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供應鏈管理的要素范文1
關鍵詞：采購；供應鏈；關系分析
著名的經濟學家克里斯多夫在其經濟學理論中，闡述了這樣的觀點：市場經濟活動中，只有供應鏈而沒有企業。市場經濟競爭的實質不是企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭，是基于供應鏈管理人才之間的競爭。在其經濟理論中，供應鏈管理是一種集成式的管理理念和操作方法，其參與因素包括供應商、中間層企業和下游企業三個板塊。這三個板塊之間有以下四個模塊進行連接：原輔料的供應、中間層企業的生產計劃、多方向的物流協調、下游企業的需求目標。
一、在企業的經濟活動中，采購管理是供應鏈管理的基本環節
在供應鏈管理中，采購板塊是關系企業生產經營能否順利執行的關鍵性因素。在企業供應鏈管理的理念中，其操作內容有兩個方向組成：一是企業內部之間的供應鏈管理；一是不同企業之間的供應鏈管理。因此，采購管理是供應鏈管理模式中的基本環節，是其他生產經營活動賴以執行的基礎。
在供應鏈管理模式下，采購管理從單純的意向性采購向企業生產經營全過程管理采購。傳統意義中，采購管理體現的是一種職能，而供應鏈管理中，采購管理體現的是一種企業優化資源配置的戰略。
二、基于供應鏈管理的采購需求是企業優化生產的戰略性和戰術調整
在現代企業的生產組織行為中，采購管理不等同于傳統意義的采購安排，而是企業有目的、有導向的供應鏈渠道協調。因而，供應鏈管理中的采購模塊要從企業的經營戰略出發，并進行戰術性的管理方向調整。這樣的組織化操作使得供應鏈管理下的采購管理本身就具有優化企業生產安排的目的。
從采購管理的戰術性安排上來講，供應鏈管理可以從企業經營全過程的需要進行有效的資源性內容協調。因此，降低成本、提高效率就成為采購管理最實際的工作需求。在現實中，基于供應鏈管理的采購管理大多采用招標平臺的操作方式。這是典型的戰術安排。
三、采購管理是供應鏈管理體系建立的網鏈結構組成
供應鏈管理貫穿于企業生產經營的全過程，并由相關的目標模塊進行連接。對于企業來說，這就是各項功能組織模塊的網狀式布局和健全的過程。對于中間層企業來說，采購管理是上游企業的產品終結，但卻是中間層企業生產的基礎。一旦中間層企業的生產進行有序的執行之后，其下游的需求企業才會得到最基本的采購管理。
根據供應鏈管理的網鏈結構組成，我們可以發現供應鏈管理具有某種意義上的康采恩經營模式。隨著市場經濟全球一體化的發展，供應鏈管理能夠更好地協調生產經營企業各種資源的需求，并為下游企業提供必要的產品、服務支持。因此，基于供應鏈管理的網鏈結構采購管理是十分必要的，是適應市場經濟發展需求的。
四、采購管理在供應鏈管理中的關聯要素分析
在供應鏈管理中，其關聯要素分為供應采購管理、企業計劃、物流管理、需求管理和人力資源的運用五個方面。在這幾種關聯的要素中，人力資源的運用居于核心的主導地位。因為供應鏈管理效益的實現需要人力資源的支持，需要必要的具有現代化管理操作理念的采購管理應用。也就是說，在經營企業中，采購管理既需要整體的規劃協調，也需要局部的細節操作。
在供應鏈管理中，采購管理是理所應當的龍頭部分。其他的供應鏈關聯要素，從策略層次上講是采購管理的后續協調管理。因此，現代化的信息技術采用和構建雙贏的市場目標是采購管理的進階性操作。
五、結束語
供應鏈管理理念強調企業之間與企業內部各個環節建立和諧的、戰略性的合作關系，并通過各項資源的有效協調與綜合配置，達到提升目標企業競爭力的目的。而對于供應鏈管理來說，采購管理則是協調多級供應鏈的流通渠道，并進行及時有效的戰術性目標安排。
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供應鏈管理的要素范文2
[關鍵詞] 零售商；主導型；供應鏈；供應鏈競爭力
[中圖分類號] F252.8 [文獻標識碼] A [文章編號] 1006-5024(2008)09-0027-03
[作者簡介] 吳金椿，廣東商學院管理學院副教授，研究方向為物流與供應鏈。(廣東 廣州 510320)
一、零售商主導型供應鏈競爭力的概念
隨著世界范圍內統一市場的形成及計算機與網絡通訊技術的迅速發展，全球資源的整合運用變得越來越容易，使得市場競爭的方式發生了重大變化。市場競爭從企業與企業之間的競爭，轉變成為供應鏈與供應鏈之間的競爭。為了獲取競爭優勢，企業一方面要加強內部職能部門的協調與管理，提高本身的競爭力；另一方面要加強與供應鏈企業的協調與管理，提升供應鏈的競爭力。而從零售商主導型供應鏈競爭力的培育來說，在很大程度上則要靠零售商動態地整合供應鏈產業集群的資源與能力，發揮企業的協同作用來實現。本文將零售商主導型供應鏈競爭力定義為：在激烈的市場競爭中，零售企業有效地整合與優化配置供應鏈上各個企業的內外部資源，充分發揮供應鏈的聚集互補作用，對市場需求和競爭格局的變化做出快速、有效反應，提供顧客所需的產品和服務，獲取競爭優勢，促進供應鏈生存和發展的能力。零售商主導型供應鏈競爭力的強弱，既可以通過供應鏈本身的效率、響應速度、可靠性和投入產出效益直接體現，又可以通過供應鏈的市場占有率、顧客滿意度等來間接體現。
二、零售商主導型供應鏈競爭力的構成要素
在市場競爭由企業之間的競爭發展到供應鏈競爭時代后，供應鏈競爭力的大小決定了供應鏈的生存能力，企業開始關注如何提升供應鏈的整體競爭力，通過供應鏈整體競爭力的提升，帶動企業個體競爭力的提升。零售商主導型供應鏈所面對的是一個需求復雜多變且競爭激烈的市場。為保證供應鏈穩定發展，獲得持久的競爭優勢，供應鏈企業必須從各個方面著手提升供應鏈的競爭力。本文主要從四個方面來論述零售商主導型供應鏈競爭力的構成，即從響應能力、創新能力、管理能力、盈利能力的角度研究零售商主導型供應鏈的競爭力構成要素，如圖1所示：
供應鏈管理與單個企業管理有著很大的不同，供應鏈管理是企業與企業間的管理，一條供應鏈是否能協調運作，是否能產生集體效益大于局部簡單相加的效益，決定于供應鏈管理能力的大小。在零售商主導型供應鏈中，更多地體現為作為核心企業的零售商的管理能力。響應能力是零售商主導型供應鏈必不可少的能力，零售商主導型供應鏈面對的是一個需求多變的市場，因此，要求其對顧客的需求變化要做出快速的反應，甚至要提前預測顧客的需求變化；否則，就會被顧客所淘汰。創新是零售商主導型供應鏈獲得競爭優勢的重要來源，只有不斷地創新，才能獲得差異化優勢，才能滿足客戶多變的需求，才能保持持久的利潤優勢。高盈利能力是零售商主導型供應鏈存在的前提，企業構建供應鏈的根本目的是要通過供應鏈的整體優勢來提升自己的利潤。在零售商主導型供應鏈中，如果參與各方不能通過供應鏈來提高自身的利潤水平，供應鏈必將解體。
三、零售商主導型供應鏈競爭力構建過程中存在的主要問題
近年來，我國零售企業規模不斷壯大，以零售商為主導的供應鏈也不斷發展，供應鏈的競爭力逐步增強，但與國外零售企業相比仍有很大的差距，主要表現在以下四個方面：一是供應鏈成員之間缺乏合作精神；二是缺乏供應鏈管理人才；三是缺乏有效的供應鏈管理信息系統；四是供應鏈物流管理水平不高。對這四個影響零售商主導型供應鏈競爭力的因素其阻礙作用分析如圖2所示：
具體來說，零售商主導型供應鏈系統存在的問題表現如下：
1.企業缺乏合作精神。供應鏈管理思想缺乏，供應鏈企業之間缺乏合作精神。企業往往不是從整個價值系統的角度考慮問題，而是為了追求自身利益最大化而不惜損害整個供應鏈的利益。目前，我國社會經濟生活普遍缺乏商業信用，經濟生活中的失信現象比比皆是，一般情況下也很難說服零售商與供應商共享自己的商業數據或者其他重要的銷售信息和顧客信息。在供應鏈的整體鏈條上，大型零售企業和供貨商在價格上的不斷博弈也是兩者之間經常產生矛盾和糾紛的重要原因之一。在雙方的交易中，零售企業迫于競爭的壓力，一再向供應商壓價，甚至把供應商的讓利作為自己的主要利潤來源。而供應商則隱瞞自己的真實成本，甚至變相提價以作為對零售商的反擊。雙方不是從供應鏈的整體效益出發，而是把自己的利潤建立在渠道伙伴損失的基礎之上。
2.供應鏈人才缺乏。供應鏈要獲得長足發展，人才是一個關鍵問題，因為供應鏈管理涉及客戶關系管理、綜合物流管理、生產管理和財務會計管理等諸多方面，對相關人才要求也會更高。它不但要求此類人才要涉及諸多領域產品技術知識，而且還要精通各種管理理論、方法和手段。同時，還要熟練掌握與各種企業的外交技巧。供應鏈管理理念進入我國的時間尚短，既懂得供應鏈管理理論知識又具有豐富的零售業管理實踐經驗的人才十分匱乏，這在很大程度上制約了零售業供應鏈管理的發展，減緩了零售商主導型供應鏈競爭力的構建步伐。
3.供應鏈管理的信息化水平較低。我國零售企業的高效、穩定、靈活的物流信息系統尚未形成，具體表現為：編碼和識別技術的應用不普遍；信息網絡建設缺乏統一規劃協調；物流軟件參差不齊，缺乏規范的測評和認證；公共平臺的建設相對滯后，特別是與物流相關的電子政務平臺，如工商、稅務、報關、商檢、金融、保險等業務信息還沒有互聯互通，加快這些業務平臺的互聯互通，將會極大地促進物流公共信息平臺的發展。供應鏈管理的信息化水平較低還表現為，對現有管理信息系統運用不夠，有些企業的管理信息系統硬件水平并不低，但缺乏相關的軟件應用及管理人才，造成管理信息系統應用化水平不高。
4.物流設施重復建設，資源利用率低下。大型零售企業往往建有自己的配送中心，形成了公司內部的庫存。與此同時，供貨商為了不至于陷入被動，盡量完善自己的物流系統，也有一定數量的內部庫存，這就導致兩者的物流設施在某種程度上的重復。大型零售企業與供貨商都備有一定量的庫存，必然使供應鏈上的存貨量增大，這不僅會增加庫存費用，也會導致社會資源配置的不合理，并造成巨大浪費。
大型零售企業和大型供貨商都希望建立自己的配送系統以賺取物流利潤。供貨商希望由自己直接將商品送到零售門店，這不僅可以賺取配送利潤，而且可以及時掌握門店的銷售情況，及時配送以達到銷售最大化。而大型零售企業則想由自己來實現配送，一方面可以降低進貨價格；另一方面可以充分利用企業內的物流設施實現物流利潤，同時還可以防止供貨商與門店直接聯系而可能產生的市場不規范行為。在供貨商和大型零售企業都設置物流系統的情況下，加之企業間缺乏必要的信任，不管由誰來配送，總有一方的物流設施要閑置，造成資源浪費。
四、增強零售商主導型供應鏈競爭力的策略
零售企業在供應鏈競爭力的構建過程中，應采取切實有效的管理對策，才能夠真正發揮供應鏈管理的優勢。具體來講，可以從以下6個方面入手：
1.轉變管理理念。加強供應鏈管理首先要轉變零售企業的傳統觀念，即零售企業必須從致力于企業內部整合管理轉變為企業間的整合管理，從追求企業自身利益最大化轉變為追求供應鏈整體利益最大化，并明確企業的利潤應該通過供應鏈管理來獲取，而不是從渠道伙伴身上去獲取，供應鏈企業應該樹立共同把“蛋糕”做大的思想觀念。零售企業應該把渠道伙伴作為盟友，而不應該作為競爭對象，競爭應體現在不同的供應鏈之間。
2.培養供應鏈管理人才。針對我國供應鏈管理的理論和實踐起步晚、發展不完善等特點，零售企業在轉變觀念的同時，應對國外零售企業先進的供應鏈管理思想加以繼承和完善，并將供應鏈管理應用于實踐，再從實踐中檢驗和發展。更為重要的是，零售企業應投入一定的資源加強對相關人才的培育，也可以考慮讓企業內部人員走出國門去學習發達國家的先進思想與管理模式，以逐漸壯大國內供應鏈管理人才隊伍。
3.完善供應鏈管理信息系統，實現信息資源共享。實現信息共享是大型零售企業實施供應鏈管理的重要條件。為此，大型零售企業應及早開發企業信息管理平臺、企業資源計劃系統等電子供應鏈管理系統，以便在企業內部和整個供應鏈中實現信息共享。實現信息資源共享既能使企業的員工、客戶和合作伙伴可以得到及時、靈活、可操作的信息資源，使他們充分掌握有關供應鏈企業之間的合作信息、產品的市場信息、其他企業的決策信息等，又能夠使各企業從供應鏈的全局出發來安排生產與服務。
4.加強企業信用體系建設。零售商主導型供應鏈是一個網鏈結構，由圍繞核心企業的供應商、供應商的供應商、制造商和用戶組成。一個企業是一個節點，節點企業之間是一種供與求的關系。因此，供應鏈管理的關鍵就在于供應鏈各節點企業間的合作，以及相互間在設計、生產、銷售、競爭策略等方面的良好協調。為了確保各節點企業形成穩定、融洽的合作關系，誠實守信就成為各節點企業必須信守的行為準則。這樣，既能減少供應鏈企業間的逆向選擇和道德風險，又能減少合作雙方的信任危機和交易成本，并確保供應鏈的長期穩定與發展。
以零售商為主導的供應鏈體系信用建設重點要抓住如下幾個方面：一是供應商的信用問題，包括供貨的準時性、供貨數量保證、供貨質量保證，以及異常情況處理機制、完善的退貨流程和便捷性等；在零售商方面，主要的信用要素包括對采購合同的嚴格執行、及時付款、兌現賣場上的承諾，出現異常情況的協商對話機制等。當供應商和零售商都能高度重視這些信用要素時，供應鏈競爭力的提升就有了基本保證。
5.重建供應鏈利益分配機制。就零售商主導型供應鏈系統而言，核心企業零售商將處在完全主導角色，在供應鏈運作上零售商具備很強的優勢，這可從零售商主導型供應鏈分析得之，如圖3所示：
圖3中，供應商群是包含了不同級供應商的總和，包括各層批發商和制造商。由于零售商在供應鏈中占主導地位，加之供應商的產品必須經過零售商場才能和消費者見面，因此，在買方市場的環境中，供應商與零售商相比處于弱勢地位。具體地說，由于市場競爭的原因，零售商場為了增加銷售就需要不斷地降低商品價格，這就要求供應商也得相應降低商品價格，但由于零售商在經營過程中存在商品進場費、堆頭費等一系列行業慣例費用，而且該費用不菲。同時，零售商又常常采用先銷后結賬的方式來進貨，在現金流上獲得了重要優勢。在這樣的運作機制下，供應商處在兩頭受壓狀況，利益的天平向零售商傾斜。從長遠來看，供應商的競爭力會被削弱。所以，零售商主導型供應鏈利益分配必須改革現有模式，轉向科學、合理、多盈的利益分配模式。在這個轉變過程中，零售商肩負著改變自身不合理的利益追求模式的重任。
6.政府要積極創造有利于零售業供應鏈健康發展的環境。供應鏈管理是市場經濟環境下企業之間的協作行為，離不開政府的宏觀引導和調節，政府相關部門要明確提出：現代物流、信息安全、電子支付技術、電子商務的發展要以形成更加有效的供應鏈管理為方向，并依照這樣的產業導向制定相應的政策。當前，亟待政府辦理的相關事情很多，比如：解決長期困擾經濟發展的地區封鎖和部門壟斷問題，完善相關法律，使供應鏈上的物資能夠以很低的制度成本跨區流動；抓緊建立完善的社會信用制度，向社會公開政府掌握的大量信用信息，營造全社會的誠信氛圍，使企業之間在建立供應鏈關系時，具備良好的信用基礎和透明的信用預期；還要重視精通流通業務、懂得現代管理的專門人才的引進和培養；引導、支持建立跨地區、綜合性的大型物流中心，等等。另外，政府應當鼓勵開發成本更低、價格合適、適應我國零售業發展需要的供應鏈管理軟件。
參考文獻：
供應鏈管理的要素范文3
［關鍵詞］供應鏈；人才管理；“人才供應鏈管理”模式
［中圖分類號］F274 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）10-0058-02
1 企業“人才供應鏈管理”釋義
人才管理概念問世于20世紀90年代企業應對“人才戰爭”時選擇的回應措施。在國外的研究中，學者們由于對人才管理的理解存在差異而賦予了“人才管理”以下不同的定義：Stainton(2005)認為“人才管理是關于在合適的環境下，合適的角色上有合適的人員，在合適的管理者領導下達到最佳績效”；Farley(2005)提出，人才管理是發揮員工價值的一套流程，人才管理定義的核心議題就變成了“吸引、聘任、培養和保留人才”。
通過上述學者對于人才管理概念的不同理解，筆者認為：人才管理應該被看做是一個動態系統的過程，目的是為了使企業實現預期目標，通過一整套流程和方法的設計、改進，充分發揮人在組織中的重要作用，從而實施一系列人才資源開發與管理的工作，這些工作主要包括：招聘、篩選、培養、任用、績效考評、薪酬設計、職業規劃等諸多方面。
在國內外學術界，對于“人才供應鏈管理”的科學界定，當前各種文獻中尚無明確記載。然而，根據學者的觀點及其文獻資料，筆者發現，較之“供應鏈管理”，“人才供應鏈管理”就是指在合理的時間內，根據提前做好的“成本―收益”分析比對人才進行需求規劃、配置、培養、激勵、開發等一系列活動，目的是使人才的數量、規模和素質等能滿足工作的需要?！叭瞬殴湽芾怼蹦Ｊ较喈斢谄髽I內的準時制制造流程，能夠準確、快速地預見需求變化，據此形成人才資源的“按需供才”框架。與傳統的供應鏈管理相比，“人才供應鏈管理”模式正是借鑒了供應鏈管理過程中的某些環節和步驟，與其有很多共通之處。
2 當前我國企業人才管理模式的優劣勢分析
2.1 企業人才管理模式所面臨的優勢
“人才管理”這一詞匯在國外早已成為人力資源領域的熱點，而在國內企業還正處在萌芽狀態，但是國內企業只要不斷學習改進，先進的人才管理模式必將給企業帶來較大收益。具體而言，企業人才管理模式所面臨的優勢包括以下幾點：
(1)實現人才管理的戰略目標。根據人力資源大師加里•德斯勒教授的觀點：廣義的人力資源管理規劃是指根據組織的發展戰略、目標和組織內外部環境的變化，預測未來的組織任務和環境對組織的要求以及完成這些任務、滿足這些要求而提供的人力資源過程。因而，企業進行人才管理變革，既是時代的召喚，也是企業內部發展的訴求，更是企業實現人才管理戰略目標的根本保障。
(2)加速人才管理的要素整合。人才管理被看做是一個動態的系統的過程，每一環節對于整個系統而言都是至關重要的。因此，人才管理過程中的各個要素模塊彼此之間形成了相互制約、相互影響的有機體，目的是為了實現組織發展進程中持續不斷的人才供給，加速管理過程中各個要素(如招聘與配置、培養與開發、發展與繼任等)的整合，以發揮人才管理系統的最優化效用。
(3)保證人才管理的供應渠道。人才管理的宗旨是充分利用企業組織中的人力，根據不同人員個性和能力的差異，為其配置最適合的崗位，以幫助企業在人才大戰中獲勝，實現企業長期的戰略目標。因此，企業進入人才管理階段，更強調人才供應渠道的暢通無阻，這樣既可以保證企業經營中充足的人才，同時也有利于企業因時制宜地采取不同的人才戰略。
2.2 企業人才管理模式所面臨的劣勢
由于我國企業剛剛邁入人才管理模式的探索階段，在面對各種前所未有的優勢的同時，也必定會遭遇各種阻力和現實困難，概括而言，其劣勢主要體現為以下幾點：
(1)企業文化VS.員工認同。企業文化是企業內部全體員工在長期發展過程中所培育形成的并被全體員工共同遵守的最高目標、價值體系、基本信念及行為規范，只有注重企業員工群體對企業文化普遍的歡迎和接納，才能讓企業具有生命力，在和諧中不斷做大做強。企業在人才管理中，應該引導員工去接納企業現有文化，明確組織的人才戰略目標，渲染組織的人本文化，加強人才的團隊合作精神和組織認同感。
(2)人才培養VS.人才流失。人才的培養作為企業人才戰略中的一項重要工作，長期以來受到了企業管理者們的青睞。然而，人才培養是一項時間長而效果并不明顯的實踐活動，其最終目的就是為了開發人的潛力，為企業創造效益?，F實生活中經常會出現人才管理的風險，即人才培養和人才流失之間的矛盾，從而致使企業在人才管理活動中會遭受可能因為人才流失而帶來的巨大危害。
(3)人才投資VS.人才回報。企業在進行各項管理活動之前，都會對該項活動的投資收益情況作出對比，以決定是否進行該項活動。通常情況下，企業對人才管理活動的投資較少，長此以往內部人員失去了歸屬感，可能會選擇離職或跳槽。另外，由于現實環境的動態變化和人才測評技術的缺乏，企業進行人才投資時，很難估測到未來的收益回報情況，因此面臨著較大的人才投資風險。
3 我國企業“人才供應鏈管理”模式的流程構建
基于上文對當前我國企業人才管理模式的分析，以及在參閱相關文獻資料的基礎上，筆者認為，企業應該采用“人才供應鏈管理”模式、遵循“按需供才”原則，即制訂出科學規范的人才需求計劃是企業開展整個人才管理活動的重心，只有圍繞著人才需求計劃來開展今后的各項人才管理活動，企業才能真正進入動態系統化的“人才供應鏈管理”模式。在此，筆者主要利用PDCA循環技術對我國企業“人才供應鏈管理”模式進行流程的構建，具體包括以下四個環節：
3.1 制訂人才需求計劃
企業“人才供應鏈管理”模式與傳統的人才管理模式相比，采用“按需供才”原則，類似于“供應鏈管理”模式中的準時制制造流程(Just in Time)，即“在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”，也就是通過生產的計劃和控制及庫存的管理，追求一種無庫存，或庫存量達到最小的生產系統。人才管理采用準時制制造方式，在進行人才需求規劃時，首先要確定準時制人員的工作清單，清單內容包括工作說明，工作所需的技能、知識，工作所需的方法、工具、設備，工作的質量要求，工作所需的培訓時間及鑒定合格的標準等，然后根據工作清單，采取各種方式如提前招聘、租賃、兼職、顧問等，預先約定準時制人員，一旦需要就立即通知他們前來工作。因此，企業通過人才需求規劃，既可以保證人才供給的充足，同時又不會造成人員的閑置浪費，也可以減少企業成本，增加企業利潤收益，有利于人才戰略目標的有效實施。
3.2 創建人才供應渠道
企業“人才供應鏈管理”模式的最終目標是為了保證企業經營過程中有充足的人才資源供應，利用人才優勢，鑄就企業戰略目標的實現。人才供應渠道對于企業人才管理是至關重要的要素，一方面是因為渠道起著順利輸送人才的作用，而人才又是企業戰略目標實現的核心和保障；另一方面，由于“人才供應鏈管理”模式是一個動態的、系統的、各要素之間相互聯系、相互制約的有機體系，因而某一環節出現故障，必將導致系統整體效率下降，影響最終的效率。因此，企業在進行“人才供應鏈管理”時，必須充分考慮企業規模、戰略目標、資金、技術等各項因素，合理開發人才供應渠道，定期進行渠道檢測評估，疏通人才渠道，加大對人才流動的管理控制，促進人才資源的合理布局和充分利用，以達到企業人才管理的終極目標，實現企業長期的發展戰略。
3.3 評估人才匹配程度
企業“人才供應鏈管理”模式的整體流程中，評估環節是最重要的，直接影響著整個人才管理系統的運營效果和最終產出。然而，現實環境中的人才評估工作也是最為困難的，這主要是由于人才本身的動態性和復雜性。評估組織中的人才匹配程度，對人才管理中的其他各項環節都起著影響和制約的作用，評估環節出現問題，勢必會導致整體系統運行出現故障或者結果的偏差，從而阻礙“人才供應鏈”優勢的發揮，難以實現企業制訂的人才管理戰略目標。因此，作為影響“人才供應鏈管理”模式效果發揮的重要環節，企業管理者必須相當重視評估人才的匹配，即人崗匹配、人與組織匹配以及人與組織發展匹配三個維度。對于企業而言，要提高人才管理工作的效率，必須依靠“人才供應鏈”系統的力量，科學合理地選用人才評估工具和技術，認真反饋評估結果，及時改進薄弱環節，優化“人才供應鏈”系統，完善人才管理模式，以實現企業的最優績效。
3.4 分析人才投資回報
企業進行人力資源投資的根本目的是為了充分發揮人的能動作用，調動人的工作積極性，從而為實現企業戰略奠定堅實的基礎。隨著現代科技的迅猛發展，企業競爭日趨激烈，企業在進行人才投資的過程中，都會充分考慮將來的回報率。目前，很多國內企業都會遭受人才流失帶來的苦惱，從而導致企業長期的人才投資付諸東流，這也就意味著企業耗費了大量資金，卻沒換回任何收益。因此，現代企業人才管理過程中，采用了多樣化的管理手段，如：e-HR，MIS和人力資源記分卡等。在“人才供應鏈管理”模式中，企業必須理性地考慮各項要素，制訂科學的人才決策方案，進行有效的人才投資，擬定出各種人才風險管理預案，在面臨嚴峻的市場環境考驗的同時，保持內部優勢和核心競爭力，力爭以最小化投入換取最大化收益，引領企業快速發展，率先成為行業先鋒。
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供應鏈管理的要素范文4
關鍵詞：ERP；供應鏈；管理
中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 （2013） 02-0196-01
一、ERP與供應鏈管理概述
（一）ERP的概念
ERP（Enterprise Resources Planning）中文含義是“企業資源計劃”。ERP是建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。是一種以市場和客戶需求為導向，以實行企業內外資源優化配置，消除生產經營過程中一切無效勞動和資源，提高企業競爭力為目的，以網絡和信息技術為平臺，將企業的信息流、物流、資金流、價值流和業務流進行全面一體化管理的信息管理系統。它代表著當今全球范圍內應用最廣泛、最有效的一種企業管理方法，是建立和規范企業管理的有利工具。
（二）供應鏈管理
簡單地說，供應鏈管理就是優化和改進供應鏈活動。供應鏈管理把供應鏈上的各個企業作為一個不可分割的整體，使供應鏈上各企業分擔的采購、生產、分銷和銷售的職能，成為一個協調發展的有機體。同時它也是一個對與產品相關的物流、信息流、資金流、價值流及業務流進行計劃、協調、組織、執行和控制的管理活動，最終提高供應鏈的整體競爭能力。供應鏈管理注重了與其他企業的聯系，注重了供應鏈的外部環境。供應鏈管理的最根本目的就是增強企業競爭力，其首要的目標就是提高顧客的滿意度。
二、ERP與供應鏈管理集成應用的必要性
（一）ERP存在的弊端
ERP作為一種新型的管理工具和管理模式，為很多企業帶來了豐厚的收益但。隨著企業間競爭的加劇，ERP系統也日益暴露出來一些弊端。主要體現在：1.ERP更多地停留在對企業內部資源進行管理，缺乏企業間信息交流的支持。2.ERP是在MRPⅡ的基礎上擴展了管理范圍，計劃管理的模型依然是MRPⅡ編制計劃的方法，目前不能完全適用于當前多變化、需求個性化的市場。3.ERP的技術支持落后，對于不斷變化的商業需求做出反應方面相對來說也不夠靈活，對企業外部環境注重不夠。
（二）供應鏈管理的優勢
相比于ERP系統供應鏈管理的優越性主要體現在：1.供應鏈管理是一種戰略管理，更多注重的是企業之間的合作協同，以實現供應鏈整體效率為目標。它要求各節點企業之間實現信息共享、風險共擔、利益共存、從而真正實現整體的有效管理。2.供應鏈管理采用了許多先進的理論方法和數學模型，這些使得供應鏈管理系統在編排計劃時更合理并具靈活性，模擬性更強，因此更具指導性。3.供應鏈管理體現了敏捷制造和網絡制造的思想，其組件中的核心部分APS采用常駐內存的操作，使信息實現企業間雙向傳遞，有助于企業實時計劃，極大地提高了企業的生產效率。
（三）ERP與供應鏈管理的優勢互補
ERP作為現代企業管理系統主要面對企業內部資源信息的管理，而供應鏈管理則將各個企業獨立的信息化孤島連接在一起，把過去分離的業務過程集成起來，覆蓋了從供應商到客戶的全部過程，建立起一種跨企業的協作，以此來追求和分享市場機會。由此可見，將ERP和供應鏈管理進行集成應用，能夠有效地實現功能與優勢互補，即可以有效地促進現有企業管理的現代化、科學化以適應競爭日益激烈的市場要求，又能強化企業間的聯系，形成共同發展的生存鏈。
三、ERP與供應鏈管理集成應用的解決方案
ERP與供應鏈管理的集成必將在技術上緊密結合，實現ERP與供應鏈管理系統的無縫集成。其集成不僅是一個企業將自身的資源數據庫向客戶或供應商延伸，而是供應鏈上所有企業的數據庫相互連接，不同企業的數據庫一起展示在同一個交易平臺上，同時供應鏈管理也會促使傳統ERP功能不斷完善。
（一）與供應商、客戶的集成整合
通過向前與供應商的整合，采用專門的整合技術或軟件來擴展ERP的功能，通過企業的計算機數據庫與其供應鏈伙伴直接相聯，實現包括即時需求數據、銷售數據、庫存數據、貨運狀況數據等數據的共享，減少或消除所有供應鏈成員企業所持有的緩沖庫存。向后與分銷商及最終用戶的整合。銷售模塊設置功能時，要把從最初的需求生成，到自主銷售，到最后的銷售人員傭金管理都涵蓋其中，讓企業管理者做到心中有數。這樣的整合有助于在市場競爭加劇的環境下，使市場的需求信息、客戶資料信息、企業內部人財物信息實現整合，使企業的內部運營過程高效統一。
（二）生產計劃功能的集成整合
由于供應鏈管理要求將供應商、分銷商、零售商等聯結起來，所以新的生產計劃已不局限于企業內部，而是把供應鏈內的供應商等外部資源也都看作是受控對象而集成進來，根據供應鏈系統內部的所有企業的資源與能力進行計劃的平衡，并將時間作為一種十分重要的要素加以管理，這種新型的計劃模式稱為同步化供應鏈企業計劃，它涉及了供應鏈系統內部各個層次的集成，從而增添了新的計劃。這些信息均是整體供應鏈信息流的一部分，它們在供應鏈系統內部循環流動，并不斷地得到修正，從而得到最為準確的結果。
（三）庫存管理功能的集成整合
為了避免整體供應鏈系統內部的庫存量過高、資金占用過大、需求信息不真實等現象，可以進行庫存管理功能整合，實現新的供應鏈庫存管理方法―供應商管理的庫存VMI。VMI以系統的、集成的管理思想進行庫存管理，使供應鏈系統能夠進行同步化的運作，實施VMI使得信息在供應鏈系統中得到共享，尤其是訂單信息，供應商、批發商使用同樣的系統處理方式和信息模式，這樣就可以保證庫存狀態的全局透明性，通過不斷監督協議執行情況和修正協議內容，減少需求的不真實程度，從而降低整體庫存量，使庫存管理實現合作性策略。
供應鏈管理與ERP的發展，使企業間信息和資源的集成成為可能。所以企業一定要從自己的企業出發，清醒認識自己面臨的業務問題，不斷總結實踐經驗，逐步構建企業信息系統，將來真正實現供應鏈管理與ERP的有效融合。
參考文獻：
供應鏈管理的要素范文5
關鍵詞：供應鏈 供應鏈管理 電子商務
作為電子商務企業運營的一個重要環節，供應鏈管理始終受到大多數電子商務企業的高度關注。無論電子商務發展的每個時期，電子商務企業都將供應鏈管理視為決定企業興衰的關鍵環節。在互聯網信息技術普及的今天，為決定企業市場份額的主要因素之一的供應鏈管理，更成為了電子商務企業發展戰略的重要內容之一。
1 供應鏈的概念
傳統供應鏈的含義是，圍繞核心企業，通過信息流、物流和資金流，將供應商、制造商、分銷商和零售商直至最終用戶連接成為一個具有整體功能的網鏈式結構模式。
如今的電子商務環境又賦予了供應鏈新的含義，即圍繞核心企業，以Internet為平臺，以電子商務為手段，通過對物流、資金流與信息流的整合與控制，自采購原材料始，到制成中間產品，再到最終產品，最后通過銷售網絡將產品送到最終消費者手里的一個網鏈結構。
2 傳統供應鏈管理與電子商務供應鏈管理的特點
2.1 傳統供應鏈管理的特點
2.1.1 過分依賴于自供-自產-自銷的一體化供應鏈模式。表面來看，這樣的企業無所不能，但實際上卻使企業的核心業務發展受到了嚴重影響，也極大影響了企業的競爭力。供應商和分銷商等許多相關實體都分離在外部，企業只著眼于內部操作，關注企業內部資源的利用，注重物流而忽視了資本流、信息流和工作流；企業與外部合作伙伴關系缺失，產、供、銷部門各自為政，極易造成產品的庫存積壓、資金浪費，以及企業之間的目標沖突。
2.1.2 強調競爭而忽視合作。供應鏈結點之間的關系往往被視為一種交易伙伴關系，而不是作為合作伙伴，致使貿易伙伴之間頻繁進行討價還價，拖欠貨款現象也時有發生，雙方缺乏誠信，導致競爭內容大于合作內容；而不同供應鏈之間的關系更為緊張，競爭也更加激烈，價格戰和虧損經營更是常見的現象，結果必然是兩敗俱傷。
2.1.3 服務平臺和電子交易手段的缺失，導致企業市場應變能力遲鈍。大部分傳統企業還沒有使用互聯網等先進的技術平臺，企業內部的信息化程度低，企業內部業務流程和信息傳遞方式遠不能適應信息化時代的發展和市場競爭要求，使得整個供應鏈系統無法對瞬息萬變的市場需求作出迅捷反應。市場需求不確定性的增加和市場預測準確性的降低造成了企業的庫存積壓，不僅增加了企業庫存成本，而且因供貨不及時降低了客戶的滿意度。
2.1.4 供求信息不準確。由于客戶提供不準確的信息造成大量單方毀約，供應鏈信息傳遞出現扭曲，制造商難以按訂單組織生產，只能按預測組織生產和增加庫存，無形中增加了庫存成本，企業競爭力也受到削弱。
2.2 電子商務供應鏈管理的特點
2.2.1 降低企業經營成本，提高企業服務質量。電子供應鏈管理可能隨時掌握企業所需的物流信息，使企業能更有效地建立物流組織，最大限度地實現集運成本的降低，同時，也實現了合理安排目的地分散流程，為客戶提供高質量服務。
2.2.2 實現信息化管理。由于電子供應鏈管理使得核心企業可以實現接單后生產（BTO）和接單后裝配（CTO）。
①充分滿足了不同顧客的需求。最大限度地降低了庫存；②客戶可以根據需求來定制訂單；③按需求組織生產，使得傳統的推式供應鏈運作模式得以改進，供應鏈上的全部環節都得到了增值。
2.2.3 實現了供應鏈的系統化和標準化。傳統供應鏈管理的各環節呈分散狀態，缺乏明確的責任，結果只能是實現局部的最優化，而企業整體績效卻很差。而電子供應鏈管理強調的是統一流程式的管理模式，要求供應鏈上所有相關企業站在整體高度上來組織成本管理。
3 電子商務供應鏈管理分析
電子商務供應鏈管理（e-supply chain management，e-SCM）是供應鏈管理與電子商務結合的產物，e-SCM的核心是對企業信息進行高效率的管理，幫助企業創建暢通于客戶、企業內部和供應商之間的一條信息流。
3.1 應用電子商務實現集成化供應鏈管理
電子商務的應用彌補了傳統供應鏈的缺失，促進了現代供應鏈管理的發展。在基礎設施方面，傳統供應鏈管理是建立在私有專用網絡上，建立這樣的網絡需要投入大量資金，只有大型企業才有能力構建自己的專屬供應鏈，并且，這種供應鏈缺乏應有的柔性。而電子商務供應鏈可以共享全球化的網絡資源，使中小型企業能以較低的成本加入到全球化供應鏈當中。
在通訊方面，通過XML和OBI等電子商務技術和網絡平臺，可靈活地構建多種組織間的電子聯接，如組織間的系統（Inter-organization Systems，IOS）、企業網站、Extranet、電子化市場（Electronic Market）等，從而使商務伙伴之間的通訊方式得以改善，并將供應鏈上的企業各個業務環節聯接在一起，使供應鏈上的所有企業業務和信息實現集成與共享，使得先進的供應鏈管理方法更加切實可行。
3.2 電子商務在供應鏈管理中應用的切入點分析
現代企業供應鏈管理是一個開放和動態系統，企業供應鏈管理的要素區可分為兩大類：一類是區域性因素：包含采購/供應、生產/計劃、需求/分銷三要素。一類是流動性因素：包含信息流、資金流和物流。根據供應鏈管理系統基本六元素的區域性和流動性，可形成供應鏈管理系統矩陣分析模型。
表1 供應鏈管理系統矩陣分析模型
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4 現代電子商務對供應鏈的影響
現代電子商務（e-Commerce）包含了電子物流與供應鏈業務實現過程（e-Fulfillment），進而對現代供應鏈發揮了重要影響作用。業務實現是指對應顧客的差別化需求，來實現包括商品在內的整個服務過程，這個過程涉及到供應鏈企業之間、部門之間及個人之間的協同作業。也就是說，在傳統商務模式中被忽略的個別需求對應服務活動、按單生產、修理、基于模塊化的大規模定制、物流服務等高附加的增值活動，在現代電子商務中得以全面實現?，F代電子商務按業務模式劃分，主要有四種模式：
4.1 B2C模式——即利用電子零售或網頁對消費者進行商品銷售活動，開展此類電子商務的典型代表是。
4.2 B2B模式——即電子交易市場，即利用網絡實現企業之間的交易與連接，代表企業有阿里巴巴、Cisco和Dell。
4.3 C2C模式——即拍賣市場，利用網絡實現消費者之間的信息互通與交易，諸如eBay模式、淘寶。
4.4 現代電子商務模式（e-Commerce）——這種業務模式不僅使雙方交易得以實現，而且，為了服務也得到了增值，借助企業之間的網絡，將部分業務外包，企業群體共同實現了增值活動，從而全方位地滿足了顧客的個性化需求。
從以上電子商務發展四種模式可以得出這樣的結論，現代電子商務不同于其他三種模式，現代電子商務本質特點是，強調是以核心企業為中心，通過網絡有機地將伙伴合作組織起來，共同為客戶提供全面解決方案，而不僅是為交易或傳遞商品而構建網絡。具體來說，e-Commerce的特點是：
4.4.1 現代電子商務除利用Internet或Web實現對消費者或客戶的銷售活動，更是綜合所有網絡中的企業信息來共同對客戶實行差別化服務。在當今信息化高度發達的時代，企業完全可以通過信息系統將現金流和訂單管理等重要數據信息傳遞給網絡中需要這些信息的企業或顧客，而且市場競爭產生的壓力也促使企業在不斷改進信息共享水平。隨著信息銜接得以實現，企業運作的高度彈性化也得到了實現，將更及時和更高效地滿足消費者的個體偏好，形成一個以滿足消費者或客戶主宰的細分市場為共同目標的現代供應鏈系統。
4.4.2 從供應鏈整體角度看，現代電子商務的發展是業務流程外包?？慈缃瘳F代電子商務所覆蓋的內容已極大拓展，幾乎囊括了整個供應鏈的商流和物流內容，即信息交換、訂單實現、售前服務和信后服務、倉儲、電子支付、及運輸配送等各種活動，每項活動都有利于實現企業的價值增值。但是，從事電子商務的企業不一定具有這樣全面的經營能力，將部分業務外包給專業企業是實現供應鏈績效的有效途徑。這樣的新型物流服務提供商（Logistics Service Provider）已出現，它的作用是，一方面成為B2C、B2B及C2C后端辦公或倉儲運輸活動的承包方，另一方面是，通過建立網絡組織，借助于企業能力的集成，實現高效率和低成本業務運作。
4.4.3 現代電子商務使企業組織結構向精細化和虛擬化方向發展。電子商務最大特點是實現了企業經營的網絡化，這里的網絡化有兩層意義。
①物流的網絡化。即交易物流系統的計算機通訊網絡化，這其中包括物流配送中心與供應商和制造商通過互聯網實現連接，同樣，供應鏈上下游企業間的業務往來也通過互聯網來實現，如訂單傳遞和交易生成確認等，都可以通過互聯網電子訂貨系統（EOS）和EDI來完成。
②組織網絡化。由于供應鏈的整合是通過業務外包來實現，單個企業組織結構因而呈現出精細化和高效率的特點。這種精細化和高效率表現在：一是原來的企業組織由于全部業務在內部進行運作，造成結構龐大人員冗雜、管理層次繁多，而在電子商務條件下，大部分專業性業務交由外部企業來運作，因此，管理層次和人員都得以精簡，經營向柔性化方向發展；二是原有業務運作方式，由于龐大的企業規模和由此產生的復雜的管理活動，致使經營效率低下，而現代電子商務借助于互聯網，將不同技術和技能有機集成，極大提高了業務經營績效。并且同一個業務流程由不同專長的企業共同來實現，信息與計劃在參與企業中實現了共享。而且，電子商務推動企業組織虛擬化開始顯現?，F代供應鏈管理可為企業帶來可觀的效益。供應鏈的優化加快了企業對市場的靈敏度，企業內部的物流渠道、物流功能、物流環節與制造環節得以集成，規范化作業，目標關系的明確，現代化的手段，使得完善的物流網絡體系得以建立，企業適應市場競爭環境的能力得以提高。
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供應鏈管理的要素范文6
【關鍵詞】供應鏈條件；成本控制；采購管理
在貨物流通領域中。供應鏈的管理的核心內容就是成本，尤其是采購成本。一般看來，對于企業來說，采購資金占最終產品銷售成本的60%，而在我國的工業企業，各種物資的采購成本占企業銷售成本的70%。因此如何有效控制供應鏈管理環境下的采購成本，無論是理論還是實踐，都有其深遠的影響。
1 供應鏈及供應鏈管理的含義
供應鏈的含義有多種，目前比較流行的供應鏈是執行采購原材料、將它們轉化為中間產品和成品，并將產品銷售給客戶的功能網鏈。同時，供應鏈也是一個過程，即對整個企業的各項功能進行協調、組織、運轉的過程。通過這個含義我們可以看出，供應鏈是一個紐帶，主要連接供應商和銷售商，進而和客戶產生密切關系，因為客戶是供應鏈的終端環節。早期對供應鏈的理解只是局限在商品銷售的范疇內，隨著對供應鏈認識的不斷加深，供應鏈的范圍也變得更為寬泛，延伸到以核心企業為軸心，直至和它相關的的供應商管理和客戶管理。而最新的觀點認為供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、資金流供應鏈管理環境下的采購成本控制。這是我國首次把供應鏈與成本控制管理聯系到一起。
供應鏈管理是一種全新的管理理念。它是指對供應鏈中的物流、資金流、信息流、增值流，以及業務伙伴關系等進行統籌計劃、組織、協調和控制的管理過程。供應鏈管理的具體理念是“橫向一體化”，即企業生產的配件轉給別的企業去生產，自己只是負責聯絡或者利用其他的資源生產、銷售。原來的企業和后來的企業是一種協作關系。于是跟這些企業成為一種平等的合作關系。供應鏈管理由多個方面共同組成，其中包括采購管理、成本管理、生產管理、運營管理、銷售管理等內容。企業通過對這些管理職能的協調運轉來實現企業的目標，即降低總成本，減少能源消耗、提高企業的提高效益、還可以縮短生產周期，最終達到提高企業的核心競爭力的目標。
2 供應鏈管理環境下的采購成本
采購與采購成本：采購是物流活動中的重要環節，采購是一個復雜的過程，可以分為狹義和廣義兩種。狹義的采購是指企業購買貨物和服務的行為，具體而言就是企業按照所需的物品的清單去購買；廣義的采購是一個企業獲得貨物和服務的過程，既強貨物的動態流轉，也強調物流和資金流結合轉換的過程，同時企業之間互通有無的過程，是交流信息和經驗的過程。
成本是生產某種商品的最低費用和支出。采購成本是指在采購過程中發生的各種費用，它主要包括購買成本、運輸成本、安裝費用、驗收費用、維護費用等，貨物的購買價格只是采購總成本的一部分，企業以獲取最大利潤為目標，而降低采購成本是其中一個重要的途徑，要獲得最大利潤還得其他方面著手，控制能控制的所有成本要素，比如原材料、勞動力、運輸等。
在現代經濟條件下，供應鏈管理已經在不少企業中普及，而在一定的條件下，采購具有重要的地位。采購位于整個供應鏈的起始端，同時又是整個供應鏈的最關鍵環節。同時采購也連接企業外部與企業內部的重要橋梁，又是企業發展前進的推動力。現代企業越來越重視成本問題，而有效控制采購成本對企業發展極為重要重大。由于采購占用企業大量資金，如果發生采購上的差錯或者不及時，將會造成生產運營的減緩甚至停滯，最終影響企業的生存和發展。在供應鏈競爭日益激烈的今天，采購作業已經上升到戰略層面而更加受到企業的重視。
3 供應鏈管理條件下采購的特點
供應鏈管理的條件下的采購的特點有以下幾個：
（1）主動性
原來的采購活動的目的是為了補充庫存，沒有主動性，從而造成生產的落后，并影響銷售，使企業減少利潤。在供應鏈管理的條件下，新型的采購表現為訂單采購，這樣能充分發揮企業的自主性和能動性。采購部門通過了解生產部門的制造訂單來完成采購訂單。這種形式的采購是根據內部客戶需求直接產生的，能夠及時滿足生產需要，降低了庫存成本，提高效率。采購根據客戶的需求來產生訂單，這樣做能在短時間內取得很好的效果。
（2）融合性
在一般的采購中，企業與供應商的關系就是普通的買賣關系。除了在業務上的一種工作往來，他們之間缺乏必要的溝通，不能滿足現代供應鏈管理的需要。解決的途徑是企業通過與供應商建立友好的伙伴關系，這樣做的好處是首先可以解決供應商的選擇問題，不用花費更多的時間來精心挑選，因此可以省去很多麻煩；其次能夠實現零庫存，降低庫存成本，節約庫存資金的占用，最大限度地實現節能、節效。
（3）整體性
物流管理和成本管理一樣都強調整體性和功能。傳統的采購管理只是片面地追求企業內部管理，實施外部資源管理只是達到零庫存生產的要求。一味強調以自我為中心，以我為主，忽視了與其他人，如供應商的合作。供應鏈管理思想強調的是整體的利益，而不是局部的利益，一切從大局出發，不能只看眼前的利益，個人的利益，還要重視集體的利益。
4 供應鏈管理條件下采購成本控制
供應鏈管理條件下采購成本控制是一個系統工程，完善的信息管理系統和嚴格的采購制度是企業有效管理的前提條件，它們的作用是提供最新最全的信息，幫助企業做好成本管理，還可以和客戶建立愉快的合作關系。同時還能夠規范企業的采購活動，防止采購人員的暗箱操作。采購人員應該明確自己的職責，防止過度采購和采購不足現象的出現。還可以進行評估和測算，這樣企業能夠找到一些采購成本控制方法。
5 準時制采購介紹
準時制采購是一種新型的、先進的采購模式，它的主要內容是在一定的時間、一定的地點，以一定的數量和質量提供合適的物品。能最大限度地滿足用戶的需求，而且可以最大限度地減少不必要的庫存和浪費。準時制采購，是供應鏈理論的產物，它對供應鏈管理的落實有現實意義。
準時制采購的實踐模式主要是訂單培養。訂單培養體現了企業和用戶的雙向互動，企業和用戶一定單位中心產生聯系，訂單的制定一定要符合實際情況。準時制采購的實踐模式優點在于它能減少貨物流通的次數，降低貨物運轉的費用，進而控制采購成本。實施準時制采購能使企業的庫存降低百分之五十左右，同時最大限度地提高了供貨的準時率，加快了生產周轉速度，提高了貨物的工作效率。
供應鏈下的成本管理始終是物流管理中面臨的一個熱點問題和難題，在科學技術和成本相關理論發展的今天，還有很多工作等待我們完成，現在物流技術的成熟也為成本控制提供了可操作的平臺，而且隨著時間的推移會更完善的。
參考文獻：
[1]馬士華.基于供應鏈的企業物流管理-戰略與方法[M].北京：科學出版社，2005
