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中小企業并購案例范文1
近年來，我國以乳業、大豆壓榨業、肉食加工業為代表的農業企業并購浪潮正在悄然興起，而且正在向其他行業蔓延。然而作為農業企業，其產業本身的區域性特征決定了農業企業的并購行為具有顯著的區域性特征。無論是正在成長期的中小型企業的本地化并購行為，還是大型農業企業集團跨區域并購后的整合，均要涉及一個區域內的再整合問題。
國內很多學者已經對農業企業的并購行為密切關注，并積累了大量的關于農業企業并購行為的研究文獻。以往關于農業企業并購的研究多是針對行業影響或者是實證、績效方面的研究。李建平等從幾個主要行業的外資并購案例進行了分析，提出了如何應對外資并購、提高我國農業企業競爭力的建議；冷建飛等對農業上市公司重組的績效進行了實證研究，提出農業上市公司應提高重組的效率，進而提高農業上市公司業績；劉現武對農業類上市公司并購重組的動因進行了實證研究，提出農業上市公司應充分利用資本市場，通過并購重組提高資源利用效率。
本文通過對農業企業區域內并購行為的研究與分析，預期農業企業并購的發展趨勢，以期從投資銀行實務的角度對農業企業區域內整合與并購業務提出一些建議。
二、區域內農業企業并購的特點
本文所指的區域是指作物產區或農業產業化企業所輻射的單個市場界限的地理區間；本文所指的區域內并購是指并購主體處于同一區域的并購行為；本文所指的跨區域并購是指并購主體處于不同區域的并購行為。在我國，農業企業區域內并購與跨區域并購現象同時存在，但兩種并購行為有著不同的目的與方式。一般跨區域的并購行為大多是一種戰略性的橫向并購行為，而區域內的并購行為多是一種戰術性的縱向并購行為，而且被并購的對象與載體也不盡相同。
（一）區域內并購的目標
區域內并購的目標對于不同發展階段的農業企業而言并不完全相同。對于大規模的全國性企業來說，區域內并購行為的主要目的是跨區域投資、并購后的整合。例如伊利集團發展中需要解決的主要問題是產能、奶源、渠道，伊利的跨區域戰略收購對象一般都是加工型生產企業，例如其在新疆收購兵地天元、在福建與長富乳業合作，最直接的效果是解決了產能問題，但被收購企業所掌控的奶源并不能完全滿足伊利發展的需要，這就需要在戰略并購后對當地的奶源基地進行區域內的并購整合。
對于中小型地方性農業企業來說，大多是依托當地特殊的農產品資源，從事特色農產品加工或銷售，還沒有形成戰略性的跨區域并購的能力，其區域內并購的目標主要是快速打造完整的產業鏈條。例如，遼寧某糧食加工銷售企業，從銷售環節發展起步，利用當地糧食的優良品質，形成了獨特的銷售模式并快速發展壯大，但該企業在發展過程中受到原糧供應不足、零散收購的原糧質量得不到保證、收購價格不穩定等問題的制約。該企業通過控制國營農場、與農戶簽訂收購合同等方式實現標準化生產，保證原糧的供應質量與數量，并通過收購當地收儲倉庫和加工廠實現了產成品的自我加工和供應，構造了區域內完整的產業鏈。
從上述兩例可以看出，無論是大型農業企業還是中小型農業企業，區域內并購行為的主要目標是以原料供應為核心的縱向并購，同時關注擴大產能、降低成本、渠道建設等重要問題。
（二）區域內并購的形式
區域內并購案例中最常見的形式是通過資產或股權轉讓實現并購，此外，通過劃撥方式實現并購的案例在國資系統中也比較常見，近年來利用托管方式分步實施并購的形式在一些并購案例中也得以應用。從農業產業化發展現狀來看，農業產業化經營主體很多都改組為公司制企業，因此，股權收購逐漸成為區域并購的最主要的形式。
從并購雙方的關系來看，大多數并購行為是收購與被收購的關系，前面提到的遼寧糧食企業的并購案例中，采取的就是整體收購的吸收合并方式，對收購后的收儲倉庫和糧食加工廠經過再投資改造，已經可以滿足企業目前經營需要。合作、合并的并購重組案例正在逐漸增加，例如北京順鑫農業股份有限公司是由原股東將其下屬5個單位的資產和股權進行合并重組發起設立新的股份公司，整合后的股份公司形成了以北京“菜籃子”工程為主業的農業產業化龍頭企業，現在已經發展成為一家具有較大規模且效益良好的上市公司。
（三）區域內并購行為的參與者
從參與并購行為的各主體來看，一般收購方多為工業加工型企業或商業流通型企業，被收購的對象多是收購方的上游企業，是一種后向一體化的縱向并購模式，這種并購關系符合國家“以工帶農”的基本思路。
從收購方的企業性質來看，民營企業較多，這些民營企業大多是從原來的鄉鎮企業、村辦集體企業轉制而來，是與本地眾多同質化企業競爭后的生存者。這些企業度過幼稚期后，發展速度非?？?，多數已經成為重點農業產業化龍頭企業，面臨著從中小企業向規模化發展的蛻變期，這些企業對區域內所處行業有著強烈的整合欲望，同時也具備相應的整合能力。這些民營企業未來仍將是區域并購的主力軍。在區域并購行為中，除民營企業以外，國有企業也是一支不可小視的力量，一些規模較大、經過改制的國有農場和國家控股的糧食流通企業在區域并購中扮演著舉足輕重的角色。
從被收購方來看，多數為農產品初加工企業和農產品生產基地，這些企業都有較好的資源，通過并購這些中小企業，一方面可以拉長產業鏈，消除不必要的競爭，同時還可以掌控原料供應。此外，從控制原料、建立產業基地的角度來看，國有農場也一直被視為并購的重要目標。
三、區域內農業企業并購的發展趨勢
在國家大力扶持農業的政策引導下，大量的社會資源向農業轉移，呈現出投資主體多元化、農業生產科技化、農業企業規?；忍卣鳎@些新的特征使得農業企業并購行為也出現新的趨勢。
1.以控制原料為目標的縱向并購仍為主流。農業資源是有限的，在農業企業競爭發展的過程中，掌控原料供應成為農業企業核心競爭力的標志。在我國土地、草地、森林、水面資源已經接近充分利用的狀況下，重新配置現有資源的最好手段就是收購兼并。因此，在競爭激烈的農業領域，以爭奪原料基地為目標的縱向并購行為仍將是區域內農業企業并購的主流趨勢。
2.科技型農業企業成為區域并購的生力軍?？萍夹娃r業企業成立時間較晚，對農產品原料需求增長較快，重新建設新的原料生產基地難以適應其發展的需求，所以其更愿意以并購方式直接或間接地吸納原料生產企業或原料生產基地。以玉米深加工為例，隨著變性淀粉、聚乳酸等新產品的面世，技術發展催生了一大批具有核心技術的科技型加工企業的誕生，這些科技型企業依靠核心技術和強大的盈利能力成為區域并購中強有力的新生力量。
3.農戶將成為被并購的對象。在下，全國大部分土地已經分散到眾多的農戶手中，隨著農業產業化的發展，這種分散的土地使用權成為農業企業規?；洜I的瓶頸。與此同時，隨著農村勞動力的轉移，農民對土地承包權也有流轉的要求。這種對農村土地使用權的需求與供給的碰撞形成了新的并購基礎。重慶市工商局率先允許土地承包權人股，使農業企業利用股權來承包農戶手中的土地成為可能。
另外，農民專業戶的發展速度也很快，如果通過產權關系將他們直接納入農業企業進行規范管理，經過少量再投資，實行標準化生產，也可為農業企業提供大量的農副產品。
四、存在的問題與障礙
1.并購方案設計缺乏專業性。區域內的農業企業并購行為大多是基于實業發展的需要，很少有長期的資本市場運作戰略規劃，在并購方案設計過程中很少有中介機構參與，方案設計缺乏專業性，甚至有些重組行為反而成為未來上市運作的障礙。在實際案例中很多企業重并購輕管理，在完成并購行為后，對新并入的企業缺乏行之有效的管理和整合，其經營模式創新、技術創新以及發展戰略都缺少明確的目標和定位。
2.缺乏完善的土地流轉模式。農業部根據《農村土地承包法》，制定了農村土地承包經營權流轉管理辦法，對土地承包經營權的轉讓、轉包、互換等行為作出了規定。而實際中，上述流轉方式并不能完全滿足農業企業的發展，于是又有很多地區開始試行“股田制”。重慶市工商局關于農戶土地承包權可以人股設立公司的規定，證明農戶土地入股在法律上沒有障礙。但至少還有兩個現實的問題擺在面前：一是如果農業企業經營虧損、倒閉，農民的利益如何保障，的基本國策如何繼續執行；二是農民土地人股后就變成真正的無產者，如何保障農民的基本生存權將是要解決的另一個問題。
3.國有農場改制沒有與區域農業整合緊密聯系。我國國有農場近2000家，占地5億多畝，擁有規?；耐恋刭Y源。但是長期以來，國有農場的身份性質不確定，定位不確定，很多國有農場經營狀況不甚理想。近年來，國有農場都在研究改革，尋求二次創業，但國有農場的改革還沒有與區域農業的整合密切聯系起來，國有農場在農業產業化過程中的帶動作用不明顯。
4.金融支持不足。農業企業并購中大多數是以現金方式支付，而區域內農業企業并購很難取得銀行的支持，大型企業并購行為中常用的杠桿收購手段在區域內農業企業并購中很難應用。農業企業融資難限制了農業企業的發展，尤其限制了農業企業通過并購方式實現跨躍式發展的機遇。
五、對區域內農業企業并購的建議
（一）加快農村土地流轉的制度設計
農業企業的核心競爭力之一是掌控作為原料的初級農產品供應，而初級農產品的生產大多是以土地（包括水面、林地、草地等）為基礎的，所以農業企業并購最終要落實到企業與土地的緊密結合。在我國的基礎上，農戶土地承包權的流轉還沒有成熟完善的模式，從并購的角度來看，股份制是并購的基礎，所以本文從“股田制”的角度來簡單探討農戶土地入股的思路。
1.成立農民土地合作社。農民土地入股要有“牽頭人”，這個“牽頭人”應真正代表農民的利益，由農民自發成立具有法人資格的合作社來代表農民履行股東職責應是一個最佳的選擇。此外，公司法規定，有限責任公司股東人數上限為50人，證券法規定發行股份超過200人為公開發行，應經中國證監會批準。由合作社代表農民人股可以合理地規避以單個農戶人股導致的股東人數“超標”的問題。
2.股份權利設計的特殊考慮。由于我國土地家庭承包制度是一項基本國策，且已經形成較為系統的法律法規，所以農民以土地承包權形成的股份（下稱“土地股”）的權利必須與其他普通股有所區別。在我國優先股還沒有明確的法律地位，但實踐中可以在公司章程中對土地股給予特殊的規定，以使其具有優先股的特征?？梢砸幎ㄔ诠咎潛p達到一定程度后，賦予土地股轉變為債權或“退股還地”的選擇權；也可以規定公司必須保持一個固定的現金分紅比例以滿足沒有其他勞動收入的股東基本生活需要。山東寧陽鄭龍村186戶村民通過入股方式成立合作社，每畝地為一股，每股每年保底收入400元，年終分紅至少300元，如果農民愿意在合作社工作，則每畝地收益可達到3570元，合作社通過這種方式已經集中土地500多畝種植有機菜，產生了良好的經濟效益，為“股田制”創出一條成功之路。
3.關于股份的轉讓。轉讓土地股就意味著土地承包權的轉讓，所以這部分股權的轉讓還要符合有關土地承包相關法律法規的規定。在本文中土地股的轉讓又涉及到兩個層面的問題，一個是農民所持有的土地合作社的股份轉讓問題，另一個是土地合作社所持有的公司的股份轉讓問題。公司在設計引入土地股的方案中，應根據各地區發展的不同基礎設計出有利于保障農民利益和公司發展的規定。
（二）加快國有農場的改制
國有農場有人員和土地規模優勢，更有國家政府支持，相對于農戶來說，其土地產權關系轉換比較容易，更容易通過合作等方式與生產型或流通型企業相結合，形成具有完整產業鏈的大型農業企業。國有農場應充分利用這個機會，通過招商引資、并購重組等多種方式，與農業科研院所、加工企業、流通企業聯姻，或者直接向下游投資，力爭創出一條以工帶農、科技興農之路。
（三）加強對農業企業的金融服務
金融機構應加強信貸產品創新，為企業并購提供過橋貸款。企業應完善公司治理，建立健全財務制度，強化企業內控，提高管理水平，與金融機構建立良好的互利關系。
在間接融資不足的情況下，各類中小企業可以充分利用資產重組快速壯大企業規模，通過引入風險投資、戰略投資等直接融資的方式引入企業發展的資金。
中小企業并購案例范文2
關鍵詞：全球企業企業并購新動向
全球企業并購的新動向
一般認為，企業并購在西方工業化的早期階段就已經出現。自19世紀至今，全球已發生了五次企業并購浪潮。第一次并購浪潮發生在19世紀末至20世紀初。
此次并購以橫向并購為主，表現為有競爭關系、經濟領域相同或生產的產品相同的同行業之間的并購。第二次并購浪潮發生在1915至1930年之間。此次并購則以縱向并購為主，其形式是大企業并購小企業，與中小企業之間的并購交錯共存。第三次并購浪潮是在20世紀50-60年代之間，60年代后期為階段。此次并購的特點是以混合并購為主，即大的壟斷公司之間互相并購，并產生了一批跨行業、跨部門的巨型企業。第四次并購浪潮出現在1975-1992年間。此次并購的最大特點是并購后所形成的產業規模達到空前的程度，并購形式也呈現出多樣化趨勢。第五次并購浪潮始于1994年，自1998年以來，并購出現了一些新特點和新動向。
1、首次出現真正意義上的全球性并購。西方經濟界普遍認為，1998年以前的企業并購浪潮，嚴格他說只能稱為美國企業并購浪潮，因為美國之外的區域基本上都未卷入。自去年以來，企業并購浪潮幾乎席卷全球。去年，亞洲地區的日本、韓國、馬來西亞等國的并購額大幅度上升，如日本1998年前9個月的并購額就高達63億美元，而1997年同期不足8億美元。1998年歐洲企業的并購總額8500億美元，比1997年上升了60％還多。今年初以來歐洲再掀并購之風。分析家指出，目前歐洲大陸的企業正在向美國企業在80年代所經歷過的方向發展。西方經濟學家認為，歐洲出現企業并購狂潮的真正原因包括如下三個方面：一是全球性的合并浪潮給歐洲企業帶來巨大壓力；二是歐洲資本市場的膨脹給企業合并提供了足夠的資金；三是歐洲優秀企業的管理者們已經在價值創造方面學會了一種新的盎格魯-美利堅方式，即把美國的價值觀念和歐洲的傳統文化結合起來。
2、發展中國家加入企業并購浪潮。發展中國家的企業受本國產業結構調整的影響和為了迎接來自外國企業競爭的挑戰，也加快了企業并購和資產重組的步伐，其中東南亞遭受金融危機打擊的幾個國家表現尤為突出，這些國家的銀行界及非銀行金融機構的并購之風日盛。
3、強強聯合迭起，巨額并購案例增多。去年末，艾克森以近790億美元的價值收購了美國的美孚公司，創下西方企業并購史上的最高紀錄，從而締造了全球最大的石油公司。今年4月，美、英、日三國的通信企業聯手合作，成立了全球最大的通信集團。經濟學家們認為，這種強強合并對全球經濟的影響十分巨大，它極大地沖擊了原有的市場結構，刺激更多的企業為維持其在市場中的競爭地位不得不卷入更加狂熱的并購浪潮之中。
4、跨洲和跨國并購頻繁。1998年以來，國際上許多巨型公司和重要產業都卷入了跨國并購，美國的許多大企業在歐洲和亞洲大量進行同業收購，如美國得克薩斯公用事業收購英國能源集團；美國環球影視公司收購荷蘭的波利格來姆公司等。而海外公司收購美國公司也同樣出現了前所未有的大手筆和快節奏，如德國的戴姆勒收購了美國的克萊斯勒；英國石油公司對美國阿莫科石油公司的并購。發生在歐洲和亞洲內部的跨國并購之風也出現了空前未有的增長勢頭，如英國制藥企業收購瑞典的制藥企業；法國的石油公司收購比利時的煉油廠；菲律賓黎剎水泥公司與印尼錦石水泥廠的合并等。進入1999年以后，跨國并購更是異常迅猛，先后出現了福特收購沃爾沃、英美煙草公司收購荷蘭樂福門和法國雷諾汽車收購日本的日產汽車等跨國并購案例。
5、同行業橫向并購多，跨行業并購少；合作型并購增多，惡意兼并減少。1998年以來的全球同行業橫向并購幾乎涉及所有行業：石油、化工、鋼鐵、汽車、金融、電信等等重要支柱產業和服務業。在同行業并購中，有兩個重要趨向：第一，電信業成為并購最頻繁的行業。以去年的美國為例，該國信息產業的合并總額較上年增長了386％；第二，服務行業并購案例居多。這充分說明了各國企業正加緊調整本國產業結構，并試圖在服務行業爭奪更多的世界市場份額。
企業再掀橫向并購之風的動向表明，規模效應隨著跨國競爭的日益激烈，越來越受到企業的重視。值得指出的是，自1998年以來，企業在出現并購行為的同時特雖強調合作。據調查，去年以來，幾乎所有重要的并購協議，都是在當事雙方經過謹慎選擇、長時間接觸、耐心協商和洽談之后達成的，沒有再次出現80年代的惡意并購行為。6、跨行業并購在高新技術領域興起，并出現了一股引人注目的產業融合潮。
自1998年底至今，高新技術領域的并購出現了十分明顯的產業融合現象。通過并購實現產業融合是當今世界經濟中一個值得關注的新動向。隨著數字化技術的迅速發展，計算機網絡業同傳統媒體相互融合，并使數字化技術向通信業、娛樂業等許多行業迅速滲透，給產業性質帶來了革命性的變化，甚至創造出一些新的產業。例如雅虎與?？怂构韭撌忠约懊绹诰€與哥倫比亞廣播公司聯合等，就是媒體業同網絡業相互融合的實例。并購使產業融合迅速進行，必將對產業結構的變遷和經濟發展帶來極其深刻的影響。西方經濟學家對此已給予了極其充分的關注和研究。
此次全球并購浪潮的另一顯著特點表現為，并購是一種戰略驅動型的經濟活動，是企業著眼于未來競爭的戰略性行動，不是出于目前的經營或財務壓力，而進行股票市場炒作的短期戰術行為。因此，經濟專家們指出，只要跨國重組和結構調整沒有完成，全球性的并購活動就會繼續下去。國際經濟專家還指出，此次并購浪潮是以合作型和換股方式為主，并不需要大量的現金投放和股市交易，因此不會出現像30年代早期或60年代后期那樣的由企業合并引發的大的股市動蕩。這一特點也為此次并購浪潮的持續健康發展奠定了良好的基礎。
全球企業并購的原因及背景1998
年以來全球企業并購出現新動向并非偶然，它是國際政治、經濟局勢變化的反映，也是全球一體化程度加深、國際競爭力加劇、技術進步加決的結果，又反過來促進全球一體化、國際競爭和技術進步。據分析，全球企業并購的原因有以下幾點：·90年代初，區域經濟集團化打破了舊的世界經濟格局，傳統的國際貿易壁壘呈現被區域壁壘取代之勢。區域經濟集團化的貿易轉移效應，導致原來以出口方式進入市場的區外公司因受到歧視而只能以直接投資代替商品出口，并選擇在一體化區域內部并購企業進行直接生產。
·世界市場的供給能力增長快于需求能力的擴大，是導致企業并購的必然結果。90年代中期以來全球科技產業迅速發展，在科技革命的推動下，新興產業蓬勃興起，傳統產業也煥發生機。產業迅速發展與市場擴張緩慢之間的矛盾日益突出。擴展自身實力，增強競爭力成為企業的必然選擇。另外，高技術的迅速更新、計算機互聯網絡的迅猛發展和世界金融市場的迅速擴張也為本次企業并購提供了前提。
·作為全球一體化的一部分，歐洲一體化進程的加快也為本次跨國并購帶來了壓力和動力。據分析，1998年歐洲許多并購案都是著眼于歐洲一體化所帶來的更加激烈的競爭態勢而著手的。一體化完成后，歐洲的經濟國界將逐漸消失。統一貨幣歐元的面世，使歐洲的洲際型金融和股票交易市場的建立也勢在必行?？梢韵胍?，歐洲金融市場的建立，將為歐洲內部及跨大西洋的融資提供更多的便利，同時也為歐洲跨國并購帶來新的便利和動力。
·信息技術突破性發展已經并正在成為企業的組織結構變革的方向。由信息技術突破而引發的組織管理制度創新洪流，正將企業的規模經濟與范圍經濟提高到一個嶄新的水平。這種推動在金融業、銀行業的效果最為明顯。在1998年全球并購中，銀行、保險公司和證券公司占整個并購總額的40％以上?！の鞣絿艺鼇韺ζ髽I并購放松限制，對本次并購也起到了推波助瀾的作用。企業并購尤其是橫向并購容易形成壟斷，西方國家對此一向比較慎重。但隨著國際經濟的迅速發展，國界的約束力不斷減弱，在一國國內某種商品獨霸市場的可能性大大減少?；诖?，近年來，從美國到歐洲、從西方的商界到政界都開始對企業并購變得容忍，甚至支持。全球企業并購可能造成的影響
本次全球并購浪潮可能會對國際經濟和其他有關方面產生正負兩方面的影響。首先，它將在一定程度上打破區域集團化的分隔局面，加速經濟全球化進程。90年代以來，區域經濟集團化趨勢的增強在對地區經濟的合作和整體發展起到積極促進作用的同時，也對全球經濟一體化的發展造成了不利的影響，妨礙了不同集團的國家間商品和資本的自由流動。大規?？鐕髽I并購不僅是對不利于世界經濟發展的貿易保護主義的突破，也是對當今世界范圍內興起的地區經濟集團化運動所產生的封閉性不良后果一定程度的糾偏。
其次，它將對當今處于低迷的世界經濟產生一定的刺激作用。隨著企業并購之后自身實力的增強，企業的科技開發和市場開拓能力通常也將得到提高。這些合并后的企業群對所在國經濟發展將會產生一定的推動作用，最終帶動整個世界經濟的增長。第三，它將進一步加速生產國際化進程。二戰以來，跨國公司的發展已經促成了以“世界為工廠”，以“各國為車間”的國際生產協作體系，此次企業跨國并購無疑將成為跨國公司對外直接投資的一個重要內容，通過跨國公司的發展進而加速經濟全球化的進程。第四，它還對國際間的反托拉斯法和企業管理制度發出了挑戰。目前世界上有60多個國家有反托拉斯法及管理機構。但管理重點、標準和程序各不相同，給跨國并購帶來障礙，甚至相互沖突，而且使并購案耗費時日和行政費用，增加并購成本。目前，美國司法部正著手研究同其他國家的跨國并購協調問題。一旦具體方案出臺，必將對許多國家企業和外貿的立法和司法造成重要影響。
中小企業并購案例范文3
【關鍵詞】醫藥企業 企業并購 資源整合
2015年醫藥企業并購事件：3月27日，Actavis以660億美元并購艾爾建，下一站欲購GSK；7月27日，艾爾健405億美元出售仿制藥業務，5.6億收購Naurex轉向創新藥；11月24日，輝瑞1600億美元收購艾爾建劍指諾華等等。
大型制藥企業多年來持續不斷的并購行為極為有力的說明，面對企業發展的戰略選擇，除了通過內部能力的挖掘促進企業成長外，制藥巨頭們將并購視為最有效的“醫藥”，兼并和收購是其加強新藥研發實力、優化資源配置、增強市場競爭力，從而謀求更大發展的重要途徑和有力手段。
通過對同質化的行業巨頭、小型制藥企業以及獨立研發公司或研發機構的兼并和收購，跨國公司和大型制藥企業增強了技術研發實力，擴大了市場份額，節約了成本，促進了產品和要素的跨國流動，使得資源得到了合理配置，企業競爭力得到提升。
其中，輝瑞無疑是并購成功的典范。早在2000年時，輝瑞以900億美元收購華納-蘭伯特公司并獲得重磅藥物立普妥，首次成為全球第一大制藥公司。而20年前，輝瑞在全球生物醫藥公司的排名中還處于十名開外。這不能不歸功與與沃納-蘭伯特的合并，使輝瑞獲得了多年來蟬聯最暢銷藥品榜首的著名降脂藥一立普妥，輝瑞四分之一的銷售收入來自它的貢獻。而對法瑪西亞藥廠的并購讓輝瑞擁有了抗關節炎藥物西樂葆和Bextra，作為輝瑞的主打鎮痛藥，僅2004年一年，Bextra就為輝瑞進賬13億美元。
從某種意義上說，并購使輝瑞公司獲得了前所未有的重量級產品和行業地位，這也正是制藥企業并購的主要目的。此后，輝瑞公司幾乎每年都會有并購行為，如02年以以600億美元收購法瑪西亞藥廠，03年以13億美元購買密歇根州的艾斯帕來恩公司，05年以19億美元現金收購Vicuron制藥公司，直到持續惡化的金融危機爆發，但這并沒有阻擋制藥業的并購浪潮。輝瑞作為全球制藥業排名第一的企業，在2009年1月27日與另一大制藥巨頭美國惠氏達成協議，以680億美元收購惠氏所有股份，一舉成為制藥行業10年以來最大收購案。而這種并購行為的發生一步步奠定了輝瑞公司在醫藥企業界的數一數二的地位。
隨著并購行為頻繁的發生，很多人質疑公司到底能獲得哪些直接的好處呢？讓我們以葛蘭素史克為例：2000年，葛蘭素威康與史克必成再次合并，兩者的結合使新公司葛蘭素史克的產品覆蓋更加全面，市場份額大大增加，以接近7%的比重成為全球生物醫藥產業之冠圓。同時，并購帶來的最直接的效果之一就是減少成本支出，據麥肯錫的統計，生物醫藥企業的并購行為可以節約15%-25%的研發費用、5%-20%的制造費用以及15%-50%的銷售費用，再加上對管理費用20%-50%的降低，合計可以達到并購企業價值的三到四成。葛蘭素和威康在合并后計劃精簡人員7500人，預計每年節約金額1 1億美元。而后來的葛蘭素威康和史克必成在合并之初就曾預言，3年內公司將節省16億多美元的成本。
2015年，隨著政策全面的改革為藥企并購整合提供了寬松的環境，如清風吹過湖面，整個行業波瀾不斷。2015年1-6月份醫藥并購案例激增；到了下半年，隨著股市的巨幅振蕩和休整，并購估值也更趨合理，藥企的并購整合以更理性、更有序的態勢展開。
進入2016年，一些大型醫藥企業尤其是一些上市公司為了擴大市場規模，致力于完成整個產業鏈的布局，將會加快并購重組腳步。同時，受行業經濟的影響、醫藥政策密集，使不少中小企業的發展舉步維艱，淪為上市公司的并購對象?？梢灶A見，2016年，“大魚吃小魚”的現象將會頻頻發生。
綜合分析2015年的并購案例發現，各細分行業并購的熱度與行業集中度呈現反相關性，與估值倍數呈正相關。在各細分行業中，整體盈利能力較強，則主動退出的企業比較少，并購成為行業集中度提升的主要推手和必然選擇。
生物技術公司也好，制藥企業也好，2015年的交易總額已經創下歷史記錄。制藥企業的業務重塑正在進行，仿制藥企業和非仿制藥企業的整合正在發生，2016年可能會發生更多的大型企業并購。此外，補充管線儲備的強烈愿望也會促進更多權利許可、成立合資公司等交易的發生。
整體來看，經濟轉型之下，無論是政策層面、資本市場層面還是行業經營層面，各方面現狀都有利于兼并重組的大規模開展。宏觀方面，多種因素將加快行業并購重組的步伐。首先是政策面鼓勵產業整合，行政審批逐漸松綁有利于縮短企業的操作周期，降低時間成本與不確定性；其次，二級市場對企業兼并重組行為正反饋明顯，這也決定了一二級市場套利空間有望長期存在。相應的并購行動也會在2016年陸續開展。
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中小企業并購案例范文4
摘要：從競爭情報的角度分析了中國企業跨國并購中的成敗得失，挖掘跨國并購行為中的情報需求，弄清競爭情報該如何為跨國并購行為發揮應有的保障作用，讓中國企業成功實現“走出去”的目標。
關鍵詞：中國企業；跨國并購；競爭情報；競爭策略
1引言
在經濟全球化的背景下，中國的許多企業為了謀求自身的發展，不得不采取“走出去”這種國際資本運動主要形式的戰略，以強化自己的市場地位、降低成本、提高效率、優化資源配置。特別是2001年底中國正式成為WTO成員后，這一戰略被廣泛仿效。事實證明：這種“走出去”戰略的成功率僅為30％左右，大多數企業都沒能完成它們當初的跨國并購夢想。
筆者在分析了中國企業跨國并購成敗得失的基礎上，挖掘跨國并購行為中的情報需求，回答了競爭情報該如何為跨國并購行為發揮應有的保障作用。
2中國企業跨國并購的動機
中國企業控制的跨國并購，從動機上首先是為了獲取市場（進入權、渠道），其次是獲得戰略性資產（包括技術、品牌、當地服務能力、制造能力、知識產權和研發能力）和規模生成經營的效率（協同效應）。
2.1通過跨國并購取得產業發展上的協同效應
企業并購的動因在于優勢和劣勢企業之間在管理效率上的差別，通過并購其他企業的方式來進行“管理的溢出”，使其管理資源得到充分的發揮，不僅使目標企業的效率提升至同樣水平，而且會比原先兩個企業產出之和還大，即所謂的“1+1>2”。效率理論在解釋并購的動機方面是十分有力的，這也是外國企業對并購后的企業不斷輸入新的管理理念的原因。
2.2跨國并購可以通過“借殼”后立竿見影地取得市場份額
企業并購的動因在于提高市場占有率，通過并購可以有效降低進入新行業的障礙，利用目標企業的所有資源，實現企業低成本、低風險的擴張。由于市場競爭對手的減少，優勢企業可以增加對市場的控制能力。最直接的作用是使并購企業快速投入生產和擴大生產量，建立和完善產品的銷售渠道，搶占相應的市場份額，提高對市場的控制能力，取得某種壟斷利潤。此外，通過并購把原企業的市場份額攫取過來，可以減少初入市場的沖突和振蕩，回避最初進入市場的困難，實現既吃掉對方、又發展自己的目的?？鐕①忂€利于產生規模經濟效應和市場份額效應，解決由于專業化引起的各生產流程的分離，減少環節，降低操作成本、運輸成本，充分利用生產能力。
2.3跨國并購使得先進技術、管理經驗、生產程序、制度文化具有了更大的發展潛力
很多被并購企業都已經過一定時期的發展，這些企業工作方法比較科學，操作技巧比較熟練，以及它們擁有的專用設備和非專利技術對并購企業都有一定的利用借鑒價值。被并購企業對市場分布和市場規律了解較深入，可使并購企業少走彎路，直接獲得對企業發展有用的信息。被并購企業的制度文化中的優秀部分和勤勞吃苦的員工品格，使產品具有了品質上的優勢。近來，越來越多的跨國公司在被并購企業的所在地設立研究開發中心，注重吸收被并購企業的科技專才，轉化科技成果，提高企業整體的研發能力。同時，通過跨國并購引進一定的管理和科技新方法、新手段，能為一國生產力的發展帶來動力。隨著經濟全球化的加劇，跨國并購對被并購企業所在國的貢獻有目共睹。
3中國企業跨國并購成敗得失
2006年6月1日，中外企業集團國際年會召開，商務部聯合四家單位了《中國企業跨國收購兼并的實踐與思考》的課題成果，而在與會企業家介紹自己成功經驗的同時，專家們對企業提出了許多忠告。
3.1并購經驗教訓
中國企業以聯想集團、萬向集團、中海油集團和TCL集團為代表在年會上介紹了自己參與跨國并購的經驗與教訓，大致可以歸納為以下幾點：人棄我取不可??；要正確識別和控制風險；資產評估的重要性不可忽視；堅信“合適的才是最好的”理念；自身強壯才有并購優勢；知己知彼才能百戰不殆；全面了解并購方當地的知識十分重要；并購必須融入當地上流、主流社會；并購也要讓對方獲益。
3.2中國企業跨國并購中需要注意的問題
（1）跨國并購必須以企業的發展戰略、國際化戰略為基礎?？鐕①徶皇瞧髽I發展跨國經營的手段才是重點。只是因為有跨國并購的機會，就進行跨國并購風險將較大。戰略制定、實施的技術是對企業發展內外環境因素的認識及相應的合理定位。重要的環境因素包括政治法律、社會、經濟和技術等方面。如果對影響戰略的技術、消費者、法律政治、競爭者因素研究不夠，或只是重視并購整合方案的設計評估，而忽視對戰略性因素的分析，在技術變化很快的IT電子產業和受政治法律因素影響大的能源產業，忽視上述因素將可能帶來很大的負面影響。
（2）對跨國并購整合方案要進行系統分析，全面評估和設計。對并購方案要進行戰略環境、經營和業務、財務、法律及文化等的全方位評估。戰略評估的重點是戰略環境的影響、主要競爭者的影響、并購與企業戰略的關系；經營和業務設計和評估的重點是，對目標企業或資產的經營和業務狀況進行全面的分析，評估整合的效果，設計整合的方案及主要措施；財務評估和設計的重點是，評估目標企業的財務、債務等情況，設計并購整合的財務方案，評估并購整合的財務結果；法律評估和設計是評估目標企業的法律情況，設計并購整合的法律方案；文化評估設計的重點是，評估企業的文化差異，設計文化整合方案。
（3）需要認真研究學習國內外并購經驗。TCL總裁李東生曾在中央電視臺《對話》節目中談到，在并購整合時，所有估計到的問題和成本都發生了，沒有估計到的問題和成本也發生了，可見全面、深入的研究可能發生的問題及成本何等重要。提高并購整合方案評估設計能力的重要辦法，就是認真研究已有的經驗教訓。
（4）需要采取得力政策支持我國企業國際化經營。國家應當支持企業發展國際化經營。這是因為我國企業發展國家化經營，有利于緩解我國外匯儲備過多增長、積累帶來的矛盾，有利于我國企業在全球化時代獲得更大的發展機會，有重要的社會經濟意義。但我國企業實力弱、經驗少，難免走彎路，甚至會失敗，因此需要支持，包括批評建議。應當調整政策，加大支持我國企業國家化經營的政策力度。支持我國企業國際化經營不能僅限于輿論支持，更需要明確戰略，形成政策支持體系。這是因為我國企業實力太弱，經驗太少，現有的政策重點還是以“引進來”的政策為主，支持“走出去”的政策已有不少，但由于存在諸如“競爭性產業企業不應支持”、“有風險的不能支持”、“不能有支持重點”等觀點，支持企業國際化經營的政策思路尚不明確。支持政策應當是符合市場經濟方向的基本政策。政策應重點支持戰略性產業的重要企業，而不是根據產業是否是競爭性和有無風險決定是否給予政策支持。支持政策包括稅收、政策信貸、人員進出管理等各方面。支持企業國際化經營應當和支持本土企業發展的政策相結合。
4中國企業跨國并購中的競爭情報需求
競爭情報是關于競爭對手、競爭環境和競爭策略的情報研究。當前，世界格局變化加大，國際環境和經濟競爭日益加劇，信息技術飛速發展，信息和情報成為了企業增強競爭實力的重要“武器”，誰先掌握了第一手信息和情報，誰就在全球經濟大戰中搶占了制高點。競爭情報需求的動力主要來源于避免損失稀缺資源和增加稀缺資源。
4.1企業競爭情報需求內容
企業競爭情報需求類型大致可分為負需求、不健康需求、無需求、潛在需求、下降需求、不規則需求、超飽和需求、充分需求等，其典型表現、產生的主要原因以及競爭情報部門的工作重點也各不相同。銷售部門決策者的情報主要需求具體的銷售數據、市場調查分析報告；生產部門決策者需要的情報主要有常規的生產數據（如成本、質量、產量、原材料等）、新工藝新技術新方法等；研發部門決策者的需求有國內外有關專業技術的發展動向、本企業內部目前的技術力量、技術水平等。
4.2競爭情報需求的特點
企業決策者對競爭情報的需求特點突出體現在三個方面：真實、可靠、快捷。不同的企業有不同的競爭情報特點，大型企業與中小企業的競爭情報需求是不同的。
（1）大型企業競爭情報需求的特點。大型企業在進行跨國并購的過程中，因為不是某個用戶個人的欲望和行為的表現，而是在總體目標驅使下所表現出來的不同層次情報需求的總和，所以其競爭情報需求的特點大概可以歸納為以下幾點：需要全方位的綜合性情報。大型企業的競爭情報需求不光是某個用戶個人的欲望和行為，而是由不同層次的用戶（如企業的最高決策者、研發人員等）在總體目標驅使下所表現出來的不同層次情報需求的總和。由于各類用戶的工作崗位、工作任務不同，文化技術水平有差異，因此，大型企業競爭情報需求表現出全方位的綜合性特點和內容的廣泛性。企業的發展與科學技術、經濟文化的發展是密不可分的，因此，需要這些方面的需求和情報源的多樣性。與內容的廣泛性相適應，大型企業需要各種載體的競爭情報源，如：文獻型和非文獻型，一次文獻和二、三次文獻，網絡型等；獲取競爭情報的多渠道性，有正式渠道也有非正式渠道，有縱向渠道也有橫向渠道，這些渠道往往是多種渠道并舉；較高層次的競爭情報，如管理決策、產品開發、技術創新等，這些競爭情報呈現高層化的趨向，大量需要技術和市場情報
（2）中小企業競爭情報需求特點。相對于大型企業而言，中小企業受諸多因素的制約，其競爭情報需求的特點表現得更加具體和具有針對性，而不像大型企業那樣需求非常全面和廣泛。它包括：更明顯的針對性，針對經營中的某個具體問題去收集競爭情報；以產品為中心，產品是中小企業生存的關鍵，因此，產品開發、市場行情預測是中小企業最需要的情報；最需要經過深度加工的競爭情報，中小企業難以為競爭情報的搜集和加工投入太多人力和物力，所以對這類情報的需求很大。
（3）競爭情報需求的影響因素。企業決策層對于競爭情報的需求主要從全局性、分析性的角度來考慮，主要表現為：政策法規情報、有關的政策法規等；行業動態情報，主要是行業競爭環境、主要競爭對手、企業競爭戰略與策略等；市場情報，主要是產品動向、消費需求及心理、市場環境等；企業內部情報，反映本企業生產經營活動的信息。
4.3競爭情報需求的類別
（1）企業的整體情報需求。作為企業整體，最重要的是戰略決策的方向必須正確有效，這是企業生存與發展的前提。因此，為戰略決策服務的需求是最重要的。由于戰略決策層是將企業作為一個整體進行全盤考慮，因此這也是把企業的整體情報需求放在首位的原因。
（2）針對特定競爭對手的情報需求。競爭對手是企業市場開拓時需要關注的極其重要的一個因素，對企業的行為有著不可低估的影響力，不正確認識自己的競爭對手，在企業并購的過程中往往容易迷失方向導致前功盡棄，因為可能根本不清楚所面臨的對手的真實面目，那么你就理所當然地不知道競爭對手下一步會怎么走，這是個非常危險的信號。
（3）特定任務的情報需求。企業在并購過程中，一般情況下并購活動持續的時間比較長，面臨的競爭對手剛開始也會比較多，隨著并購活動的深入開展，有一部分競爭對手可能退出了此次活動，剩下來的往往都是實力相對來講比較強大的或者想最后努力一博的，那么，這些競爭對手需要高度重視，需要長期持續關注，而處在這樣一些特定時期的特定事件也可能對企業并購活動產生重大影響，企業就應該對特定任務的情報需求引起特別的關注。
5企業并購不同階段的競爭情報保障
5.1企業并購準備階段的競爭情報保障
企業并購是實現戰略目標的重要手段，應在企業戰略管理的框架范圍內進行。戰略管理是企業并購的決策基準。在企業并購準備階段，競爭情報應為兩項基本任務服務，即評估企業的戰略需要和為企業并購做前期的競爭情報準備。
（1）評估企業的戰略需要。評估企業的戰略需要，就要了解企業的戰略方向，主要包括環境分析、企業資源和能力分析、競爭對手分析等。確定企業并購的現實需要，是需要降低成本、擴大占有率、提高差異化程度，還是跨國經營、進入新的行業等，以便確定并購的方向，包括前向并購、后向并購等。
（2）為企業并購做前期的競爭情報準備。企業并購前的競爭情報準備主要是為企業并購做鋪墊性工作，使決策者對并購有一定的認識，并了解一些主要的并購競爭情報源，這個階段競爭情報工作一般應有以下內容：收集國內外企業并購案例；邀請專家學者授課；與中介機構建立聯系等。
5.2企業并購目標搜尋和選擇階段的競爭情報保障
企業需掌握的信息內容主要有：
（1）需要掌握并購企業詳細的信息目錄。企業在確定了并購目標后，就要開始著手作好競購的具體準備工作了，對于確定的目標企業，一定要對其有非常詳細和具體的理解，這樣更有利于了解并購目標更加詳細的信息。
（2）目標企業產業分析類信息。對于目標企業產業進行詳細的分析和研究，更有利于企業在并購過程中更好地確定未來新的企業發展方向和產業結構以及給予新的企業準確的定位。
（3）財務和會計方面的信息。準確的掌握并購企業目前的財務報表和資產負債等信息有利于企業更好地做出對并購目標企業的資產價值的評估，避免企業在并購過程中出現“價實貨不真”的情況發生。
（4）財務報告制度和會計程序的控制。對于并購目標企業財務報告制度和會計程序控制的掌握，有利于企業在并購過程中更好地了解財務和管理人員的報告系統是如何運行的，子公司、分部、部門與公司總部在其中的相互關系以及取得公司的政策和程序手冊，了解是如何實施遵守這些政策和程序的。
（5）稅收信息。對于并購目標企業稅收信息的理解，有助于了解企業過去經營業績和納稅狀況的掌握，是否存在有爭議的稅收問題和是否已經利用了所有的合理避稅手段等情況，都有利于未來新企業更加準確的定位。
（6）組織、人力資源和勞資關系。對并購目標企業組織、人力資源和勞資關系的充分掌握有利于企業更合理的整合和安排未來新企業的人力資源，使新企業能更快地進入正常經營，更好地發揮新的領導層的作用。
（7）營銷和產品信息。充分地掌握并購目標企業的營銷和產品信息，可以了解目標企業過去幾年里的銷售或營業收入、毛利以及客戶的有關情況和競爭對手的有關情況（歷史的和預測的），有利于準確定位未來新的企業的發展方向和經營情況的預測。
（8）加工制造和分配信息。對并購目標企業產品加工制造過程和分配信息的掌握，有利于企業更好地了解其固定資產情況和生產設施情況以及其年生產能力、主要機械設備的運行情況，以便更加合理的添置和更換，更好的服務于未來新的企業。
（9）研究與開發（R&D）信息。對并購目標企業研究與開發（R&D）信息的掌握，有助于企業更好地掌握目標企業將來計劃的項目和專利、商標的狀況，更好地了解競爭對手最近開發的或正在開發的任何重要產品。方便未來新的企業作出合理的決策。
5.3企業并購目標審查和資產評估階段的競爭情報保障
對于目標企業的審查主要包括目標公司出售動機審查、法律審查、業務審查、財力審查、收購風險預測等幾個方面：對于目標公司動機的審查是了解目標企業出售，特別是主動出售的原因。以便知道其確切的原因是經營不善，急需資金投入，獲利不佳，還是經營方向調整；對于法律審查主要是避免并購中的法律障礙。主要工作是檢查企業組織章程及股票證明書中的各項條款，了解主要資產財產情況、所有權、使用限制及價格、投資情況及擔保范圍、審查對外的書面合同等；業務審查主要是為了確定目標公司是否與本公司的業務融合；財務審查的主要目的是檢驗財務信息的真實可靠性，防止提供虛假或錯誤的財務信息，為下一步的資產評估做準備；收購風險審查是為了預測并購過程對目標企業正常運營的影響，以及披露并購信息后引起目標企業的股市波動；進行資產評估是并購工作的核心，直接關系到并購價格和目標企業的利用價值。資產評估的主要內容是比率分析、資本結構分析、盈利能力分析、未來盈利能力分析、經營能力分析和高層領導分析。
參考文獻
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中小企業并購案例范文5
【關鍵詞】房地產企業并購；動因；現狀
1.并購相關概念綜述
并購的內涵包括兩層意思，既兼并（Merger）和收購（Acqui-
sition）。兼并又稱吸收合并，指兩家或者更多的獨立企業，公司合并組成一家企業，通常由一家占優勢的公司吸收一家或者多家公司。收購指一家企業用現金或者有價證券購買另一家企業的股票或者資產，以獲得對該企業的全部資產或者某項資產的所有權、或對該企業的控制權。并購按照被并購企業與并購企業的關系可分為橫向并購、縱向并購和混合并購。按是否公開的在交易所交易可分為協議收購和要約收購。按照并購的支付方式可以把并購分為現金收購、股票收購、綜合證券式并購、杠桿并購、資產置換和抵押式兼并。
2.房地產企業并購現狀
近年來我國房地產市場繁榮發展的同時，房地產企業也大幅度增加，從企業規模來看，雖然房地產企業實收資本總量在不斷增加，但單個企業規模較小，行業集中度水平很低。
相關統計資料顯示，根據2007年中國排名前十位的房地產企業的數據計算的CR10約為3.38%，西方發達國家平均為40%左右，有些國家甚至達到 80%，可見我國房地產市場的集中程度是很低的。適度壟斷的壟斷競爭形式的市場結構有利于整個行業的發展，集中程度過低的市場只會導致企業之間的無序競爭。行業內一部分優秀的大企業通過自身的資源優勢并購一些小企業可以有效的改變這一格局，形成少數幾家寡頭企業引領市場和一部分中小企業有序競爭的寡頭競爭市場格局。
2.1 大型房企頻頻出手并購
規模大的房地產企業市場整合能力較強，紛紛通過并購獲得優勢項目，不斷提高自身的整合能力，促進了行業集中度的提高。2010年度房地產企業并購案例中，萬科一年內就收購了24家房地產企業，平均每半個月就收購一家；金地在2010年也收購了13家公司。
2.2 房地產企業并購數量不斷增加
房地產企業并購呈現不斷增加的趨勢。據國家統計局有關網站資料顯示：2004年房地產行業發生并購21起，占并購案例總數的10.7%；2005年發生并購34起，占總數的17.3%；2006年發生并購25起，占總數的12.8%；2007年發生并購42起，占總數的21.4%；2008年發生并購74起，占總數的37.8%;2009年發生并購154起，占總數的25.4%；2010年生并購229起，占總數的15%。不斷高漲的房企并購數量預示著房地產行業重新洗牌時間的到來，房地產企業漸入并購高峰期。
3.房地產企業并購動因分析
3.1 外部動因分析
3.1.1 宏觀經濟和政府相關政策的引導
受2008年經濟危機的影響，政府收緊貨幣供給并且加大調控力度，股市更是一落千丈，“牛市融資，熊市并購”的道理正是如此，宏觀經濟周期性的波動為市場奠定了并購的基調。另外，政府出臺的一系列房地產調控政策也起到了推波助瀾的作用。實際上我國在90年代以前房地產市場并不活躍，直到國家允許土地使用權有償轉讓的政策出臺以后房地產市場才活躍起來。
1998年國家開始了住房制度改革，停止福利分房，推出公積金貸款和銀行按揭貸款的商品房貸款政策。這一措施真正的改變了人們的住房消費觀念，拉動了消費需求。這一時期房地產企業一時間迅猛增長，帶來的市場混亂可想而知。
2002年5月國土資源部了《招標拍賣掛牌出讓國有土地使用權規定》，規定“商業、旅游、娛樂和商品住宅等各類經營性用地，必須以招標、拍賣或者掛牌的形式出讓”，這一政策使得房地產企業再也不能像以前一樣與地方政府協議出讓土地，大大提高了土地成本。一些資金實力不時那么雄厚的房企一時難以維計，實力雄厚的企業大量的選擇以并購的方式進入土地三級市場以提高自身的土地儲備。
2004年6月28日，國資委曾發出《關于中央企業房地產業重組有關事項的通報》,該通報規定中國建筑工程總公司、招商局集團、中國房地產開發集團、中國保利集團及華僑城集團被“欽點”為可以重組其他央企房地產資源的企業，鼓勵央企重組房地產業務。
政府一系列的調控政策主要涉及土地供給、住房結構、房地產企業融資渠道等多個方面，這些舉措大幅度提高了房地產開發企業的門檻，對并購活動具有導向作用。
3.1.2 資金鏈斷裂導致企業難以維計
房地產企業屬于資金密集型企業，非自有資金占比大，風險系數高。房地產行業近年來可以說是暴利行業，雖然在嚴厲的調控政策下房價并沒有降的趨勢，很多房地產企業還是出現了資金鏈斷裂的情況。這也與很多房企粗放的經營方式有關，一些企業往往從一個項目賺到錢，就馬上想方設法去拿更多的錢搞新項目，形勢好的時候樣做問題不大，并能實現快速滾動發展，遇到市場形勢變化，資金鏈馬上就會出問題。
居高不下的房價一直是困擾著我們的重大問題，政府從2004年開始每年都有調息的舉動，2007年度中國人民銀行更是連續六次上調金融機構人民幣存款基準利率，人民幣一年期存款基準利率由2.52%上調為4.14%；一年期貸款基準利率由6.12%上調到7.47%。如此劇烈的調息活動使得本來就捉襟見肘的房企更是雪上加霜，所以資金鏈斷裂就不足為奇了。
3.1.3 境外資本出手加速房企并購
境外熱錢進入中國房地產市場，被視為是境內熱點城市房價上漲的一個因素。對此，2006年7月11日，住建部、商務部、國家外匯管理局等六部委聯合了171號文件，即《關于規范房地產市場外資準入和管理的意見》以規范境外機構和個人購買境內商品房。這客觀上限制了外資直接開發房地產項目，在政府宏觀調控和規范房地產行業外資機構的大背景下，存在外資為了繞開政策限制，通過股權并購的方式進入我國房市。
3.2 并購的內部動因
3.2.1 獲得可持續的資金流
穩定和可持續的資金流好比作房地產開發企業的“血液”，它決定了企業是否有可持續的發展能力，隨著房地產市場競爭日趨激烈現金流水平顯得更加的重要。房地產開發項目的周期性特別強，通過并購可以加速資金的周轉，占有更多的市場機會。
3.2.2 產生規模經濟和協同效應
規模經濟指生產規模和經濟效益之間有著重要的函數關系，生產同一產品，成本是隨著產量的增加而降低的，設備效能的發揮是隨著大批量生產而逐漸增加的，人的潛力也是隨著規模的擴張而被充分挖掘和利用。
協同效應指兩家企業合并后產生比兩者獨立運作效果之和更為顯著的綜合效果。協同效應分為經營協同效應和財務協同效應。經營協同效應包括：收入的提高和成本的降低。
房地產企業通過并購可以有效的降低拿地成本、管理成本、資本成本。通過前向一體化可以降低采購成本，后向一體化可以降低設計、監理和施工成本。
3.2.3 合理避稅
合理避稅是房地產企業并購的動因之一，過多盈余的企業并并購財務狀況不是很好的企業可以降低稅收支出。由于稅法對股利收入、經營收入和利息收入的征稅標準時不一樣的，這也使得并購成為合理避稅的一種手段。
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作者簡介：
中小企業并購案例范文6
關鍵詞中小企業戰略聯盟國際化經營
我國中小企業在實施“走出去”戰略過程中將面臨著許多難題，特別是在同一些發達國家先進企業的競爭中，無論是在資金、技術、人才還是在管理等方面都處于下風。而同世界上相關企業結成戰略聯盟，由此實現“走出去”戰略是最佳的選擇。
1實施“走出去”戰略的意義
1.1實施“走出去”戰略的必要性
（1）實施“走出去”戰略，是促進經濟結構戰略性調整的需要。我國應充分利用國際國內兩個市場兩種資源，發揮比較優勢，推動有條件的企業以成熟技術和設備開展對外投資合作，促進經濟結構調整和產業升級，同時有利于我國集中力量發展高新技術產業和新興產業。
（2）實施“走出去”戰略，是擴大出口、開拓國際市場的需要。要抓住加入世貿組織的機遇，加快實施“走出去”戰略，帶動貨物、技術和服務出口，提高國際市場占有率，在國際分工與合作中取得有利地位。
（3）實施“走出去”戰略，是積極主動參與經濟全球化、順應世界經濟發展趨勢的需要。我國企業主動“走出去”參與國際經濟競爭與合作，在世界范圍內從資金、市場、資源的合理配置中分享所獲得的效益，從而不斷增強我國的綜合國力。
（4）實施“走出去”戰略，是培育我國跨國公司的需要。中國企業要在經濟全球化加速發展的進程中更好地參與國際競爭與合作，必須面向世界，“走出去”開展跨國經營，在全球范圍內優化配置資源，到國際市場求生存、謀發展。
1.2實施“走出去戰略”的緊迫性
（1）我國內部資源短缺與快速發展的國民經濟之間的矛盾。據統計，在我國45種主要礦產中已探明儲量1／3不能滿足需要，到2010年近1／2儲量出現缺口，海外戰略資源的開發與投資已成為國民經濟發展的出路之一。
（2）我國部分產業技術、設備、產品過剩，市場不足，生產能力過剩。國內有限的市場已不能滿足部分企業的發展，向海外市場擴張已成為企業生存與發展的必須。
（3）加強初級產品貿易和經濟技術的國際合作的日益發展的需要。
（4）國際經濟一體化進程的加快，使中國企業面臨著國際大循環背景下的競爭，能否成為這種國際分工的一環并參與整個進程，是對我國企業發展能力的嚴峻考驗。
（5）要在“走出去”戰略中了解國際市場價格和市場趨勢，從而進一步擴大和利用境外市場，以增強中小企業國際競爭力。
2實施“走出去”戰略的困境
首先，我國中小企業不僅要與國內企業競爭還要同一些發達國家先進企業競爭，在國際化經營的過程中，中小企業缺乏資金支持，融資相當困難，資金短缺，生產能力不能充分有效地發揮。其次，在產品技術日益分散化、復雜化的今天，新產品、新技術的研究和開發需要大量時間和成本投入，且具有很高風險。企業單純依靠自己能力已經很難掌握競爭的主動權。第三，我國大部分中小企業對外投h資經驗不足，缺少精通國際間資本運作的管理人才。第四，目前，貿易壁壘對我國中小企業的影響逐漸減弱，取而代之的是綠色技術壁壘。
3戰略聯盟是實施“走出去”戰略的最佳途徑
我國中小企業實施“走出去”戰略的途徑主要有四：兼并與收購、依靠企業自身資源進行擴張、合資、戰略聯盟。
3.1兼并與收購
采取并購的方式，雖然能使跨國公司繞過關稅壁壘和配額限制，省掉建廠時間，迅速進入相應的市場，獲取天然資源和原材料、企業的技術人員和管理人員以及他們所掌握和積累的產品、技術和管理方法，有利于降低經營風險。但是，公司治理結構不清、文化沖突和利益調整難以協調的問題是企業并購過程中遇到的共同問題。美國著名企業管理機構科爾尼公司多年的統計數據顯示，只有20%的并購案例能夠實現最初的設想，大部分的并購都以失敗告終。同時，并購需要大量的資金與先進的管理技術，而這些都不是我國中小企業的擅長。因此，并購不是我國中小企業實施“走出去”戰略好的選擇。
3.2靠自力資源擴張
依靠企業自身資源擴張，是指將所有的物流活動，包括市場采購、物料存儲、廠外運輸、廠內搬運等，完全自身運作。雖然自我擴張的形式下，人員少而精，辦事效率高，經營靈活，適應能力強，專業化程度高，有利于提高質量。但對于我國中小企業來說，資金的規模小，生產的變動性大，一方面無力投入大量的資金進行自有物流設施的建設，而且由于企業內部業務流程重組風險的存在，還可能受到企業內部員工的抵制和資源的浪費。另一方面人力、物力、財力的限制，不能強有力地支持企業的生產經營，影響企業的發展。而且，企業越追求自給自足，企業的規模會越大，從而管理任務也越復雜和多元化，這樣很可能導致管理層由于過度分散而無法有效管理，從而面臨風險。在社會分工日益專業化的今天，已經沒有哪一家廠商能夠完全作到自給自足，即使是大公司也不例外。企業之間的競爭，已經不是單純產品質量、價格、品牌上的競爭，而是在買方市場環境下由產品日趨同質性所導致的供應鏈的競爭。針對上述情況，依靠企業自身資源進行擴張并不是我國中小企業實施“走出去”戰略的最佳選擇途徑。
3.3合資
我國中小企業采取合資的方式不僅可以獲得先進企業的技術和訣竅，使產品獲得巨大的國內和國際市場，保持競爭優勢而且還可以分擔成本、分散風險。但是合作帶來的企業控制權的爭奪，對知識產權專有權喪失的擔心，文化差異等導致經營管理復雜化，使企業陷入不穩定。統計數據表明，在中國建立的中外合資企業（包括跨國公司）中，有15%左右的企業預定壽命提前終止。因此，合資并不是我國中小企業實施“走出去”戰略最好的選擇途徑。
3.4戰略聯盟
而構建戰略聯盟是我國實施“走出去”戰略的最佳途徑。所謂戰略聯盟是指市場中兩個或兩個以上的企業自愿組成的一種企業之間松散的、以契約形式為紐帶，追求長期、共同、互惠利益的戰略伙伴關系。戰略聯盟能夠幫助企業獲得先進技術、提高其研發能力、增強企業的核心競爭力，能開拓國際市場、降低企業國際化經營的風險。
戰略聯盟與兼并收購、依靠企業自身資源進行擴張、合資相比，具有許多優勢，可為合作雙方提供下列其他機制中所不具有的顯著優勢：協同性，整合聯盟中分散的公司資源凝聚成一股力量；提高運作速度，尤其是當大公司與小公司聯合時更是如此；分擔風險，使公司能夠把握伴有較大風險的機遇；加強合作者之間的技術交流，使他們在各自獨立的市場上保持競爭優勢；與競爭對手結成聯盟，可以把競爭對手限定到它的地盤上，避免雙方投入大量資金展開兩敗俱傷的競爭；組成聯盟可給雙方帶來工程技術信息和市場營銷信息，使他們對于新技術變革能夠做出更快速地調整和適應。營銷領域向縱向或橫向擴大，使合作者能夠進入新的市場，進入單方難以滲透的市場，聯盟雙方將具有更廣闊的戰略靈活性，最終可以達到雙贏。
戰略聯盟還具有戰略優勢：一是創造規模經濟。小企業因為遠未達到規模經濟，與大企業比較，其生產成本就會高些。這些未達到規模經濟的小企業通過構建聯盟，擴大規模，就能產生協同效應，即“1＋1＞2”效應，提高企業的效率，降低成本，增加贏利，以追求企業的長遠發展。二是實現企業優勢互補，形成綜合優勢。企業各有所長，這些企業如果構建聯盟，可以把分散的優勢組合起來，形成綜合優勢，也就可以在各方面、各部分之間取長補短，實現互補效應。三是可以有效地占領新市場。企業進人新的產業要克服產業壁壘，企業進入新市場也同樣要越過壁壘。通過企業間的聯盟合作進人新市場，就可以有效地克服這種壁壘。四是有利于處理專業化和多樣化的生產關系。企業通過縱向聯合的合作競爭，有利于組織專業化的協作和穩定供給。如豐田公司只負責主要部件的生產和整車的組裝，減少了許多交易的中間環節，節約了交易費用，提高了經濟效益。而通過兼并實行聯盟戰略，從事多樣化經營，則有利于企業尋求成長機會，避免經營風險。
從某種意義上來說，未來的競爭將不再是企業與企業的競爭，而是聯盟與聯盟的競爭，是大勢所趨。全球的電子企業和計算機制造商已加入了建立戰略聯盟的行列。盡管存在著超乎尋常的激烈競爭，但是也達成了一些水平協定。如蘋果和數字公司已達成了有關生產標準的協定、松下和德國的儀器公司已達成合作開發芯片的協議、理光和松下半導體公司合作生產半導體元件的協議。在航空業，西班牙航空公司和泰國航空公司建立了航空運輸戰略聯盟。在石油業，英國殼牌石油公司與俄羅斯石油公司建立戰略聯盟，合作開發西伯利亞油田等。而我國中小企業通過戰略聯盟實施“走出去”戰略，可以提高我國中小企業的國際市場競爭能力，與國際市場接軌。
4我國中小企業構建戰略聯盟應該注意的問題
4.1謹慎選擇聯盟對象
在選擇聯盟對象時，企業首先要清楚候選企業的戰略意圖。其次，企業應該調查候選企業的合作經驗。此外，企業還應考察潛在候選企業是否具有獨特的核心競爭力和發展的潛力。
4.2強化組織學習，增強自身的競爭優勢
在激烈的競爭環境中，競爭優勢往往不只是來自于產品的成本和質量，更重要的是企業的創新能力。通過戰略聯盟，合作伙伴可以學到對方融化在組織之中的知識，從而得到新的組織知識和技能。因此，企業的創新能力往往可以通過在企業聯盟中強化組織學習來獲取。
4.3在合作中注意保護自己的核心競爭優勢
企業在構建戰略聯盟時，一定要保護好自身的核心競爭優勢，尤其是核心技術。
4.4加強合作伙伴之間組織文化的融合
不同的企業擁有不同的企業文化，不同國家的企業在價值觀、企業精神、經營理念、企業制度、員工的文化背景、生活習慣等方面差異更大。因此，企業在構建戰略聯盟時應該注意企業文化的整合，使企業宗旨、戰略目標、組織制度等方面協調一致。
參考文獻
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