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供應鏈管理價值范文1
中圖分類號：F2
文獻標識碼：A
文章編號：1672-3198（2012）04-0001-02
人類社會在飛速發展的同時也帶來了資源枯竭、環境嚴重污染、生態失衡和可持續發展受到威脅等問題。這一切說明，我們應該樹立全新觀念，處理好人與自然相互協調的關系，走可持續發展的道路，才能真正促進經濟發展與社會進步。供應鏈作為重要的流通組織形式和市場營銷方式，它以市場組織化程度高、規?；洜I的優勢，有機地聯結生產和消費，對生產和流通有著直接的導向作用。本文主張把環境管理納入到整個供應鏈當中，將提高企業經濟效益與環境保護、資源利用和生態平衡有機地統一起來，探尋與環境資源條件相適應的綠色供應鏈管理，促進企業和社會的可持續發展。
1 綠色供應鏈管理的涵義和主要內容
綠色供應鏈管理（green supply chain management，簡稱GSCM）的研究時間不長，其概念和內容仍在不斷的完善與發展之中。根據美國密歇根州立大學制造研究協會（MRC，1996），印度專家Anik Ajmera（1998）及我國學者吳迪沖（2003）的研究成果，筆者將其定義如下：綠色供應鏈管理是從社會和企業的可持續發展出發，考慮了供應鏈中各個環節的環境問題，以綠色制造理論和供應鏈管理技術為基礎，選擇具有綠色優勢的企業為核心建立戰略聯盟，通過采用詳細的環境效益標準，樹立供應鏈成員的環保意識，并采用綠色技術，使產品從設計到營銷再到回收利用的整個過程中，資源效率盡可能高，環境影響盡可能小，供應鏈經濟效益和社會效益協調優化。根據這一定義，綠色供應鏈管理包括的內容應為：綠色設計，清潔生產，綠色物流，綠色營銷，綠色回收。
（1）綠色設計：綠色設計是指在產品設計過程中論證產品在整個生命周期內對環境和資源的影響，在充分考慮產品的功能、質量、開發周期和成本的同時提倡無廢物、可回收設計技術，將3R（Reduce，Reuse，Recycling）直接引入產品研發階段，使得產品對環境影響和資源消耗最小。綠色設計主要包括綠色材料選擇和綠色制造工藝兩方面內容。
（2）清潔生產：清潔生產又稱綠色生產，它要求企業采用清潔生產技術，采用無害或低害的新工藝和新技術，大量減少原材料和能源的消耗，實現“少投入，高產出，低污染”的標準，盡可能把對環境造成污染的各種因素消除在生產過程中。就具體實施而言，企業可通過采用無廢或低廢工藝，改革工藝技術和設備，替代有毒材料等方法來加強內部管理，從源頭上削減廢物和污染物的產生。
（3）綠色物流：物流是供應鏈管理重要的組成部分。而物料和產品在運輸過程中的環境影響又是一個經常被忽視的問題。在運輸過程中伴隨著能源的消耗和廢氣的產生，以及有可能產生的物料和產品的泄露，這些都對環境產生影響。成功的綠色供應鏈管理都要求有綠色的物流，使物料和產品在物流過程中減少對環境造成的危害，并使物流資源得到充分利用。
（4）綠色營銷：綠色營銷即供應鏈企業在市場調查、產品研制、產品定價、促銷活動等整個營銷過程中，都以維持生態平衡、重視環保的綠色理論為指導，使企業的發展與消費者和社會的利益相一致。綠色營銷是傳統營銷的延伸，它要求將綠色管理思想貫穿于整個營銷環節，它作為市場營銷發展的新階段，代表一種以可持續發展為指導思想、照顧生態層面的新的營銷思維方式和操作方式。
（5）綠色回收：前面講到的是綠色供應鏈從上游到下游的各個環節，綠色回收則是物流活動從用戶返回到制造商/供應商的過程。綠色回收包括產品及包裝物生命周期結束后可以有多種不同的處理方案。綠色回收就是考慮產品、零部件及包裝的回收處理成本與回收價值，對各種方案進行分析和評估，確定出最佳回收處理方案。
2 綠色供應鏈管理與傳統供應鏈管理的比較及其戰略價值
2.1 綠色供應鏈管理與傳統供應鏈管理的比較
傳統供應鏈在管理過程中是以市場為導向，以“企業內部效益”為標準，強調的是一種集成化管理，其設計忽視了供應鏈企業行為對社會環境和社會資源合理利用、配置的影響。而綠色供應鏈管理則從產品整個生命周期的角度進行全面環境管理，彌補了傳統供應鏈所帶來的缺陷。如圖1所示：
從圖1可以看出，綠色供應鏈管理是在生產過程中產生的廢品、廢料和運輸、倉儲、銷售過程中產生的損壞件及被用戶淘汰的產品均須回收處理。當報廢產品或其零部件經回收處理后可以再使用的或可作為原料重復使用的或經處理后可持續使用的產品可重新銷售時，供應鏈沒有終止點。這樣，將生態效益和社會效益融入到供應鏈管理中，不僅彌補了傳統供應鏈環境問題和社會資源問題的缺陷，同時也給企業帶來了潛在的效益，提高了企業的競爭力。
2.2 綠色供應鏈管理的戰略價值
（1）可以降低企業生產成本，為其提升利潤空間，增強企業的競爭力。
當今全球經濟迅速發展，社會資源短缺問題日益嚴重。在這種情況下企業若能充分利用社會資源，使資源使用效率盡可能的高，必能降低企業生產成本，提高其利潤空間。而綠色供應鏈管理則恰恰改變了“一次使用”的觀念，將廢品、廢料再次循環使用，制成半成品、成品，不僅可以降低生產成本，同時可以提升企業的利潤空間，增強企業的市場競爭力。
（2）產品更容易受到顧客青睞，可以擴大市場份額。
隨著可持續發展思路的廣泛宣傳，人們的環保觀念與日俱增，企業的顧客也會越來越多的選擇對環境有利的產品。這樣，通過綠色供應鏈管理則無形中得到了顧客對產品的青睞，使企業占據長久不衰的市場份額。而那些忽視環境問題的企業則會永遠失去競爭力。
（3）樹立企業形象，獲得金融機構偏愛。
企業實施綠色供應鏈管理，將環境保護納入企業活動的各個環節，不僅可以改善環境質量，還可提升自己企業的形象。而對于銀行、保險公司等金融機構來說，他們更愿意對企業形象好，對環境負責的公司提供貸款和保險業務，并積極主動向這些公司投資。
（4）改善人類生產環境，提高人們生活水平。
隨著人們物質生活水平的提高，渴求健康、渴望綠色消費的呼聲日益強烈。綠色供應鏈管理的產生則是以環境保護和社會可持續發展為出發點的，它可以不斷滿足人們綠色消費的愿望，提高人民生活水平，改善人類生產環境。
3 我國綠色供應鏈管理發展的阻力
3.1 觀念上存在障礙
當前國際上對綠色供應鏈管理的研究還處于初級階段，沒有形成系統的理論，所以這一理念在我國推廣起來就更加困難。同時我國是一個發展中國家，有些政府和企業往往以犧牲環境來發展經濟，他們還沒有綠色生產的概念，還沒有認識到污染環境和破壞環境不僅危及到企業生存，而且危及到經濟、社會的可持續發展和子孫后代的生存。
3.2 法律制度不夠完善
由于我國對綠色供應鏈管理的研究才剛剛起步，也就沒有一套完善的法律制度體系來對綠色供應鏈管理相關的企業行為進行有效的規范和監督。比如現有排污費收取標準遠低于污染的綜合治理費，企業從成本考慮往往會直接選擇交納排污費，而不是治理其污染，使得綠色供應鏈管理難以有效實施。
3.3 技術上面臨困難
綠色供應鏈模式強調設計、生產、物流、銷售和回收各個環節均需實行“綠色化”，這就大大增加了供應鏈管理的內容和難度。并且它強調知識創新，要求企業對已有的生產技術進行全面改造和升級。技術上的困難將是我國多數企業順利實施綠色供應鏈管理的一大障礙。
4 對策研究
4.1 政府應加強環保宣傳，企業應轉變傳統的環境觀念
（1）政府要在全社會中加強對環保重要性和緊迫性的宣傳，喚醒企業、社會組織和公眾的危機意識，為綠色供應鏈的實施營造一個良好的輿論氛圍和社會環境。（2）企業應轉變觀念，著眼于企業和社會的長遠利益，要求各成員樹立集體協作、節約環保的團隊精神，將節約資源、減少廢物、避免污染等目標作為企業的長遠發展目標。
4.2 加快制定一套完善的法律制度體系
政府應加快制定一套完善的法律制度體系，實行嚴格的環保政策，將環保審查與質量監督結合起來，提高對污染源的懲罰標準和打擊力度，從制度上保障綠色供應鏈管理的順利進行。同時，隨著綠色供應鏈管理研究工作的不斷深入，各項法律制度也應及時地做出相應的修改和完善，使其更好地為企業實施綠色供應鏈管理服務。
4.3 企業應重視產品的研發和創新
企業實施綠色供應鏈管理要求企業必須要有先進的工藝和技術來保障各個環節的“綠色化”。因此，企業應在原有的技術基礎上投入更多的資金和精力來進行產品的研發和創新，提高產品的綠色度及開發出更多的綠色產品，以確保綠色供應鏈管理各個環節“綠色化“的順利實施。
4.4 構建綠色資源數據庫
根據綠色供應鏈管理的框架和內容，企業綠色供應鏈管理涉及到方方面面，單個企業或幾個企業很難靠自己的研發和自身的技術積累來實現整個綠色供應鏈的運作。而且隨著社會和企業的發展，外部可能對供應鏈管理提出新的要求。因此，政府或相關組織應積極構建綠色資源數據庫（包括國內外綠色制造技術、綠色運輸、綠色產品專利、綠色材料、綠色管理技術等等），加強供應鏈成員間的信息和技術的交流和管理。
5 結論
從傳統供應鏈管理轉向綠色供應鏈管理已是國際供應鏈管理研究和實施的必然趨勢。但由于我國綠色供應鏈管理尚處在起步階段，還遠運沒有成為企業的自覺行為，因此，在我國普及綠色供應鏈管理將是一個漫長而艱巨的歷程。但隨著我國企業環境保護意識的提高，環境保護法律、法規的完善，以及企業管理制度的發展，綠色供應鏈管理模式會被越來越多的企業所接受，并將成為企業取得經濟效益、環境效益和社會效益“三贏”的唯一模式。
參考文獻
［1］Anike Ajmera. Green Supply Chain Management in Automotive Sector［Z］.Confederation of Indian Industries，1997.
［2］吳迪沖.關于綠色供應鏈的研究［J］.現代生產與管理技術，2002，（2）：15-17.
［3］袁泊，高迎平，閆哲.綠色供應鏈管理理論及其實現淺析［J］.山西廣播電視大學學報，2004，（6）：98-99.
供應鏈管理價值范文2
【關鍵詞】績效評價；供應鏈管理；知識管理；競爭優勢
一、引言
21世紀的競爭不再局限于單個企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間核心競爭力的比拼和角逐。每一個企業作為特定供應鏈上的一個節點存在并不能體現出其競爭優勢，它必須要與供應鏈上的其他成員企業形成整合功能的體系成員，才有機會真正發揮其核心競爭力，獲得持續的競爭優勢。供應鏈績效是供應鏈上的各成員企業整合、協調和共享知識，在供應鏈流程、人及技術等方面對供應鏈的信息流、資金流和物流進行增值的過程總和。供應鏈績效評價是供應鏈管理的重要組成部分，不僅是衡量供應鏈管理整體運行情況是否健康的重要標準，更是供應鏈管理目標實現的戰略性要素。在知識經濟的社會大環境下，引入知識管理這一新的管理思想對于供應鏈管理具有重要意義，供應鏈績效評價的不斷深入改革是擺在供應鏈管理面前的棘手問題。供應鏈戰略需要決策，決策直接影響供應鏈績效，而供應鏈績效評價就是解決這一問題的關鍵。本文對三種典型供應鏈績效評價方法進行分析，以價值鏈模型作為理論基礎，建立基于知識管理的供應鏈績效評價模型，運用知識管理對供應鏈績效管理的實踐進行指導，對供應鏈管理與知識管理交叉領域理論研究的深入嘗試。
二、典型的供應鏈績效評價工具
（1）績效標桿法?？冃藯U法（Benchmarking）廣泛存在于各類行業競爭之中，就是尋找業界的績效“標桿”企業，制定戰略并將自己的現狀與該標桿進行比較找出差距、改進績效，辨別并吸取優秀經驗和管理方法的績效評價工具。績效標桿法實際上是一種面向實踐、面向過程的系統優化和持續改進思想。在供應鏈績效評價中，首先選取行業中的供應鏈績效卓越的“標桿”企業，確定學習內容及目標；其次，制定實現目標的具體的計劃和策略；然后，是供應鏈績效全方位比較與學習的系統過程，對自身供應鏈內部的優勢、劣勢進行分析找出差距；最后，建立起在績效標準、設計績效過程、確定度量方式方法等方面的績效評估和使自身得以提升的“追趕路徑”。（2）目標管理法。目標管理法（Management By Objectives，MBO）是一種復雜的、涵蓋組織目標設立和評價的體系。是管理人員與被管理人員共同制定一套便于衡量的具體工作目標，并定期檢查目標完成情況的績效評價方法。在典型的供應鏈績效評價中，目標管理法就是層層分解目標：首先，制定供應鏈戰略層目標，比如，供應鏈網絡設計、供應鏈節點企業的工作設計等；然后，制定供應鏈戰術層目標，比如，庫存策略、配送渠道和運輸及轉運方案的選擇等；其次，制定供應鏈運作曾目標，比如，訂單及作業計劃、車輛送貨路線等；最后，界定供應鏈預期成果，進行績效審查，提供反饋。（3）平衡計分卡?？ㄆ仗m和諾頓于1992年提出的平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）幾經演變，已經成為具有戰略地位的績效管理思想，而不僅僅是最初的績效評價工具。圍繞供應鏈的戰略目標，平衡計分卡從四個維度對供應鏈管理進行評價：財務角度，供應鏈管理的難點之一是在提供給用戶具備一定質量的產品和服務水平條件下，系統成本最低。財務角度的目標與供應鏈績效管理目標是一致的，那就是用財務指標說話。主要體現在股東價值、資產利用率、利潤率和銷售額等方面。顧客角度，顧客需求作為供應鏈拉動型戰略的驅動力，其重要性不言而喻。供應鏈績效集中體現在顧客對產品質量、成本、服務、交貨期等要素上。衡量指標通常有送貨準時率、顧客滿意度、合格品率、退換貨率等。內部過程角度，供應鏈整體績效水平的衡量就在于其圍繞核心企業，整合供應商、制造商、分銷商和零售商，控制物流、信息流和資金流形成的功能網鏈結構。內部過程的合理、暢通是供應鏈提高效率和反應的根本。比如，生產率、新產品的研發速度、成本控制、生產周期、應急系統反應、內部糾紛處理和利益分配等。學習成長角度，供應鏈的競爭就在于核心競爭力的挖掘和競爭優勢的持續。在不斷變換的市場環境下，只有學習才能成長，使得供應鏈成為一條不斷創造價值的“價值鏈”。最終體現在知識資產、市場創新能力、員工學習能力、新產品研發技術等指標上。
三、基于知識管理的供應鏈績效評價模型
（1）供應鏈與價值鏈。供應鏈被認為是通過對信息流、物
流、資金流的整合與控制，從采購原材料開，制成中間產品的過程到把最終產品送到消費者手中，所涉及的供應商、制造商、分銷商、零售商和最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構的模式。價值鏈是由美國學者邁克爾?波特在《競爭優勢》中首先提出：價值鏈是一切企業進行設計、生產、營銷、進貨以及對產品其輔助的各種活動的集合，企業最終通過價值鏈實現價值增值。我國學者鄭霖、馬士華從哲學觀點深入分析了供應鏈與價值鏈的關系與區別，首次得出“供應鏈是價值鏈的一種表現形式，兩者是內容和形式的哲學關系”的結論。遲曉英、宣國良通過對供應鏈和價值鏈的涵義、發展和研究狀況的研究，探討了兩者的區別與聯系。得出結論，價值鏈思想是面向效益，著眼點是企業的價值增值過程；供應鏈思想是面向效率，主要是圍繞物流、降低成本和提高生產率方面。隨著價值鏈和供應鏈的不斷發展，兩者將在更多的方面交叉重合，彼此互為補充和借鑒，相輔相成，最終為企業創造競爭優勢。因此，具備卓越績效的供應鏈本身就是一條價值鏈，價值鏈的增值功能體現在供應鏈的每個環節上，兩者是相輔相成的、互相促進的關系。（2）基于知識管理的供應鏈績效評價模型。作為知識的承載者和創新者，人力資源管理與知識管理更加密不可分。達文波特曾說：“既然知識主要寓于員工之中，是員工對其加以利用和分享以獲得的經營結果，那么知識管理就不僅是管理信息和信息技術，而且也是管理人。”即人的因素才是知識管理的關鍵因素。建立基于知識管理，運用績效評價工具的供應鏈管理是實現供應鏈績效評價的新途徑，引入知識管理的理論后供應鏈績效管理有了新的含義和架構（如圖1所示）。
該模型可以理解為一個管理實踐系統。供應鏈績效評價是合力的作用且力的作用是相互的。知識管理、績效評價方法和供應鏈管理形成三個互相作用的合力。知識管理是供應鏈績效評價的理論基礎，是供應鏈實施績效評價的前提；在實際運用中，并不存在一種適用于任何供應鏈的績效考評工具，而基于知識管理就是一個導向；供應鏈管理最終建立在基于知識管理的績效評價基礎上，為供應鏈績效管理提供實現路徑。
四、結論
第一，基于知識管理的供應鏈績效評價模型是一個管理實踐系統；第二，供應鏈績效評價是知識管理、績效評價方法和供應鏈管理合力的作用。本文的不足之處是缺乏實證研究數據的支持，可以進一步深入探討并解釋其作用機制。
參考文獻
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for Reducing Costs and Improving Services[M]．Financial imes．London：Pitman Publishing．1992
[2][美]邁克爾?波特．競爭優勢［M］．北京：華夏出版社，2005
[3]鄭霖，馬士華．供應鏈是價值鏈的一種表現形式[J]．價值工程．2002（9）
[4]遲曉英，宣國良．正確理解供應鏈與價值鏈的關系[J]．工業工程與管理.2000（4）
供應鏈管理價值范文3
[關鍵詞] 家電制造業 供應鏈管理 合作伙伴
中國家電制造業多年來的競爭策略以價格戰為主，在原材料和經營成本再難壓縮的情況下，家電制造業已開始重視供應鏈的整合，供應鏈管理已經被放到企業戰略的高度來考慮。在現代社會中，供應鏈管理對企業的發展起著越來越重要的作用，制造企業更是如此。中國家電業的競爭已經從單體企業的競爭演變為供應鏈的競爭。
一、對我國家電制造業供應鏈管理的思考之一：變革的趨勢不可逆轉
交貨期和新產品開發周期的縮短，顧客需求的多樣性，銷售渠道多元化, 供應關系的復雜化等要求家電產業鏈上的每個企業都要適應環境的變化，順應時展，相應做出調整，構建真正適合的供應鏈管理系統。
1.消費者需求發生了深刻的變化
消費者對家電產品的需求更加多樣化和個性化，這就要求家電制造業必須根據消費者需求設計產品，快速反應，并進行多品種、小批量的生產。需求的多樣性和技術周期、生產周期及交貨周期的縮短，要求供應鏈的各個環節迅捷、靈活和協作來提升整個鏈條的響應能力和競爭力。
2.產品和技術的同質化，產品品種結構的高端化
家電類產品經過多年的發展，同質競爭已變成主旋律，家電產品品種結構也發生了變化，國際廠商已開始由對傳統家電市場的爭奪轉向對未來中高端家電市場的全面開發。家電產品結構的快速變化和終端消費者需求的不確定性，要求家電制造業快速響應終端要求，提供差異化產品和服務，提高對庫存品種的調控能力。
3.供應市場發生了深刻的變化
家電行業的供應市場在過去幾十年中發生了深刻變化，具體表現為：技術飛速發展、產品開發周期與生命周期越來越短；經濟全球化、市場國際化、供應鏈同步化；公司供應鏈頻繁重組；舊的資源面臨枯竭、新的資源不斷出現、資源利用率不斷提高；企業專注核心業務,建立核心競爭力,將非核心業務外包。因此，為了能在日益變化的供應市場中取得可靠、穩定的供應保障，為了牢牢控制企業的上游資源，家電制造業必須了解供應市場的結構與變化，把握市場脈搏，發展和實施供應鏈管理。
4.銷售渠道多元化
經統計目前我國家電銷售渠道構成比例為：電器專營店46.2%，百貨商場20.1%，家電專業連鎖17.8%，品牌專賣11.6%，綜合性連鎖0.3%，其他4%。家電銷售渠道多元化的業態已經形成，家電連鎖專賣開始在銷售渠道中取得更多的控制權。多元化的銷售業態，需要不同的渠道管理模式和差異化的物流管理策略，多樣化的物流服務又導致產品流向、流量的復雜化，老式的物流運作已不能適應新的形勢，因此供應鏈管理及客戶關系管理越來越引起家電制造商的關注。
二、對我國家電制造業供應鏈管理的思考之二：加速整合步伐，構建合適的供應鏈管理模式
中國家電企業供應鏈管理的基本思路是基于國外的管理體系。因為，我國的具體實情與國外的供應鏈結構體系有一定距離，特別是中國的家電行業與國外的同行業相比，具有競爭區域化集中，地區差異性大的特點。所以，中國家電制造業的供應鏈變革應該發展出適合自己的差異化供應鏈管理模式。
中國家電業長期以來的低層次的無序的價格競爭和缺少協作的運作機制導致了整個行業競爭力的不斷下降和技術創新的緩慢，在當前嚴峻挑戰的環境下，家電制造業要想突破重圍，實現跨越式發展，除了需要徹底擺脫傳統的“大而全，小而全”、“你輸我贏”的觀念外，還要樹立科學發展觀，用供應鏈管理理念統領企業變革全局。
經過多年來的激烈競爭和近年來以資本為基礎的產業整合，目前我國家電制造業已具備了進行供應鏈整合的能力和條件。家電制造業依托自身的資本優勢、技術優勢和品牌優勢，進行以大型家電制造企業為核心和主導的供應鏈整合，與上下游企業與之形成長期戰略合作伙伴關系，在全世界范圍內進行最為有利的采購、生產和技術研發等各種經營活動。
中國家電制造業供應鏈整合的根本方向是“構筑扁平化的供應鏈生態圈”，即供應鏈的轉型將會從傳統的線性供應鏈，轉變成扁平的一體化供應環。扁平化不是簡單地裁減或壓縮中間環節，而是要在高度集成的信息系統的支撐下，實現信息的同步共享，杜絕供應鏈上的信息失真、計劃失控、操作失誤的“牛鞭效應”?？旃澴嗟男畔⒐蚕?，必將縮短整體供應鏈中的物流沉淀，減少不必要的存貨風險和物流周轉。在高度集中的信息系統體系里，家電制造商要了解渠道商、零售商的庫存與銷售，渠道商、零售商也要了解制造商、批發商的庫存結構，同時家電制造商要將銷售、庫存和生產信息與供應商充分共享，由此形成多方真正的供應鏈合作。
三、對我國家電制造業供應鏈管理的思考之三:提升供應鏈管理，培養戰略合作伙伴
1.組織變革，轉變觀念
供應鏈管理的提升需要企業各個層面的大力支持，首先，家電制造商內部各層級的員工、供應商和渠道商要思考和真正地理解供應鏈管理的本質及目的，樹立供應鏈管理觀念；其次，要建立適應于供應鏈管理發展要求的組織機構；再者，供應鏈管理人員的建設和培養是家電制造業推進供應鏈管理的當務之急，而成員的合作意識又是供應鏈人才選擇的重要因素；最后，供應鏈管理的績效考核是對供應鏈管理成果的有效驗證和改進點。因此，家電制造業應從觀念、機構、人力和考核等全方位進行組織變革，為供應鏈管理的提升打好基礎，創造暢通無阻的供應鏈。
2.推進供需戰略合作機制，建立戰略合作伙伴關系
選擇合適的對象（企業）作為供應鏈的戰略合作伙伴， 是加強供應鏈管理中最重要的一個基礎，也是供應鏈成功的關鍵。在推進戰略合作的過程中，家電制造商要設計一種充滿合作與信任的供應鏈關系，并且對這種關系進行協調和管理，建立信任機制和公平的利潤分配機制。只有總利潤的增加在供應鏈多方之間進行公平的分配，供應鏈關系才能得到維持。家電制造商要重視和供應商的關系，重視供應商供應鏈的精益管理，讓供應商參與到企業價值鏈的形成過程。家電制造業還要加強與終端渠道商的戰略合作，可共同進行客戶數據庫的開發，共享銷售數據，聯合進行需求預測和規劃，掌握客戶需求的變化趨勢，改善客戶的總體服務水平，確保供應鏈按共同的需求預測運營，提高供應鏈管理的效率。
3.建立、健全企業的信用體系
實施供應鏈管理，特別需要強調企業之間的合作和信用。各成員之間相互信任，共享準確信息，有助于降低成本，在供應鏈內實現供需平衡。交易成本的降低及準確信息共享，還有助于緩解供應風險。因此，家電制造業在進行供應鏈管理變革中，一定要豎立起商業信譽，誠信至上。
4.加強內部管理和信息技術應用，促進供應鏈管理
實施供應鏈管理，需要在企業內部和企業之間建立完善的信息系統。家電企業要不斷地提升企業內部管理，一是內部的生產管理，二是銷售管理，把這兩個環節上的數據先整合清楚，為建立基于信息技術供應鏈管理打實基礎。各家電制造業還應根據自身情況對企業的業務流程進行重構，使企業的運作建立在計算機網絡支撐平臺上。有了這樣的基礎，才有可能進入外部的供應鏈，具有與國際制造商接軌的能力。
家電制造企業在進行供應鏈整合時應注意以下幾個方面的問題：
（1）家電制造企業應該把核心競爭力放到產品創新、技術改進及品牌建設上來而不是放在銷售體系的建設上。
（2）家電制造企業需要對原材料供應企業，家電產品的技術開發機構等上游環節進行必要的整合。
（3）家電制造企業應該與其下游（家電銷售企業）企業形成合作有序、利益共享、快速反應的產銷關系。
（4）家電制造企業應明確“企業物流”的運作模式已經不再適合企業的發展，將物流業務外包，積極尋求并與第三方物流企業合作以降低物流成本、提高物流運作效率。
供應鏈管理價值范文4
【關鍵詞】 供應鏈 物流信息 價值鏈 集成供應鏈
【中圖分類號】F253.9 【文獻標識a】A
在整個市場都在進行質量提升、成本縮減、服務范圍拓寬的改動時，顧客需求的內容與范圍也在不斷變化，要想市場供給量跟得上顧客的多樣化需求，就需要整個行業的企業鏈整體利用外界共享資源來實現資源整合下統一供應鏈的形式來提供具體服務。這使得我們可以推測出，若想進一步將利潤的來源放在生產鏈中，貌似是不太容易的，而在整個物流運輸的過程中，依然有較大的發展空間等待我們去開拓。所以有些專業人士將物流問題看得極為重要，認為物流是未來發展道路中可以有效實現壓縮成本、提升生產力的關鍵。其重點就在于如何將供應鏈物流信息的管理更加系統化，以實現物流成本的壓縮。
一、什么是供應鏈物流信息
首先我們來了解一下供應鏈的具體內容。供應鏈是一種價值增值鏈，是一種將現有材料供應方，以及整個產銷鏈上的多個部分進行外在資源整合的過程，以企業為基本核心，將信息、資金等具體業務進行有效控制，以達到企業的生產效率最大化。值得關注的是，供應鏈所涵蓋的范圍廣闊，是一個良性聯合的動態變化狀態，將整體資源以市場為中心，增加更多的合作交流機會，不僅能夠保證企業內部可以抓緊自身的主要生產力和競爭手段，也可以通過業務外包達到雙向甚至多向的可觀發展。集成供應鏈以信息為基礎保障，通過人文的集成和共享，促進信息整體向供應鏈的方向發展。這種顧客與供給商間的聯系以企業為中心形成了一種合作關系，其特點是基礎較為扎實穩固，可以將市場需求與供給上升到一個戰略層面，將供應鏈與開發商間的各種管理集中綜合起來，實現更高效率的管理與發展。
設計出的價值鏈所具有的效率，以及整個價值鏈中各個環節的資源傳遞與共享的限度會影響物流作業的整體效率，使我們有效地發現一些現存問題，對一些漏洞進行完善與改動，增強核心服務功能。這同時要求價值鏈的每一個子成員都能夠在不斷提高自身素質水平的同時，注重整個價值鏈的整體發展，才能實現符合市場大眾要求的結果。綜上所述，對價值鏈下供應鏈物流信息管理的分析，有著極為重要的企業指導意義。
二、關于供應鏈物流信息管理的探討
供應鏈物流信息體系的形成，到發展成一定的成熟規模體現在很多方面，主要包括以下兩個方向。一是在整個價值鏈下供應鏈的物流信息要求有一定的銜接與關聯，各個環節復雜多元，使得不同的部分間需要相互調度，彼此權衡，充分考慮供給與需求之間的關系，使整體真正能夠形成完整的供應鏈。另一方面，是對物流的全盤掌握程度，在將眾多需求合理集合化成供應鏈的過程里，多個生產基地間的良好溝通可以合理規避不必要的費用開支，在不必要的位置最大限度地減少消費、降低成本。目前對價值鏈下供應鏈物流信息管理的研究可謂十分多樣，不論出發點是原材料、生產供應商，還是需求方、物流運輸，我們能看得出供應鏈物流信息管理對現代價值鏈及市場經濟發展的必要。
三、供應鏈物流管理具體內容
價值鏈下供應鏈物流信息管理的涵蓋范圍很廣泛，其中對價值鏈下供應鏈物流信息管理方面主要大致有以下幾個方面。
1.供應鏈的資源與主要競爭力集成
企業組織內部資源與主要競爭力間存在著不可分割的聯系，然而同時也共存著一定的差異。主要資源作為主要競爭力的堅實后盾與基礎，主要競爭力作為主要資源的發展完善方向，使得供應鏈資源的集成可以像我們所期待的那樣包容整體現有以及外界資源，并成為導向與選擇主線的角色，從而可以架構出適合整個企業或者市場的價值鏈?，F有的社會經濟環境大背景包含很多變動因素，比如對原材料的選擇、對生產部門的技術、工藝，以及技術人員的必要控制、對后期運輸選擇的具體方式與運輸水平等等。所以我們力求每個企業都擁有自己的不可學習、不可模仿、不可替代的核心競爭力與主要資源，實現供應鏈的有效調整與整合。
在整個供應鏈的主要競爭力發展中又有不同的形式存在。比如對相同或相似的資源與競爭力進行一定程度的歸類與集成就屬于橫向的手段。再比如我們沿著整個供應鏈的發展軌跡進行一定的資源整理與歸納，就屬于縱向的集成手段。作為整個競爭核心能力的支持基礎，資源可以左右一個供應鏈的具體實際參數。不論是在籌備的初期設計，還是后期的宏觀集成整合，必須關注供應鏈中各個部分的目標統一，彼此協作，共同創造供應鏈的更高意義。
2.供應鏈市場交易集成
這個過程的重點就不在于對各個環節的關注與要求，而是著重與將整個市場交易的各個部分完美銜接，從生產商到供應過程，再到面向大眾，我們從整體上來考慮如何壓縮成本，實現利潤的最大化。不可否認的是，整個供應鏈物流的各部分企業都是各自獨立進行工作的，因而資源的集成有賴于市場的相應運作。目前來看，市場在這方面做得非常好，各個企業能夠明確地對自己的本質進行定位，在市場中找到適合自己的位置，使得整個價值鏈下供應鏈的利益最大化。特別值得一提的是，這里的相互聯系與普通的市場經濟活動有一定的差別，因為它可以真正意義上實現協調的利潤最優分化。
3.供應鏈計劃與控制集成
對價值鏈下供應鏈物流信息的管理就是對所有物流信息進行控制與完善的過程，對現有情況的分析，再輔助以對下一步發展的具體規劃，使得供應鏈可以比普通的經濟活動高出極大的一個層次。因為它在管理的過程中可以使得整個市場及供應鏈內部的供給之間形成一種相互了解的狀態，使內部資源進行有效銜接與配合，既不會造成原材料的堆積及以生產方的產品過剩，也不會造成供給不能平衡，供應無法滿足市場需求的狀況。
4.供應鏈信息集成意義
這一部分的集合最能體現現代科技的合理應用，包括對數字網絡的應用、對現代多元化信息的應用，將這些知識集合應用，可以實現對相應管理軟件的開發與具體應用，實現對整個供應鏈物流信息內容的進一步整合與探究。通過這樣的過程，我們可以有效地ξ蠢詞諧》⒄菇行預測，對過去的行情進行歸納總結，以得出相應的應對措施，實現價值鏈下供應鏈物流信息管理效率的提高。
四、基于價值鏈的集成供應鏈
價值鏈下供應鏈物流信息的管理實現了將企業初級生產、項目研發、技術優化、對外銷售、合理運輸等過程有機整合與控制，做好事前分析、策劃、調度、整合等單元性工作，使其各個部分之間能夠有效形成聯系與銜接，能夠快速處理既有的資金活動與業務信息，安排各項流通渠道，使整個市場形成有效價值鏈，對經濟市場起到可觀控制與發展作用。
整體來講，企業要想有更好的發展，就應該顧全大局，從更高的層次和角度來考慮問題，而不是單一地極端地追求經濟成本、銷售市場等方面的強化與提高，而以此為核心的理念就支持了價值鏈物流信息管理的基本訴求。當價值鏈下供應鏈物流信息可以得到良好的應用與相互依賴，從而形成龐大的良性循環系統，每個環節間相互了解彼此需求，實現資源信息的有效共享。同時各個部分擁有自己獨立的核心競爭力，使得產品冗余堆積的情況得以減少并逐漸消失，并且生產力無法供給需求的情況不斷下降，每一個環節的效率提高使得價值鏈中供應鏈的每個部分都可以在完善自我的同時，擁有多方共贏的狀態。
深入地來分析，執行價值鏈下供應鏈物流信息管理能為企業達到以下目標。其一是實現精要篩選工作，對價值鏈下供應鏈的具體成分構造進行細致剖析，及時挖掘那些不再具有足夠意義，或者說不再具有增值空間的部分單元環節進行剝離，對其進行一定的改動、完善，甚至是取締。以防止出現產品冗余或堆積。再有就是對供應鏈過程作用的價值評定，通過科學合理的方法，為每一個單元的具體貢獻做出認定與評估，并且通過科學的手段與方法進行質量提高，促進供應方與需求方的協調，提高業務質量。再者，在對獨立單元有所改善的同時，能夠實現價值鏈對供應鏈物流信息管理的良好調試，提升整體價值。企業一般會以中心發展的產業主體為企業發展核心，但是無論在對其包圍發展的本質，還是在與外界交換信息的過程中，企業都應該著重于整個供應鏈的全面利益，將重點放在供應鏈的末端反饋上，只有擁有可銷售途徑與對象，才能使得企業能夠實現科學的可持續發展。
五、結束語
綜合來看，提出不再具有貢獻的操作環節，堅決落實并發展有前景的發展途徑，利用對價值鏈下供應鏈物流信息的有效管理，使價值鏈的理念成為驅動各個單元操作的整體動力，實現市場的多方共贏，才是我們對價值鏈下供應鏈物流信息管理應用的最終目的。
參考文獻：
供應鏈管理價值范文5
摘要：分析生產企業和零售企業在選擇評價供應商時的差異，總結已有指標體系在設計方面存在的不足，結合連鎖零售企業的經營特點，構建連鎖零售企業選擇和評價供應商的指標體系，為連鎖零售企業在實際應用中提供幫助，使其能挑選出較為合適的供應商。
關鍵詞：連鎖零售；供應商評價；指標體系
零售供應商的選擇與評價是零售供應鏈管理的基礎，同時也對整個零售供應鏈的運作績效有著重要影響。近年來，不同的學者根據自己研究的側重點不同，各自都給出了一些評價指標體系。這些評價指標體系都為特定企業的供應商選擇或虛擬伙伴選擇發揮了一定的作用。但全面分析這些評價指標體系，并結合連鎖零售企業供應商選擇的特點，不難發現已有的這些指標體系設計方面存在一些不如意的地方：一是已有的這些供應商選擇評價指標體系幾乎全部都是針對生產企業或工業企業來設計的，很少有根據商業企業特別是零售企業的需要來設計出適合的供應商選擇評價指標體系；二是已有的供應商選擇評價指標體系大多偏重于價格、數量、質量等指標，但在強調專業分工以及電子商務迅速發展的當今時代，企業間的競爭重點已經逐漸轉變成各自供應鏈運行績效的競爭，誰能以最快的速度、最低的成本將定制化的產品送交到顧客手上誰就能在競爭中獲勝，在評價供應商時應該充分考慮到供應鏈的柔性；三是現今社會已步入了信息時代，只有企業和供應商在同一信息平臺上實現需求預測、庫存狀態和生產計劃等信息的集成，雙方之間的戰略伙伴關系才能穩固并得以加強。
一、零售企業與生產企業選擇供應商的差異分析
無論是生產企業還是零售企業，采購活動都是保證企業持續經營的一個重要環節。生產企業和零售企業在經營活動中的不同必然決定了它們在采購活動中存在差異，從而導致二者在供應商選擇時各自考慮的側重點存在著諸多的不同。
(一)采購過程中看待商品的角度的不同
Webster認為組織采購的最基本的目的是要通過確保商品的可得性來保證企業的連續經營。從這一點出發，采購人員的職責中最基本的職責就是要確保企業能夠得到維持持續經營的產品。但在這基本職責之外，不同企業還會對采購人員提出不同的要求。生產企業在獲得產品后還要對其進行加工，而不是直接銷售給顧客，企業為了獲得盡可能大的價格優勢，生產企業的采購人員必然要求盡可能減少成本，相同質量的產品，生產企業必然選擇價格較低者。因此，生產企業的采購人員更多地關注商品的價格。但是，零售企業卻與此不同，零售企業采購進來的商品一般都是直接銷售給顧客，除了需要控制成本外，更重要的是創造收入，即商品進價與銷售價之間的差額——毛利潤。質量相近的商品，銷售量也相近時，企業肯定愿意選擇毛利潤高的商品。因此，與價格相比，零售企業更關注毛利潤。人們在零售商品中經常會看到一些促銷人員，他們總是極力向顧客推薦某些同類商品，這些商品往往就是毛利潤高的商品。
(二)采購的商品不同
生產企業是為了進行再生產而采購，采購的產品主要是原材料和半成品；而零售企業是為了確保有足夠的商品銷售給顧客而進行采購，采購的產品主要是產成品或終端消費品。因此，生產企業必須采購滿足企業生產所必需的產品，而零售企業必須采購消費者愿意買單的商品。生產企業認為最合適的采購產品是能滿足其進行再生產的必需品，而零售企業則認為最合適采購的商品是能滿足其最終顧客的商品。生產企業從進行再生產的需要出發進行采購，如果一些商品雖然受最終顧客所喜愛卻不滿足其進行再生產的需要，生產企業必然不會采購；同樣，如果一些商品雖然質量好卻沒有顧客愿意購買，零售企業也絕對不會將其搬上貨架。也就是說，生產企業更關注產品的質量，零售企業更關注商品的銷售情況。
(三)采購商品的多樣化程度不同
生產企業在選擇原材料和半成品時，雖然市場上有不計其數滿足其要求的原材料和半成品，但生產企業也不會每一種類型的原材料和半成品都采購一些，它只會選擇價格最低的少數幾家供應商。因此，生產企業在選擇供應商時，追求的是選擇出盡可能少的供應商。
但是，任何一家大型的零售商場或連鎖門店，其貨架上卻擺放著眾多品牌的同類商品。由于零售市場面對的是形形的單個消費者，而不同的消費者有著不同的消費偏好，只要某種品牌的某類商品被部分消費者喜歡，其銷售數量大于利潤臨界點數量時，零售企業便會將其擺上貨架。由此可見，零售企業所面對的顧客需求的多樣性遠大于生產企業所面臨的需求多樣性，在對某類商品進行供應商選擇時，零售企業不可能像生產企業那樣選擇盡可能少的供應商，而是盡量滿足顧客需求多樣性的基礎上，選擇合適數量的供應商。
(四)品牌認同度不同
有研究表明，顧客對最終產品品牌的關注程度要遠大于其組成材料的關注程度。因此，生產企業在選擇供應商時更加關注供應商提供原材料和半成品的技術指標，很少關注原材料和半成品的品牌影響力。因為在技術指標都相同的情況下，品牌產品肯定會價格更高，這勢必會導致企業生產出來的最終產品成本增加。零售企業在選擇供應商時，會比較在意商品的知名度和美譽度，知名度和美譽度高的商品必然會受到消費者的喜愛，同時也可以提升商場對顧客的吸引力，在一點程度上顯示商場的實力。
二、連鎖零售企業供應商評價指標體系構建原則
根據連鎖零售企業的經營特點和指標體系的設計目的，連鎖零售企業供應商選擇評價指標體系的構建必須遵從如下幾個原則：
1、科學性原則
指標要建立在科學分析的基礎上，能夠客觀地反映連鎖零售企業的本質特征和經營特點，能夠準確反映零售企業對供應商的內在要求，科學反映供應商的實際情況。
2、系統性原則
構建的指標體系不僅能夠全面反映供應商企業目前的綜合水平，而且還能夠體現供應商企業未來的發展趨勢和發展前景。21寫作秘書網
3、可比性原則
指標體系應符合時間和空間上的可比性，盡量采用可比性強的相對量指標和具有共同特征的可比性指標，便于區分。
4、可得性原則
指標體系所需的信息必須是可得的，并且指標概念明確，計算方便簡潔，要排除信息不能或難于收集到的指標。
5、可靠性原則
所選取的評價指標應該是客觀存在而不是主觀臆造出來的，指標的物理意義明確，測定方法標準，統計方法規范，盡量減少主觀因素對評價結果的影響。
6、定量與定性相結合的原則
在設計零售企業供應商選擇評價指標體系時，既要考慮定量指標，也要考慮定性指標，不能因為定性指標不方便度量而將其舍棄。實際上，只要科學合理地設計定性指標的度量方法和度量標準，定性指標同樣能對評價對象作出科學的評價。
三、連鎖零售企業供應商評價指標體系構成分析
結合對長沙、株洲和湘潭三市連鎖零售行業有豐富實踐經驗的管理、采購、倉儲、配送、銷售等部門的高中層管理人員、經理和一般員工等人的調查咨詢問卷的抽樣調查結果，借鑒生產企業選擇和評價供應商時設計評價指標的一些有益經驗，筆者認為連鎖零售企業在選擇與評價供應商時可以從贏利能力、銷售能力、配送能力、服務能力和發展能力五個二級指標20個三級指標來進行評價。
(一)贏利能力
1、毛利潤
在目前的零售市場上，很多的供應商都對自己生產的產品在終端消費市場的銷售價格進行統一定價和限價，零售企業不得擅自提價銷售，因此零售企業不僅僅關注商品的采購價格，更關注的是自己的利潤空間有多大，該指標用銷售價格與采購價格的差來衡量。
2、殘次品率
殘次品率太高會使商品的銷售量下降，從而降低零售企業的利潤，同時這也是衡量商品質量或合格率的一個指標，該指標一般用10000件產品中不合格產品的數量比率來度量。
3、過期商品處理
由于各種原因，零售商采購的商品在保質期內不一定能全部銷售出去，在一定程度上會對企業的贏利能力產生影響。對于這些過了保質期的商品，零售企業希望供應商給予相關優惠政策進行處理。如果供應商全部召回，以1度量；如果供應商一概不管，完全由零售商自己承擔，則以0度量；如果供應商在產品過期日的前一段時間給連鎖零售企業出臺一些優惠措施促銷，協助零售商盡快將接近過期的商品銷售出去的，則根據實際情況在0與1之間取值。
4、訂貨批量折扣
對于大批量采購，可以降低供應商的銷售成本，所以供應商一般都會對批量采購提供一定的價格折扣，但對于提供折扣的最低采購量和折扣率，不同的供應商相差很大。零售企業希望提供折扣的最低采購量越低越好，折扣率越高越好，這可以降低零售企業的采購成本，從而增加利潤。所以，該指標可以用平均折扣率和提供折扣的平均最低采購量的比值加以度量。
(二)銷售能力
1、產品技術含量
消費者對于高科技產品有偏好，商品所包含的技術含量對銷售有重要影響，用供應商在該商品中所擁有的核心自主知識產權數、專利數與該產品所包含的核心技術總數的比率來度量。
2、品牌影響力
品牌商品一般不愁銷售，對品牌的偏好是消費者的共性。但這是一個定性指標，可以將國際品牌用1來度量，將沒有任何品牌性的商品用0來度量，其他如國內品牌、省內品牌等依次從高到低在0和1之間取值度量。
3、促銷政策和廣告
促銷和廣告是銷售商和生產商經常采用的一個營銷策略，銷售量與促銷和廣告是正相關的，用供應商出資廣告和促銷活動的費用占總零售商進行廣告宣傳和促銷活動的總費用的比率來度量。
4、可替代品數
功能上是獨一無二的商品在市場上肯定供不應求，但在當今社會的零售市場上很少有這樣的商品，絕大部分的商品都存在著可替代品，可替代品率的高低在一定程度上也會影響商品的銷售，可替代品率高的商品，消費者的選擇面大，可替代品率低的商品，消費者的選擇面小。用市場上可以完全代替供應商產品的產品總數來度量。
5、銷售包裝
零售市場上很多商品為了衛生、防損、保濕、保鮮等的需要，商品必須包裝起來進行銷售。銷售包裝是影響消費者購買的一個重要因素，如果商品質量好，價格實惠，但包裝粗糙或沒有銷售包裝，不一定能激起消費者的購買欲望；但如果包裝太過奢華，包裝成本占產品總成本的比率太大，消費者也會敬而遠之。銷售包裝也是一個定性指標，根據專家估計，銷售包裝成本占產品總成本的1％～5％是比較恰當的。在這個范圍內的，以1度量，不在此范圍的，根據實際情況以大于0小于1的數度量。
(三)配送能力
1、配送周期
在零售市場，供應商一般是周期性地向零售商供貨。如果供應商的配送周期太長，勢必導致零售商庫存周轉慢，庫存成本增加；如果供應商的配送周期太短，又會導致零售商采購成本增加和缺貨概率上升，緊急訂貨次數增加。合理度量該指標需要考慮連鎖零售企業自身的企業規模、銷售歷史等實際情況，一般以與銷售周期相匹配為最佳，可用1度量，否則以大于0小于1的數度量。
2、配送方式
送貨方式一般有供應商直送、零售商自提和直送與自提相結合幾種方式。直送對零售商最有利，以1度量；自提是零售商最不愿意的，以0度量；直送與自提相結合的方式則根據零售商自提路段的遠近以大于0小于1的數度量。
3、配送成本
在零售領域，配送成本一般有供應商全額承擔、零售商全額承擔和雙方共同分擔幾種方式，供應商全額承擔以1度量，零售商全額承擔以0度量，零售商和供應商共同分擔則根據供應商分擔成本的比例加以度量。
4、訂單處理時間
以供應商收到訂單之日起，到這批產品發貨時止所經歷的全部時間，一般以天為單位度量。
(四)服務能力
1、貨款支付時間
在零售領域，一般都是零售商向供應商賒貨銷售，賒貨的時間定義為貨款支付時間，用連鎖零售企業收到商品后多少天支付貨款來度量，單位為天。如果是先付款后發貨，該指標值為0，如果是貨到后立即付款，該指標值為1，如果是商品銷售完以后再支付，則以連鎖零售企業商品的平均銷售周期天數來度量，這也是零售企業最愿意的情況，故也可以用一個歷史上的最大值來度量。
2、準時交貨率
以供應商準時交貨次數占年交貨總次數的比率來度量，如果是新供應商，則可以考察該供應商與別的企業的準時交貨情況。
3、售后服務
這是一個衡量供應商服務能力的重要指標，一般以要求供應商提供售后服務的總次數中要求得到滿足的比例來度量。
(五)發展能力
1、流動資金額
流動資金額的多少直接關系到供應商今后的企業運作和經營發展，一般以供應商在銀行中的經常性流動資金來度量。
2、企業信譽
信譽是企業發展的基石，沒有信譽的企業不可能發展壯大。這是一個典型的定性指標，可以根據供應商經營歷史、合作伙伴評價和自身對其印象進行綜合評價，最差為0，最好為1。
3、科學管理
科學的管理是引領企業快速健康發展的動力，這是衡量企業發展的一個重要指標，該指標可以根據以下幾個方面加以度量：公司運營目標已被建立，并著重于改進產品、過程和體系，該目標應與實際相符合；執行的計劃應包括行動、時間表及負責人，高級管理層應對該計劃實施情況進行定期審核／檢查；已對員工進行全面質量培訓；有內部審核計劃并已實施過內審；關鍵的質量成績被跟蹤以確保持續改進；長期目標是零缺陷；來自管理層的文件化的質量方針已向全部員工公布；工作流程井然有序并安全。由于這是一個定性指標，連鎖零售企業可以根據供應商在這些分指標的實際情況，結合自己的偏好，最差為0，最好為1。
4、信息技術應用
在當今信息技術主導的時代，一個企業如果不廣泛使用各種先進的信息處理技術，它將會被信息社會所遺忘。但信息技術多種多樣、功能不一，在評價供應商的信息技術應用能力時，零售企業不能片面追求供應商應用信息技術的數量和先進性，而主要是考慮供應商應用的信息技術與自身所使用的信息技術在業務往來方面共享和傳輸數據信息的簡潔性和方便性。如果供應商所應用的信息技術與自己的信息系統有友好的交互接口，可以完全實現雙方共享和傳輸數據信息的簡潔性和方便性，則以1度量；否則，根據實際情況以大于等于0小于1的值度量。
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供應鏈管理價值范文6
一、引言
當前，隨著經濟社會的進一步發展，社會分工逐漸細化，企業發展開始由原先的單一企業發展模式轉向供應鏈發展模式。一條完整的供應鏈不僅包含企業自身，還包括上游的供應商與下游的銷售商等相關主體，由于供應鏈涉及眾多企業，供應鏈管理較單一企業管理更加復雜，同時包含物流管理、信息流管理和資金流管理。
二、供應鏈資金管理中存在的三個問題
（一）缺乏資金管理的核心主體
一條完整的供應鏈同時涉及了原材料供應商、零部件供應商、生產商、分銷商、零售商、運輸商等一系列企業，每一個企業都是一個節點，而資金是伴隨著物流在供應鏈中流通，會經過各個節點，這些節點便是資金管理的主體。但是由于供應鏈不同于單個企業，并沒有一個完整的組織形式，且各企業間缺乏凝聚力與向心力，部分企業缺乏權威，這就造成供應鏈中的資金管理起來相對困難。
（二）資金管理混亂缺乏協調性
正如上文所分析的那樣，供應鏈中的資金管理應該包含兩個層次，一個是對供應鏈整體資金的管理，由核心企業來完成，另一個是各供應鏈的組成企業對其自身與供應鏈業務相關的資金進行管理。但是現實的情況是，由于缺乏核心企業，資金管理十分十分混亂，第一個層次的管理十分薄弱，第二個層次的管理表現為各自為政，缺乏協調性。
（三）資金管理與物流管理、信息流管理不同步
完整的供應鏈是由信息流、物流與資金流三大要素構成，且三大要素之間有著密切的聯系，其中信息流伴隨著物流與資金流雙向流通于供應鏈的各節點之間，而資金流與物流呈現出相反的流動方向，三大要素的動態流通是供應鏈維系的基礎。盡管三大要素的流通有一定的規律，但是在供應鏈各要素的管理過程中卻表現出不同步性，典型的便是供應鏈中的資金管理要么獨立于物流管理和信息管理之外，要么在管理時間上落后于其他兩大要素。
三、供應鏈資金管理評價財務體系的構建
（一）構建原則、目標及預期作用
筆者認為，構建供應鏈資金管理評價財務體系要遵循科學性、合理性與數據可得性三個原則，科學性是指在構建過程中，指標的選取、評價方法的運用等方面要科學，合理性是指所構建的評價體系要符合經濟業務往來的實際情況，數據可得性是指評價體系中的各指標要能夠準確地獲取。而構建供應鏈資金管理評價財務體系的目標在于解決好當前資金管理中存在的三大問題，科學準確地評價供應鏈資金管理的成果，發現問題，以便提出解決方案。
而構建資金管理評價財務體系的作用有三點，第一點是對整個供應鏈的資金運行效果做出評價，第二點在于對供應鏈節點上的各成員資金管理效果做出評價，第三點是對各企業之間的協調合作效果作出評價。
（二）資金管理評價體系的指標選取
資金流與信息流、物流之間存在密切聯系，所以在分析資金管理時不能機械地只將經濟指標包含在內，同時需要包括一些其他指標?；诠溬Y金管理評價體系的預期作用，所以指標選取方面需要包含三個方面的內容，一是企業供應鏈業務流程評價，二是供應鏈上下節點間關系，三是供應鏈經濟效益評價，企業供應鏈業務流程是指以供應鏈所包含的業務為視角，分析資金在業務流程中的管理效果，一般包括產銷率指標、產需率指標、產品生產周期指標、供應鏈總運營成本指標4個方面。二是供應鏈上下節點間關系評價，主要考察供應鏈各節點之間的合作情況及協調能力，包括準時交貨率指標、成本利潤率指標、售后服務滿意率、質量合格率指標等4個方面。三是供應鏈整體經濟效益評價，是指對資金在整條供應鏈中運行所產生的整體收益進行評價，這也是對整個供應鏈資金管理效果的最直觀的評價，包括銷售利潤率指標、可比產品成本降低率指標、存貨周轉率指標、應收賬款周轉率指標、總產值增長率指標、利潤增長率指標6個方面。
（三）資金管理評價體系的最終構建
