分析和衡量標準檢測，針對性的優化完善，形成集生產、經營、安全、全面預算、違規違紀、基礎管理、部門職責、重點工作任務及關聯業務九大板塊指標，力爭搭建出全方位、無死角的指標管控體系。
四、搭建指標評價體系
業內不少企業的部門指標評價模式一般以部門自評或業務部門評價為主，往往出現數據失真，評價結果失效的情況，偶爾還出現現實情況與評價結果相悖的現象，存在一定的片面性和不合理性。根據新搭建的指標體系，以指標類別和性質為導向，以指標歸屬為依據，進一步明確各板塊指標的歸口管理部門，由歸口管理部門根據指標特性和管理需求設置衡量標準和編制評分細則，并依據月度生產經營及工作計劃完成情況進行有效評價。同時，加入分管領導的評價，得出部門組織績效的實際得分，最后經公司主要負責人確認后，提交公司級會議審議，形成職責清晰、層次分明、集體決策的評價模式。
五、尋找合適時機，將部門組織績效管理體系投入試運行
新的管理手段實施，需要按部就班，不斷檢測完善。因此，體系試運行是人力資源管理各大板塊經典書籍中一再強調的關鍵環節，一方面可以讓高層領導直觀的發現體系運作的優劣，為體系的進一步優化完善提供指導;另一方面可以給部門及員工一個熟悉和適應的過程，減少改革推進的阻力。此外，試運行的時機選擇也是有技巧的，一般分為年初工作部署、年度業績考核結束和經營形勢較好或惡化三種情況，時機選擇合適與否也將間接影響改革的推進，最優的時機則是年初通過工作部署。以公司新一年各月度生產經營情況及工作目標計劃完成情況為基礎，依據各版塊指標的評分細則進行評分，檢驗部門組織績效管理體系的有效性，分析體系存在的漏掉和確實，進一步優化完善。為績效管理體系正式實施奠定基礎。
六、部門組織績效評價結果應用設計
組織績效評價結果一般應用于獎勵分配、薪酬晉級、選人用人以及評優評先四個方面，簡單的說，即導入崗位績效，如何選擇導入方式也是績效管理改革成敗的關鍵環節。組織績效評價結果導入崗位績效是一個比較復雜的程序，根據改革的總體原則，分為激進式、漸進式和溫和式三種類型。(1)激進式體現為顛覆原有的評價體系，評價結果與個人薪酬、職業生涯等方面全面掛鉤，最典型的就是“末尾淘汰”制度。(2)漸進式主要是部分掛鉤，先從簡單易操作的部分入手，如獎金分配體系優化，逐步往深層次的推進，即“溫水煮青蛙”蛻變制度。(3)溫和式旨在對現有體系的局部優化，在不影響總體薪酬分配體系的前提下，為企業選撥優秀人才，實施精準激勵。是真正為企業改革量身定做，推行中阻力最小，最有效的手段，也是改革先例中最缺乏的方式。綜上所述，深化國有企業改革是國家的大政方針，勢不可擋。企業切忌生搬硬套，“一刀切”的冒進行為，需根據行業態勢結合企業實際情況，選擇接地氣、易吸收的改革方法論，針對性的設計新形勢下，具有企業特色的績效管理改革方法，助力企業戰略規劃目標的實現。
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作者:唐志健 單位:廣東省韶關粵江發電有限責任公司
