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供應鏈管理本質范文1
關鍵詞：戰略成本管理 價值鏈分析 供應鏈成本管理
戰略成本管理是指管理人員將成本管理置身于戰略管理的廣泛空間，運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料，從戰略高度對企業及其關聯方的成本行為和成本結構進行分析，為決策者進行戰略管理提供信息服務的管理活動。戰略成本管理解決的問題是如何利用成本信息進行戰略選擇以及“不同戰略選擇下如何組織成本管理”。戰略成本管理就是基于“正確地做正確的事”的成本管理，即企業將正確的產品或服務在正確的時間按照正確的數量、正確的質量和合適的狀態與包裝，以正確的價格送到正確的地點的成本管理。戰略成本管理的實質是消除企業不正確地做正確的事、正確地做不正確的事和不正確地做不正確的事所發生的費用。戰略成本管理一般包括價值鏈分析、生命周期成本管理、戰略成本定位分析、成本動因分析和供應鏈成本管理等五個方面的內容。本文以“價值鏈分析及供應鏈成本管理”兩點進行解讀，以期更進一步對戰略成本管理進行運用。
一、關于價值鏈相關的分析工作
“價值鏈分析法”是由美國著名戰略學家邁克爾·波特提出的，是一種尋求確定企業競爭優勢的工具。價值鏈分析是指企業通過對企業內部價值鏈、企業外部價值鏈和行業價值鏈的分析，分析并且將單位自身的以及外在的不增值的內容去除，增加增值內容 。
1.單位自身的價值鏈
該項分析活動的重點是單位自身，也就是說從買入材料，制作成品一直到賣出產品的一個整體的步驟。在這個時期，單位的所有的活動都要將為客戶帶來便利當成是關鍵的追求。單位自身的該項分析工作可以得知鏈條中干擾單位競爭活動的沒有實際意義的一些事項，而且從如下的一些層次中不斷的完善。
（1）精簡那些成本較高的活動。
（2）第二，經由革新該鏈條來將那些雖說生成成本不過使得客戶的價值變多的事項。
（3）精簡設計步驟，確保生產活動更加的具有意義。
（4）對于花費資金較多的活動開展更新設置，而且把它規劃在活動所需的費用更少的區域之中。
（5）向著能夠節省費用的技術方面發展，比如機器人等等的要素。
（6）分析具體的事項是不是可以通過外在尋源的措施，或是此類事項的進行由合約商來開展較之于自身來開展花費的資金更少。第七，不斷的將活動步驟等提升，進而提升活動的功效，提升重要事項的效率，或是完善單位對價值事項的管控。最后，結合困難的成本事項開展革新處理。
2.關于供應者
站在創造客戶的價值的層次上來看，單位對于供應者的該項鏈條開展的探索活動的關鍵意義是和供應者生成以競爭模式為前提的一種合作聯系，不斷的找尋減少費用的機遇。在開展該項分析工作的時候，單位要積極的論述該鏈條以及它和單位鏈條間的關聯等。第一，輔助供應者積極的開展鏈條再造活動，以此來節省費用，減少采購費用。其次，和供應者協商，經由下調價位，減少費用。第三，通過最為優秀的聯系措施，實現鏈條的有序對接。最后，經由體系的完善，開展兼并等活動，進而強化優勢。
3.關于購買者
單位開展該項分析活動的意義是和購買人形成有序的聯系，不斷的提升市場占有率。在分析的前提下，單位為了提升該鏈條的意義，可以使用如下的方法。第一，輔助其改善自身的鏈條，進而節省運作費用，減少其購買的分I用。其次，站在維護使用人的利益的層次不但的調節其獲利能力。第三，經由最為優秀的聯系措施，確保鏈條的有序對接。最后，經由整合活動，開展兼并等，進而提升優勢 。
4.關于競爭者
單位經由該項活動能夠，可以確定其自身的地位，也就是說和對手比對來看是處在那種層次中，此時能夠取長補短。該項活動的具體程序是，分析對手的成本組成內容，分析其鏈條是不是合理，積極的進行學習，將劣勢內容去除。
5.關于產業鏈
它是說把一個單位的上下游單位以對手分析出，而且對重要的供應者和購買人以及對手等開展分析，進而站在競爭優勢的層次上來分析，經由兼并之類的措施，明確整合方法。在開展該項分析工作的時候，單位形成自身的優勢。
（1）單位在切實的優化該鏈條的前提下獲取競爭力。
（2）經由戰略聯盟之類的方法深化和鏈條中的單位的關聯，進而提升獲利能力。
（3）單位要不斷的發展鏈條中的弱勢內容，經由優秀的單位兼并較差的單位，或是形成合作關系等整合措施，提升總的運作效益。
（4）單位要分析并且論述關鍵內容，也就是獲利較多的要素。
（5）身為行業的現金單位，要積極的分析鏈條的發展方向等，指引行業積極發展。
二、供應鏈成本管理
該項管控是供應鏈管控工作中非常關鍵的構成要素。它是上世紀中后期開始使用的，到本世紀的后期之后，才開始受到人們的關注。該項管控活動室將提升競爭水平當成是關鍵要素的，其通過細致的管控措施分析相關的成本，以此來分析鏈條中的全部的參加人在鏈條中的活動。該項管控活動關鍵涵蓋如下的事項：
1.關于成本組成
其涵蓋三個要素，接下來具體的論述：
（1）直接成本。該項內容是通過制作一個具體的物品而生成的，其涵蓋工作者的工資以及材料費用等等。此類內容是由當時的人工以及物料價位來明確的。
（2）作業成本。它是和那種和物品不存在緊密關系，不過和它的制作等的管控活動有關聯的一種成本。
（3）交易成本。其涵蓋處理供應者和顧客信息以及交流的時候生成的所有的費用。所以，此類費用是來自于和供應鏈上的別的單位的互相聯系來獲取的。
2.關于成本的核算工作
將作為供應鏈管理概念的生產——關系矩陣和供應鏈的三個成本層次綜合到一起就產生了一種供應鏈成本核算的概念框架。
（1）生產和網絡的結構。首個決策區是生產以及網絡體系，其決定著供應何種產品以及活動等的基礎決定事項。一般在這個區域之中僅僅的會出現較少的成本。
（2）關于設計工作。不一樣的產品以及活動都有著不一樣的規定，一些產品和服務規定相關單位在設計的時候就要積極的協調。在開始設置關聯時的交易費用在總的費用中占有非常大的比例。供應者的水平低的話，交易的費用就高，由于要不但的和此類供應者訂立合約。不過，該項設計的關鍵點是活動成本，很多的成本均通過此類決策來實現。
（3）關于網絡的構成。產品以及供應鏈的管控活動應該是能夠有效的兼容的，要切實的按照此類決定出示的成本規定。信息層次的投資可以減少單位間的信息交換的運行費用，此時才可以作用于交易費用。要想獲取優秀的鏈條，就要在單位自身或是鏈條區域中的活動中生成交易費用。
（4）關于步驟的優化發展。該項優化關鍵是重視成本減少方法，一般是減少直接的費用。通過論述鏈條的活動步驟等來明確其弱勢內容，進而導致一些物料使用不合理，基恩人使得廢品率增加。假如通過電子信息體系來設置的話，此時費用就能夠明顯的減少。
（5）整合供應鏈成本核算的四個決策區域。由于鏈條的活動性不斷的提升，此時的成本開始從交易內容變為活動成本。三個成本層次的相對重要性在很大程度上取決于企業提供的產品和服務。比如，階段較久的產品在選取供應單位以及設置關聯的時候需要的費用不高。技術時間不是很長的產品在最初的決定的時候需要的費用比較多。因為此類產品在行業中的流通用時一般要較之于產品的研發用時短，所以投資或許不能夠盡快的回籠。此時就使得交易成本等變得非常的關鍵，要開展有序的管控工作。
3.前瞻式成本管理
在當前的背景中，合理的管控要具有如下的特點：
（1）市場導向型：成本管理要考慮客戶需求和競爭活動。
（2）整體性：該項管控活動應該放眼未來，要分析總的鏈條和階段。
（3）預見性：成本管理開始于產品設計階段，目標是影響未來的成本定位。
（4）連續性：該項活動是一個持續性的，要不斷的發展。
（5）共享：該項管控活動要靠著所有的工作者參加。
（6）跨職能：需要多項功效的總額和。在該定義中，這個體系一般是論述為經由作用于成本而提升單位的功效的成本管控體系的綜合構成成本管理系統的子系統和要素包括活動、對象（目標）和方法。
①成本管理系統的主要活動。成本規劃、行動規劃（基于成本定位和成本驅動因素分析）、行動實施和成本監控是成本管理的主要活動。②成本管理系統的目標。作為一切增值流程投入的資源、流程本身和作為產出的產品是成本管理系統的三個目標，相應的成本管理劃分為資源導向型、流程導向型和產品導向型。③成本管理系統的工具和方法。能夠組織成本管理活動并提供成本數據來支持決策的目標成本法、價值工程、作業成本法和標桿管理等工具和方法。在實施成本管理系統之前，必須首先制定組織設計決策。關鍵涵蓋責任的明確以及協調體系的選取，所以，該結構涵蓋兩項內容，即特殊化以及協調 。
4.精益管理會計
該項內容是說在精細管控體系的前提下，將價值流當成是關鍵的核算要素，對生產資金直接的算到價值流費用中，經由設置單獨的利潤表為獲取更多盈利和更大增長的決策提供信息的系統。所謂的精細管控體系是說結合理解客戶意義，分析增值意義，創新產品等的原則，將浪費減少到最小，帶來最多的價值，為客戶提供優秀的管控體系 。
（1）在價值流成本法中，價值流是核算的客體。該項計算時間通常是一星期。其分析的要素是價值流力的全部費用，同時這些費用均是直接的費用。在其以外的成本的意義是為管控人員帶來精準的成本要素，以此來完善價值流事項。
（2）利潤報告因為不需要對成本內容細致的花費，此時價值流措施減少了核算活動的總數，這時候將所有的價值流當成是成本的最終中心，獲取的利潤就更為精準了。每個價值流的當期利潤等于本周（半月或月）實際發生的產品收入（按照價值流計算）減去同樣按照價值流計算的材料成本、人工成本和其他成本后的余額。價值流利潤表的內容一般包括收入、成本、價值流利潤、銷售利潤率（價值流利潤與收入之比）、存貨等五個項目。一個部門或企業的利潤表就是由部門和企業內所有的價值流利潤表構成的組合，將各個價值流的利潤相加后再減去管理費用就是本部門或企業的稅前利潤。
（3）運用成本信息管理價值流可以通過編制成本信息計分卡實現。成本信息計分卡的內容分為行和列兩個方面。行的內容一般包括三個部分：上半部分為價值流情況，包括人均產量、準時交貨率、實物周轉天數、一次合格率、產品平均成本等指標；中間部分為流動能力情況，包括資金平均周轉天數、有效生產率、無效生產率、生產能力利用程度等指標；下半部分為簡化的價值流利潤情況，包括收入、材料成本、其他相關成本、價值流利潤等指標。列的內容也分為三個部分：第一列為上期成本；第二列為本期成本；第三列為未來目標計劃。
5.跨組織成本管理
跨組織成本管理是通過提高供應商與采購商相互交流的效率、協調供應鏈企業的產品開發流程和生產流程等供應鏈中各企業合作來管理供應鏈整體成本的一種方式。供應商與采購商相互交流效率的提高主要通過降低不確定性、改變自身行為等實現；企業在開發設計階段共同降低成本所采用的根據主要是目標成本法、功能—價格—質量悖反、跨組織成本調查和并行成本管理（Slagmulder，R.，1999）。
（1）目標成本法。企業在確定了產品層次上的新產品目標成本后，跨職能的產品設計團隊就會分解新產品，確定零部件的目標成本，所有組件和部件的目標成本加總得到產品的目標成本。通過為產品及其包含的零部件設定成本縮減目標，目際成本法就成為跨組織成本管理的約束機制。
（2）功能 - 價格 - 質量悖反。上述措施的一個結局是單位能夠明確供應者的售價。因為此類價位體現了單位在行業中面對的壓力，因此單位會把壓力傳遞給本單位的供應者。在其得知自色不能夠實現設定的成本的時候，就會開展該項內容了。在活動的時候，采購人員和供應人經由分析來變化其中的一些品質規定等，進而確保供應者可以獲取一些利潤。
供應鏈管理本質范文2
【關鍵詞】供應鏈；成本管理；運作支持
供應鏈成本管理是成本管理工作的一種，主要針對于跨組織的經濟模式進行管理。供應鏈管理針對于組織之間的交易，并且針對于作業鏈中作業屬性的成本進行控制與管理。在企業生產管理控制中，供應鏈管理逐漸成為了企業成本控制中的重要內容，其面向價值的特點不斷被凸顯。在現代化經濟環境下，企業面臨的競爭不斷加劇，只有更好的優化自身成本管理，從戰略角度上應用供應鏈成本分析，才可以更好的為企業價值提升創作良好的環境。
一、供應鏈成本管理的意義
現代企業技術水平與管理水平有了很大的進步，內部成本控制方法已經處于一個相對完善的水平。在企業的成本控制中，提高勞動生產水平對于其成本控制水平的提高以及極為有限，成本優化的工作只能針對于對供應鏈成本的管理進行優化。很多企業對于企業自身成本管理的范疇與概念得到了很大的擴展，從生產逐漸轉移到了對供應鏈成本的管理上。首先，供應鏈成本管理工作可以有效的對于產品的最終價格進行控制。供應鏈是一條價值遞增的鏈條，企業的產品成本隨著轉移人不斷提高。應用有效的供應鏈成本管理工作，可以在產品流轉的過程中，對于產品成本、物流成本等不同成本類別進行有效的控制，進而將最終產品的價格控制在一個較低的水平。其次，通過供應鏈成本管理，可以有效的實現社會財富節約。供應鏈的成本管理工作的開展，可以有效的對組織間的成本進行控制，降低供應鏈的總成本水平，進而保證各個組織的經濟效益。在對于供應鏈成本管理中的物流成本管理上，通過有效的成本控制，實現了供應鏈的物流成本的降低，有效的減少了商品的價值損耗，在降低生產投入的同時，控制了社會財富的浪費，更好的實現更多物質財富的產生，是集約型社會發展的重要內容之一。最后，供應鏈成本管理可以有效的提高企業的競爭能力，并且為企業實現自身發展提供新的優勢突破點，更好的促進企業的價值創造。供應鏈成本管理通過對供應鏈成本的控制，使得企業的產品在于其他產品的競爭中，占有價格上的優勢，并且為企業提供了更多增值服務的可能，與同類產品的競爭中，企業可以獲取更多的優勢，進而完成價值轉移，實現企業的最終價值創造。
二、供應鏈成本管理的類別成本與運作支持
（一）交易成本管理
首先，要對于交易的成本意識進行強化。企業的成本管理中，對于交易成本的有效控制是保證成本降低，明確相關費用使用的重要過程。在企業進行采購、管理以及銷售的過程中，要對于轉向費用進行深入的管理，并且通過有效的核算與預算的措施，提高企業對于交易成本的控制水平。其次，要針對成本分析與核算工作提出有效的管理手段。在交易成本管理中，只有加強對于成本的核算工作，擦可以有效的保證對交易成本資料的獲取，保證資料的系統性與完整性。針對交易成本的管理上，可以通過相應的二級賬戶設置，通過分類來完成交易成本核算。再次，對于交易成本控制的基礎工作要進行重視。在進行交易成本管理工作中，對原始記錄、相關費用使用規定以及相關回收帳款等制度進行嚴格的執行，提高對基礎工作的執行能力。最后，完善相關預算的控制制度。交易成本具有不確定性，因而在采購等環節上，交易成本可能會出現較大的浮動。另外，相同的商品在交易的過程中，由于銷售方式、地區以及顧客等不同方面的差異，也會造成交易成本的不同。因此，在進行交易預算的編制時，要提高預算的合理性，并且針對于市場變化的趨勢，以前瞻性的眼光進行預算編制，保證預算與實際應用相近。
（二）質量管理
供應鏈的成本管理工作中，實行全面的質量管理是其中的一項重要的內容。質量管理工作不僅僅在于對產品的質量管理，還需要對交貨、客戶服務、售后等多方面提供良好的保證。由于供應鏈的成本管理具有一定的跨組織性與跨流程性，因此必須要保證質量管理工作具有全面性。首先，在產品的設計過程中，要做好產品的市場調查，并且對于相關的工藝、鑒定試制過程進行綜合的調查預分析，結合顧客具體需求，制定有效的生產成本控制策略，完善生產的質量管理流程。在銷售過程中，要建立完善的產品質量合格保證體系，組織高水平的質量檢驗工作，促進高質量生產工作的開展，并且通過建立動態的質量控制程序，有效的保證管理制度的落實。在制造過程中，要對于采購、生產、維修、倉儲以及運輸環節進行重點監控，做好產品的采購管理，嚴格保證入庫產品的質量。對于產品的使用過程要進行有效的質量管理，提高產品的售前與售后服務質量，并且保證產品在使用過程中具有高質量水平的使用效果，并且不斷但對于產品的質量進行改進與研究。使用過程的質量管理工作需要從技術水平與服務水平進行入手，做好對用戶需求的調研與使用過程的反饋處理。
（三）時間管理
第一，對于企業內部的物流時間進行壓縮。對于企業內部物流運作中，管理人員要有效的控制物流運作時間，并且對于各部門之間進行及時的溝通與協調，提高內部合作水平，保證業務流程的精簡與效率性，減少非增值工序，對于冗余時間進行壓縮。只有做好內部物流控制工作，才可以降低返修與停工率，提高企業的整體生產效率與生產水平。在企業內部商品物流管理上，要在保證產品設計與生產效率的基礎上，對于物流管理、運輸、分銷等過程進行有效的優化。
第二，在企業之間的物流管理上，也要積極主動的提高商品流通效率，通過有效的企業直接的合作，降低物流時間成本，做到企業間的物流壓縮。對于企業間的物流網絡要進行清晰、科學的規劃，對于商品在供應鏈直接物流時間分布情況進行深入的分析，通過對其中關鍵環節與重點環節進行重點控制，從而有效的提高企業間物流運作的效率，達到壓縮時間，提高供應鏈效率的目的。第三，要對于合作伙伴關系的時間進行壓縮。供應鏈之間的企業以合作伙伴的關系進行相互合作與運輸，因此其合作過程中庫存、運輸等不同水平，直接影響到整體供應鏈的成本，是供應鏈協調工作中的重要內容。在針對于貨物運輸的時間壓縮時，要保證運輸工具的數量，還要保證運輸路線的有效與裝卸貨工作的效率。對于庫存管理上，通過采用聯合庫存管理、供應商管理庫存等方式消除需求放大的現象，為實現供應鏈的同步化運作提供了有利條件和保證。
三、結束語
對于供應鏈成本管理工作中，要從交易成本、質量控制與實踐管理三個方面，針對于現有掛歷問題進行不斷的改進，并且應用科學的管理理論，構造完善的供應鏈成本管理體系。只有真正的做好供應鏈成本管理，并且對于不同類別的成本與運作支持進行深入的分析，才可以更好的提高企業的競爭力，實現價值的轉化與轉移。
參考文獻：
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[2]谷峰.中小企業供應鏈管理淺議[J].濱州職業學院學報.2006（01）：80-81
供應鏈管理本質范文3
關鍵詞：供應鏈；物流成本；控制；策略
當前，國際范圍內的市場競爭越來越激烈，競爭已經不僅僅是單個企業間的相互競爭，企業間的主要競爭已經成為企業聯盟間的競爭，在某種程度上也可以看做是基于供應鏈管理下的企業間的相互競爭。影響物流的因素較多，物流的實施成本較高，難度較大。因此，物流也就成了提升供應鏈價值，高效運行供應鏈的很大障礙。供應鏈下的任何企業，如果其物流成本過高，對整個供應鏈下所有企業的經濟效益都會產生不利影響，因此，要將供應鏈管理的企業看做一個整體，并進行整體的成本控制與管理。
一、供應鏈物流的概念
物流的定義是物資由信息進行控制，依照一定的流動方向，消耗財力物力人力來進行物資在區域空間的移動。在企業內部和外部都存在物流，物流是現在經濟活動中較為普遍的一種，例如網絡購物和電子購物的物品就要由物流活動把供應商的貨物運送到消費者手中?，F如今科技高度發達，網絡在人們的日常生活中占有越來越重要的地位，網絡購物和電子購物被越來越多的人接受，物流業務在不斷增多。
供應鏈的物流就是指企業與外部各方面之間存在的物流。供應鏈上的企業彼此存在著供需關系，而一個一個的企業就像鏈條上的一個一個的節點，節點之間根據供需關系的不同，分為不同的節點。因為供應鏈上的企業存在供需關系，所以供應鏈中存在物流活動也就成為了必然。供應鏈上的各個企業根據各自供求關系進行信息的互動溝通，在各物流環節中，物流活動中的各個企業要相互協調，彼此之間進行溝通銜接。財力物力人力是需要各個企業提供的，也就是存在于供應鏈中各企業的物流成本。
物流成本控制僅僅從企業內部來看的話，只是各自企業的原料采購，加工生產，貨物銷售等單純的物流環節，只能做到自身企業的部分效益達到最大化。而從整個供應鏈來看的話，物流成本控制還包括了對于廢棄物品的回收，對退換貨物的運輸，對包裝的回收等逆向的物流活動。在供應鏈物流過程中，對物流成本的控制不僅包括了單個企業的物流成本控制，也包括了整個供給鏈下的所有企業之間進行的協同目標統一步驟的物流成本控制活動。
在控制供應鏈中各企業的物流成本和實際物流活動的作業過程中來說，供應鏈上管理的企業物流成本主要包括以下幾點：
（一）設計，規劃和優化物流活動的成本。
（二）包括包裝運輸的材料，運輸方面的燃油消耗等等物流活動所產生的物流成本。
（三）物流活動中合理損耗的物流物成本。
（四）物流活動中需要保障的資金成本。
（五）物流活動中人員勞動成本。
（六）物流活動中需要消耗的其他成本。
二、基于供應鏈管理的企業物流成本特點
（一）供應鏈管理的企業物流成本控制是以各個企業利益為總體的一種成本管理的模式。協調規劃供應鏈管理的企業的物流成本才能有利于整體的供應鏈管理企業的發展。供應鏈中的各個企業是一種戰略伙伴關系而不是孤立存在的。供應鏈管理的企業應從供應鏈物流成本的全局出發，控制自身企業物流，保證整體供應鏈物流的各個環節之間的順暢銜接，使整個供應鏈能夠一體化、最優化，進而整個供應鏈的整體利益得到提升。
（二）控制供應鏈上管理的企業物流成本，是為了滿足客戶需求。企業利益的主要來源是客戶，客戶市場是企業永遠爭奪的對象。供應鏈的物流成本控制，也是客戶購買支出的主要成本控制，提高整個供應鏈上的物流成本，顧客購買物品的支出成本才能降低，客戶的滿意度能夠有效提高。
（三）供應鏈管理的企業物流控制信息互通性很強。供應鏈中成本控制決策的重要參考是信息。物流傳統系統分級清楚，信息傳達嚴重滯后，對供貨商了解市場需求有很大的影響。應以現代化的網絡信息傳輸，來提高企業的生產效率和物流效率。
三、基于供應鏈管理的企業物流成本控制存在的問題
（一）企業供應鏈管理的意識缺乏，協調供應鏈之間企業的能力差，對供應鏈管理整體性認識不足。現在很多的企業，僅僅從自身的利益出發，物流成本支出被減少，節能降耗，認識不到自身在供應鏈中的角色和地位。這種僅僅注重自身的局部利益的企業，嚴重缺乏對供應鏈整體物流成本控制的意識，忽略了整體的供應鏈利益的做法，會對供應鏈的整體效率產生嚴重影響。
（二）供應鏈管理的物流成本缺乏較為統一的財務核算。部分企業在運轉過程中，出現物流成本在全額項目內分散的現象，未對單向物流成本進行有效核算，同時，還存在統計資料不明確，各項細節描述不清晰等各種問題。這些問題的存在對企業物流成本的核算產生不良影響，導致物流成本控制目標的嚴重缺失。
（三）供應鏈管理的企業沒有統一的建立一個服務管理體系。很多企業僅僅關注自身企業內部，忽略了顧客的滿意度，進而導致供應鏈下企業與企業之間出現矛盾，對自身企業效益和供應鏈下管理的企業效益產生嚴重影響。
四、供應鏈管理企業對企業物流成本進行加強控制以提高效率
（一）企業物流成本控制應以供應鏈整體的物流成本控制為主要服務理念。供應鏈下合作企業的利益與自身企業的利益息息相關，如果企業間不能進行友好合作，對自身企業的整體利益就難以保證。因此，企業要樹立起全程供應鏈的管理觀念，促進供應鏈下所有企業的發展，使各企業間戰略伙伴關系得以真正實現，控制全程供應鏈的物流成本，對供應鏈下各企業的物流成本進行整體協同與控制，實現供應鏈管理的企業共贏。
（二）物流成本控制采用現代化的管理工具。供應鏈管理的企業在對物流成本的控制過程中，要逐漸建立其信息化系統，促進現代化管理的有效實現。同時，要變革物流成本的控制思維，在采購部門的工作中，逐漸實現綜合性、關系性、過程性以及交易性的整體效應，促進基于供應鏈管理下的企業的物流通道快捷、通暢，提高物流工作效率，實現標準化的物流成本控制。
（三）實行庫存由供應商來管理的測量。建立供應商與客戶之間透明的信息系統。需要以下幾點來支持這個過程：一是要建立網絡銷售系統，產品的需求和供給信息傳輸要保持暢通無阻，需要的技術條件的關鍵是條碼技術要統一。二是供應商和戰略伙伴要達成框架協議，提升物流效率。三是變革供貨商原有的組織模式，有效的實現庫存的控制與補給技能。
（四）供應鏈管理的企業物流成本控制要不斷創新。當舊的經營模式已經不能夠滿足新的市場形勢時就要進行改變創新。以顧客的需求為基礎，對供應鏈管理的企業物流作業技術進行改進，重新整合供應鏈管理的企業的資源的各方面，對控制物流成本實行有效管理。
結語：
供應鏈管理的企業物流成本的控制，是需要多個企業分工協作的企業間相互合作的物流成本控制。供應鏈管理的企業之間就行優勢互補，成為戰略伙伴。企業物流成本的控制，直接影響到企業之間的供應鏈合作及未來的發展。因此，供應鏈企業間物流成本控制對供應鏈之間的企業至關重要。
參考文獻：
供應鏈管理本質范文4
關鍵詞：供應鏈理論 制造企業 成本管理 改進方式
近年來，制造企業快速發展，成本管理是決定的制造企業經營成敗的關鍵，成本管理包括：原材料采購成本、生產、銷售和廣告成本等。制造企業的要想獲得最大經濟效益和社會效益，就必須對傳統的成本管理辦法進行改進，逐步實現成本管理的科學性、合理性、規范性。但是我國成本管理的起步比較晚，到目前為止還存在很多問題，嚴重制約著我制造企業的成本管理的效率。以下本文結合理論和實踐，首先分析了供應鏈理論下制造企業的成本管理組成，在此基礎上分析了汽通用紅塔云南汽車制造有限公司在成本管理中存在的問題，并提出改進成本管理辦法的一點措施，具體如下。
一、供應鏈理論下制造企業的成本管理的組成
供應鏈理論下制造企業的成本管理由以下幾個部分構成，第一，供應原材料的物流成本，制造企業生產過程中需要的原材料，通過從供應方采購或者收購的方式，生產制造的有原材料從供應方運輸企業產生的物流成本和費用。第二，生產制造成本，當原材料運輸到制造企業中以后，需要對原材料進行加工生產，其中涉及人員勞務費用、機械設備耗能費用、管理費用等等。第三，產品宣傳廣告成本，只要把產品銷售出去，制作企業才能獲得經濟利益，通常情況下，制造業為了獲得更大的經濟效益，就需要對產品的優勢進行宣傳，以便吸引到更多的廠家來購買，廣告，也就是廣而告之，但是廣告的費用非常昂貴，通常情況下以秒為計算單位，所以制造業要更加具體的實際情況，選擇宣傳的方式。第四，回收的成本，制造也不能確保每件商品都合格，所以當商家買到產品之后，經常發生退貨、返修的事情。這些產品的物流成本和維修費用都需要制作企業阿里承擔。第五，制作企業在生產過程中，經常會產生廢品。也就失去了產品原有的價值，并根據原來產品進行收集、分類、采購、加工、生產，然后分到固定的處理場所而產生的成本費用。
二、供應鏈理論下制造企業的成本管理中存在的問題
（一）制造企業對成本管理的重視程度足
我國成本管理的起步比較晚，到目前為止還沒有能夠充分認識到成本管理對制造企業發展的重要性。比如：生產制造的工藝比較落后，而且廠房的設備也比較陳舊，大大增加企業在生產過程中的負擔?，F廠區資源不能滿足規劃產能目標；涂裝車間存在質量、壽命、產能不足問題。雖然很多制造企業在發展過程中對生產工藝和生產設備的改進都比較重視。但是對供應鏈設計、原材料運輸的費用、物流庫存控制等沒有高度重視，沒有從物流運輸和改善生產環境、降低耗能等方面對成本管理進行控制，在生產過程中，還沒有從根本上解決運輸、耗能、采購、銷售方面進行入手來控制制造企業的成本。再加上我國制造企業構建的運輸和耗能體系不夠完善，到目前為止還處于發展的初級階段，使得制造企業的領導和員工沒有清楚認識到物流成本管理和耗能成本管理的重要性。
（二）制造企業成本管理的模式不科學
制造企業成本管理的模式不科學就會導致公司主營業務盈利微薄，企業正常經營、產品開發、技術改造所需資金，依賴企業自有資金、銀行貸款及股東投入，融資手段單一，所需投資籌措困難。制造企業在選擇成本管理模式過程中，經常會選擇總成本最小的成本管理模式，從制造企業的發展方向、固定資產、管理能力、生產成本上進科學有效的分析，從而選擇出最佳的成本管理模式。但這樣的成本管理存在很多弊端，沒有充分考慮到生產原材料的運輸和成品銷售過程中的成本，只有把產品銷售出去，才能擁有足夠的運行資金來擴大企業的生產規模和運行效率，使得制造企業的生產成本一直居高不下。
（三）制造企業成本管理的人才匱乏
21世紀知識經濟的時代，這就對各行各業的才人提出了更高的要求，隨著全球經濟一體化進程日益加快，使得市場競爭越來越激烈。其實，市場競爭的主要體現人才的競爭，那那個企業擁有高素質人才，能夠企業就能在激烈的市場競爭中占得一席之地。近年來，汽通用紅塔云南汽車制造有限公司受企業效益影響，產品技術創新條件限制，研發經費投入不足。關鍵、核心人才的引進和留用困難，人才流失嚴重，核心技術人才、管理人才、高技能操作人才明顯不足。使得企業成本管理水平長時間得不到改善，嚴重制約著企業的發展和運行。
三、供應鏈理論下制造企業的成本管理辦法改進的措施
（一）提高制造企業的成本管理重視程度
要想提高對制造企業的成本管理重視程度就必須明確成本管理的重要性，能為制造企業創造的多少價值?？茖W合理的成本管理不但能很大程度上提高制造企業的經濟效益，還能從降低企業的生產成本，對制造企業的發展和運行有非常重要的意義?？梢詮囊韵聨讉€方面提高企業對成本管理的重視程度。首先，加強對采購成本的控制，采購成本是控制產品成本的關鍵所在，也是提升企業獲得利益的突破口。財務部門曾對汽通用紅塔云南汽車制造有限公司采購成本做了一項調查，如果能降低采購成本5%，就會給企業帶來20%的凈收入。如果要想獲得最相關的效益，需要降低人工成本的25%，制造費用和耗能的28%，銷售費用15%。從中可以看出采購成本的重要性。在這樣的基礎上，企業要和供應商之間建立一種長期相互信任、相互合作的關系，通過協商在不影響雙方基礎利益的基礎上，把采購成本降到最低，從而實現共贏的居民。其次，要加強在生產過程中能源消耗的管理，保證生產設備隨用隨起，禁止設備空轉，消耗能源。最后，加強在銷售過程好中的成本，盡量通過銷售人員的誠信和產品的質量以及價格打動客戶，降低產品宣傳和廣告的費用。
（二）改進制造企業成本管理模式
傳統的成本管理模式，已經不能適應社會發展，甚至起不到降低生產成本的作用，在這樣的基礎上，就需要對成本管理升級改進，從而把制造企業原材料的采購、生產耗能、銷售過程中涉及到的費用降到最低。在保證企業獲得經濟效益的同時，提高運行效率。并成立專門的成本管理部門，在制定成本管理模式前，先對各個環節的具體費用進行核算，從而提高資金的使用效率。
（三）提高成本管理人員的綜合素質
隨著市場經濟的發展，成本管理的功能越來越多，結構也越來越復雜。對成本核算人員提出更好的要求。我國成本核算起步比較晚，到目前為止仍然處于發展的初級階段。各大高校也沒有專門開設成本管理的課程。所以制造企業要定期對成本管理人員進行培訓，把最新的政策法律進行落實。并邀請成本管理專家或者權威人通過講座或者學習的方式，從根本上提高成本管理人員的綜合素質。
四、結束語
綜上所述，改進成本管理的方法，對提高制造企業的市場競爭力，獲得持續發展有非常重要作用，但是我國成本管理的起步比較晚，在實際的運行過程中還存在很多問題，本文就這些問題進行深入分析，并提出相應的改革策略，提高供應鏈理論下制造企業的成本管理水平有一定幫助。
參考文獻：
[1]宋華，于亢亢，陳金亮.不同情境下的服務供應鏈運作模式――資源和環境共同驅動的B2B多案例研究[J].管理世界，2013
[2]盧馨，吳俊勇，黃惠.中國企業成本管理趨勢研究――基于文獻數據的實證分析[J].管理工程學報，2014
供應鏈管理本質范文5
關鍵詞：高職；供應鏈管理；教學改革
中圖分類號：G712 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）007-000-01
一、供應鏈管理課程的意義
供應鏈管理是一門新興的學科，它于20世紀末在日美等發達國家創立并迅速發展起來，它的產生順應了時代的要求，它不僅關注企業內部的資源和競爭力，而且關注企業外部的資源和競爭力，強調在整個供應鏈上對資源和競爭力進行集成，是一種全新的管理思想與方法。而作為高職物流管理專業一門核心專業課，了解供應鏈管理的本質和內涵，對于學習新時期下的物流知識，對于今后組織高效率的物流活動，都具有十分重要的意義。
二、供應鏈管理課程教學過程中的問題
1.理論性太強，實踐性太弱
供應鏈管理的理論與方法來源于企業的管理實踐，該課程的特點就是知識面寬、實踐性強而且學科交叉。在實際的供應鏈管理課程教學過程中，很多學生反映課程理論性太強，實際運用少，教學過程不夠生動，學起來枯燥乏味，興趣不濃。所以在教學過程中，往往容易造成學生理解知識的困難，老師也容易陷入“填鴨式”的教學中。
2.教學方法單一
在進行供應鏈管理課程的教學過程中，教師最常用的教學方法和手段就是講授法，對于一些理論和概念，由于脫離實際，就算講授的再清晰，過程再緩慢，學生聽起來也有如天書。教學方法的單一導致了教學效果很差，許多高職院校也因此誤認為這門課程難度太高，不適合在高職開設，更有些高職院校物流專業將供應鏈管理從課程設置中取消了。
3.針對高職的精品教材太少
供應鏈作為一個新興學科，知識更新必須時刻走在管理的前沿。目前國內供應鏈管理最權威的教材是馬士華教授主編的《供應鏈管理》，高等教育出版社出版，但這本教材難度較高，主要針對的是本科階段的學生，對于高職層次的學生來說，有其區別于本科生的特點，而專門針對性的精品教材太少，而且有些在內容上也過于陳舊了。
4.考核方式陳舊
目前高職院校對于供應鏈管理課程的考核方式主要還是以筆試為主要考核，筆試成績占據期評成績的大部分，對于理論性較強的供應鏈管理課程來說，這本無可厚非，但也正因為理論性較強，供應鏈管理的考核往往變成了學生“死記硬背”的典型。這就導致有些學生雖然拿到了比較好的成績，但卻不一定真正的理解和掌握了知識。
5.教師對供應鏈管理知識的理解趨于理論化
許多教師對于供應鏈管理的知識理解更多的也停留在理論層面上，對于供應鏈管理的實際應用過程，應用結果缺乏實踐了解。也就無法更生動的用現實中的案例教授給學生。
三、供應鏈管理課程教學改革對策
1.增加實踐性教學在課程教學中的比重
由于理論知識點多，抽象性強，那么如何將這些抽象的知識用更直接的方式傳授給學生，這是需要解決的問題。增加實踐性教學在課程中的比重就是最直接的方法。例如講解需求放大效應和供應鏈上下游企業協作時，可以用啤酒游戲來代替理論教學，在講解供應鏈的采購、生產、庫存管理時，可以采用ERP物理沙盤或者ERP電子沙盤游戲來代替理論教學。
2.采用多種教學方法
講授只是作為概念講述的方法，除了講授以外，還必須采用多種教學方法和教學手段、教學用具，才能將抽象的理論具體化。例如可以采用任務式教學，一個知識點就要求完成一個任務，在完成任務的同時也就學會了知識；還可以采用案例教學法，如果在現實生活中沒有更好，更貼近知識點的案例，那么可以鼓勵教師自編案例，盡可能的將同一類型的知識點，在同一個案例中體現，既能加強學生的記憶，又能系統的，直接的學習知識；還可以采用游戲教學法或者角色扮演法，例如上文提到過的啤酒游戲和沙盤游戲；最后，還可以適當的增加企業參觀實踐的課時，讓學生在實際的企業中看看供應鏈管理對于企業的改變和效果，真正體會到供應鏈管理的知識應用。
3.鼓勵自編教材
加強兄弟院校的合作與交流，共同編制屬于物流管理專業的供應鏈管理精品教材。教材要從物流管理專業的實際出發，從高職生的特點出發，實踐教學和案例教學內容要豐富，有針對性的挑選內容，案例和課后習題要符合高職物流管理專業的特點。
4.創新考核方式
首先是考核內容，供應鏈管理的考核內容應該是理論和實踐并重的，筆試試卷中，重要的理論和概念應該有，但更要注重這些理論和概念的應用，因此，可以適當增加案例分析的比重。其次是考核方式，可以把筆試考試和實踐考試相結合起來，例如筆試成績只占期評成績的50%，另外的50%由一些實踐成果構成，例如實訓報告，研究報告等等。第三就是考核評分標準的多元化，針對實踐成果，考核評分中應該適當增加成果完成過程的評分，例如團隊協作方面，團隊成員可以互相評分，評分結果也會適當影響到總分。
5.加強師資建設
師資水平對教學質量而言至關重要的。大部分高職院校的物流專業教師對現代物流的現場運作了解較少，缺乏實踐經驗，在教學過程中很難做到理論聯系實際。因此，加強“雙師型”教師隊伍建設采用“走出去，請進來”的方式來實行。在校教師要深入企業掛職鍛煉，增加企業實踐經歷。也可以加強校企合作，將企業中有經驗的師傅請進校園，把他們的經驗傳授給高職學生。
綜上所述，高職供應鏈管理課程在教學過程中的問題還是比較多的，但是供應鏈管理作為一門在信息技術高速發展、全球競爭日趨激烈的今天誕生的學科，其重要性已經被越來越多的企業發現，因此，高職供應鏈管理課程不應該因為教學效果不好和教學內容理論化而被邊沿化甚至取消，而應該用多種方法解決目前的教學困難。
參考文獻：
[1]楊劍鋒.供應鏈管理課程中ERP沙盤模擬教學模式研究.現代教育技術.2010.10.
供應鏈管理本質范文6
關鍵詞：供應鏈管理；信息共享；意愿沖突
一、問題的提出
供應鏈管理（SCM，Supply Chain Management），是指對參與供應鏈企業的相關物流、信息流和資金流進行一體化管理，目標在于通過提高對用戶服務水平、降低供應鏈總體成本，并尋求兩者間的適當平衡（因為前兩個目標在一定程度上是相互矛盾的），從而提高整條供應鏈及參與供應鏈企業的競爭能力和盈利水平。
實施供應鏈管理，具體可以選擇如快速響應（QC，Quick Response），有效顧客響應（ECR，Effective Customer Response）等不同策略。但無論實施何種策略（并進而應用某些具體的技術，如：EDI，JIT，ABC等），供應鏈管理的本質就是通過分享信息，優化各供應鏈參與企業生產、庫存、營銷等的決策，所以供應鏈管理的一項基礎工作就是實現供應鏈上各個節點企業間的信息共享。
實現供應鏈上的信息共享主要有三種技術模式，即信息傳遞模式、第三方模式、信息中心模式，并且都有成功實施的案例。但是在技術條件已然成熟的情況下，我們卻發現能成功實施供應鏈管理的仍是個例，相當數量的案例以失敗告終，而更多的企業因感到難以克服的困難而依然在供應鏈管理的門外徘徊。主要原因是，雖然技術條件具備，但各供應鏈參與者對于共享信息的意愿往往是單向的，即某一方（通常是信息的需要方）希望共享信息，而另一方（通常是信息的提供方）出于種種考慮不愿意共享信息。這種沖突容易導致信息共享徹底失敗，而“皮之不存，毛將焉附”，供應鏈管理自然也就無從談起。我們不妨將這類問題定義為供應鏈管理中信息共享的意愿沖突問題。
二、意愿沖突問題的分類和引發這些問題的原因
通過對供應鏈上不同節點間在信息共享上的意愿沖突問題進行歸納分析，至少存在以下三對供應鏈參與者之間的意愿沖突問題。
1． 供應商和零售商之間的信息共享問題（此處的供應商可以是批發商，也可以是制造商）。
實現了現代化店鋪管理的零售商一般都使用條碼、POS機和店鋪管理信息系統，實時、詳盡、精確地記錄了每一位顧客的每一筆交易的品種、數量、價格、規格、折扣、時間等信息。如果供應商能整合各零售店鋪的銷售數據庫成為自己的數據倉庫，并對其應用已成熟的數據挖掘方法和軟件，就能夠得出較可靠的、連續的、時變的、低廉的顧客知識。這些知識對于供應商開發設計新產品，調整市場策略、安排產量分配、調整庫存政策等意義重大。供應商的這些應用不但提高了供應商自身的競爭能力，也因為其產品能更好地滿足顧客需求而增加了零售商的銷售機會。無疑，這是合則兩利的好事。
但是，基于以下原因，在國內，現階段很難說服零售商將自己的POS數據或者其它重要的銷售、顧客信息提供給供應商。（1）傳統上，銷售數據，特別是精確到每一筆交易的詳細銷售數據，被認為是高度機密的商業秘密，即使是企業內部也需要控制訪問權限，更不用說向企業以外透露。這種根深蒂固的認識一時之間難以轉變；（2）供應商和零售商之間可以認為是一種“委托——”關系，根據委托——理論，由于信息的不對稱，人往往能利用這種不對稱從委托人那兒得到最大的收益。所以零售商獨享銷售數據，則零售商對供應商就占有信息上的優勢，利用這些信息上的優勢，零售商有可能獲得額外的好處。比如，可以對供應商提供虛假的商品銷售信息，從而要求如推遲付款期限，增加現金折扣等。這些通過信息不對稱獲取的額外利益一旦在信息共享后將蕩然無存；（3）我國大多數企業規模較小，特別是零售企業，抵抗風險和實施長期戰略的能力較弱。面對激烈的市場競爭，零售商趨向于規避風險和獲取短期利益。這就如乘數一樣，加劇了前述（2）因素的作用力。
2． 不同供應商間實現信息共享的問題。
在供應鏈網鏈結構中，從核心企業出發，即使對于同一品種，也往往存在多個供應商，它們提供高度可替代的產品。一方面，任何一個供應商都希望能掌握某特定產品全面的市場信息，包括競爭對手的同類產品的銷售業績等數據，以制定合理的策略；另一方面，不同的供應商之間，其本質就是競爭關系，而且隨著市場勢力向買方轉移和全球化趨勢，它們之間的競爭也日趨激烈，所以供應商在希望掌握競爭對手信息的同時又不希望競爭對手掌握自己的信息。這種互相沖突的要求，如果在純粹市場的條件下經過博弈，結果就是互不共享信息。
3． 最終用戶和零售商在信息共享上的矛盾。
現在許多百貨業和部分超市業使用諸如會員卡、榮譽顧客卡、貴賓卡等方式，對滿足一定條件的顧客給予一定的優惠，或者提供一些增值服務。這種做法初始目的是為了保持顧客忠誠度。但是，很快零售商們就發現現在它們的銷售數據庫中多了顧客屬性（姓名、年齡、性別等人口統計屬性），而利用這些增加的屬性，零售商至少可以有兩方面應用：一是通過挖掘特定顧客的數據，可以針對每個顧客的特定偏好，實施一對一營銷；二是通過向供應商提供相應顧客數據，以增加供應商對銷售數據分析深度和廣度，從而更好地提高顧客服務水平。這是實施供應鏈管理的一種重要技術和策略。
但是顧客的消費行為屬于個人隱私，大多數消費者不希望（除了炫耀性消費）自己的消費行為為他人所知。同理，消費者也不會希望零售商將自己的消費數據提供給第三方，或者對自己的消費行為進行深入分析。由此就產生了零售商希望信息共享和消費者要求保護隱私要求之間的矛盾。
三、問題的初步解決設想
1． 不要過于依賴“人與人”之間的相互信任。幾乎所有的供應鏈管理理論都反復強調供應鏈企業高層管理人員支持、參與供應鏈管理的重要性，要求各供應鏈企業高層首先建立相互信任，并由高級管理層向中下級管理層和操作人員逐步滲透這種理念，從而在全供應鏈上營造起相互信任合作的的氛圍。但是這種提法存在以下缺陷：（1）由于它完全依賴于高級管理人員的高瞻遠矚（或者是之間的私人關系），使得這種方法只能應用于少數企業之間，而不是一種具有普遍應用價值的根本性解決方法；（2）如果供應鏈過于復雜，高級管理人員需要與太多的相關企業的高級管理人員建立信任關系，則高級管理人員的時間、精力將完全消耗在建立“關系網”中，或者根本就超越了高級管理人員可控制的范圍；（3）只是一種概念性質的提法，而不是具有可操作規程的解決方案。
2． 分階段逐步推進信息共享。不應該企盼能一次性達到理想的信息共享狀態，可行的是分階段逐步實施。例如為在供應商和零售商之間實現信息共享，第一階段，零售商可以選擇部分品種和若干供應商，向其提供由零售商自己對相應銷售數據的分析結果，而暫時隱藏原始銷售數據；第二階段，通過績效分析，在雙方體會到初步信息共享帶來的好處并建立了一定程度的信任關系后，零售商可以直接向供應商提供相應的原始數據，由供應商直接進行分析，并可逐步擴展分享信息的范圍。由于供應商相對零售商更具備對某特定產品的專業性，由其直接分析原始數據可以取得更好的效果；第三階段，在前兩階段建立的信任基礎上，可以施行廠商管理存貨，零售商可以取得供貨之外的增值服務——存貨管理，廠商具備了更大的靈活性，并且雙方可以共同獲得由提高了顧客服務水平帶來銷售業績增加的好處。
3．供應鏈管理不應改變市場經濟所固有的競爭者之間的沖突。供應鏈管理可以改善供應鏈中上下游之間合作關系，但是它無助于改變同一產品不同供應商之間的沖突，而且它也不應改變這種關系——市場經濟的本質就是競爭，有競爭就必然有沖突。在信息共享這一點上，供應鏈應該制定一定的標準，下游的廠商（主要是零售商）應該依據此標準對所有上游廠商一視同仁的提供信息，而不能依據下游廠商的偏好有歧視的提供信息。也就是說，不應該因為實施了供應鏈管理在增強了某一方參與者的競爭力的同時損害了另一方的競爭力。從經濟學的角度看，這是帕雷托最優的基本要求；從博弈論角度看，這是保證供應鏈處于均衡從而供應鏈管理得以維持的基本要求；最直接的看，公平競爭的環境可以保證消費者（包括最終消費者和中間廠商）的利益不受壟斷勢力的損害。
4． 必須保護消費者的隱私權。供應鏈管理的目標之一就是提高顧客服務水平，提高對消費者的隱私保護也是提高顧客服務水平的重要方面?，F在電子商務領域已經開始應用的一些隱私保護政策，可以為一般商務領域參考。比如美國注冊會計師協會（AICPA）和加拿大特許會計師協會（CICA）于1997年聯合攜手推出了網站信譽服務體系WebTrust，提出的網絡隱私保護原則主要有：（1）通知。任何組織或機構在收集消費者的個人信息前，必須收集信息的目的、使用方式、修改或更新信息的途徑等給予通知；（2）選擇。消費者擁有選擇他們的個人信息能否被向第三方公開地權利；（3）安全。收集、保存和使用私人信息的網站實體必須采取有效的預防措施來避免信息的丟失、泄漏、損毀、更改、濫用和越權讀取；（4）讀取。消費者能夠讀取并審查他們的個人數據，并能夠更新、修改或刪除不準確信息。顯然，這些原則在供應鏈管理隱私保護領域也具有相當大的參考價值。
解決供應鏈管理信息共享的意愿沖突問題，一方面，要靠企業自身努力；另一方面，解決意愿沖突問題還需要制度的安排，所以還需要立法部門、主管部門、行業協會等在相應領域予以大力推動。
參考文獻
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