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供應鏈開發和管理范文1
［關鍵詞］房地產；供應鏈；供應鏈管理；核心競爭力
［中圖分類號］F293 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）36-0029-01
1 商業房地產開發流程
在國內的一般性教科書上,根據中國的國情和實際情況,將房地產開發分為可行性研究、前期工作、建設實施、營銷和服務等4個階段。按照國際上傳統的經典房地產著作,一般將房地產開發分為以下8個階段：提出投資設想、投資設想細化、可行性研究、合同談判、簽署正式協議、工程建設、竣工投入與資產管理。
2 房地產項目供應鏈管理研究
依照上述兩個房地產開發模型并基于對其的分析,結合供應鏈管理理論,建立如下圖所示房地產項目供應鏈管理模型。
房地產項目供應鏈管理模型
2.1 模型基本說明
該模型不是直線供應鏈,而是橫向和縱向交叉的網絡供應鏈模型,決策、計劃和營銷不僅是供應鏈中的一個環節或流程,而且這個流程對其他3個流程始終產生影響。4個流程在職能內容上是緊密相關的,不僅互為補充,而且在一些情況下甚至是互相滲透的。所以,4個流程雖處在供應鏈上的不同位置,但是它們之間互相“牽引”,形成了一個有機的管理創造系統,從而生產出符合市場需要的有價值的房地產產品。
2.2 模型的四個基本流程
模型包括4個基本流程模塊：決策、計劃和營銷，土地和資金的獲取，工程建設管理和運營管理,其中，土地和資金的獲取，工程建設管理和運營管理這3個流程通過決策、計劃和營銷這個流程進行協調和統一。
決策、計劃和營銷：指的是商業房地產項目開發的整體決策和營銷管理活動,包含開發方式的決策,產品創意,開發流程與合作伙伴的確定,銷售策略的制定等,其中也包含支持性的運作管理,如：確定商業房地產房型結構,布置方式和數量,具體開發計劃進度,銷售方式等。
土地和資金的獲?。褐傅氖峭恋睾唾Y金的獲取方式。土地的獲取主要是根據土地出讓方的要求來決定；資金的融通更加復雜,隨著我國金融市場的完善,資金來源渠道的多樣化,采用何種方式獲取資金是房地產企業亟待研究的問題。土地和資金可以看做是房地產產品的“原材料”,如何“采購”至為關鍵。
工程建設管理：指的是項目的勘察、規劃設計和工程施工管理?？辈彀ǖ匦螠y量、工程地質和水文勘察；規劃設計包括項目的整體布局,造型選擇,與周邊配套設施的結合,施工圖設計等；施工包括施工單位、監理單位的選擇,質量、進度和資金的控制,竣工驗收和移交等。相對來說這個流程技術性最強,也比較容易控制。
運營管理：可以用四個統一來概括,就是統一招商、統一營銷、統一服務監督和統一物業管理。這個流程處于整個流程的末端,但遠不意味著結束。商業房地產開發的價值不僅體現在房地產產品的制造上,而且很大一部分體現在對項目的管理經營上,所以運營管理流程是非常重要的。
3 房地產企業供應鏈管理研究
隨著市場的成熟、資源的緊缺和競爭的加劇,開發商若想可持續發展則必須根據企業和環境的特點,去發現、挖掘、整合內部資源和外部資源,運用供應鏈管理理論培育自己的核心競爭力,通過建立戰略聯盟的方式處理好合作伙伴相關行業關系,使得整個房地產開發流程的系統優化以達到控制和降低成本的目的,成功獲取核心競爭力。
3.1 建立房地產企業供應鏈管理成本控制系統
按照房地產開發流程從商品房的形成到向用戶交付使用商品房需經過商品房生產準備、商品房生產和商品房銷售三個階段,通過供應鏈進行成本管理,開發商在不同的階段成本控制側重點應有所不同。為了便于成本分析,簡單地把商品房建造前后作為劃分界限,將整個房地產供應鏈劃分為上游、開發商核心企業和下游,成本也相應劃分為上游成本、開發商內部成本和下游成本,進一步細化得出房地產開發企業的供應鏈成本控制模型。
供應鏈成本控制的最終目標就是控制用戶成本,使其盡可能最小化來獲取最大利潤,以較低的成本向用戶提供同等的價值或以同樣的成本向用戶提供更多的價值,特別是有助于實現用戶所看重的核心價值。最有競爭力的房地產企業供應鏈不僅應使項目總成本優化,而且使房地產企業核心競爭力的特征體現在用戶看重的核心價值上,還要體現在商品房保值、增值和對用戶新需求的預測、識別和滿足上,從而使房地產企業獲取持續競爭優勢基礎的核心競爭力。
3.2 做全程供應鏈的管理者
全程供應鏈管理的實質就是為了快速響應客戶的快速變化,有效縮短客戶到供應商的響應周期,從而迅速并準確的滿足客戶的個性化需求。全程供應鏈管理重新進行了供應鏈的分工,合作、風險分擔、利益共享的經營模式,企業的工作重心轉移到整合供應鏈內部資源,判定供應鏈的內部分工標準,分配價值活動,傳遞需求信息,制定供應鏈管理的整體戰略。
開發商主要是通過土地取得、市場分析等措施而取得投資收益。在市場競爭環境中開發商必須通過與房地產供應鏈的各組成部分進行討價還價,從而取得本身利益的最大化。隨著土地供應的市場化、房地產市場競爭的激烈化,市場逐步向買方轉化,房地產企業在繼續依靠供應鏈內部的優勢地位獲得利潤的基礎上,需要向滿足消費者日益變化的個性化需求轉移來保證既得利益不受損害。這就要求房地產開發企業轉變思維和經營方式,站在全程供應鏈管理者的角度,從房地產供應鏈的內部競爭轉向與其他房地產供應鏈的競爭,與設計商、承建商、供應商以及通往最終客戶的下游環節結成伙伴關系。
參考文獻:
［1］馬士華,林勇,陳志祥.供應鏈管理［M］.北京：機械工業出版社,2000.
供應鏈開發和管理范文2
一、內部供應鏈的相關概念
1.供應鏈的概念。供應鏈的核心是生產企業，從原材料到最終產品，通過供應商到分銷商再到消費者組成的整體網鏈結構，實現對物流、信息流、資金流的控制，一個供應鏈是一系列過程，其中一個過程補給下一個過程。它不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值。
2.內部供應鏈的概念。內部供應鏈指的是企業內部的訂單-計劃-采購（生產）-出貨的一套流程，既然是供應鏈，各個環節都是息息相關的，需要在一個資源共享的平臺，實行信息及時共享，各部門直接緊密協調，互相合作。內部供應鏈是供應鏈的一個組成部分，與外部供應鏈相對應，內部供應鏈是指企業內部產品生產和流通過程中所涉及的各部門組成的供需網絡，主要包括采購部門、生產部門、倉儲部門、銷售部門等，各部門協調工作，保障產品加工的各個環節都得到保障。
3.內部供應鏈運行模式。從促進企業發展的動力來源可以分為兩種，第一種是推動模式，它是市場營銷經驗的總結和借鑒，在產品進行批量生產和投入市場之前，對產品的種類和批量進行科學規劃，根據計劃開展生產和營銷。第二種是拉動模式，拉動模式的主體對象是用戶或者潛在用戶，根據用戶的需要，簽訂訂貨合同，根據用戶的要求安排生產。兩種運行模式有本質的區別，推動模式是以產品的生產企業為主導，拉動模式是用戶為主導。
二、內部供應鏈管理中的困境
1.運行模式困境。不同的企業運行模式標志著不同的企業經營模式，因此運行模式的選擇是企業面對的一大困境。現代企業越來越重視拉動模式，注重消費者對企業生產的導向作用，從而提高經濟效益，但在實際生產中往往采用推動模式的內部供應鏈管理體系，導致這種現象的原因有兩個方面：一是企業對拉動模式的內部供應管理認識不足，不能有效地利用客戶需求對企業產品生產的導向作用；二是企業對客戶終端信息的判斷和分析不足，出現較大的偏差。在實際生產過程中，拉動模式是最能適應當前市場經濟模式的內部供應鏈模式，但不能一概而論，對于產品生產周期長的企業，拉動模式并不能完全適用，最重要的是找到適合企業發展的內部管理運行模式。
2.信息共享問題。內部供應鏈主觀上不存在信息共享障礙問題，有效的信息共享才能保證內部供應鏈有序進行，現在企業內部供應鏈中存在的信息共享問題主要體現在執行機構缺乏相關機制和信息共享平臺，內部供應鏈中各部門的信息溝通不流暢以及信息失真是出現內部管理問題的主要因素。加上內部供應鏈信息與外部供應鏈信息沒有預設接口，阻礙了與外部信息的交流與融合，因此信息共享平臺的建立要包括整個供應鏈。信息的共享與信息保密在一定的領域有沖突，一些企業核心的財務信息、技術信息不能通過共享平臺分享，信息共享需要掌握該技術的相關使用條件，對于中小型企業有一定的困難。
3.自我封閉的問題。在企業管理運營中，內部供應鏈趨向于一個內部管理系統，從主觀看，內部供應鏈是一種自我封閉管理。當企業出現自我封閉問題，意味著企業內部供應鏈忽視了對產品的管理，只關注企業供應鏈的運行狀態和企業盈利狀況，忽視服務對象在供應鏈中作用。自我封閉的內部供應鏈管理模式容易阻礙企業產品加工工藝和產品質量的提升，雖然能有效地避免與競爭企業陷入惡性競爭，但是企業在實際生產和營銷中無法獨立存在，相同的產品在市場營銷中必定會有競爭，自我封閉式的管理容易導致企業失去核心競爭力。
三、基于內部供應鏈的競爭情報開發價值
1.保障內部供應鏈的有效運行。內部供應鏈的優化不是一次性活動，而是一個持續改善的過程，有時是全局性的革新，有時是局部性的改善，但任何方式都需要以企業業務流程改善為基礎。“競爭”主要是指不同企業在生產相同產品時所用的生產時間、生產成本、產品質量等方面的競爭優勢，不同于外部供應鏈信息的挖掘與利用，基于內部供應鏈企業競爭情報開發的關注點是，新型產品的更新周期、新技術的應用、新功能的開發等方面進行綜合信息挖掘和比對。企業內部供應鏈優化的本質是業務流程的優化。只有當企業內部和企業之間真正的業務流程管理或優化被認為是一個需要同時明確處理所有供應鏈要素的變化過程時，業務流程管理或優化才有可能取得成功。流程優化的目的是重新考慮內部供應鏈中各部門、各業務的運作過程，重新設計、改善。通過內部供應鏈的協調運行，實現關鍵的績效指標的大幅度改善。
2.為供應鏈信息共享提供保障。合作企業之間的信息共享，是供應鏈管理的基礎，不同企業之間信息共享需要企業自身內部供應鏈的信息化管理，內部供應鏈的信息化管理能有效對產品進行管理，實現產品的跟蹤監控，與外部供應鏈信息的挖掘與利用相結合，能有效的保證企業生產和銷售中整條供應鏈的高效運行。
3.保障開發產品的導向性。競爭情報指的是能對本企業構成威脅的同類企業的產品信息，包括加工工藝、使用功能、設計元素、產品質量等綜合信息，競爭情報的獲取與采用，主要是優化產品設計和生產流程。流程優化的目的是重新考慮內部供應鏈中各部門、各業務的運作過程，重新設計、改善。雖然各方面的企業競爭情報信息對企業產品的設計和生產都有作用，但是企業要想長遠的發展，必須有企業核心的設計生產理念，對情報的篩選有專門的過濾標準，避免陷入情報混亂的狀態，通過內部供應鏈的協調運行，實現關鍵的績效指標的大幅度改善。競爭企業情報的挖掘和利用從有效顧客需求敏捷反應的角度而言，流程優化就是通過流程改善實現企業內部運作流程集成、企業與外部流程的集成，通過集成實現同步化運作的持續改善過程。
四、基于內部供應鏈的競爭情報開發途徑
內部供應鏈的競爭情報開發途徑主要有兩種，第一種是生產技術領域，對先進的生產技術情報信息進行開發利用，第二種是對產品內部管理部門信息交流進行開發，包括生產部門、運輸部門、儲存部門、營銷部門等等。
1.產品信息跟蹤。從企業的角度來看，對產品信息進行跟蹤的技術，現在運用廣泛的是條碼技術。電子數據交換技術完善，隨著社會的發展和科技的進步，EDI技術和POS技術在銷售中普遍使用，對產品進行條碼標號，利用條碼技術，對內部供應鏈產品的流程和走向實時監控，保證產品生產種類和質量，符合當前供應鏈的需求。產品信息的追蹤流程中，現代企業技術存在，不協調的缺口主要表現在生產企業與合作企業信息共享不流暢，協調能力差。一條完整的供應鏈，主導企業一般不止一個，通常在供應鏈的不同環節有不同的主導企業，根據企業自身的需求定制合理的產品信息指標，從而完善供應鏈完整體系，對產品進行有效的跟蹤。供應鏈設計的目的是適應當前企業管理現狀，以創新的觀念和先進的方法來改造企業，使之適應新的環境，保持活力。供應鏈上各企業要加強信息的共享，實現產品信息的實時更新，在此基礎上進行產品信息跟蹤。
2.技術情報信息開發。技術情報信息開發的目的是獲得競爭產品的技術實施情況，采取的方法很多，可以通過技術專家進行產品技術分析、查閱相關產品專利申請信息、與銷售人員進行溝通等方式進行技術信息的采集。企業要把技術情報信息開發作為企業日常管理的范疇，因此構建和設計一個供應鏈時，既要考慮現在的環境因素，還要預測將來的環境變化趨勢，用發展的眼光來設計供應鏈，無論是信息系統的構建還是物流通道設計都應具有較高的柔性，以提高供應鏈對環境的適應能力。企業產品競爭的優勢體現在本產品在同類產品的占有率上。產品生產技術提升，能保證產品的生產成本，在市場競爭中能保證良好的性價比，最終體現在市場占有率上。產品技術情報信息的開發要密切注意同類產品的消費者的關注度上，消費者的關注度的提升通常伴隨著新生產技術的應用和產品的市場占有率的提升。
五、結語
供應鏈開發和管理范文3
隨著顧客需求的個性化、多樣化和科學技術的飛速發展，產品的生命周期越來越短，更新代的頻率顯著加快，時間管理在供應鏈管理中具有越來越重要的地位，主要表現在：
（1）產品生命周期不斷縮短。隨著市場需求的個性化、多樣化和技術進步的加快，企業的產品開發能力不斷增強，新產品的研制周期大大縮短，相應地，產品生命周期也在縮短。
（2）市場需求變化多端。市場需求預測偏差很大的原因就在于沒有認識到造成誤差擴大的根源在于市場需求的不確定性。
（3）管理目標相互沖突。傳統供應鏈管理目標是提高用戶服務水平和降低總的交易成本，并且尋求兩者之間的平衡。但現實中這兩個目標經常發生沖突。
（4）競爭主體轉變。企業之間由單純產品質量、成本、性能方面的競爭轉向企業所在供應鏈之間的競爭，供應鏈與供應鏈之間的競爭成為新的競爭模式。
（5）市場競爭階段轉變。市場經歷了產品價格、質量競爭的發展階段，如今正在向時間競爭轉變。時間，作為一種戰略武器，與成本、質量同等重要。
（6）信息流對供應鏈管理的影響。隨著信息時代的到來，物流和信息流已成為供應鏈的兩個重要因素。理論上講，數字時代網絡通訊和信息技術使得產品生產和市場信息的存儲、分析、傳遞可以準確、快速地進行。但是，往往由于各種因素的影響，供應鏈物流、信息流存在著許多阻滯，因此，如何控制物流、信息流的周期時間就變得相當重要了。
2.供應鏈管理中時間壓縮的對象
（1）產品的開發時間
傳統意義上的產品開發，通常是在企業完成新產品的設計之后，開始進行生產準備時，才將設計要求和有關圖紙樣品提交給供應商。而在供應鏈管理環境下，企業應充分利用供應商的專業知識、技術與技能來提高自己的產品開發水平、縮短產品開發周期。這就要求供應商從后期的被動供應，轉變為主動參與，即從原來按設計好的規格圖紙提供零部件，轉變為介入到產品的設計開發過程，在設計階段就開始發揮供應商的技術優勢，將產品設計納入供應鏈管理體系，將大大縮短新產品的開發時間，并且提高了新產品的設計水平。
（2）交貨提前期
供應鏈中各成員作為其上游企業的客戶，往往要求上游企業準時交貨，提高服務水平。而供應鏈末端的消費者可以分為兩類：忠誠顧客和非忠誠顧客。如果供應鏈不能迅速滿足顧客的需求，那么非忠誠顧客可能會選擇來自其他供應鏈的替代產品。從系統的觀點看，為了避免此類現象的發生，提高顧客的滿意度，應該盡快把滿足客戶需求的產品交付到客戶手中，提高供應鏈的響應速度。哪條供應鏈的交貨提前期最短、響應速度最快，哪條供應鏈的競爭優勢就更強，就能從市場上爭取更多的份額。
（3）系統提前期
從供應鏈接受訂單到產品交付顧客手中并轉換成現金所用的時間稱為系統的提前期。供應鏈的系統提前期越短，說明時間壓縮的效果越好。為此，供應鏈管理系統必須建立跨越供應鏈多個環節或功能來協調計劃調整的內在機制，實行集成一體化的管理模式，把企業內部及節點企業之間的各種業務看成一個整體功能過程，達到全局動態最優的目標，盡可能減少整個供應鏈活動中的非價值增值過程。
3.供應鏈管理中時間壓縮的實施途徑
（1）供應鏈的物流時間壓縮
供應鏈的物流時間壓縮主要包括企業內部物流的時間壓縮、企業之間物流的時間壓縮和合作伙伴關系的時間壓縮三個方面。
1）企業內部物流的時間壓縮。壓縮各節點企業內部物流的運作時間是供應鏈時間壓縮的前提和基礎。企業內部各系統之間應加強交流，團結協作，進行業務流程重組，減少非增值工序，壓縮冗余時間，盡量避免停工等待、返工等現象。
2）企業之間物流的時間壓縮。只有各節點企業積極主動與上下游企業合作，減少物流時間，才能達到各環節物流時間的平衡，實現供應鏈的整體優化。網絡計劃技術是一種重要的時間壓縮工具，它可以清晰地反映產品在供應鏈中的時間分布情況，從而在供應鏈管理過程中統籌規劃、綜合平衡，大幅度提高時間壓縮的效率。
3）合作伙伴關系的時間壓縮。供應鏈合作伙伴關系中的時間壓縮主要是指企業間合作時的運輸、庫存等各種基于時間的優化問題以及供應鏈激勵協調問題等。在縮短采購和運輸時間方面，實行準時化采購。在庫存方面，采用聯合庫存管理、供應商管理庫存等方式消除需求放大的現象。
（2）供應鏈信息的時間壓縮
除了物流的時間壓縮之外,信息流的時間壓縮在供應鏈時間壓縮中也起著重要的作用。首先，采用信息技術后，需求信息的傳遞由原來的線形結構變為網狀結構，即供應鏈中的每個成員不僅接收其直接下游傳來的訂單信息，同時還接收來自最終顧客的需求信息（POS數據）。其次，采用信息技術可以消除信息延遲，使得顧客訂貨信息能夠立即傳送到供應鏈中的各個成員，大大提高了他們的響應速度。第三,采用信息技術后，能夠清楚地掌握每一種貨物的狀態(生產中、運輸中、庫房中等)信息。第四，采用電子商務技術后，網上商店取代了傳統的批發商和零售商，減少了供應鏈的環節，縮短了供應鏈的長度。
4.目前存在的主要問題
從國內外研究中不難看出，雖然己有文獻在建立關于供應鏈管理的數學模型時，考慮了時間因素，但是絕大多數數學模型只是把時間作為一個約束條件和解決基于成本評價績效指標問題，專門研究供應鏈時間的文獻很少。具體案例的應用總結性文章比較多，理論探討的論文比較少；研究個案的比較多，系統性研究的文獻比較少。供應鏈中的時間壓縮策略基本上都是從定性的角度來進行分析，從時間角度定量研究的較少。有關供應鏈信息流的文獻，主要集中研究牛鞭效應、信息共享或者信息流控制模式，很少研究供應鏈信息流的時間壓縮，僅有的少數文章也只是從定性的角度作了初步的分析。所以說，今后我們應該加強供應鏈時間壓縮的定量研究。
參考文獻:
供應鏈開發和管理范文4
進入世紀年代以來，供應鏈管理逐漸成為企業增強競爭力的重要途徑，供應鏈上各企業緊密合作，信息共享，各自資源發揮最大效率，快速響應顧客需求， 實現共同目標，最大程度發揮鏈上各企業核心競爭能力。供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網絡結構模式。供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流計劃和控制等職能。
供應鏈管理關心的并不僅僅是物料實體在供應鏈中的流動，還包括戰略供應商和用戶合作伙伴關系管理。供應鏈管理是從大系統思想出發，研究跨越各個企業組織之間的相互協調、合作的伙伴，這樣可以對資源進行重新整合，以期達到“雙贏”的目的。
供應鏈競爭優勢的組成要素
供應鏈要想在激烈的市場競爭中保持競爭優勢，那么它就需要具備以下要素：
一、供應鏈必須是以一個完整的體系在市場中進行競爭，它需要將供應商、制造商、分銷商和零售商有機組合起來。
二、供應鏈要不斷引入先進的網絡和信息交換技術，確保業務的不斷創新。一個有競爭優勢的供應鏈必須能夠對需求、生產計劃等信息準確掌握，及時對市場的需求做出反應，保持企業在市場競爭中的高靈敏度。因此，這就要求不斷開發供應鏈新技術，特別是要重視網絡和信息交換技術的開發。
三、要注意平衡供應鏈中供應商、制造商、分銷商和零售商的利益。這些成員都需要以獲得一致的利益為合作前提，但同時又要最大化追求自己的利益，因此要注意掌握平衡。
四、供應鏈中的供應商、制造商、分銷商和零售商都有各自的優勢，要將這種優勢長期保持。
五、供應鏈中的供應商、制造商、分銷商和零售是用價值聯系起來，要獲得價值，就必須不斷的對現行思維方式進行創新，用創新的思維來看待和解決市場競爭中出現的各種問題，最終達到價值增值和成本降低的目的。
提高供應鏈管理水平，打造企業核心競爭力
供應鏈管理水平的高低，對于企業的競爭力有著至關重要的影響，具體說來要做好以下幾個方面的工作：
一、供應鏈中涉及的企業要緊密合作，化競爭為合作。供應鏈管理的出現和發展，使得傳統的企業間的競爭演變為供應鏈間的競爭。在這種背景下，企業就不能只重視自身的發展，它必須與供應鏈中的其它企業建立戰略性合作關系，在不斷加強自身競爭力的同時也要關注合作伙伴的發展，使得各個企業最大化的發揮自身優勢，最終達到共贏的局面。
二、基于供應鏈的BPR戰略。BPR戰略強調的是企業在發展時，不能要求面面俱到的發展，要通過調研和分析放棄企業本身不擅長且無競爭優勢的業務，重點發展自身擅長且競爭優勢強的核心業務，讓自己在供應鏈中成為頗具影響力的成員。在具有競爭優勢的供應鏈中，要求的是供應商、制造商、分銷商和零售商各自在自己的位置上具有很強的競爭力，而不是一個面面俱到但卻什么都不強的企業。具有競爭優勢的供應鏈，要求所有成員建立緊密的戰略合作關系，通過內部的交流和溝通，最終制定出共同的決策。有競爭優勢的供應鏈，重視
權利的分散，使得各個成員都能最大限度的發揮自身的優勢。隨著供應鏈的出現和發展，企業的只能從多遠化逐漸演變為核心化。因此基于供應鏈的BPR戰略，能夠促使企業轉型，使得企業能夠依照自身的核心職能和與合作伙伴的關系，制定出適合自身的發展規劃，詳細劃分業務范圍和流程，放棄企業本身不擅長且無競爭優勢的業務，重點發展自身擅長且競爭優勢強的核心業務，讓自己在供應鏈中成為頗具影響力的成員。在管理過程的重新規劃階段，流程網絡結構的優化并非只限于企業內部，它更重視企業外部的資源建立配置聯系，放眼于整個供應鏈，重構流程以實現多贏。
三、構建產業鏈。企業是以追求利益的最大化為經營目標的，這就決定了企業必須與市場緊密結合，密切關注市場動態，及時調整自身的發展規劃，在不斷鞏固國內目標客戶群體時，還要重視開發國外的用戶。市場要求企業不斷審視與客戶、供應商、采購商和經銷商之間的關系，與他們建立緊密合作，形成以競爭合作為中心的供應鏈管理。在這種背景下，“供應鏈”――“市場鏈”――“供應鏈”的管理，使得企業達到利潤增值和成本降低的目的。同時，國際化進程的不斷加快，促使企業產業鏈的形成和完善。企業從單純的供應鏈演變為產業鏈，應該制定怎么的發展規劃來保持自己的競爭優勢呢？此時，企業要不斷進行創新，將產品的生產到交付結合形成一個完整的鏈條，同時加入科學合理的管理，不斷進行自身的創新，始終在激烈的市場競爭中保持自身的競爭優勢。
（作者單位：天津工業大學管理學院）
企業供應鏈管理水平的提高
文/謝伯楠
供應鏈及供應鏈管理含義
進入世紀年代以來，供應鏈管理逐漸成為企業增強競爭力的重要途徑，供應鏈上各企業緊密合作，信息共享，各自資源發揮最大效率，快速響應顧客需求， 實現共同目標，最大程度發揮鏈上各企業核心競爭能力。供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網絡結構模式。供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流計劃和控制等職能。
供應鏈管理關心的并不僅僅是物料實體在供應鏈中的流動，還包括戰略供應商和用戶合作伙伴關系管理。供應鏈管理是從大系統思想出發，研究跨越各個企業組織之間的相互協調、合作的伙伴，這樣可以對資源進行重新整合，以期達到“雙贏”的目的。
供應鏈競爭優勢的組成要素
供應鏈要想在激烈的市場競爭中保持競爭優勢，那么它就需要具備以下要素：
一、供應鏈必須是以一個完整的體系在市場中進行競爭，它需要將供應商、制造商、分銷商和零售商有機組合起來。
二、供應鏈要不斷引入先進的網絡和信息交換技術，確保業務的不斷創新。一個有競爭優勢的供應鏈必須能夠對需求、生產計劃等信息準確掌握，及時對市場的需求做出反應，保持企業在市場競爭中的高靈敏度。因此，這就要求不斷開發供應鏈新技術，特別是要重視網絡和信息交換技術的開發。
三、要注意平衡供應鏈中供應商、制造商、分銷商和零售商的利益。這些成員都需要以獲得一致的利益為合作前提，但同時又要最大化追求自己的利益，因此要注意掌握平衡。
四、供應鏈中的供應商、制造商、分銷商和零售商都有各自的優勢，要將這種優勢長期保持。
五、供應鏈中的供應商、制造商、分銷商和零售是用價值聯系起來，要獲得價值，就必須不斷的對現行思維方式進行創新，用創新的思維來看待和解決市場競爭中出現的各種問題，最終達到價值增值和成本降低的目的。
提高供應鏈管理水平，打造企業核心競爭力
供應鏈管理水平的高低，對于企業的競爭力有著至關重要的影響，具體說來要做好以下幾個方面的工作：
一、供應鏈中涉及的企業要緊密合作，化競爭為合作。供應鏈管理的出現和發展，使得傳統的企業間的競爭演變為供應鏈間的競爭。在這種背景下，企業就不能只重視自身的發展，它必須與供應鏈中的其它企業建立戰略性合作關系，在不斷加強自身競爭力的同時也要關注合作伙伴的發展，使得各個企業最大化的發揮自身優勢，最終達到共贏的局面。
二、基于供應鏈的BPR戰略。BPR戰略強調的是企業在發展時，不能要求面面俱到的發展，要通過調研和分析放棄企業本身不擅長且無競爭優勢的業務，重點發展自身擅長且競爭優勢強的核心業務，讓自己在供應鏈中成為頗具影響力的成員。在具有競爭優勢的供應鏈中，要求的是供應商、制造商、分銷商和零售商各自在自己的位置上具有很強的競爭力，而不是一個面面俱到但卻什么都不強的企業。具有競爭優勢的供應鏈，要求所有成員建立緊密的戰略合作關系，通過內部的交流和溝通，最終制定出共同的決策。有競爭優勢的供應鏈，重視
權利的分散，使得各個成員都能最大限度的發揮自身的優勢。隨著供應鏈的出現和發展，企業的只能從多遠化逐漸演變為核心化。因此基于供應鏈的BPR戰略，能夠促使企業轉型，使得企業能夠依照自身的核心職能和與合作伙伴的關系，制定出適合自身的發展規劃，詳細劃分業務范圍和流程，放棄企業本身不擅長且無競爭優勢的業務，重點發展自身擅長且競爭優勢強的核心業務，讓自己在供應鏈中成為頗具影響力的成員。在管理過程的重新規劃階段，流程網絡結構的優化并非只限于企業內部，它更重視企業外部的資源建立配置聯系，放眼于整個供應鏈，重構流程以實現多贏。
供應鏈開發和管理范文5
的，世界范圍內的企業競爭，賦予了成本管理全新的含義，成本管理的目標不再由利潤最大化這一短期性的直接動因決定，而是定位在更具廣度和深度的戰略層面上。從廣度上看，已從企業內部的成本管理，發展到供應鏈成本管理；從深度上看，已從傳統的成本管理，發展到精益成本管理。
現代企業面對瞬息萬變的市場環境，既要求得生存，更要求得長期成長和發展。因此，成本管理目標必須定位在 “ 客戶滿意 ” 這一基點上，立足于為 “ 客戶創造價值 ” 的目標觀，已遠遠超越了傳統的以利潤或資產等價值量為惟一準繩的目標規，它服務于確立企業競爭優勢，形成長期有效的經營能力。
現代企業的競爭，不僅僅是產品或服務的競爭，己擴展到企業的整個供應鏈之間的較量。企業之間的競爭，實質上表現為企業供應鏈之間的競爭。企業供應鏈中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷商、客戶等各環節的資源合理安排和有效利用，整個供應鏈成本低于相互競爭的其他供應鏈，該供應鏈具有較強的競爭能力，處于供應鏈上的各節點企業的成本隨著供應鏈成本的優化而降低，企業的競爭力會得到加強。
精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供應鏈成本。在供應鏈的各個環節中不斷地消除不為客戶增值的作業，杜絕浪費，從而達到降低供應鏈成本，提高供應鏈效率的目的，最大限度地滿足客戶特殊化多樣化的需求，使企業的競爭力不斷增強。
精益成本管理是構建在為客戶創造價值為前提，以供應鏈成本最小為目標，從而實現對整個企業供應鏈成本管理。如何實現供應鏈成本最小，正確確認和計量它，顯得十分重要。從總體說，供應鏈成本應是為保證供應鏈正常運作而支付的各種成本和費用的總和。供應鏈成本包含的十分廣泛，國外有的學者提出供應鏈成本應包括：取得成本、運行成本、培訓成本、維護成本、倉儲成本、環境成本和回收成本。這種供應鏈成本劃分主要基于供應鏈作業過程來進行的，但并沒有考慮不同類型成本對整個供應鏈成本產生的和重要程度，不利于對供應鏈成本中關鍵性成本的控制和管理。鑒于這一原因，在考慮供應鏈成本作業過程相關性的同時，對關鍵性的影響供應鏈競爭力、客戶滿意度的成本予以足夠的重視，供應鏈成本可劃分如下：采購成本、設計成本、生產成本、物流成本和服務成本。
精益成本管理以客戶價值增值為導向，融合精益采購、精益設計、精益生產、精益物流和精益服務技術，把精益管理思想與成本管理思想相結合，形成了全新的成本管理理念 - 精益成本管理。它從采購、設計、生產和服務上全方位控制企業供應鏈成本，以達到企業供應鏈成本最優，從而使企業獲得較強的競爭優勢。精益成本管理思想十分豐富，管理方法很多，形成了相互聯系、相互作用的方法體系。如果孤立地看每一個思想，每一種方法，不能準確把握精益成本管理的精髓。精益成本管理的每個管理思想，每種管理方法都不是孤立的，而是互相之間有聯系的，一種方法支持另一種方法，方法又保證思想的實現，只有把供應鏈的精益管理思想與方法有機地組合起來，構成一個完整的精益成本管理系統，才能發揮每種方法的功能，才能達到系統的最終目標 - 質量是好的、成本是低的、品種是多的、時間是快的。精益成本管理不斷追求增加企業的競爭力，這是系統的最高層次的目標。
精益生產的宗旨是在企業整個供應鏈環節 “ 杜絕一切浪費 ” ；作業成本管理以作業動因為切入點，作為整個精益成本管理的基石；敏捷制造的目標是 “ 速度 ” 和 “ 滿意度 ” ，以達到綜合性競爭能力； ERP 系統實現了整個供應鏈信息系統的集成性、準確性和實時性，同時梳理了業務運作流程。精益成本管理以供應鏈作為整個成本管理的連接紐帶，以 ERP 匯集供應鏈各方的信息，達成精益成本管理目標。
1. 精益采購成本管理
國外學者認為，采購費用約占銷售收入的 40 ％一 60 ％，采購成本在企業供應鏈成本中占有很大的比重，降低采購成本，成為降低供應鏈成本的關鍵點之一。
精益采購成本管理正是以采購為切入點，通過規范企業的采購行動，實施決策和有效控制，以質量、價格、技術和服務為依據，在需要的時候、按需要的數量采購需要的物資，杜絕采購中的高價格和一切浪費。
精益采購成本管理依托于精益采購來實現，精益采購要求建立健全企業采購體系，使采購工作規范化、制度化，建立決策透明機制，實行必要的招標采購，使隱蔽的信息公開化，防止暗箱操作，在保證質量的前提下，使采購價格降到最低；以公正、公開的原則，來選擇好供應商，采用定向采購的方式，即對每一種所需的物料，按質量、技術、服務和價格幾方面的競爭能力，來選擇供應商，并與之建立長期、互惠互利的戰略伙伴關系，實現供應渠道的穩定和低成本；通過與供應商簽訂在需要的時候提供需要的數量、需要的品種的物料協議，實施適時采購，得到縮短提前期、減少物料庫存。精益采購使采購的每一環節、每一過程的成本實現了精益化控制的目標，精益成本管理思想得到了充分體現。
2. 精益設計成本管理
精益成本管理的重點應放在產品開發階段，并將其看成是企業競爭成敗的關鍵。國外資料表明，在成本起因上， 80 ％的產品是在產品設計階段形成的，因此，成本規劃工作要貫穿產品開發的全過程，大體上要遵循以下程序：
（ 1 ）確定新產品開發任務的同時規定新產品開發成本。目標成本是按照市場預測的銷售價格、中長期計劃目標利潤售價減法公式來確定的；
（ 2 ）目標成本按照產品結構分解落實到產品的各個總成本和零件上；
（ 3 ）產品開發的每個階段對目標成本實際達到的水平進行預測和對比；
（ 4 ）根據分析對比中發現的，通過價值工程和價值分析，和采用降低成本措施，保證不突破目標成本。
新產品目標成本在產品設計任務書中，與主要性能指標、質量指標一樣，對指導產品開發工作有剛性指令作用。當開發出來的新產品達不到目標成本又無法改進時，它就會像一把鎖一樣把開發出來的新產品鎖住。因為它直接關系到一個產品投入市場的命運。作好新產品目標成本控制工作，產品開發人員的業務素質至關重要，設計人員既要精通產品設計開發技術，又要掌握必要的成本業務知識；而成本控制人員應當是既懂技術分析，又懂產品設計制造的復合性人才。
3. 精益生產成本管理成本改善是在生產制造領域進行的降低成本的活動，也是通過徹底排除生產制造過程的各種浪費達到降低成本的活動，精益生產成本的改善有下列幾種方法：
（ 1 ）改善制造技術降低成本。制造產品有兩種技術：一種是生產技術，又稱固有技術；另一種制造技術是指能夠熟練地掌握使用現有設備、人員、材料和零件的技術，又稱之為管理技術。精益成本管理方式之所以能夠超越傳統成本管理方式，在很大程度上依賴于管理技術的成功運用；
（ 2 ）開展價值工程和價值分析，把技術和經濟結合起來考慮，在確保必要功能的前提下，求得最低成本；
（ 3 ）依賴精益生產，消除一切浪費，實現精益生產成本管理。精益生產方式的成功實現需要全體員工的積極支持。團隊活動和全體員工自覺化，是精益生產方式很重要的特征。精益生產是一項革命性的變革，它不僅要求生產技術自動化、生產管理化，而且要求員工的現代化，要求全體員工發揚團隊精神實行自覺化，沒有全體員工自覺化，精益生產是不可能實現的。對員工的素質有下列要求：思想觀念新，要樹立適應精益生產方式的市場觀念、集體生產觀念、精益思想和主人翁意識，能自覺地進行自主管理；業務技術精，要求員工一專多能，能一人多工位操作，并有能力參與管理和技術工作；團隊協作好，要求員工發揮團隊精神，依靠集體智慧去解決生產中的難題；精益精神強，要求員工把精益思想付諸于行動，消除一切無效勞動和浪費，不斷改進和不斷完善。
（ 4 ）采用作業成本管理。作業成本管理是一種以作業為基礎的成本管理方法，它將管理重心放在作業上，并以提高客戶價值為目標。作業成本管理是 20 世紀 80 年代后期使美國企業獲得再生的管理方法。作業成本管理模式下，通過作業對資源的消耗過程、產品對作業和資源消耗過程的成本動因分析，判別作業和產品對資源的耗費效率，識別有效作業和無效作業、增值作業和非增值作業，從而消除無效的或不增值作業，使成本控制從產品級精細到作業級，在一定意義上真正體現了精益成本管理思想。
4. 精益物流成本管理物流成本在企業供應鏈成本中占有較高的比重，在制造業或零售業中更為突出。物流成本主要包括運輸成本、存貨成本、倉儲成本和管理費用等。在保證客戶價值需求的情況下，追求物流成本最小，這是精益物流成本管理的根本目標。
精益物流成本管理可以通過精益物流來加以實現。精益物流要求以客戶需求為中心，從客戶的立場來確定什么創造價值，什么不創造價值；對供應鏈中的采購、產品設計、制造和分銷等每一個環節進行分析，找出不能提供增值的浪費所在；根據不間斷、不迂回、不倒流、不等待和不出廢品的原則制定創造價值流的行動方案。及時創造僅由客戶驅動的價值，一旦發現有造成浪費的環節就及時消除，努力追求完美。
精益物流成本管理融合在精益物流之中，實現了物流的準時、準確、快速、高效、低耗，同時達成了物流成本管理的精益化。
5. 精益服務成本管理精益服務成本是指在滿足客戶一定價值需求情況下的最小服務成本。服務成本是企業的支出，旨在通過服務從而增加客戶價值，在價格相同的情況下，吸引更多的客戶。服務成本與消費者購買成正比，企業支出的服務成本越大，為客戶提供的各種服務項目就越多，方便和滿足客戶程度就越大。為了增強競爭力，現代企業越來越重視對客戶的服務，服務成本已成為企業供應鏈成本的重要組成部分。
供應鏈開發和管理范文6
[關鍵詞] 家電制造業 供應鏈管理 合作伙伴
中國家電制造業多年來的競爭策略以價格戰為主，在原材料和經營成本再難壓縮的情況下，家電制造業已開始重視供應鏈的整合，供應鏈管理已經被放到企業戰略的高度來考慮。在現代社會中，供應鏈管理對企業的發展起著越來越重要的作用，制造企業更是如此。中國家電業的競爭已經從單體企業的競爭演變為供應鏈的競爭。
一、對我國家電制造業供應鏈管理的思考之一：變革的趨勢不可逆轉
交貨期和新產品開發周期的縮短，顧客需求的多樣性，銷售渠道多元化, 供應關系的復雜化等要求家電產業鏈上的每個企業都要適應環境的變化，順應時展，相應做出調整，構建真正適合的供應鏈管理系統。
1.消費者需求發生了深刻的變化
消費者對家電產品的需求更加多樣化和個性化，這就要求家電制造業必須根據消費者需求設計產品，快速反應，并進行多品種、小批量的生產。需求的多樣性和技術周期、生產周期及交貨周期的縮短，要求供應鏈的各個環節迅捷、靈活和協作來提升整個鏈條的響應能力和競爭力。
2.產品和技術的同質化，產品品種結構的高端化
家電類產品經過多年的發展，同質競爭已變成主旋律，家電產品品種結構也發生了變化，國際廠商已開始由對傳統家電市場的爭奪轉向對未來中高端家電市場的全面開發。家電產品結構的快速變化和終端消費者需求的不確定性，要求家電制造業快速響應終端要求，提供差異化產品和服務，提高對庫存品種的調控能力。
3.供應市場發生了深刻的變化
家電行業的供應市場在過去幾十年中發生了深刻變化，具體表現為：技術飛速發展、產品開發周期與生命周期越來越短；經濟全球化、市場國際化、供應鏈同步化；公司供應鏈頻繁重組；舊的資源面臨枯竭、新的資源不斷出現、資源利用率不斷提高；企業專注核心業務,建立核心競爭力,將非核心業務外包。因此，為了能在日益變化的供應市場中取得可靠、穩定的供應保障，為了牢牢控制企業的上游資源，家電制造業必須了解供應市場的結構與變化，把握市場脈搏，發展和實施供應鏈管理。
4.銷售渠道多元化
經統計目前我國家電銷售渠道構成比例為：電器專營店46.2%，百貨商場20.1%，家電專業連鎖17.8%，品牌專賣11.6%，綜合性連鎖0.3%，其他4%。家電銷售渠道多元化的業態已經形成，家電連鎖專賣開始在銷售渠道中取得更多的控制權。多元化的銷售業態，需要不同的渠道管理模式和差異化的物流管理策略，多樣化的物流服務又導致產品流向、流量的復雜化，老式的物流運作已不能適應新的形勢，因此供應鏈管理及客戶關系管理越來越引起家電制造商的關注。
二、對我國家電制造業供應鏈管理的思考之二：加速整合步伐，構建合適的供應鏈管理模式
中國家電企業供應鏈管理的基本思路是基于國外的管理體系。因為，我國的具體實情與國外的供應鏈結構體系有一定距離，特別是中國的家電行業與國外的同行業相比，具有競爭區域化集中，地區差異性大的特點。所以，中國家電制造業的供應鏈變革應該發展出適合自己的差異化供應鏈管理模式。
中國家電業長期以來的低層次的無序的價格競爭和缺少協作的運作機制導致了整個行業競爭力的不斷下降和技術創新的緩慢，在當前嚴峻挑戰的環境下，家電制造業要想突破重圍，實現跨越式發展，除了需要徹底擺脫傳統的“大而全，小而全”、“你輸我贏”的觀念外，還要樹立科學發展觀，用供應鏈管理理念統領企業變革全局。
經過多年來的激烈競爭和近年來以資本為基礎的產業整合，目前我國家電制造業已具備了進行供應鏈整合的能力和條件。家電制造業依托自身的資本優勢、技術優勢和品牌優勢，進行以大型家電制造企業為核心和主導的供應鏈整合，與上下游企業與之形成長期戰略合作伙伴關系，在全世界范圍內進行最為有利的采購、生產和技術研發等各種經營活動。
中國家電制造業供應鏈整合的根本方向是“構筑扁平化的供應鏈生態圈”，即供應鏈的轉型將會從傳統的線性供應鏈，轉變成扁平的一體化供應環。扁平化不是簡單地裁減或壓縮中間環節，而是要在高度集成的信息系統的支撐下，實現信息的同步共享，杜絕供應鏈上的信息失真、計劃失控、操作失誤的“牛鞭效應”?？旃澴嗟男畔⒐蚕恚貙⒖s短整體供應鏈中的物流沉淀，減少不必要的存貨風險和物流周轉。在高度集中的信息系統體系里，家電制造商要了解渠道商、零售商的庫存與銷售，渠道商、零售商也要了解制造商、批發商的庫存結構，同時家電制造商要將銷售、庫存和生產信息與供應商充分共享，由此形成多方真正的供應鏈合作。
三、對我國家電制造業供應鏈管理的思考之三:提升供應鏈管理，培養戰略合作伙伴
1.組織變革，轉變觀念
供應鏈管理的提升需要企業各個層面的大力支持，首先，家電制造商內部各層級的員工、供應商和渠道商要思考和真正地理解供應鏈管理的本質及目的，樹立供應鏈管理觀念；其次，要建立適應于供應鏈管理發展要求的組織機構；再者，供應鏈管理人員的建設和培養是家電制造業推進供應鏈管理的當務之急，而成員的合作意識又是供應鏈人才選擇的重要因素；最后，供應鏈管理的績效考核是對供應鏈管理成果的有效驗證和改進點。因此，家電制造業應從觀念、機構、人力和考核等全方位進行組織變革，為供應鏈管理的提升打好基礎，創造暢通無阻的供應鏈。
2.推進供需戰略合作機制，建立戰略合作伙伴關系
選擇合適的對象（企業）作為供應鏈的戰略合作伙伴， 是加強供應鏈管理中最重要的一個基礎，也是供應鏈成功的關鍵。在推進戰略合作的過程中，家電制造商要設計一種充滿合作與信任的供應鏈關系，并且對這種關系進行協調和管理，建立信任機制和公平的利潤分配機制。只有總利潤的增加在供應鏈多方之間進行公平的分配，供應鏈關系才能得到維持。家電制造商要重視和供應商的關系，重視供應商供應鏈的精益管理，讓供應商參與到企業價值鏈的形成過程。家電制造業還要加強與終端渠道商的戰略合作，可共同進行客戶數據庫的開發，共享銷售數據，聯合進行需求預測和規劃，掌握客戶需求的變化趨勢，改善客戶的總體服務水平，確保供應鏈按共同的需求預測運營，提高供應鏈管理的效率。
3.建立、健全企業的信用體系
實施供應鏈管理，特別需要強調企業之間的合作和信用。各成員之間相互信任，共享準確信息，有助于降低成本，在供應鏈內實現供需平衡。交易成本的降低及準確信息共享，還有助于緩解供應風險。因此，家電制造業在進行供應鏈管理變革中，一定要豎立起商業信譽，誠信至上。
4.加強內部管理和信息技術應用，促進供應鏈管理
實施供應鏈管理，需要在企業內部和企業之間建立完善的信息系統。家電企業要不斷地提升企業內部管理，一是內部的生產管理，二是銷售管理，把這兩個環節上的數據先整合清楚，為建立基于信息技術供應鏈管理打實基礎。各家電制造業還應根據自身情況對企業的業務流程進行重構，使企業的運作建立在計算機網絡支撐平臺上。有了這樣的基礎，才有可能進入外部的供應鏈，具有與國際制造商接軌的能力。
家電制造企業在進行供應鏈整合時應注意以下幾個方面的問題：
（1）家電制造企業應該把核心競爭力放到產品創新、技術改進及品牌建設上來而不是放在銷售體系的建設上。
（2）家電制造企業需要對原材料供應企業，家電產品的技術開發機構等上游環節進行必要的整合。
（3）家電制造企業應該與其下游（家電銷售企業）企業形成合作有序、利益共享、快速反應的產銷關系。
（4）家電制造企業應明確“企業物流”的運作模式已經不再適合企業的發展，將物流業務外包，積極尋求并與第三方物流企業合作以降低物流成本、提高物流運作效率。
