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供應鏈管理思維范文1
關鍵詞：供應鏈；供應鏈協調； 管理策略
中國大型飛機研制專項論證報告已在2007年2月底獲國務院常務會議原則通過，論證報告包括了150座以上大型客運飛機的研制，初定研制經費達數百億元?？梢灶A見，隨著我國民用航空制造業的發展，其供應鏈的布局與協調成為一個迫切需要研究的課題。
波音飛機公司（波音）從60年代下半期起，開始大規模地研制民用噴氣式客機，其波音系列大型客機是國際民航的主要座機，全世界有近200個航空公司購用波音的飛機，波音也因此成為世界上最大的客運飛機制造公司。波音通過“全球合作伙伴”這一部門來管理全球供應鏈，其在全球制造供應鏈協調管理方面有很多值得借鑒的經驗，本文將就此進行研究。
美國的詹姆斯?劉易斯在《全球最成功的項目管理實戰案例》中，總結出波音在管理方面的12個黃金法則，即攜手合作、夢想藍圖、明確目標、項目計劃、人人參與、從數據求解放、透明管理、可以接受適度抱怨、提出計劃-尋求辦法、彼此傾聽-相互幫助、保持心情愉快、享受工作樂趣等。這些法則體現了其全球供應鏈協調管理的基本思想和機制，也體現了波音以合作為基調的企業文化。其“夢想藍圖、明確目標”是建立供應鏈合作與誠信基礎上，“從數據求解放、透明管理”的實施則是建立是信息共享和集體學習的協調機制之上，而“人人參與、彼此傾聽-相互幫助、保持心情愉快、享受工作樂趣”等原則是信息共享和集體學習等協調機制順利實施的保障。可見，在協調的“軟”機制方面，波音力求盡善盡美。
長期合作關系是雙贏的，這種關系的維持需要采取適當的措施，來確保供應鏈價值最大化。在協調的“硬”機制方面，特別是契約與激勵機制的運用方面，波音也是采取了很多辦法的。比如說相互抵押，這是一種合伙人擔保信守合約的手段。波音公司和Northrop公司之間的合作關系就是靠相互抵押來維持。Northrop為波音747和767飛機提供許多零部件，因波音的特殊需要，Northrop不得不對專用資產進行重大投資，產生了與這種投資相聯系的巨大成本，Northrop依賴于波音，而波音處于可能違背原先協議的有利地位，它可運用權利（Power）把訂單轉給其他供應商作為壓低價格的手段。但實際上，波音沒有這樣做，因為波音同時也是Northrop軍需部門的主要供應商，波音也不得不進行專用資產投資為Northrop的需要服務。因此，雙方是互相依賴的，互相制約的，每家公司都握有抵押品，可用來作為制約另一家公司違背原先定價協議的保險。
波音公司以訂單為“商業號令”[1]，從銷售到交付，波音以客戶承諾為出發點，決策過程較為嚴密。總結波音的成功經驗，他們在供應鏈協調的實施方面采取了以下的策略：
一、優勢互補，強強聯合，構建高效供應鏈
為實現供應鏈的系統目標，波音在構建各產品供應鏈前就做好了系統的發展定位，明確核心競爭力，據實際需要選擇不同領域和不同環節具競爭優勢的成員企業，組成供應鏈。比如，波音公司在組建波音787開發制造項目的時候，就合理地精簡供應商，只與績效最好的供應商繼續合作，以提升整個價值鏈的穩定性，其選擇的飛機結構供應商主要是4家，包括日本富士重工、川崎重工、三菱重工和意大利阿萊尼亞航宇公司。2005年，波音供應商的數量已經不到1998年的一半，這樣才能更多地建立一對一的關系，更深入地了解各方的合作執行情況。一方面是供應商少了，另一方面技術含量卻增加了，供應商的能力更強，效率更高，供應商關系更加穩固和簡化，從而提高制造效率。
為及時應對市場環境和市場需求的變化，波音根據具體項目和個性化客戶需求，在供應鏈內組建多功能、跨職能部門的項目小組。項目小組的引進極大地增強了供應鏈系統的靈活性，加強了上下游企業間的協調，提高了運作效率。供應鏈中的項目小組使得來自不同領域的成員企業更好地交換信息，集中優勢力量解決較為復雜的問題，使供應鏈系統在不增加投入的情況下提高產出水平，同時也使系統內部的合作和信任機制得到進一步增強。
二、構建學習型供應鏈，促進知識交流與共享
學習實際上是對供應鏈成員企業一種非常重要和有效的激勵手段，可快速提高供應鏈成員企業自身經營管理水平，增強市場競爭力，為將來的發展提供有力保障，波音為這種集體學習提供了良好的機制。波音與供應商之間不僅頻繁地分享信息，而且在供應鏈的更深層次上分享知識，使波音能在必要時修復供應商基地中的早期預警部分，并讓波音具有靈活性。
為了充分利用供應鏈系統內外部的大量相關知識，提供簡單高效的成員企業學習和交流平臺，由波音（核心企業）主持建立了完備的網絡基礎設施。此外，還制定了供應鏈企業間共同的規范和標準體系，形成有利于成員企業間相互交流的學習氛圍，鼓勵成員企業間、企業相關部門間建立廣泛、及時、不間斷的知識交流與共享。
波音通過與供應商的精益合作和數字化協同設計/制造等推進供應鏈中集體學習和知識的共享。早在20世紀90年代，波音公司就提出耗資10億美元宏大的飛機構型定義與控制/制造資源管理系統計劃，支持公司分布在72個分部的45,000名雇員，在40,000臺各種計算機上進行。
波音通過Boeing.省略等門戶網站，與供應鏈中企業和客戶分享設計、制造、市場、庫存、使用和維護等一切信息，這些門戶網站目前還提供自動學習和知識搜集功能[2]，將隱藏在波音內部的大量隱性知識發掘出來，通過門戶網站來展現，使波音和客戶、合作伙伴都能夠共享這些搜集到的知識、重要的項目、過程甚至事件信息。
波音長期提供培訓服務。比如波音的全資子公司Alteon，它是業內最現代化的培訓設施之一，也是世界最大的航空培訓網絡，它將波音培訓中心與全球范圍內的20個其它設施結合一起，其資產包括以計算機為基礎的先進培訓系統和70多臺全動飛行模擬器，針對100座及以上客機市場上的波音飛機和非波音飛機，提供初始培訓和復訓，提供的課程涵蓋范圍廣泛的飛行與維護培訓，以及乘務人員安全培訓等。
三、營造供應鏈系統共同的組織文化
供應鏈系統的組織文化指包括信念、作風、行為規范等在內的所有供應鏈成員企業的共同價值觀體系，它可引導和影響成員企業行為，產生強大的組織凝聚力和吸引力，使供應鏈系統獲得強大的發展動力和最大的產出。供應鏈系統組織文化的形成是一個長期的過程，供應鏈核心企業是供應鏈組織文化創建的倡導者和積極推動者。任何企業在接受新的組織文化過程中都有一個與自己原有價值觀和行為準則相碰撞的過程，需通過核心企業有目的的培訓和引導來逐漸適應和接受新的文化。
波音公司在其企業文化的界定中明確指出，為了提升產品與生產過程的品質，他們將培養和建立技術精良、認真上進的工作群；“誠信”乃波音一貫的企業原則，企業所有的行動及關系，都需遵循，絕無例外；波音的管理特質是對于波音公司，以及波音的原則、成功條件與目標具有認同感，率先進行以顧客滿意度為重點的“持續提升品質行動”，去除障礙，促進集體精神，展現革新的創意，并努力提升技術及業務能力，分享資訊，適時針對結果及過程進行溝通，追求智性成長，熱中學習等。波音一直有計劃地對其供應商和分銷商展開系統培訓和不定期的聯誼活動，統一成員企業的價值觀體系，營造出協調一致的供應鏈組織文化氛圍，充分體現了波音在營造供應鏈系統共同組織文化方面的努力。
四、實行成員企業一定范圍內的自主管理
現代企業普遍具有很強的學習能力和創新能力，通過合理授權實現成員企業的自主管理已經成為供應鏈系統改善管理，增強活力和應變能力的必然選擇。合理分配供應鏈決策權可充分調動成員企業的熱情、潛能和創造力，還可使供應鏈獲得敏捷的市場應變力。在協調機制作用下，當成員企業的個體目標和系統目標相一致時，每個成員企業都會自發的成為推動供應鏈發展的無私奉獻者。
GKN 航空航天北美公司，是一家飛機引擎生產商，他們是波音公司的全球供應商之一。該公司成立于2001年，當時波音公司將原有的飛機零部件生產外包給現在的GKN公司而專注于整機裝配。由于波音當時采取了新的采購策略，例如最低和最高庫存量和柔性采購計劃等，因此GKN始終不能很好的與波音的供應鏈整合。面對挑戰，GKN開發了一套能保證GKN生產與波音需求相匹配的系統Sentinel，它是一套事件驅動型制造系統，即通過收集波音公司基于WEB的門戶系統中的一些關鍵指標，反饋給GKN的ERP系統。例如，Sentinel可以分析波音公司零部件使用情況，及時調整GKN的零部件生產計劃。該系統使用后，GKN提高了38%的庫存周轉率，減少了35%的庫存量，并節約了大約2500萬美元的資金。此外，由于Sentinel能自動處理數據收集、分析等工作，GKN還縮減了20%的人員。在Sentinel的開發過程中，GKN還積極聽取了波音公司的意見，他們召集波音公司銷售訂單分析、合同及定價、生產控制和ERP分析等方面的資深員工，從他們的意見中整理出系統需求，使開發出的系統能更好的滿足波音公司。GKN的成功告訴我們，供應鏈中成員企業在與供應鏈總體目標保持一致的前提下，發揮自主管理和創新的能力，同樣可以起到對供應鏈協調的作用。
五、加強供應鏈企業信息溝通和信息共享
從歷史上來看， 波音的生產率波動很大，特別是1997年，波音面臨了一次驟然而至的市場低迷期，使其意識到加強溝通進行需求預測并做出響應的重要性。由于同在一條供應鏈上，注定了波音與供應商間是相互連接的，給供應商盡可能多的可見性信息，是成功操控資源的一件大事。鑒于波音的流程集成方式，其供應商基地正在成為波音工廠的延伸部分，所以，波音非常注重與供應商基地的及時溝通，進行通訊網絡的建設，特別是供應鏈系統內部信息網絡的建設，通過建立成員企業之間開放式的網絡信息交流平臺，積極推進電子交流模式在供應鏈系統內的普及。
早在1995年，波音公司就推出了基于客戶機/服務器的在線配送系統（Boeing Oon-line Delivery），使航空公司、飛機維護商能夠直接在網上看到技術圖、服務公告以及維修手冊等。隨后，波音又相繼開通了全球航空業第一個訂購和跟蹤部件貿易的站點PART Page和飛行技術在線服務網站BOLD。不過，真正使得波音公司具備強大的信息共享功能，實現與客戶、供應商和合作伙伴的網上實時交易和服務的戰略目標的，是2000年5月MyBoeingFleet.省略網站。
在構建MyBoeingFleet.省略是目前全球唯一的在線維護、工程和航空運營數據資源的電子商務門戶網站，它以開放性架構，實現與Oracle數據庫、Sun Microsystems服務器以及波音原有的一些后臺系統（如SAP）的無縫集成，為在線用戶提供個性化、量身定制的內容。
六、樹立供應鏈示范企業
波音公司主要是通過評比金色維護伙伴[3]、年度優秀供應商[4]等活動來實現示范企業的理念。通過樹立示范企業來引導各參與企業的行為，逐步發展為供應鏈系統內的群體規范，影響和帶動其他成員企業經營理念和經營方式改善。樹立示范企業有利于提高供應鏈的協同性，進而提高供應鏈的整體績效水平。
2005年7月19日，在英國范堡羅航展期間，波音宣布瑞航技術公司、史密斯宇航公司和美國漢勝公司成為金色維護的伙伴公司。波音公司已和這些伙伴一起工作，確?！敖鹕S護”提供高質量和有價值的服務，使波音787飛機在壽命期內的支援工作發生新的革命。瑞航技術公司為波音的客戶提供航空維修部件和技術支援；美國漢勝公司和史密斯宇航公司是波音787飛機的主要系統供應商，可確保波音787飛機達到承諾的可用率，管理從飛機上拆卸的零部件，確保設備的可靠性得到優化；漢勝公司為波音787項目提供起動與發電系統、遠程電源分配組件、主電源分配系統、環境控制系統、輔助動力裝置、氮氣發生系統和沖壓渦輪、電動泵等；史密斯宇航公司則提供通用核心系統、起落架作動系統和高升力作動系統。
波音年度優秀供應商獎是波音公司最高級別的供應商獎項，每年頒發給公司的頂尖供應商。這些供應商是根據其產品質量、準時發貨、成本和客戶滿意度等方面的標準嚴格挑選出來的。2006年3月8日，波音公司“年度優秀供應商”頒獎儀式在西雅圖舉行，為波音737制造水平尾翼的上海航空工業集團獲得了主要結構類的“年度優秀供應商”獎項，全球共有11家公司獲此殊譽。
七、培育成員企業間的相互信任機制，建立供應鏈企業間密切合作、互榮共存的關系
信任是供應鏈中各成員企業進行有效合作的紐帶與保證。波音公司通過其企業經營使命、目標及實現條件的規劃，對供應鏈中的企業作出了普遍的誠信承諾，即“從廣義而言，誠信必須展現在我們與顧客、供應商及彼此之間的關系上，這表示我們必須遵守各項法規”。為了貫徹誠信承諾，波音公司推行以下的誠信原則：相互尊重；公平處理所有關系；遵守承諾，善盡責任；誠實溝通；為我們的行為負責；生產安全可靠的高品質產品；所有員工均享有平等的機會；遵守各項法規。
長期以來，波音公司與日本的4家飛機制造公司：Mitsubishi重工業公司、Kawasaki重工業公司、Ishikawajima-Harima重工業公司和富士重工業公司建立良好的供應商關系，其基礎就是互榮共存關系的建立。一方面是波音借助供應商來幫助降低進入日本市場的門檻，另一方面就是日本通過向波音供應飛機結構帶動了日本飛機產業的發展，這使雙方開始了一個動態的策略變化過程，最終導致了二者目前重大的相互依賴關系。到20世紀90年代末，波音部件外購的成份占了一架飛機總價值的50%，而日本這4家公司在寬體噴氣式飛機的機體中已貢獻了將近40%的價值，使用的專業技術和工具在許多方面都是全球最領先的。這些企業間的業務關聯緊密，通過實施和運用SRM和CRM來實現與其上下游企業的緊密聯接和協同運作，其整個業務運作基于快速的信息傳遞和合理的業務流程，采用完全透明和通用的衡量標準，這些都是建立在信任機制之上的。
八、用信息化平臺整合全球業務
飛機的研制生產是一個復雜的系統工程，是多個專業子系統綜合和協調的結果。各子系統間存在著復雜的信息傳遞和依賴關系。一個恰當的信息化平臺有利于支持這些子系統之間的信息的交互和連接，使它們可以集成和協調起來共同完成整個飛機的研制、生產、銷售和客戶支持等工作。為了提升業務或市場的運作和效力，降低成本，民用航空制造業不斷探索應用信息技術提升競爭力的途徑，由于數字化和網絡技術的迅猛發展，民用航空制造業的研發、制造和服務的過程已經數字化和網絡化：從三維數字定義、異地無圖紙設計、數字化裝配，各種設計、制造、試驗的數字化仿真，到采購管理、供應商管理、售后服務的網上作業等，信息化對該產業的整體協調和整合起到決定性作用。
波音公司以波音777為標志，于1999年率先開展了全數字化設計制造技術的研究，建立了世界第一個全數字化樣機，開辟了制造業信息化的里程碑。波音公司在設計777時，對10多萬個零件全部實行數字化設計，并在計算機上進行數字化預裝配、設計更改。波音根據飛機部件功能劃分成立了238個DBT綜合設計制造小組并行工作，總成員8000余人，配置2200臺運行CATIA軟件的IBM RISC6000工作站和9000余臺個人計算機，與8臺主機聯網，分別進行設計和信息交換工作，使238個DBT小組在并行工程環境中安全地協同工作；在協同工作的環境與系統中消除了12000處干涉問題，比過去的項目裝配時出現的問題減少了50%-80%設計更改和返工率減少50%以上，費用下降30%-60%，讓分布在60多個國家的飛機零件供應商通過網絡數據庫實時存取零件信息。采用產品數字化定義（DPD）、數字化預裝配（DPA）和并行工程（CE），使777研制周期縮短50%，保證了飛機設計、制造、試飛一次成功。波音777飛機成功的根本途徑就是采用數字化產品定義、異地無紙設計、數字化制造、數字化預裝配技術、數字化虛擬樣機技術、網絡技術和并行工程等技術，即實現了航空制造業信息化，所以使設計更改減少93%，設計費用減少94%，并使研制周期從8-9年縮短為4.省略是波音飛機相關工業企業的信息集成系統與訂購方的信息集成系統的橋梁和接口，把全球與波音飛機相關的企業連接在一起。工業企業的信息集成系統提供數字化產品信息、數字化保障資料、數字化保障設備、數字化零備件等信息支持；訂購方的信息集成系統則提供在產品全壽命過程或工程中采辦-研制-設計-生產-培訓-維護等系列服務，各有關單位和環節綜合利用網絡、數據庫、多媒體等先進信息技術，將工作和產品信息數據數字化、標準化，努力發展網絡集成化、實現數據一次生成，多次傳遞使用，提高數據共享和再利用性。從波音信息化的實施情況來看，部門功能結構從扁平化到網絡化；制造資源管理從優化配置發展為可重構資源管理；企業從多企業合作發展為虛擬企業聯盟；數據集成技術從信息集成到知識集成；業務過程管理從單企業的過程集成過渡到多企業的過程集成。
作者單位：王國順，中南大學商學院；陳原，中南大學商學院，廣東工業大學經濟管理學院
參考文獻：
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Civil aviation manufacturing supply chain management strategy research-to the Boeing Company as an example
Wang GuoshunChen Yuan
Central South University School of Business,2Guangdong University School of Economics and Management
供應鏈管理思維范文2
關鍵詞:供應鏈管理高校餐飲
高校餐飲改革作為學校后勤社會化改革的一部分,既有尊重教育規律,為學生服務的教育屬性,又有逐步實現企業化管理,尊重經濟規律,講求經濟效益的產業屬性。隨著高校后勤社會化改革的深入進行,高校餐飲管理如何面臨挑戰,適時運用現代企業管理思路和方法,創新餐飲管理,建成符合高校后勤特點的新型管理運行機制成為重要命題。
當今世界各種技術和管理問題日益復雜化和多維化,這種變化促使人們認識問題和解決問題的思維方法也發生了變化,逐漸從點的和線性空間的思考向面的和多維空間思考轉化,管理思想也從縱向思維朝著橫向思維方式轉化，供應鏈管理作為近年來在國內外逐漸受到重視的一種新的管理理念與模式,對搞好高校餐飲管理具有重要的借鑒意義。
一、供應鏈管理的含義
1、供應鏈管理的概念。供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它的研究最早是從物流管理開始的,它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。它把不同企業集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重企業之間的合作。最早人們把供應鏈管理的重點放在管理庫存上，作為平衡有限的生產能力和適應用戶需求變化的緩沖手段，它通過各種協調手段，尋求把產品迅速、可靠地送到用戶手中所需要的費用與生產、庫存管理費用之間的平衡點，從而確定最佳的庫存投資額。因此其主要的工作任務是管理庫存和運輸。現在的供應鏈管理則把供應鏈上的各個企業作為一個不可分割的整體，使供應鏈上各企業分擔的采購、生產、分銷和銷售的職能成為一個協調發展的有機體。
2、供應鏈管理涉及的內容。供應鏈管理主要涉及到四個主要領域：供應（Supply）、生產計劃（SchedulePlan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。供應鏈管理是以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，尤其以Internet/Intranet為依托，圍繞供應、生產作業、物流（主要指制造過程）、滿足需求來實施的。供應鏈管理主要包括計劃、合作、控制從供應商到用戶的物料（零部件和成品等）和信息。供應鏈管理的目標在于提高用戶服務水平和降低總的交易成本，并且尋求兩個目標之間的平衡（這兩個目標往往有沖突）。
二、供應鏈管理在高校餐飲管理中應用的意義
高校餐飲供應鏈管理涉及的內容。高校餐飲管理是高校后勤工作的組成部分。餐飲管理供應鏈指從食品的采購、加工到最終銷售的鏈狀結構,包含采購管理、庫存控制、倉儲管理、制作管理、客戶服務、會計核算、人力資源、餐飲營銷等內容,它以服務師生為核心目標。其基本特征表現為:(1)從高校餐飲供應鏈的社會功能看,高校餐飲要兼顧社會效益和經濟效益兩種屬性,高校餐飲供應鏈必須在經濟價值和社會價值之間求得一種平衡,餐飲供應鏈管理過程也就是二者最佳價值結合的追求過程。(2)從高校餐飲供應鏈的功能特點來看,作為服務行業,餐飲供應鏈的核心是為高校消費者提供優良的餐飲服務,因而圍繞服務工作,提供高質量的飲食服務,包括內在質量和外在環境,以及衛生、環保等,及時了解消費者需求和動態處于高校餐飲供應鏈管理的核心位置。(3)從高校餐飲供應鏈流程管理來看,餐飲供應鏈管理由對供應鏈各節點的環節管理轉向面向供應鏈流程的系統管理,即轉向餐飲供應鏈的組織決策、配送管理、信息管理、客戶關系管理及績效評價管理等。
與傳統管理方法的區別。餐飲供應鏈管理思想的第一個管理目標是降低物流成本。通過掌握比較簡化的管理方法,把運營成本、物流成本控制在合理的低位水平上。在餐飲成本上通過讓采購人員、餐廳管理人員全面理解生產成本函數表達的深刻涵義,掌握并運用成本管理的基本方法,調控主副食在低成本價位上運行。第二個管理目標是優化定置管理。根據主副食生產加工的規模和產量的要求,把餐廳的空間布局、設施設備及用具放置、場地生產空間安排與勞動者的組織分布進行優化,實現生產效率最大化。第三個管理目標是根據最佳人力輸出,較高的加工效率,最節省的能源消耗,科學確定標準當量、標準器皿或盛量工具,實現計量方法標準化管理。第四個管理目標是對餐飲主副食加工生產的微觀物流過程進行優化,從程序和順序上解決最佳生產物流的效果問題。當然,在大學餐飲供應鏈管理中,如果沒有物流信息化為基礎的智能決策系統,也可以完成餐飲供應鏈管理的意圖和要求,只是在精確性和效率上受到一定的影響。
三、建立高校餐飲供應鏈管理應重視的問題
要成功地實施高校餐飲供應鏈管理,使供應鏈管理真正成為有競爭力的武器,就要拋棄傳統的管理思想,把后勤餐飲企業內部以及節點之間的各種業務看作一個整體功能過程,形成集成化供應鏈管理體系。通過信息、生產和現代管理技術,將餐飲經營過程中有關的人、技術、經營管理三要素有機地集成并優化運行。通過對生產經營過程的物料流、管理過程的信息流和決策過程的決策流進行有效地控制和協調,將企業內部的供應鏈與企業外部的供應鏈有機地集成起來進行管理,達到全局動態最優目標,以適應新的競爭環境對餐飲供應提出的高質量、高柔性和低成本的要求。為了適應供應鏈管理的發展,必須從與生產產品有關的第一層供應商開始,環環相扣,直到為最終消費者服務,真正按鏈的特性改造企業業務流程,使各個節點企業都具有處理物流和信息流的運作方式的自組織和自適應能力。因此,對高校傳統餐飲管理模式的改造應側重于以下幾個方面:
1.餐飲供應鏈系統管理的設計。在企業競爭日益激烈的環境下,企業的精細化管理和快速反應能力已經成為制勝的重要砝碼,管理同技術結合的餐飲供應鏈系統設計在餐飲管理中尤為重要。除了利用信息技術為企業日常的內部服務獲取效益外,在整個餐飲現代化系統運用過程中,對餐飲各個點的所有信息進行整理、匯集、傳遞和反饋,充分挖掘并利用這些信息數據為企業經營決策提供有力的依據,實現為企業增效的目的。餐飲成本控制是實現企業增效的關鍵點之一,可以利用供應鏈管理中的庫存管理理念,對原料及供應商進行采購跟蹤,并根據廚房及各部門領用的每個環節生產所需時間長短的報表,實現對庫存量的實時監控,防范餐飲企業日常管理的漏洞。
通過對貫穿供應鏈的分布數據庫的信息集成,產生餐飲管理的關鍵數據。所謂關鍵數據,是指訂貨預測!庫存狀態、缺貨情況、生產計劃、運輸安排、在途物資等數據。為便于管理人員迅速、準確地獲得各種信息,在系統設計時應充分利用電子數據交換(EDI)、Internet等技術手段實現供應鏈的分布數據庫信息集成,達到共享采購訂單的電子接受與發送、多位置庫存控制、批量和系列號跟蹤、周期盤點等重要信息,加強對各個環節點的監控和管理。
2.適應餐飲供應鏈管理的組織系統重構?，F行企業的組織既然都是基于職能部門專業化的,基本上適應可制造性、質量、生產率、可服務性等方面的要求,但不一定能適應于供應鏈管理,因而必須研究基于供應鏈管理的流程重構問題。為了使供應鏈上的不同企業、在不同地域的多個部門協同工作以取得整個系統最優的效果,必須根據供應鏈的特點優化運作流程,進行企業重構,確定出相應的供應鏈管理組織系統的構成要素及應采取的結構形式。
3.研究適合高校餐飲供應鏈管理的質量標準和績效評價系統。供應鏈管理不同于單個企業管理,因而其績效評價和激勵系統也應有所不同。新的組織與激勵系統的設計必須與新的績效評價系統相一致。在餐飲管理中,質量標準存在于采購、庫存、加工衛生、就餐環境、制作標準等環節,最重要的是保障餐飲衛生安全。
績效評價系統包括有兩種含義,一個是對物流的績效評價,一個是對人的績效評價。物流的績效評價是對餐飲供應鏈管理的流程優化是再造的過程,不斷降低成本控制。人的績效評價就是結合餐飲供應鏈管理的特征,對不同崗位的工作人員進行相應的質量效益評價,不斷降低人力成本,提高工作效率。
4.加強人力資源建設和人才儲備。餐飲企業屬于勞動密集型企業,員工參與服務生產全過程,為顧客提供面對面的服務。即使科技水平飛速發展,餐飲企業的服務也不可能完全由機器所替代。隨著消費水平的提高,顧客對服務水平的要求也越來越高,顧客希望享受到富有人情味、個性化的服務,因此,對餐飲企業員工的素質提出了更高的要求。員工是餐飲服務的實施者,只有較高素質的滿意員工,才能提供滿意的服務。因此,現代餐飲企業必須創新管理理念,加強人力資源建設和人才儲備。
高校餐飲工作經營頭緒多,工作也比較繁瑣,為此,要有新思路、新突破、新舉措來解決目前面臨的新問題和新矛盾。餐飲供應鏈管理還是一個新的領域和思路,在這里談到的僅是對一些頂層設計的探討和研究,更深層次的研究還待進一步開展。
參考文獻:
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供應鏈管理思維范文3
關鍵詞：供應鏈；企業管理；再造工程
一、引言
從目前國際企業經營來看，國際競爭已經從生產環節與銷售環節向整體環節過度，從國內企業經營看，制約企業國際競爭力的癥結仍是交易成本過高。供應鏈管理能使生產系統較好地管理從原料到產品、再到客戶的整個生產過程，提高客戶的滿意度，以此來縮小企業總的生產成本。因此，能否取得市場競爭優勢的關鍵是企業如何建立起應變市場的有效管理機制，本文探討了一種新的供應鏈企業集成化管理模式一供應鏈管理模式運營機制，即供應鏈企業的再造問題。
二、供應鏈管理
供應鏈管理(SCM)是將企業制造過程、庫存系統以及供應商產生的數據此三者合并在一起，然后對供應鏈中的各要素比如物流、資金流、信息流、價值流、工業流等，實施有計劃和有組織的協調與控制，并且在此過程中要重視供應鏈成員間的信息共享，以期構建起銷企業以及客戶之間的戰略合作伙伴關系，最大程度上降低企業內耗和消費，達到供應鏈整體效率與效益的最優狀態。
因此供應鏈管理由信息管理、價值(資金)管理、物流管理、服務(技術)管理四大塊組成。四大塊是綜合的有機整體，是一個集成化管理。供應鏈管理模式的建立是對企業經營思想的革命，需要一定的外部環境條件和企業內部條件。從內部條件看，主要涉及企業規模、信息化程度、產品及市場占有特征，企業行業地位，企業組織結構管理水平等方面的因素。納入供應鏈管理的企業，都應順應這一新的管理體制而作相應的變革，因此供應鏈企業就需要有一個改造過程―企業再造工作。
三、企業再造工程
企業再造工程(Reenginnering)，又稱為“企業再生工程”或企業改造過程，是由美國當代管理學家邁克爾.哈默首先提出來的。1993年，在他與詹姆斯.錢賓合著的《ReenginneringCorporation》一書中是這樣定義企業再造工程：所謂企業再造工程，是指對企業的關鍵作業流程從根本上進行重新思考和徹底重組，以求得在成本、服務以及質量等方面取得顯著的改善。由此定義我們可以看出企業再造工程的幾個要點：其一，企業再造工程是以企業的關鍵作業流程為核心的；其二，這種再造不是一般意義上的改革，而是一種“根本的”、“徹底的”重新思考和重新設計；其三，其目的是為了取得“顯著的改善”。哈默還認為，企業重建目的是在成本品質、速度及服務等方面績效取得最大幅度改進，以此來對企業程序進行再設計與重組，企業重建包含六大原則：(1)工作設計的整體化；(2)注意力分布的向外化。(3)信息處理過程的基層化；(4)流程形式和組織形式的扁平化；(5)部門活動的平行化；
四、供應鏈管理模式下的企業再造工程
1.供應鏈管理模式對企業管理模式變革的要求
(1)納入供應鏈管理的企業需要從供應鏈企業的整體結構出發，并且需要考慮企業內部結構的優化。(2)企業需要有快速捕獲市場信息的能力和通暢的信息溝通聚道。(3)企業需要放棄“大而全”和“小而全”的封閉經營模式，要向與供應鏈相關企業建立戰略伙伴關系為紐帶的優勢互補、合作關系轉變。(4)企業需要轉變思維方法，從縱向思維向橫向一體化的多維空間思維轉變。(5)企業需要有較高的柔性。包括組織市場，企業間界面柔性，生產柔性、技術柔性，計劃與決策柔性，以及資金使用的柔性等。
2.供應鏈企業之間的戰略合作關系
供應鏈管理是從整置出發，并追求競爭優勢的提高和整體效率，減小浪費和內耗，追求優勢互補和最優合作，供應鏈企業間是一種優勢互補的戰略伙伴合作關系。戰略合作關系的形成是為了降低供應鏈總成本，降低供應鏈上的庫存水平，改善相互間的信息交流、增強信息共享、保持戰略伙伴間的一貫性操作，產生更強的競爭優勢、最終實現供應鏈企業的財務狀況、質量、產量、交貨、用戶滿意度以及業績的改善和提高。
3.供應鏈管理模式下的企業再造工程
(1)企業宏觀結構調整
首先，供應鏈管理需要考慮選擇什么樣的企業作為戰略合作伙伴，納入供應鏈后，根據供應鏈不同部位，供應鏈企業的宏觀結構也需要作相應的調整。一般認為供應鏈企業的組建類型有三種，即“X”型、“Y”型、“Z”型，供應鏈中不同類型的企業的位置和作用不同。
(2)企業微觀結構重組
供應鏈企業的重建(再造)是從供應鏈的整體利益出發的，而一般企業的重建只是從本企業的利益出發。供應鏈企業的重建和一般企業的重建的相同點是：重建的目的都是提高效率，提升競爭力，快速應變市場。①信息管理與信息工程。②柔性企業與柔性管理。③矩陣管理與并行工程。其關鍵是協調各領域企業間的通信和決策過程中各級組織人員的全面參與，最終達到在項目之初就保證質量和能進行連續的改進。
供應鏈管理思維范文4
關鍵詞：沃爾瑪超市;供應鏈管理;啟示
隨著科學技術的進步以及生產力的發展，顧客消費水平的不斷提高，企業與企業之間的競爭愈演愈烈，同時，在經濟和社會環境的巨大變化下，使得市場需求的不確定性增大，市場供求關系從“賣方市場”逐漸變成了“買方市場”。21世紀的競爭不再是企業之間的競爭了，取而代之的是供應鏈與供應鏈之間的競爭。
一、沃爾瑪超市供應鏈管理的現狀
一是強大的物流配送體系：沃爾瑪天天能打著平價的口號原因之一就是它后面有著強大的物流配送體系，沃爾瑪的前任總裁大衛.格斯說過：“配送設施是沃爾瑪成功的因素之一，如果非得說有什么比別人做得好的話，那就是配送中心。”通過建立強大的物流配送系統，沃爾瑪實現了低成本的戰略。沃爾瑪在每個商店里都建立了一個補貨系統，這個系統幫助了沃爾瑪在任何時候都能知道商店里有多少商品，多少商品正在運輸和在配送中心，這使得沃爾瑪的商店可以每時每刻的保持商品的需求量，控制成本，達到成本的最優狀態。
二是拉動式的供應鏈管理：沃爾瑪的供應鏈管理是典型的拉動式供應鏈管理，它是以最終消費者的需求為驅動力，整個供應鏈的集成較高，數據交換迅速，反應敏捷。由于零售企業都是直接與最終消費者打交道的，顧客決定了一切，如果企業不能夠以滿足消費者的需求為中心的話，那么這個企業是無法生存下去的。
三是強大的信息管理系統：在沃爾瑪里一切的作業活動均是要快速準確地進行運作的，因此，如果沒有及時地傳遞信息時那是絕不能完成的。一個企業總會有許多的部門，每個部門都是有著聯系的，因此，信息也要做到共享，這樣不僅提高了各自的工作效率，也為企業創造了更多的利益。
二、沃爾瑪供應鏈管理對我國企業的啟示
（一）供應鏈管理實施應該中國化
由于我國是社會主義國家，與西方發達國家的制度和體制有著一定的差別，供應鏈管理思想是從國外引進的，所以我想在我們引進供應鏈管理這一管理理念時，我們必須得考慮我們國家的基本情況，鑒于我國的技術基礎相對薄弱，還不能很好的實現供應鏈管理，因此，我們在實施的過程中應要將它中國化。然而，很多企業在看到供應鏈管理對國外企業起到了巨大的作用時也想把供應鏈管理引進本企業來，而沒有去考慮企業和國家的情況。這樣盲目的引進使得我國企業的供應鏈管理一度的遭遇了瓶頸問題。沃爾瑪超市在實施供應鏈管理方面有著十分豐富的經驗。因此，我國在借鑒時可以把沃爾瑪的經驗進行中國化，使其與我國的文化、國情相適應。沃爾瑪供應鏈管理成功的關鍵之一就是保持著與供應商的戰略伙伴型的合作，是雙方達到一種“共贏”。 2）市場為企業提出更高的發展要求。沃爾瑪的供應鏈管理的思維與我國目前階段要倡導的社會主義和諧社會是一致的。所以我們可以在借鑒它的成功的同時就可以把沃爾瑪追求與供應商合作共贏的理念同我國社會主義和諧社會的理念相結合。，這樣，我國企業在應用供應鏈管理理念時就可以避免盲目借鑒了。
（二）供應鏈管理應在完善的組織機構制度中實施
我國絕大部分企業的組織機構均是不按照職能工作劃分權任的，傳統上執行同一工作的員工集中在一個部門，這導致企業缺乏一定的靈活性和可變性，而這個正是供應鏈管理所必須具備的要素之一，從供應鏈管理的角度看，供應鏈系統從生產、分配、銷售到最終用戶都不是孤立行動的，而是一環緊扣一環，相互制約，才能取得最大經濟效益和社會效益。我國企業現階段的組織結構和制度缺乏活力，靈敏度低，使供應鏈管理的實施相當慢。沃爾瑪在實施供應鏈管理的過程中，十分重視企業的靈活性，它快速有效的客戶反映制度就是一個典型的例子。沃爾瑪憑借QR使得企業的信息收集、制定計劃和保證執行在企業的整體組織中均能做出迅速的反應，保證了每個供應鏈環節的數據及時傳送。因此，我國在實施供應鏈管理過程中，應該同我國企業改革相結合，使供應鏈管理在我國企業改革過程中不斷的適應我國企業的發展，真正成為適合我國企業發展運用為我國企業掌握和操控供應鏈管理。
三、總結
綜上所述，市場經濟發展的需求，供應鏈管理的發展會隨著科學技術的變化而不斷地更新變化著，未來的供應鏈管理將會朝著更優秀的步伐繼續延伸，使得更多的企業實施運行，為企業創造更多的利益。
參考文獻：
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[2] 馬丁?克里斯托弗.物流與供應鏈管理[M]?3版.何明珂，崔連廣，鄭媛譯.北京：電子工業出版社，2006.
[3] 宋華.物流供應鏈管理機制與發展[M].北京：經濟管理出版社，2002.
供應鏈管理思維范文5
關鍵詞：電子商務 供應鏈管理 電子商務供應鏈
一、電子商務環境下的供應鏈管理
電子商務就是企業利用互聯網絡處理日常的業務、交易。企業通過網絡面對整個世界，為用戶提供全天候的服務。供應鏈就是原材料供應商、零部件供應商、生產商、分銷商、零售商、運輸商等一系列企業組成的價值增值鏈。供應鏈管理（SCM,Supply Chain management）是圍繞核心企業，對供應鏈上的信息流、物流、資金流、業務流和價值流進行的計劃、組織、協調與控制。供應鏈管理的目的是提高整個供應鏈運行的速度、效益及附加值，為整個供應鏈上的所有貿易伙伴帶來巨大的經濟效益，實現“整體大于部分之和”的目標。
在信息時代“人才是企業的支柱，信息是企業的生命”。為了實現企業的目標，必須通過信息的不斷傳遞，一方面進行縱向的上下信息傳遞，把不同層次的經濟行為協調起來；另一方面進行橫向的信息傳遞，把不同部門、崗位的經濟行為協調起來。隨著電子商務的迅速發展，信息技術正把全世界連成一個巨大的供應鏈網絡，使信息及時共享變得可能。電子商務面向企業整個供應鏈管理，使企業降低交易成本、縮短訂貨周期、改善信息管理和提高決策水平。整合了上下游企業，構成一個電子商務供應鏈網絡，消除了整個供應鏈網絡上不必要的運作和消耗，促進了供應鏈向動態的、虛擬的、全球網絡化的方向發展。
二、電子商務環境下我國企業供應鏈管理面臨的主要問題
1、供應鏈觀念淡薄。思想是行動的先導，思想觀念的轉變和更新是成功實施供應鏈管理的前提。中國物品編碼中心2003年對北京、上海、天津等11省市200多家不同行業的企業進行了調查。在被調查的企業中，90%以上對供應鏈管理的概念不理解。由此可見，國內企業對供應鏈管理的接受程度還很低。只立足于企業內部的傳統的管理思維方式仍占據主要地位。這樣，供應鏈上的每個企業以自身利益最大化為前提，從而失去了供應鏈整體利益最大的可能，這嚴重影響著整個供應鏈的效益和效率。所以，企業觀念的改變是影響電子商務供應鏈管理的根本問題。
2、企業的核心能力問題。當今，全世界的企業都面臨著增長的減緩和來自國內和全球的競爭。一個企業能否發現、創造、培養并保持自身的競爭優勢，對于自身的發展至關重要。企業的核心能力是一組技能和技術的集合體，它是企業獲得持續競爭優勢的基礎。只有企業本身具有核心競爭力，對供應鏈中其他企業才具有吸引力，供應鏈業務伙伴關系才會穩定持久。但是，在目前，中國企業能認識到核心能力的重要性已難能可貴，能夠有意識地去規劃自己的核心能力，并且逐步付諸實施的企業基本上沒有,特別是我國的中小企業。
3、貿易伙伴之間的協作問題。電子商務下的供應鏈管理實質上通過電子物流將企業內部各部門及供應鏈各節點企業聯結起來，在整個范圍內建立起共同利益的協作伙伴關系。由于我國市場經濟環境尚不健全，不少企業產品質量差、交貨不及時、可信度較低，企業間形成供應鏈聯盟的廣泛信任和依賴關系的基礎不夠牢固。此外，缺乏一個良好的供應鏈績效評估體系也是貿易伙伴之間協作的障礙。沒有合理的績效分配，各企業自然不愿意犧牲自己的利益去換取整個供應鏈的最大利益。因此，良好的供應鏈協調戰略勢在必行。
4、技術障礙。企業間的每一筆貿易都伴隨著產品的運動和信息的運動。供應鏈上的貿易伙伴都需要這些信息，以便對產品進行發送、跟蹤、接收、提貨、倉儲等，信息共享成了企業間實現協調運作的關鍵。因此，應用信息技術改進整個供應鏈的信息精度、及時性和流動速度變得日益重要。企業管理戰略的一個重要內容就是通過應用現代信息技術，如商品條碼技術、全球定位技術、電子訂貨系統、電子支付系統，構建企業供應鏈信息集成系統。而目前我國國內企業的信息化水平普遍較低。在企業內部采用企業資源計劃(ERP)系統的企業也僅限于較大型的企業，而采用供應鏈管理(SCM)系統的企業則是鳳毛麟角。
三、我國企業發展電子商務供應鏈的對策
1、加強企業管理，樹立電子商務供應鏈管理的思想觀念。企業電子商務最為關鍵的是“化人”，是利用信息化手段對企業的人力物力財力等資料進行有機的重新的整合，而對人的轉化卻是最為困難的。為此，我國企業必須樹立電子商務意識，主動意識到供應鏈管理給企業所能帶來的真正價值，并清楚認識到電子化供應鏈與傳統供應鏈管理的區別，電子商務對供應鏈管理及企業經營發展所起到的重要影響，積極促進電子商務供應鏈的發展。
2、強化企業的核心能力。核心能力是企業之本。堅決消除“大而全”，“小而全”的傳統思想理念的影響，結合企業自身的特點和優勢，確定其核心能力，創造供應鏈上競爭的整體優勢。
3、建立信任/合作機制。解決電子商務供應鏈在我國企業中實施的信任／合作障礙，需要在企業內部建立并完善以下三種機制[7]：合作機制、激勵機制和自律機制。
4、加強信息化建設。供應鏈要實現協同商務，必要的條件就是供應鏈上的每一個企業都有良好的電子商務的基礎。這就需要每一個企業強化信息觀念，對員工信息信息化知識和技能的培訓，建立相應的機構，從長遠角度來規劃和發展信息化事業。
作者單位：山東工商學院管理科學與工程學院
參考文獻
[1].廖斌,何躍,余方廷,劉成昭.基于B2B電子商務模式的供應鏈管理研究[J].特區經濟.2006,1:221-222.
供應鏈管理思維范文6
關鍵詞：供應鏈快速反應能力核心競爭力
一、引言
所謂供應鏈，是指商品從加工原料開始直到最終到達消費者手里的整個過程中，參與了該商品價值形成活動的上、下游企業相互連接所形成的網絡。
供應鏈上的各個組成部分之間相互制約、相互影響，組成一個有機整體共同實現供應鏈的總目標。為優化其性能，供應鏈的各個環節必須以一種協調方式運作，把供應鏈看作一個完整的運作過程對其進行管理，這樣就可以避免或減少各環節間的延誤或浪費，在一定的時間內，用更少的成本，實現價值增值，這就是供應鏈管理的基本思想。所謂供應鏈管理是指對供應鏈中的物流、商流、資金流和信息流進行規劃組織、協調及控制。
二、零售企業實施供應鏈管理的必要性
實施有效的供應鏈管理，可以有效的提高零售企業競爭力，實現其競爭戰略，具體體現在以下六個方面。
1.有利于零售企業實現供應與需求的有機銜接，提高快速反應能力
在零售領域中，存在著供應商——零售商——顧客這樣一個最基本的供應鏈條，實施供應鏈管理可以避免信息失真、提高顧客信息反饋效率，使供求有機銜接、協調一致、反應迅速。
2.有利于零售企業實現精確管理、降低成本，提高資源利用率
降低成本是零售企業經營的重要內容，是提高效益的重要手段。對于零售企業供應鏈來說，供應鏈的贏利就是從顧客那里賺取的收入與供應鏈的全部成本之間的差額，供應鏈的成本越低，就意味著企業的獲利空間越大。供應鏈管理就是要不斷降低成本，提高效率，也就是說供應鏈管理就是不斷優化，提高資源利用率。
3.有利于零售企業提高管理水平
企業實施供應鏈管理，就必然要進行業務流程重組，采用先進的技術和科學的管理方法，進而提高企業的現代化管理水平。
4.有利于零售企業加快資金周轉
實施供應鏈管理的企業比一般企業的資金周轉時間縮短40％～60％，而資金周轉時間的縮短就意味著企業資金利用率的提高。
5.有利于零售企業改進交付可靠性，縮短交付時間，提高服務質量
企業通過加強供應鏈管理，可以大大縮短滿足消費者需求的時間，從而獲得無法復制的競爭優勢?，F階段中國市場上產品品種越來越多，消費者需求變化越來越快。所以，在這個變化的世界里，成本固然是一個重要的競爭優勢，但是快速響應消費者的需求，進而有效的滿足消費者的需求才是競爭的根本。
6.有利于零售企業成為受歡迎的合作伙伴
實施供應鏈管理使供應商和零售商實現信息共享，供貨商們可以直接進入到企業的系統，各企業實現信息共享，在共享的基礎上，交易雙方不再是傳統意義上的利益矛盾體，而是建立在戰略發展思維基礎上的受歡迎的合作伙伴，實踐著雙贏的方針，協調彼此的行為。
三、零售企業供應鏈管理的實施策略
1.轉變觀念
零售企業要有效的實施供應鏈管理，企業全體員工都要轉變觀念、統一思想，理解供應鏈管理理念，明確認識到滿足顧客的期望是企業的最終目的。
2.明確供應鏈戰略，獲取戰略匹配
實施供應鏈管理屬于企業的長期發展戰略，所以在設計和導入供應鏈管理系統之前，正確的做法往往要求企業制定發展戰略規劃，在此基礎上，企業實施的供應鏈戰略必須與企業的競爭戰略相互匹配，也就是說企業的供應鏈戰略與企業的競爭戰略擁有相同的目標。獲取戰略匹配有三個步驟。首先是理解顧客；其次是理解供應鏈；第三是獲取戰略匹配。通過實現戰略匹配以實現供給與需求之間的微觀平衡。
3.科學設置崗位工作流程，重視人才儲備
在供應鏈設計環節，首先我們應科學設置各崗位的工作流程，實現對供應鏈整個鏈條各環節的有效、嚴格控制。其次，人才是關鍵。從零售企業的現狀來看，供應鏈管理專業人才的短缺最為突出，必須引起高度重視，應加快引進、培養、建立一支精通供應鏈管理知識的專業人才隊伍。4.企業業務流程的再造、調整和能力整合
首先變革企業內組織結構。即要變革原有的垂直型的組織結構和企業運作方式，建立扁平化的管理組織。這樣既有利于職能之間的協調與綜合管理，又有利于針對特定的顧客迅速、有效地開展商品開發和運作。其次進行商品品類管理。按照商品類別來建立項目團隊，這種組織形式在零售業中運用得最為廣泛。
再者采用有效的信息技術系統，如EDI、ERP、INTERNET技術等，實現信息共享，建立統一標準、統一數據格式的信息處理平臺，整合了自身信息系統和客戶之間的交易數據，努力做到整個業務流程過程中信息交換的準確性和及時性。
5.優化物流配送系統
優化物流配送系統除了前面提到的有效的信息技術系統外，還包括合理控制庫存、科學選擇、安排運輸和倉儲設施布局。
6.與供應商建立戰略合作伙伴關系
對于零售商和供應商來說，如果企業單純從自身利益出發必會使自己陷入“囚徒困境”。為此，雙方必須以一種協調的方式運作，將彼此看成是合作伙伴，而不是視為博弈對手。
四、結束語
供應鏈管理在美國經歷了一個從忽視到重視、從經驗到科學、從自發到自覺的認識過程，這對中國零售企業很有借鑒意義。2005年美國物流管理協會更名為“美國供應鏈管理事業協會”標志著世界物流進入供應鏈時代。
