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供應鏈管理的流程范文1
［關鍵詞］房地產 開發企業 供應鏈管理 流程再造
一、房地產企業應用供應鏈管理的研究現狀和問題
供應鏈是指“圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構?！?/p>
從供應鏈的角度來研究整個房地產產業運營模式，其主要思路就是以開發企業為核心企業，通過與其他供應鏈合作伙伴之間加強溝通交流，有效整合內外部資源合作開發，以達到提高開發質量，加快開發進度，降低開發成本，同時提升開發企業自身管理水平的目的。但目前國內關于這方面的相關研究多數還是僅僅將制造企業供應鏈管理的理論和案例進行一些修改，然后直接套用在開發企業身上。由于制造企業運作模式、生產流程等許多方面和房地產開發企業存在著明顯的差異，這種生搬硬套就造成了理論在推廣實踐的過程中會因為遇到各種各樣的阻礙而無法順利推行。
房地產開發行業與傳統制造產業最大的不同在于合作伙伴關系和生產方式上的區別，制造產業適用的一系列供應鏈管理模型，房地產開發企業都不適宜直接套用。因此，作者認為，想要在房地產業內切實有效地運用供應鏈管理的理論和方法，必須先深入分析兩個行業在運作模式上的差異，再根據房地產開發企業的特點進行歸納總結，提出切實可行的操作方法，才能真正地完成成功的流程再造。
二、開發企業采用供應鏈管理方法與制造企業的差異分析
房地產開發企業與制造企業的不同主要體現在經營對象、供應鏈伙伴關系和生產方式這三個方面：
1.經營對象的差異
制造企業的經營對象通常是特定的商品，盡管產品性質可能有不同，但一般都可以通過大批量生產達到降低成本的目的，同時還要考慮原材料，半成品和產成品的物流和庫存問題。而房地產開發企業的經營對象是一個個開發項目，它具有單件性、一次性、區位固定性和周期長等特點。這些特點造成了房地產項目在經營過程中與制造企業產生了很大的差異。首先，開發項目對于資金的需求巨大，開發項目依據規模的不同需要少則上百萬多則上千億元的投資才能得以運轉，大量的資金在固定的生產地點聚集，并且在一個相當長的周期內無法周轉變現；其次，由于上述的原因，開發項目的風險巨大，一旦項目受到政策、行業、市場或者企業內部不利因素的影響，最后可能對整個項目造成致命性的打擊；最后，房地產開發項目的收益也十分可觀，因此即使房地產行業一直是高門檻高風險的行業，但仍不斷的有企業積極地加入進來。
2．供應鏈伙伴選擇與管理上的差異
供應鏈合作伙伴關系是指供應鏈內部兩個或兩個以上成員之間的一種協調關系，即供應商――生產企業或者賣主――買主之間，在一定時期內信息互通風險共擔、利益共享的信任合作關系，以保證實現某個特定的目標和利益。
房地產開發項目則是一個資源整合的過程，因此，對于供應鏈伙伴的有效管理是項目成功的關鍵。從工作內容來看，房地產開發企業的合作伙伴包括規劃設計、施工圖、景觀設計、工程總承包、造價咨詢、招標、施工監理、營銷策劃、提供建筑材料、建筑設備、銷售等眾多單位。無論是合作伙伴的數量還是關系的復雜性，都遠遠超過一般制造企業，因此在供應鏈合作伙伴的選擇和管理時就存在較大的差異。
此外，由于提供服務的不同，開發企業對每種合作伙伴所采取的選擇方式和合作原則也有不同。例如對于總承包單位等合作伙伴來說，考察重點主要在于三大控制（質量、成本、進度）的執行能力，合同的履行情況以及安全施工等因素，而對于建筑材料和設備提供商來說，考察的重點則應該放在產品的質量、價格、時間等因素上。這些不同都應通過擬定不同的評價標準體現出來。如果采用層次分析法來進行供應鏈伙伴的評價，單純地修改影響因素的權重還遠遠不夠，而是兩者的評價矩陣在建立時就應該有根本性的不同。
3.生產方式上的差異
兩者的不同還體現在生產流程上。制造企業的標準生產流程為“采購生產銷售”，標準的房地產開發過程則可以分為“前期設計施工銷售”這四個階段，如果進一步細化還可以分為“市調可研買地策劃規劃設計施工營銷物管”等眾多環節。不僅如此，開發流程的復雜性還體現在這些階段往往不是依序進行，出于對開發進度的嚴格要求，所有開發環節常常是互相交錯開展的，而且不同的流程之間還存在著重要的搭接關系，不能顛倒次序。例如如果開工所需的手續未完成，就無法進行施工；主體未能封頂就不能開始預售等。因此整個開發流程變得無比復雜。這與傳統制造企業的鏈式供應鏈也有很大的區別。所以目前也未能總結出面向房地產開發全過程的供應鏈管理模型來。這時，就有必要轉換思路，采用并行工程的思路來進行開發流程設計。
開發流程的并行工程思路是將整個開發流程分為設計、施工和前期配套等幾條主線，互相獨立推進，只在關鍵結點，例如拿到開工許可證、基礎完成出正負零、主體封頂等重要節點進行必要的搭接。這樣做的好處是，各個獨立線程上工作團隊只需要專心于自己的工作范圍，節省無謂的等待時間，并且減少職責相互推諉的現象。
三、基于供應鏈的房地產開發流程特點分析
要采用供應鏈管理達到提高開發企業能力的目的，流程再造是必須的，而在流程再造的操作上，也應該針對開發企業的特點而進行設計，與相對已經比較成熟的制造企業流程再造相比，開發企業還應特別注意以下幾個特點：
1.成本控制的重點
從項目管理的角度來看，一旦開發項目開始施工，成本控制的作用就十分有限。因為建筑開發項目中間所牽涉到的原材料和勞動力成本由市場決定，財務成本由銀行決定，稅費由政府決定，工程量在合同文件上也已經給出，也就是說價和量都已經在開工之前確定好了，只要不超過預算就算成功，這與制造企業想方設法地降低制造成本有很大不同。因此對于整個項目來說成本控制重點應放在設計階段，盡管設計費在建設工程全過程費用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%～2%，但對工程造價的影響可達75%以上，所以應該積極采取設計招投標、限額設計等方法予以控制。一旦項目開始建設，成本控制的重點就變為計劃外成本和管理費用的控制，則應該采用項目管理的管理方法。
站在流程改造的角度上來看，開發企業管理者最重視的是現金流，由于房地產開發是資本密集型的產業，一個項目不管是地價還是合同價款常常都要上億元，而開發商往往還要用有限的資金在幾個項目之間周轉，順暢的現金流才是開發最重要的保證。因此，在流程改造的時候就要重視對現金流的控制，具體可以從前期資金計劃的制訂，合同執行情況跟蹤，變更洽商的嚴格控制等方面入手，并配合嚴密的財務制度才能確保不出差錯。
2.進度控制的重點
進度計劃其實就是現金流在開發過程中的體現：報批報建手續辦理的進度關系著施工進度，施工進度關系著預售款的回收，除此之外還關系著銀行利息的變動，合同價款的支付與索賠，樓價的漲跌等。進度控制管理的重點是對信息流的控制：事前要編制嚴密的總的開發計劃，包括資金計劃，施工計劃，合同支付計劃，銷售計劃等；事中要嚴格按照各類計劃進行施工，保持各種信息的有效傳達和接收以及對各種突發事件的協調處理，必要時還要建立風險預警機制對風險展開預控；事后要采用評價系統對實際的開發流程進行分析，總結經驗教訓，提高開發水平。所有這些特點在流程改造時都應該考慮到。
3.組織架構和運營制度的重要性
房地產開發企業由于工程地點比較分散，一般都采用矩陣制管理模式，以項目部為單位由項目經理負責，而各個部門還要同時受到公司的監管，因此容易產生多頭管理的弊端。此外，由于開發過程中牽涉到眾多的決策過程，各級管理人員要根據自己的權限范圍進行審批，如果超越自己權限還必須向上級報送審批，這一套復雜的審批程序又常常與進度上的迫切要求相沖突。因此，開發企業流程再造的重點還應該體現在如何通過價值鏈分析，建立一套完善、周密且高效的部門組織架構及運營制度。只有組織架構、崗位職責、運營制度都明確建立并順利運作起來，才能將工作落實到人，達到提升管理能力的效果。
除了以上幾點外，還有一些需要注意的地方。比如制造企業普遍比較重視的物流就并非開發企業關注的重點。因為房地產開發項目從生產到銷售的位置都固定，原材料半成品的運輸往往由供應商負責，其物流成本也包含在采購成本之中。而場內運輸的距離相對較短，對總成本的影響較小。另外開發企業信息化建設也不應盲目追求大而全，因為開發流程錯綜復雜，應在仔細分析后采用多種專業軟件配合二次開發進行架構。
四、結語
通過以上的分析我們可以看出，房地產開發企業要應用供應鏈管理思想進行流程再造，應該先從房地產業的內外部分析開始，只有詳細透徹地總結了開發企業的特點，才能做到對癥下藥，真正地將制造產業先進管理理論方法有效引入，增強房地產開發企業的核心競爭力，以此提高整個房地產產業的整體管理水平。
參考文獻:
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供應鏈管理的流程范文2
[關鍵詞]供應鏈管理；物流成本；控制
[中圖分類號]F274[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）22-0015-02
企業的物流成本一般包括倉儲成本、運輸成本、信息成本、管理成本。具體來說，倉儲成本包括一切和倉儲活動相關的成本，訂單成本、貨物利息、貨物折舊損耗、進貨成本、入庫成本、揀貨成本、配貨成本、流通加工成本、搬運成本、倉庫各類設施設備折舊、各類人工成本等；運輸成本包括外單位運輸成本、本單位車輛使用各項成本（保險費、年間年審費、油費、路橋費、折舊費、維修費、人工費等）；信息成本包括系統開發攤銷費、系統維護費、系統相關設施設備折舊費；管理成本包括各類管理人員人工費用。
1傳統的物流成本管理方法
根據中國物流權威機構的計算，我國物流成本占GDP的比重每降低1個百分點，則可以在貨物運輸、倉儲方面節能降耗1000億元以上，可以增加1300億元左右的社會效益。
傳統的物流成本管理方法是以物流管理會計為主導，尋求物流企業降低成本的基本途徑。近年來，我國社會物流總成本所占GDP的比重一直居高不下，高于發達國家8～10個百分點。這種狀況表明，我國經濟運行中的物流成本高昂，同時也表明降低這一成本的潛力巨大。
（1）一般對物流成本加以控制的方法，大都采用生產率標準、標準成本和預算檢驗物流績效等方法。
（2）本—量—利分析是成本—產銷量—利潤分析的簡稱，又稱“保本分析”、“盈虧臨界分析”、“盈虧平衡分析”，是根據產銷量、銷售價格、成本、利潤之間的內在關系，計算其保本點和盈虧額的一套分析方法，如圖1所示。
（3）作業基準成本法是一種戰略成本管理方法，它是按照各項作業消耗資源的多少把成本費用分攤到作業，再按照各產品發生的作業多少把成本分攤到產品。利用作業基準成本法可以改進優化作業鏈，減少作業消耗，提高作業質量，并在整個作業的生命周期內進行戰略成本管理。通過作業成本管理對企業戰略成本進行管理，為物流實施流程再造、業績評價等提供成本信息，為企業進一步改進成本控制和戰略性規劃與決策提供了更為有利的依據和標準。
（4）戰略成本管理是一種全面性與可行性相結合的管理技術，使企業在產品企劃與設計階段就關注到將要制造的產品成本是多少，戰略成本管理最關鍵的因素是目標成本。
物流長期以來一直被稱為企業的第三個利潤源泉，在不少企業中物流成本占了企業生產經營總成本的大部分，因此降低物流成本是每個企業想要解決的問題，因而普遍認為降低物流成本的關鍵在于加強物流成本管理。但是在實踐中，人們不難發現，傳統的物流成本管理其效果并不太明顯，有些反而對管理工作增加了不利的制約因素。
2供應鏈與供應鏈管理
供應鏈是圍繞核心企業，通過信息流、物流、資金流將供應商、分銷商、零售商直到最終用戶聯成一個整體的功能網鏈結構模式，鏈中的成員稱為供應鏈的節點。更確切地說，供應鏈是描述商品需—產—供過程中各實體和活動及其相互關系動態變化的網絡。
供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶聯成一個整體的模式。通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結束于消費的終點。
2.1理解供應鏈
任何企業都不可能在所有業務上成為世界上最杰出的企業，只有優勢互補，才能共同增強企業競爭能力。因此一些先進的連鎖企業放棄了傳統的管理模式，在全國甚至全球范圍內與供應商建立最佳合作伙伴關系，與他們形成一種長期的戰略聯盟，在運行形式上，構成一條從供應商到最終用戶的物流和信息流的供應鏈條。為了加強聯盟的管理，使鏈條中的各個企業都受益，必須從事對供應鏈的研究，并由此形成供應鏈管理，根據供應鏈的定義，其結構可以簡單地歸納為圖2的結構模型。
供應鏈是一個范圍更廣的企業結構模式，它包含所有加盟的節點企業，包括原材料的供應商、服務供應商、生產商等，從原材料供應開始，經過鏈中不同企業直到最終用戶。供應鏈不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業都帶來收益。
連鎖企業所在的供應鏈由所有加盟的節點企業組成，其中一般有一個核心企業，可以是產品制造企業，也可以是大型連鎖零售企業，如美國的沃爾瑪，節點企業在需求信息的驅動下，通過供應鏈的職能分工與合作（生產、分銷、零售等），以資金流、物流/和服務流為媒介實現整個供應鏈的不斷增值。
為了更好地理解供應鏈，將供應鏈的參與者分成主要的參與者和專業的參與者。主要的參與者是指擁有存貨并愿意承擔重大金融風險的企業，如原材料供應商、生產商、零售商。專業供應商是指通過收取費用為主要參與者提供服務的企業。連鎖企業就是供應鏈的主要參與者，它通常擁有大量存貨，且接受相應的風險。
2.2供應鏈的主要活動
根據供應鏈的概念，它涵蓋著從原材料的供應商開始，經過工廠的開發、加工、生產至批發、零售等過程，最后到達用戶之間有關最終產品或服務的形成和交付的每一項業務活動。因此供應鏈的內容也涵蓋了生產理論、物流理論和營銷理論等三大理論。供應鏈的主要活動包括下面幾個方面。
（1）商品的開發和制造。商品的規劃、設計、商品化；需求預測和生產計劃；商品生產和質量管理。
（2）商品的配送。確保銷售途徑；按時配送；降低物流成本。
（3）商品的銷售和售后服務。銷售；品種齊全、及時的商品補充；銷售數據和銷售額的管理，了解問題，確定活動方針。
2.3供應鏈管理的推廣
供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終顧客的物流計劃和控制等職能，供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終顧客聯成一個整體的管理模式。
3運用提高供應鏈管理能力的方法控制物流成本
供應鏈一般包括物資流通、商業流通、信息流通、資金流通四個流程。四個流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。供應鏈管理是以同步化、集成化為指導，以各種技術為支持，圍繞供應、生產、物流、滿足需求來實施的。供應鏈管理的目標在于提高服務水平和降低總的交易成本，并且尋求兩個目標之間的平衡。
3.1加強供應鏈管理本身就是提高了物流成本的管理
提高供應鏈管理能力可縮短物流周期，降低儲存費用，減少資金占用，從而節省物流成本。我國目前的現狀大多是傳統的倉庫和貨代，一些基本的現代化硬件設施相對較少，這給發展現代物流帶來了許多障礙，所以我們應先著手對現有的資源和流程進行改造，提高作業效率，同時，配置一些基礎性的設施，為整個儲運向現代物流轉變提供便利。
3.2供應鏈的合理化就是以盡可能低的物流成本，獲得盡可能高的服務水平物流成本在產品成本中占有較大比重，在其他條件不變的情況下，降低物流成本就意味著擴大了企業的利潤空間，提高了利潤水平。它通過各種協調手段，尋求把商品迅速、可靠地送到顧客手中所需要的運輸費用與庫存管理費用之間的平衡點，從而確定最佳的庫存投資額。現在為了適應新型的連鎖經營方式，連鎖企業供應鏈管理則把供應鏈上的各個企業作為一個不可分割的整體，使供應鏈上各企業分擔的采購、生產、分銷和銷售的職能成為一個協調發展的有機體。
3.3加強供應鏈管理，是降低物流成本的有效途徑
只有不斷提高供應鏈管理的質量，才能不斷減少和消滅各種差錯事故，降低各種不必要的費用支出；才能降低物流過程的消耗，增加物流企業的盈利；才能形成規模化的集約經營，保持良好的信譽，才能吸引更多的客戶，提高物流效率，從根本上降低物流成本。
3.4選擇供應鏈合作伙伴
合作伙伴的評價選擇是供應鏈合作關系運行的基礎。合作伙伴的業績在今天對連鎖企業的影響越來越大，在補貨、庫存水平、銷售等方面都影響著連鎖企業的成功與否。傳統的對立式的供應關系已不再適應激烈的全球競爭和顧客需求不斷變化的環境。在集成化供應鏈管理環境下，供應鏈合作關系的運作需要減少供應源的數量（短期成本最小化的需要，但是供應鏈合作關系并不意味著單一的供應源），相互的連接變得更專業，在已有的供應商范圍內尋找最杰出的合作伙伴。參考文獻：
[1]（美）羅納德·H.巴羅.企業物流管理：供應鏈的規劃，組織和控制[M].王曉東，等，譯.北京：機械工業出版社，2006.
[2]黃中鼎.現代物流管理[M].上海：復旦大學出版社，2009.
供應鏈管理的流程范文3
【關鍵詞】物流管理；供應鏈管理；課程改；情景模擬教學
隨著科學技術的進步和生產力的發展，顧客消費水平的不斷提高，企業之間的競爭日益加劇，加上政治、經濟、社會外環境的巨大變化。使得整個市場需求的不確定性大大增加。3c就成為市場變化不確定性的根源，同時也是促進企業不斷提高自身競爭能力的外在壓力。企業面對一個變化迅速且無法預測的買房市場，為了提高競爭力，采取了許多先進的制造技術和更多先進的管理方法。在此背景下，供應鏈管理的思想孕育而生。供應鏈概念的提出雖然只有30年的時間，但從原材料到最終用戶的供應鏈，自商品經濟出現以來就客觀存在著，企業在多變的競爭環境下獲得生存和發展，必須重視企業的供應鏈管理水平。因此供應鏈管理不僅是一種管理工具，更是與時俱進的管理思想。它為企業提高了認的知機遇，有了借以重新規劃、設計和優化業務流程的途徑。為企業追求高效率、高效益的低成本的業務模式提供了一個良好的運行機制。
一、高職供應鏈管理課程的教學難點
供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。它是一個范圍更廣的企業結構模式，它包含所有加盟的節點企業，從原材料的供應開始，經過鏈中不同企業的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。它不僅是一條聯接供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸 等過程而增加其價值，給相關企業都帶來收益。可以看出，在這一網鏈結構中吸納著眾多不同類型的企業，而如何實現他們的同向性，共利性就是供應鏈管理值得考慮的關鍵問題。
“供應鏈管理”是高職物流管理專業的核心課程之一，是一門理論性和實踐性都很強的綜合性學科，對于學生的職業素質養成及基于供應鏈的現代物流經營與管理職業能力培養具有非常重要的意義。
二、情景模擬方式的教學應用
情景模擬教學可以某一實例為主題，根據實例中的角色關系創造或虛構幾部分情景，將角色關系的發展過程通過學生的模擬扮演或虛擬再現出來，使得學生從情景模擬中親生體驗這一教學主體的實際意義和理論意義，掌握實際技能的一種認知方法。
情景模擬教學為學生在課堂上搭建一個實踐平臺，通過這個平臺可以培養學生的觀察、分析和綜合的思維能力，提高學生在文字、語言方面的表達能力，增強學生在一定環境或條件下的應變能力、組織能力與操作能力，鍛煉學生的團 隊合作能力。
三、情景模擬在供應鏈管理課程中的教學應用
（一）情景模擬教學的基本步驟
1、第一步：前期準備
為了使情景模擬教學順利開展，前期準備階段的工作相當重要，需要任課教師做好情景設計和安排。首先，根據教學重點選擇合適的實際實例。其次，根基實際實例設計實施計劃，計劃中要協調好角色、道具、人員安排，排演時間等具體工作。最后，指導學生撰寫情景劇本，協助排演和安排人員布景和操作相關設備。
2、第二步：實例模擬
模擬階段的主要工作應由學生完成，學生根據自己對角色的理解和認知進行角色扮演，使他們真正體驗到該角色在供應鏈中所能起到怎樣的關鍵作用，而這一體驗感能夠在今后的學習和工作中重現出來，進而不會產生陌生感。
3、第三步：后期反饋
由于情景模擬屬于實踐教學的一部分，教師和學生都應對此次活動做出總結。教師要對整個過程進行回顧，得出優勢和缺失，為下次的教學改革做經驗的積累。而學生要擬寫模擬活動中的心得體會，便于教師今后改進教學設計。
（二）情景模擬教學在供應鏈課程中的具體運用
供應鏈的構成不是一成不變的，但是在實際經營中，不可能像改變辦公室的桌子那樣隨意改變供應鏈上的節點企業。因此，作為供應鏈管理的一項重要環節，無論是理論研究人員還是企業實際管理人員，都非常重視供應鏈的構建問題。
供應鏈的主要部分分別是核心企業，以及其上游的的供應商，下游的銷售商和貫穿整個供應鏈的物流服務。因此，構建供應鏈就是根據主要成員間的合作關系，分別設計出有利益相關和矛盾出現的采購場景、銷售場景和物流場景的供應鏈網鏈結構。
1、核心企業
供應鏈由眾多的利益相關企業組成，一般有一個核心企業，這個核心企業可以是產品制造企業，也可以是大型零售企業。這是供應鏈最核心的部分，他與任何一個加盟企業都有著利益聯系。根據這一特性，把核心企業設計為XX食品制造企業，并由一名學生進行扮演，這名學生會與供應商、銷售商、物流商發生利益沖突。
2、上游供應商
供應商是指給生產廠家提供原材料或零部件的企業。根據之前核心企業是食品制造企業的設計，該企業最重要的上游供應商就分別是為其提供食品原材料的食品供應商，和提供食品包裝等零部件的設計商。這由兩個學生模擬與核心企業發生的采購情景沖突。
3、下游的各級分銷商
下游企業通常包括兩個部分，一是將產品運送到各地的產品企業，二是將產品銷售給終端消費者的零售企業。這由兩個學生模擬與核心企業所發生的銷售情景沖突。
4、貫穿供應鏈的物流商
物流商的主要任務是為供應鏈中的各個企業提供專門的物流服務，幫助產品發生地理位置的轉移。物流作為企業的第二利潤源泉，在供應鏈有著降低經營成本和提高工作效率的重要作用。這里由一位同學扮演物流企業，模擬物流服務與其他企業的所發生的情景沖突。
參考文獻：
供應鏈管理的流程范文4
【關鍵詞】供應鏈;物流成本;成本核算;成本管理
1引言
供應鏈貫穿了企業產品的各個環節，對于企業的發展和產品的質量都有著決定性作用。所以，加大對供應鏈流程的了解，重視其對于物流成本核算的作用是非常有意義的。
1．1供應鏈物流成本核算的概況
隨著供應鏈概念的提出，它為整個物流的系統化發展奠定了良好的基礎。供應鏈的物流消費是企業在為維持整個供應鏈運作時所必須付出的直接或間接的成本。這些物流費用大多數屬于微觀層次的，但因劃分方式的不同，其所表現形式也是不同的:①根據物流費用發生的層次來可分為微觀、中觀和宏觀;微觀主要是指個別企業的物流成本;中觀則包括特定的產品的平均物流成本;宏觀是指過整個國民經濟用于物流的費用/成本;②根據物流成本發生對象，可分為社會物流成本、企業物流成本、物流從業者的費用、貨主物流成本等［1］。
2基于供應鏈流程的物流成本核算和管理方式的建立
2．1選擇合適的實踐團隊
基于供應鏈流程建立一個完善的物流成本核算與管理方式或體系是一件專業性比較強的工作，所以，在選擇其實踐團隊時也應該以其專業能力為優先考慮條件，為之后物流成本核算和管理的實踐提供良好的基礎。專業的實踐團隊能夠從供應鏈流程的角度去看待整個物流成本核算和管理，完善的核算出物流成本，并且可以積極地參與到物流成本的管理各個環節和相關活動中［2］。在團隊收集并分析企業物流信息和數據時，企業中各相關領導也應該給予積極的配合，保證該實踐團隊一旦成立就能夠立刻投入到對供應鏈流程中物流成本的了解與核算工作中。
2．2分析并了解供應鏈流程的各個職能
不同的企業對于供應鏈中各個流程的職能要求是不一樣的。在這一階段，工作人員需要區分并建立不同供應鏈流程的主要職能和次要職能。供應鏈流程的活動大多數是受到物流職能的影響，如顧客服務、地點選擇等。所以，這一階段的主要任務是確認主要的物流職能，如倉庫管理內容、倉儲管理內容、訂單處理流程和運輸等。工作人員需要根據企業的業務性質繪制出不同的流程圖，以便更好的反映各個供應鏈物流中的職能。
2．3將供應鏈流程分解為活動來分析
當供應鏈中各個流程的職能得到確認后，接下來就需要將其分解成活動來分析了。將活動看做特定的資源消耗活動，可以清晰的核算出供應鏈流程中的物流活動的成本明細。例如，在物流管理中，訂單處理流程可以看作為文類準備工作、收集或確立訂單、領取現存的托盤、計算并核查訂單、裝貨和分派貨車等。在這類活動中，計算并核查訂單往往會消耗大量的勞動資源，這也應該被列入物流成本中，因為它是參與到了物流活動中。但如果是以傳統的成本核算方式，不將其分解成具體的活動，就很容易忽略這方面的物流成本。
2．4了解并分析活動在實施過程中所消耗的各項成本
建立物流成本核算體系的目標就是為了更好的發現與物流活動相關的成本，以真正了解并衡量各個物流活動中的成本。但由于每個商業團隊的內部物流活動實施情況和流程不一樣，其所消耗的資源種類也存在一定差異。例如，一個企業的物流活動有大部分需要依靠人工來完成，但另一個企業則完全依靠自動化技術來完成物流活動，那么，兩者在勞動力資源和設備技術資源方面存在很大的出入。可即便如此，根據大多數企業消耗的物流成本可以分為人工成本、物質成本、設備成本、設施成本、資產成本和資金成本。例如，在貨車物流配送中，貨車司機的補償/工資即為人工成本，貨車的配送即為設備成本(如果是司機自配的還需要另行計算)，貨車的汽油費用或其他費用即為資金成本。這些活動的進行都是圍繞物流活動來進行的，所以，從供應鏈的角度來看，無論其中消耗了多少資源都應該列入到物流活動的成本中。
2．5確定物流活動的成本
確定物流活動中所消耗的資本后便可以確定并開始核算物流活動的成本了。在傳統的物流成本核算并確定的工作中，為了便于各種財務報告的使用，會將成本數據匯總到一起。但如果是從供應鏈流程的角度來看，就需要按照物流活動和所花費的成本的關系來整理。例如，在匯總并確定勞動成本時，可以明確并細致每位工作人員的工作時間和具體所分配的任務，這樣能夠有效追溯到其所進行的具體的物流活動。但也有些物流活動成本是能夠直接從賬戶中了解的，在收集并確定這方面數據時則需要通過采訪或直接調查來實現。例如，當工作人員的所有勞動時間都用于某一特定的活動中，如此就能夠從賬戶中了解該活動的成本。但如果工作人員只花費了一部分時間在這個活動中，那么就很難直接從賬戶中獲得成本數據了，所以，就需要通過現場調查或建立相關的數據關聯。為進一步了解并建立資源消耗與活動績效之間的關系，可以運用成本驅動因素的的概念。成本驅動概念認為成本驅動因素是影響活動成本的一個重要因素，每個成本會擁有至少一個驅動因素。了解或識別驅動因素的方式主要是通過詢問相關的工作人員哪些因素的變化會影響他們的工作效率或時間。通常情況下，成本驅動因素與正在實施的某項物流活動的努力程度有著直接的關系。比如，在選擇并生成訂單的活動中，每份訂單所揀選的箱數可能回避訂單數更能夠反映成本的驅動性。這是由于如果訂單所涉及的商品種類比較多時，需要耗費的時間成本和勞動力成本就會得到相應的增加。
2．6追溯并了解物流成本對象
成本驅動因素通常是以單位成本的形式表現。比如，在訂單揀選活動中，成本驅動因素就是每箱貨物處理的金額。這個數字的確定是將所有活動的資源成本除以所處理的箱數得到的。將這個數據乘以全部的成本驅動因素，最后便可以了解該物流活動所消耗的全部成本，隨后便可根據訂單的揀選活動中所處理的箱數進行相應的成本分配。追溯并了解物流成本對象，能夠幫助企業重新了解各個成本對象的利潤空間，重新制定相關的管理政策以進一步挖掘成本對象的利潤潛力。
2．7從整體的角度整理并分析最終所獲得的成本信息
物流成本的分析與核算就是為了利用其中所包含的信息進行進一步的分析，進而為整個物流成本核算與管理體系的建立提供必要的數據支持。在上述六個階段中雖然著重強調了特定的物流活動的成本，但企業物流的管理者不應該將過多的精力放在這方面，而應該從供應鏈流程的角度去關注這個物流活動的成本。如此才能實現對企業整體物流活動成本的了解，繼而才能制定出有效的改善方式。如果管理者只關注某一方面的物流活動成本的改善，就很可能增加其他方面物流活動成本。例如，在進行倉儲管理中采用了一些先進技術，雖然能夠降低對勞動力成本的消耗，但對于倉儲整體的運行和貨運成本則會相應的提升，兩者正好抵消。因此，采用全局的思想，從供應鏈流程的角度去分析并評估各種物流成本核算與管理方式是非常必要的。
3結論
在實現基于供應鏈流程的物流成本核算與管理方式的建立過程中，企業和實踐團隊還應處理好職能成本最小化、最后分銷成本、所有權成本管理、企業銷售增值成本管理、企業間增長成本管理與相鄰合作伙伴協調和最終用戶供應鏈成本等問題，如此才能保證其所建立的體系具備良好的操作性并能達到應有的效果。
［參考文獻］
［1］毛玉峰．基于供應鏈流程的物流成本核算與管理分析［J］．智能城市，2016(11):317．
供應鏈管理的流程范文5
關鍵詞：供應鏈；建筑業；建筑業供應鏈管理
中圖分類號：TU-02文獻標識碼：A文章編號：1009-3044(2011)24-6043-02
供應鏈管理是目前先進的系統管理思想，其強調從供應鏈整體的角度出發，對生產過程中涉及到的所有參與方進行集成整合，從而達到供應鏈上各企業雙贏的效果，提高供應鏈上各涉及企業核心競爭力。在激烈的市場競爭中，建筑業作為典型的訂單式生產模式，同樣具有實施建筑業供應鏈管理的要求。
1 建筑業供應鏈管理概述
建筑業供應鏈是指以總承包商作為核心企業，通過對信息流、物流和資金流的控制，從建筑工程的勘探、設計、原材料采購到施工、竣工交付使用的全過程中，將涉及企業連成的一個整體的功能網鏈，實現整個建造、運營、物流系統的一體化和集成化。建筑業供應鏈管理就是把建筑業供應鏈上各個企業作為不可分割的整體，使各企業分擔的咨詢、材料、設備、人員供應、施工管理等職能成為一個協調發展的有機體，圍繞采購、供應、施工作業與管理等來實施。包括計劃、合作及對業主、分包商、各供應商等各方之間資金流、信息流、物流的有效控制，以達到降低建筑工程成本，滿足業主要求的目的。
2 建筑業供應鏈管理模式與傳統建筑管理模式的比較
建筑業供應鏈管理是從供應鏈管理的基本原理發展而來的，這也導致了建筑業供應鏈管理模式與傳統的建筑管理模式有所不同。建筑業供應鏈管理模式是以提高業主滿意度為目標，基于對工程涉及企業連成的整個供應鏈進行管理，強調相關企業間長期合作關系，期望獲得共贏的戰略目標；實際操作中，各企業基于企業利益要求密切關注供應鏈上所有企業狀況，能做到各項資金的及時支付，使資金成本最小化，以期望資源在供應鏈上達到有效配置。而傳統的建筑業管理模式是以滿足合同要求為目標，僅限于項目，是對項目的管理，在項目的設計施工等階段各企業獨立實施，涉及各企業僅僅強調合同規定，存在一定的對抗趨勢，信息共享稱為奢望。在實際操作中，涉及企業往往延期支付資金、各自為政，從而只關注本企業的狀態，有效資源也被局限于各企業內部進行配置，削弱各企業的核心競爭力。
3 建筑業供應鏈管理模式的流程分析與實施
3.1 建筑業供應鏈管理的流程分析
建筑業供應鏈實質是一個由業主提供的項目拉動流程，因為只存在一個項目拉動流程，使建筑業失去了競爭的主動性，所以建筑應該將供應鏈的推動流程引入，通過對業主提供的項目拉動流程和推動流程的有效結合，實施建筑業供應鏈管理。引入推動流程后，建筑業供應鏈分為：拉動流程和推動流程。建筑業供應鏈的拉動流程是由顧客訂購啟動，推動流程是由對多個顧客訂購預期引發并運行。中標前，企業為求得市場競爭優勢以預期的多個業主為最終客戶，為滿足客戶的需求和要求，與供應商和潛在分包商基于戰略合作伙伴關系的推動流程鏈；中標后，建筑企業為求得最優效果、客戶的做大滿意度而形成的一種以項目為動力源的物流、信息流、資金流的拉動流程鏈。建筑業的推動流程鏈和拉動流程鏈以建筑企業的中標為分界線。
推動流程鏈的動力來自激烈的市場競爭，迫使建筑企業在接到項目前處于市場危機感的壓力下，建筑企業不得不加強企業內部事物管理，如加強企業制度、開展技術創新、擴大人才引進、規范財務管理等等，保持與合作過并取得良好效果的合作伙伴，并制定行之有效的合作績效評估準則。最終建筑企業以供應鏈聯盟的形式向市場展示自己強大優勢，將自己時刻擺在吸引潛在的業主或合作伙伴的位置。拉動流程則是建筑業供應鏈管理的典型運行模式，業主的需求是整個供應鏈的動力源，鏈上的所有活動都是為了達到業主的最大滿意。
3.2 建筑業供應鏈管理的實施步驟
建筑業供應鏈管理的實施一般分為供應鏈現狀分析、職能集成、企業內供應鏈集成、整體供應鏈集成四個階段。
3.2.1 供應鏈現狀分析階段
這個階段就是對原有供應鏈進行分析，總結供應鏈的現狀、分析企業內部影響供應鏈管理的有利因素和阻力，同時分析市場環境，對市場特征和不確定性作出分析和評價，以提高供應鏈管理的認識，為供應鏈建立做基礎。
3.2.2 職能集成階段
建筑業傳統管理模式中，業務由各部門獨立控制，比如幾個項目之間的物料采購、庫存運輸、生產計劃、施工進度等業務。這種部門獨立控制業務的狀態使得協同管理效率低下，實施建筑業供應鏈管理迫切需要進行職能集成。在職能集成階段，建筑企業需要依照供應鏈特性開展企業業務流程再造，以便圍繞核心職能對物流、信息流實施集成化管理，將設計商、供應商、承包商和房產銷售商等有機集成起來，使之成為相互關聯的整體。
3.2.3 企業內部供應鏈集成階段
在這一階段，企業要實現其控制領域的供應鏈集成，要實現企業內部供應鏈與外部供應鏈中供應商和用戶管理部分的集成，形成企業內部集成化的區域供應鏈。這一階段管理的核心是內部集成供應鏈管理的效率問題，快速地滿足用戶的需求，以提高企業反應能力和效率
3.2.4 整體供應鏈集成階段
這一階段，企業要將企業內部供應鏈與市場用戶集成起來，形成集成化供應網鏈，與各供應企業和用戶建立良好的合作伙伴關系，形成涉及企業連成的一個整體的功能網鏈。這也是集成化建筑供應鏈管理的關鍵，也是建筑業供應鏈管理實施的最終目標。
4 小結
供應鏈管理理論是當今最先進的管理理論之一，建筑企業引入先進的供應鏈管理方式，通過開展業務流程再造，加強企業間的信任與合作，能有效提升建筑企業的競爭力，達到供應鏈各環節企業共贏的目標；同時，通過不斷優化供應鏈結構，提高供應鏈管理效能，在信息化時代和競爭日趨激烈的今天，供應鏈管理運用到建筑業中將具有十分廣闊的應用前景。
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供應鏈管理的流程范文6
????究竟什么是供應鏈管理? 自從供應鏈管理的概念出現以來,人們從不同的角度對供應鏈管理有不同的認識和結論,導致對于供應鏈管理至今都沒有一個公認的、完整的定義。這不僅導致了理論研究和產品服務上的混亂,而且嚴重影響了客戶通過供應鏈管理理應獲得的正常收益,影響了供應鏈管理領域的健康發展。為此,本文通過分析競爭環境和企業行為的變化,研究供應鏈管理產生的必然邏輯,進而界定供應鏈管理與相關領域的關系,揭示供應鏈管理的本質內容。
??1. 企業行為的變革
??供應鏈管理是企業隨著競爭環境的變化不斷調整自身行為的必然結果。目前,企業競爭環境已發生了深刻的變化,最突出的就是從工業社會進入了信息社會,在這個跨時代的變革中有四個特點:一是從以物質資源為核心走向以信息資源為核心;二是從以機械技術為核心工具走向以信息技術為核心工具;三是從線性結構走向網絡結構;四是從民族國家走向國際社會。
??為適應競爭環境的變化,企業行為也發生了顯著的變革。企業行為的變革最典型的特征就是從制造主導轉向銷售主導,最典型的代表就是工業時代的福特和信息時代的戴爾。
??具體包括以下五個方面的內容:
??1.1 從大規模標準化走向大規模定制化
??大規模標準化的代表型企業是福特。福特提出了流水線制造管理理念,認為現代工業的核心就是大規模的標準化制造,創造了最早的供應鏈的模式。
??大規模定制化的代表型企業則是戴爾。戴爾是目前個人電腦全球第一大公司,沒有任何原創,完全以銷售來支持。因為電腦的銷售必須滿足不同消費者的個性化,所以戴爾實際上是大規模的定制化。大規模定制化要求企業能夠準確掌握、迅速滿足客戶的需求,從而要求其提品的整個內部環節、整個外部鏈條均能夠迅速地獲取、應用、響應最終客戶的需求。
??1.2 從價格制定者走向價格接受者
??工業時代是一個非充分競爭的時代,福特汽車曾經占了個人汽車市場90 %以上的市場份額,所以福特是價格制定者。而信息時代則是一個完全充分競爭的時代,在這個趨于完全市場化的時代,企業一定是價格的接受者,典型的代表如戴爾公司。價格接受者的角色要求企業必須以降低成本、增加附加值作為主要的競爭手段。
??1.3 從利潤趨近于零走向從低成本中獲得利潤
??在20世紀30年代末期,福特公司差點破產,80年代又面臨第二次破產,其根本原因在于制造領域所獲得的利潤趨近于零了。而戴爾是非常典型的從低成本中獲得利潤的例子,他沒有制造,但仍然成為世界上最成功的企業之一,因為它從不斷降低成本中獲得利潤。從低成本中獲得利潤要求企業不僅要挖掘內部潛力,而且要充分挖掘外部潛力以擴大成本降低的空間。
??1.4 從終端信息的擁有者走向終端信息的傳播者
??工業時代的福特認為自己沒有必要去和他的供應商分享終端信息,然而這種對于終端信息的獨占,使福特成為一個孤獨的領導者,終于導致了危機,幾乎導致他的第一次破產。戴爾則不同,在他的平臺上面,終端客戶的一個定單,可以實時傳遞給他的每一個供應商,因為他希望在整個供應鏈上能夠同步地對終端信息做出快速的反映,因此戴爾實質上是一個終端信息的傳播者,他和他的供應商們實時地分享終端信息。通過終端信息傳播,企業能夠有效地擴展組織范圍,提供整個供應鏈的協同效率,進而迅速滿足最終客戶需求,降低成本。
??1.5 從合約的穩定性走向合約的可變性
??在福特所處的工業時代,采購管理和銷售管理的合約是非常穩定的,銷售的區域和經銷商也是非常穩定的。然而今天情況則發生了深刻變化,戴爾公司說:面向一個國際化的供應市場,才有了所謂的供應鏈的管理,才有了所謂的對經銷商的選擇和供應鏈的優化,基于這樣一個國際化競爭充分發展的市場,合約是高度可變的。
??1.6 從市場區域的封閉性走向市場區域的開放性
??福特公司所處的工業時代是一個相對封閉的區域市場時代,而目前企業面臨的則是一個高度國際化的市場。在這個開放性的市場上,企業需要處理形形的供應形勢、銷售形勢、客戶形勢和生產形勢,才有了真正意義上的供應鏈管理,才需要通過供應鏈管理實現供應鏈的優化。如表1 所示:
??可以說,企業競爭環境的變化要求企業調整自己的行為,企業行為的變化導致了對外部資源的整合需求,導致了對供應鏈管理產生的必然性,它是基于整個市場、整個企業行為而必然導致的企業新革命。企業行為的變化和企業競爭環境的變化都在導向一個目標,就是供應鏈管理。
??2.對供應鏈管理的重新理解
??2.1 對已有定義的分析
??據統計,目前供應鏈管理已有100多種定義,總結分析這些定義的共同點與差異性,可以發現:a. 供應鏈管理定義的外延是統一的,但其內涵有差異?；趦群牟町?所以才有不同角度的定義。b. 由于內涵的不一致,所以從一種定義的科學性而言,供應鏈管理目前尚不成熟,因而也無權威定義。c. 定義的模糊直接導致應用的不確定性。作為一種商業行為來說風險是非常大的,會直接導致市場的混亂和不正當競爭。d. 忽略了IT 技術所引致的應用模式變化。遺漏了IT 技術的供應鏈肯定是不完整的,因為只有通過IT 技術,企業與其它的供應商、分銷商聯起來才能成為鏈,供應鏈管理的基礎條件才能夠具備。
??2.2 定義的科學性與相關性
??要深入理解供應鏈管理,還必須深入理解與供應鏈管理相關的一些概念,這樣才能得出科學性的供應鏈管理的定義。
??2.2.1 物流管理
??現在業界有一個錯誤的概念,認為物流就是供應鏈,實際上供應鏈管理是一個遠比物流要大的概念,供應鏈管理側重于物流信息與其他信息的集成處理。目前物流管理已呈現出向供應鏈管理發展的趨勢,其最新的發展趨勢之一是提出了敏捷供應鏈管理的概念,所謂敏捷供應鏈管理,就是指以最終客戶的需求為依據來建立或改造現行供應鏈系統,使之能夠對客戶需求變化做出最迅速的反應,并為客戶提供最有效的服務。
??2.2.2 客戶關系管理
??面向需求客戶的業務和知識管理,部分集成到供應鏈系統中是一個必然趨勢?？蛻絷P系管理是把客戶,尤其是潛在客戶和現有客戶作為管理的中心,將企業的運營圍繞著客戶來進行,無論是市場、銷售或售后服務,只要是和客戶打交道的環節,都能夠知道客戶的最新信息,得到關于客戶的完整而統一的交往記錄,它的獨立應用更偏重于銀行、電信等終端服務型企業。供應鏈管理則是管理到分銷商的分銷商,分銷商的客戶,客戶的客戶,直到終端客戶,而且更多的是基于消費類產品。所以供應鏈管理中的客戶關系管理并不等同于獨立的客戶關系管理,它是把獨立客戶關系管理中的某些思想和技術放到供應鏈管理中。
??2.2.3 ERP
??ERP 著重的是企業內部的流程優化,而供應鏈的著眼點是與企業發生關系的上游或下游的伙伴,商品在一家企業傳遞到另一家企業的時候,如何實現”鏈條上的增值”,這是ERP 和SCM 的最大區別。臺灣的一項專題研究表明,超過70 %的ERP 用戶將供應鏈管理列為他們下一步要做的第一件事情。目前ERP 向供應鏈管理擴展是一個趨勢,但ERP 向供應鏈管理的擴展側重于執行,而供應鏈管理本身側重于預測和計劃。
??2.3 影響定義的關鍵語言與關鍵因素
??再來分析一下影響供應鏈管理定義的一些關鍵要素。
??2.3.1 信息資源
??供應鏈管理是對供需信息資源的整體優化和利用,包括了物流和資金流的信息資源,在供應鏈管理中,核心是對信息資源的優化處理與充分利用。
??2.3.2 流程優化
??供應鏈管理作為一種管理思想、方法和手段,落實到企業的經營行為上面必然涉及到企業的流程優化。注意這里沒有提流程的重組和再造,因為企業管理沒有這么革命性,重組和再造是一種推倒性的變化,使得業務煥然一新,這種做法對中國企業來說風險非常大。因此,供應鏈管理要進行業務流程優化,一個漸進、系統的演進過程,而不是快速的、突變式的業務流程再造。而且流程優化需要可視化的工具,并逐漸固化在軟件產品中,流程優化的第一步就是從標準化產品開始的,目前國內供應鏈管理華而不實的市場形象,在很大程度上是因為沒有適當的供應鏈管理產品。
??2.3.3 渠道
??任何一個企業均是為了向最終客戶提供特定的產品或服務,由眾多企業相互之間有機組成的價值鏈上的一個環節,這個價值鏈在物理上就是供應鏈。在這個供應鏈中,最核心、最有價值的組成部分是核心企業(對特定產品或服務擁有品牌所有權的企業) 及其供應網絡和銷售網絡,或稱為核心企業及其渠道(包括銷售渠道和供應渠道) ,所以供應鏈一定是以渠道為核心的。
??2.3.4 平臺
??什么是平臺? 平臺就是提供不同產權的企業在一個共同的軟件系統上進行商業行為的IT 基礎設施。其核心在于:第一,一定是不同產權的企業,在一個共有的基礎設施上面運行,對使用者來說沒有一家擁有唯一的產權。第二,這個平臺是在一個共同的軟件系統上進行商業行為。第三,供應鏈管理的實現必然是不同企業在同一個平臺上來進行運作。這里不是指供應鏈管理的軟件產品,而是指供應鏈管理的實現。
??供應鏈管理和供應鏈管理的實現有根本區別。供應鏈管理可以是一種管理思想,可以是一個產品如供應鏈管理軟件或實現部分供應鏈管理功能的軟件,也可以是一種服務,如供應鏈管理咨詢服務,但供應鏈管理的實現必然是一個平臺,必然是不同企業在一個共同系統上的行為。
??那么平臺的方式有幾種呢? a. 企業自建。如聯想和海爾各自建立了一個平臺,與他們的供應商、分銷商進行協同并實現相關的計劃優化功能,提高供應鏈協同效率和綜合管理能力。b. 企業和供應鏈伙伴共建。也就是一個企業與他的供應商、分銷商或其他利益相關者共同投資建立一個平臺,實現相應的供應鏈管理功能。c. 利用第三方平臺。企業與他的供應鏈伙伴共同利用第三方投資建設的平臺實現相應的供應鏈管理功能。
??3. 供應鏈管理本質的結論性定義
??一個完整的供應鏈管理定義必須能夠涵蓋供應鏈管理思想、供應鏈管理產品和供應鏈管理實現方式等多方面的內容,通過以上的比較和分析,我們可以對供應鏈管理的下一個較為全面、科學的定義:
??供應鏈管理(Supply Chain Management ,簡稱SCM) 就是基于最終客戶需求,對圍繞提供某種共同產品或服務的相關企業的信息資源,以基于Internet 技術的軟件產品為工具進行管理,從而實現整個渠道商業流程優化的一個平臺?？梢院喕癁?供應鏈管理是企業實現整個渠道商業流程優化的一個平臺。
??這個定義的核心在于以下三個方面:a. 強調供應鏈管理就其本質而言是一個平臺,是供應鏈上各相關企業共同使用的一個IT 基礎設施。b. 強調供應鏈管理以渠道商業流程優化為核心內容,進而實現整個供應鏈的增值。c. 強調供應鏈管理的直接處理內容是以最終客戶需求為核心的供應鏈上相關企業的信息資源。
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