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銀行服務盈利模式范文1
>> 我國上市商業銀行盈利性的分析及改進策略 臺灣銀行業的盈利模式評定及對大陸銀行業的借鑒意義 臺灣地區發展民營銀行的經驗教訓及啟示 臺灣地區征地補償的經驗及啟示 美國、韓國、中國臺灣地區企業e—learning的發展分析及啟示 基于作業成本的客戶盈利性分析 基于作業成本法的客戶盈利性分析 國際銀行業盈利模式轉變研究及啟示 臺灣地區成人教育立法概況及啟示 臺灣地區微觀領域公共參與形式及啟示 臺灣地區工程教育認證考察及啟示 美國盈利性大學的特點及對我國民辦高校定位的啟示 臺灣地區出版業發展的現況\問題及啟示 臺灣地區存款保險制度及對祖國大陸的啟示 臺灣地區特殊教育法律的特點及啟示 臺灣地區檢察事務官制度改革的經驗及啟示 臺灣地區“獎勵大學教學卓越計劃”的實施及啟示 臺灣地區基礎教育國際化的策略及啟示 淺議臺灣地區產險業并購及對我國的啟示 臺灣地區高校機構庫的建置發展及啟示 常見問題解答 當前所在位置：l，2012-04-18.
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銀行服務盈利模式范文2
關鍵詞：商業銀行風險風險防范
國有商業銀行是我國金融結構體系的主體風險問題由來已久，制約商業銀行發展在股份制改造背景下，以及我國加入WTO．國有商業銀行的風險防范問題尤為重要。
一、商業銀行風險的界定商業銀行風險是金融風險的一種表現形式，由于商業銀行處于不確定性環境中加之內部制度上的缺陷和管理上的漏洞暴露導致銀行價值遭受貶損或者收益發生損失的可能性。商業銀行經營貨幣的性質，導致其經營中的每一項業務都伴隨著較高風險，包括存款的吸收，貸款的發放以及衍生金融產品的推出和中介業務的開展。商業銀行風險在很大程度上緣自自身管理弊病管理弊病被忽視或得不到根治不斷積累和加深在外界風險環境的刺激下就可能發生危機。
新巴塞爾協議將商業銀行經營風險進行了明確分類具體包括：信用風險、市場風險，操作風險和流動性風險各種風險之間相互獨立，通?？上嗷マD化。商業銀行風險主要表現在一是銀行自身資本金比率不符合要求：二是內部管理不善，信貸管理水平低下內部控制不健全違規操作現象普遍甚至出現挪用公款、攜款外逃現象：三是存款準備率水平低，存款人一旦擠提存款，銀行就會出現支付危機：四是貸款核準制度不健全貸款到期時違約．或無力償還或不愿償還銀行不良資產增加．收益能力下降．信貸資金周轉困難?？蛻艨筛鶕y行活動的一些指標體系初步判斷．預警銀行風險，減小損失。
二、商業銀行風險成因分析
商業銀行風險成因多樣既有內部原因也有外部環境因素。銀行風險的內部成因一般容易控制和管理，而外部的環境因素銀行個體一般難以控制：但可以利用預警系統發出的信號調整經營策略。概括起來商業銀行風險成因主要有
1．資本金比率低御險能力弱我國經過股份制改造之后的新型商業銀行的資本金風險并不突出，而國有商業銀行由于受多種因素的影響和制約存在比較嚴重的資本金風險，抵御風險的能力較弱。從監管的角度來看資本充足率是銀行安全的重要保證。資本充足率越小，風險越大，安全度也越差因為資本占資產的比率越小當資產一旦發生損失時，給予補充的能力越小。巴塞爾協議為了加強銀行經營的安全性，強行規定銀行資本充足率不得低于8％。我國四大國有商業銀行中，中國銀行的資本充足率最高，2002年資本凈額為188179億元，雖然比2001年的1827．90億元略有增加，但由于加權風資產總額由2201020’fZ,元增加到2309861億元，因此資本充足率由830％降低到815％：而中國工商銀行的資本充足率則由2001年的576％下降為2002年的554％。2004年1月國務院批準動用450億美元外匯儲備儲備注資中行和建行：6月，建行和中行與信達資產管理公司簽署協議，分別向信達公司移交不良貸款1298億元和1498億元。這是政府使建行和中行上市達到8％資本金充足率而進行的一次大規模注資。另外，銀行自身的利潤留存則由于盈利水平低下而難有作為。在資本金補充不力的情況下，資本金的消耗與流失現象卻日益嚴重，主要表現為不良信貸資產的增加、固定資產的貶值等。
2內部管理不善．防險意識差商業銀行風險在很大程度上是由于內部管理問題積累的結果，管理不善主要體現為風險意識薄弱，缺乏全面風險管理，內部控制制度不健全。從不良貸款的形成原因來看，銀行”重貸輕管”“三查“制度流于形式，貸前調查不細貸時審查不嚴，貸后檢查不力，缺乏動態的跟蹤監測。在內部控制制度上，內部授權授信制度、貸款審核審批制度．信用證和承兌匯票的簽發制度等形同虛設．難于有效執行。甚至某些職員游離于內部控制制度之外，無約無束利用職權挪用公款，甚至攜款外逃。商業銀行沒有建立起現代企業制度．經營過程中對風險的重視，管理不夠。商業銀行對外部經濟環境變化如利率、證券市場行情、周邊國家經濟情況等的變化不夠敏感應對風險能力差。
3盈利模式單一化險水平低我國國有商業銀行的主要收入來源是利差收入中間業務比重較小只能提供較少的銀行服務與產品，利潤來源單一。國有商業銀行傳統產品與業務的收入占總收入的80％以上存在產品單一性．同質性．網點相似性的特點中間業務．個人業務開展不發達。國內商業銀行中間業務收入占全部收入的比重平均為8％，最高為17％，有的甚至不足1％。而發達國家的商業銀行中間業務收入已成為其經營收入的重要來源。據統計美國商業銀行的中間業務收入占全部收入的比重，已由20世紀80年代的30％上升到目前的384％。我國商業銀行的主要業務是傳統的存貸款業務，盈利空間小。這種單一的盈利模式可能導致惡性循環銀行為達到業績要求，往往發放大量放貸爭取客戶．放松信貸審核標準導致不良資產的增多．為銀行風險埋下了隱患另外這種模式的盈利受到國家宏觀調控對利率管制的影響。
三、商業銀行風險防范的途徑
1進行股份制改革，完善公司治理結構
股份制是市場經濟高度發展的必然產物，是現代最具有代表性的產權體制和企業組織形式，也是我國市場經濟體制下銀行產權模式的最佳選擇，應當成為國有商業銀行產權轉換的主要方向。股份制改革能夠完善公司治理結構問題解決所有者缺位問題，能夠有效理順國有產權關系，重新定位其與國家有關部門的關系徹底消除行政干預。國家作為大股東只能以股東身份發揮作用．真正實行政銀分離和所有權與經營權相分離。在進行股份制改革的同時．可以充分利用我國資本市場發展的機遇．利用資本市場多渠道集聚資金，解決商業銀行資金來源單一和資本金匱乏問題。同時．銀行可以在一定的范圍和規模內嘗試參與市場交易．改善資產結構．提高資產質量．實現盈利性、流動性和安全性的最佳組合。
2．加強內部制度建設．進行全面風險管理
商業銀行應當加強自身制度建設．不斷提高管理水平．清除違規操作滋生的土壤。包括建立健全激勵與約束制度、內部審計制度、內部控制制度、人事制度、風險管理制度等。風險管理是銀行經營管理的核心，建立在豐富的業務數據、科學的管理模型以及高素質的專家隊伍基礎上．包括對風險的識別、度量、控制和監測等四個部分。目前，許多外國銀行已經開始使用新一代風險測量模型．風險管理部每天用風險價值VARN算市場風險．跟蹤信用風險．分析收益與業務量的關系．計算邊際收益和違約概率．并據此確定準備金數額和配置經濟資本。加入WTO后．利率和匯率管理體制逐步放開．金融衍生工具大量出現．銀行風險敞口不斷增加．這就要求我國商業銀行及早采取應對措施，將信用風險、市場風險和操作風險納入到整體的風險管理范疇，加以全盤統一規劃，從組織、技術、人員上做好準備，逐步推行全方位風險管理模式。
拓展業務范圍，轉變盈利模式
銀行服務盈利模式范文3
【關鍵詞】金融市場 上市銀行 盈利模式 轉型
我國銀行業經過30多年的改革，商業銀行逐漸形成了以“工、農、中、建、交”為核心的五大國有銀行、股份制銀行、城市商業銀行、中國郵政儲蓄銀行和城鎮銀行的商業銀行體系。商業銀行作為國民經濟發展的重要部門，與經濟的發展和人民的切身利益密切相關。商業銀行，特別是上市銀行，能否實現可持續性發展，在很大程度上取決于其盈利模式是否能符合市場經濟發展的要求。本文通過對我國上市銀行盈利模式現有問題的分析，來探索在未來的發展中上市銀行如何實現盈利模式的轉型。
一、我國上市銀行盈利模式現狀
截止2011年12月31日，我國共有16家上市銀行，其中有中國工商銀行、建設銀行、中國銀行、農業銀行和交通銀行5家國有控股大型銀行；8家全國性的上市中型銀行，即中信銀行、民生銀行、招商銀行、浦發銀行、興業銀行、華夏銀行、平安銀行和光大銀行；另外有北京銀行、寧波銀行、南京銀行三大城市銀行。
我國上市銀行盈利模式的結構集中體現在其各項業務的財務指標上，本文以杜邦分析法為工具，以凈資產收益率（ROE）、總資產收益率（ROA）等指標來評價我國上市銀行的盈利結構。
依據2011年各上市銀行年報財務數據整理可知，我國上市銀行中，五大國有大型銀行年凈利潤遠超過股份制銀行和城市銀行，其中工商銀行年凈利潤高達2084.45億，其凈利息收入為3627.64億元，凈手續費及傭金收入為1015.50億元和其他收入為109億元。在股份制銀行中，凈利潤最多的是招商銀行，其年凈利潤為361.27億元，凈利息收入為763.07億元，手續費及傭金收入為156.28億元和其他收入為42.22億元，而城市銀行凈利潤遠落后于國有大型銀行和股份制銀行，其中北京銀行的凈利潤為89.46億元，凈利息收入為187.71億元，手續費及傭金收入為16.12億元和其他收入為1.04億元。
ROE作為盈利性代表，其值越高，企業的盈利能力越強。從2011年各上市銀行財務報表的數據分析可知，在所選樣本公司中，16家上市銀行中興業銀行ROE值最高為22.14%，最低是平安銀行ROE值為5.63%，在傳統的五大國有大型銀行中，中國工商銀行ROE值最高為21.76%，中國銀行ROE值最低為17.24%。由杜邦分析法可知，ROE值會受到ROA值的影響，在ROA中，建設銀行的值最大為1.38%，其中最低的是華夏銀行為0.74%。
從我國上市銀行的凈利潤構成來看，凈利息收入、中間業務凈收入和其他凈收入構成了其收入的三個主要部分。由2011年各上市銀行財務報表的數據分析可知我國上市銀行凈利潤主要依靠凈利息收入，其他凈收入和中間業務收入則占很小一部分。由此，可以看出我國上市銀行的盈利模式是以利差為主導。
二、我國上市銀行現行盈利模式存在的問題
我國上市銀行作為商業銀行的主導力量，肩負著我國社會經濟穩定發展的雙重任務，這種雙重任務為我國上市銀行的發展提供了良好的政策環境，同時，這些因素也阻礙了我國上市銀行的自身發展。隨著我國金融體制改革的不斷深入，我國上市銀行商業化程度不斷提高，但是由于受到各因素的限制，其盈利模式仍然存在一些問題。
（一）凈利潤來源單一，過于依賴凈利息差
我國上市銀行凈利潤絕大部分來源于凈利息差，其中凈利息收入在整個凈利潤中占80%以上，中間業務與其他業務凈利潤盡管在近幾年得到了較快發展，但其所占比例仍然很低。西方發達國家先進銀行的業務和收入中，40%為非利息收入，60%為凈利息收入。由于我國金融市場起步晚，發展慢，金融產品種類少和商業銀行經營范圍窄，這直接導致了我國上市銀行過于依賴存貸款的凈利息差。
（二）同質化競爭嚴重，缺乏核心競爭力
我國上市銀行由于受到我國證券、銀行和保險分業經營的影響，其主要以公司貸款業務為主。各上市銀行的公司貸款占總貸款比例遠遠超過零售貸款比例，這導致上市銀行過于依賴公司貸款，而公司相對于零售個人而言數量少，特別是優質客戶，這使得各上市銀行之間同質化競爭嚴重，同時，各上市銀行為了獲得更多的利潤，不斷地進行地域擴張，以通過設立更多的支行來獲取競爭力。這種粗放式的擴張方式不利于我國上市銀行可持續性發展，相比于“全能型”的外資銀行，我國上市銀行缺乏核心競爭力。
（三）產品創新能力弱，可持續發展能力不足
隨著我國金融市場不斷地向國際市場開放，我國上市銀行除了要面對國內商業銀行的競爭外，還需要應對“全能型”外資銀行的競爭，而競爭力的強弱往往取決于各銀行的產品創新能力與可持續發展能力。我國上市銀行近幾年為了滿足顧客的需求，不斷地推出了各種理財產品，而各種理財產品品種也很有限，特別是技術含量高和盈利前景較好的資產評估、投資咨詢、租賃等業務發展落后。相比較于金融產品品種多和創新能力強的外資銀行而言，我國上市銀行產品創新能力有待于提高。
三、我國上市銀行盈利模式問題的對策
2008年全球金融危機后，直接催生了《巴塞爾協議Ⅲ》，該協議的制定更加強化了對銀行業的資本約束。與此同時，隨著我國利率市場化的不斷推進，我國上市銀行利差縮小儼然已成為現實。在后危機時代，我國上市銀行將面臨著各種挑戰，其中最主要的挑戰是如何實現盈利模式的轉型和實現可持續發展。筆者認為我國上市銀行盈利模式的轉型可從三個方面著手。
（一）優化業務結構，拓展中間業務
我國上市銀行的業務結構是其盈利模式的基礎，因此，有效的、可持續的盈利模式轉型需要建立在合理的業務結構之上。中間業務，作為我國上市銀行的業務之一，是商業銀行發展創新的產物。為了能夠推動我國商業銀行的中間業務，監管部門先后制定了《商業銀行中間業務暫行規定》、《金融衍生產品管理暫行辦法》等一系列辦法。同時，由于我國金融市場實行分業經營和監管模式，這極大限制了我國上市銀行的資源配置效率。為此我國上市銀行需積極與其他金融機構合作，以拓展跨市場的中間業務來尋求可持續發展。同時，我國上市銀行需不斷優化業務結構，建立資本節約型的業務發展模式。
（二）穩步推進綜合化經營與國際化經營，提升品牌價值
隨著中國市場經濟的發展和金融市場的完善，客戶的金融需求越來越多元化和個性化，單純的銀行服務已很難滿足客戶的需求。因此，在市場需求的推動下和應對混業經營的外資銀行的競爭，我國部分上市銀行已開始嘗試進行綜合經營，這種經營模式目前在我國仍處于發展初期階段，因此，在未來的發展中，我國上市銀行需穩步推進綜合化經營，為客戶提供更多多元化和個性化服務，以此逐漸形成我國上市銀行的核心競爭力。
我國部分上市銀行已經開始走向國際化，但是目前，我國上市銀行的國際化程度較低，特別是我國上市銀行在境外機構資產、經營網絡、客戶數量等方面仍存在發展不足的問題。為了提高我國上市銀行的品牌影響力和在國際舞臺上的競爭力，我國上市銀行可以通過并購和分立的方式推進國際化經營。
（三）提升金融產品創新管理能力，打造核心競爭力
隨著金融市場化改革的不斷深入，我國上市銀行的金融產品創新管理能力已經成為我國上市銀行盈利模式轉型和提升競爭力的重要基礎和根本保證。為此，我國上市銀行為了能提高金融產品創新管理能力，需要構建一套產品創新流程管理制度，提高產品創新效率，搭建模塊化金融產品創新管理平臺和支持管理的系統架構。同時，加速推進創新產品評價，實施產品生命周期管理。
參考文獻
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銀行服務盈利模式范文4
關鍵詞：商業銀行；零售業務；私人銀行；盈利模式
中圖分類號：F830.33 文獻標識碼：B 文章編號：1674-2265（2015）05-0076-07
一、研究的目的和意義
我國私人銀行業務市場正在逐步擴大。在業務份額日益擴張、競爭日益激烈的市場環境中，商業銀行的私人銀行業務發展正面臨著巨大的機遇與挑戰。根據歐美市場經驗，私人銀行業務帶來的利潤大約為銀行零售業務平均水平的10倍左右，而這項業務在我國卻是剛剛起步，國內商業銀行對于這項新興業務的盈利及利潤等數據公布甚少，但根據已知數據資料分析，目前的盈利水平遠遠沒有達到歐美成熟市場的平均水平，發展潛力巨大。私人銀行業務成為當今國內外知名商業銀行的戰略核心業務，也成為金融服務業中發展最快的領域，競爭十分激烈，國內商業銀行容易走入盲目擴張、不深耕細作、粗放式經營的誤區。因此，開展對國內商業銀行私人銀行業務盈利模式的研究，前瞻性地分析私人銀行業務的現狀和問題，研究發展策略和辦法，具有十分重要的現實意義。
二、國內商業銀行私人銀行業務現狀
（一）私人銀行的發展歷程和特點
1. 私人銀行的概念及發展歷程。
（1）私人銀行的起源及概念。私人銀行（PrivateBanking）起源于17世紀的瑞士日內瓦，是一種私密性極強的專門提供給貴族和富人階層的金融服務。根據客戶需求量身定做投資理財產品，為客戶提供全方位投融資服務，對客戶及其家人提供教育規劃、移民計劃、合理避稅、信托計劃的服務。
（2）國外私人銀行業務的發展歷程。國外銀行從19世紀起經營私人銀行業務，歷經100多年的傳承和積淀，在組織模式的設置、客戶的甄選定位、產品和服務的量身定制以及業務風險的防范控制方面都有自身的特點和較為先進的實踐經驗。這對于從2007年開始起步的國內商業銀行的私人銀行業務發展而言，具有啟發和借鑒作用。
國外私人銀行的機構形式主要有：完全獨立注冊的私人銀行、綜合銀行集團下設的私人銀行、金融顧問公司、投資銀行、私人銀行及事務所以及家庭辦公室。提供的服務模式和商業模式包括：
①顧問咨詢模式，這種模式將資產管理業務置于銀行的核心，利潤的主要來源是資產管理費收入，是一種典型的傭金盈利模式。采取這種模式的銀行包括瑞士寶盛、EFG國際等。
②經紀商模式，這種管理模式主要為客戶和公司自身進行證券買賣提供服務，該模式非常注重于交易，并且業務聯系頻繁。這一模式在美國的私人銀行中占主導地位。
③投資銀行模式，這種模式的產生基于有一部分高凈值人士是企業家，個人財富尚未完全從企業財富中游離出來，需要的是以投資銀行為主的服務模式，私人銀行作為投資銀行的一項輔助業務，通常為超高凈值客戶服務，這一模式包括高盛在亞洲的業務等。
④綜合模式，這種模式基于業務種類之間的協調配合以創造出意義重大的協同效應，在有些國家，這種模式綜合了公司信貸、個人信貸、私人財富管理和投資銀行咨詢服務，盈利的模式多樣化，除了資產管理的手續費收入外，信貸業務的利差收入、投資銀行業務的手續費收入也是盈利的主要來源，一些世界上最大的財富管理公司，如瑞銀集團、美林集團等都采用這種模式。
目前，全球私人銀行的戰略重點已經從銷售、提供自身產品和服務，轉向強調信任的顧問角色，將會提供更廣泛的增值性解決方案。
（3）國內商業銀行私人銀行業務的發展。我國銀監會于2005年首次正式提出了私人銀行的概念：“私人銀行服務，是指商業銀行與特定客戶在充分溝通協商的基礎上，簽訂有關投資和資產管理合同，客戶全權委托商業銀行按照合同約定的投資計劃、投資范圍和投資方式，客戶進行有關投資和資產管理操作的綜合委托投資服務。
2007年3月28日，中國銀行在國內商業銀行中率先成立私人銀行部，在北京、上海兩地開業。同年8月6日，招商銀行總行私人銀行中心開業。2008年3月27日，工商銀行私人銀行在上海成立。截至2014年6月，在16家上市銀行中，明確開展私人銀行業務的已有12家。
我國私人銀行業務是新鮮事物，由于發展歷史短，大多數商業銀行并無太多實踐經驗，正處于從個人理財業務向現代財富管理意義上的私人銀行的跨越之中，目前國內商業銀行開展私人銀行業務大多采取綜合性模式，與海外私人銀行發展中的第4種模式趨同，綜合了公司信貸、個人信貸、私人財富管理和投資銀行咨詢服務，盈利模式除了資產管理的手續費收入外，信貸業務的利差收入、投資銀行業務的手續費收入也是收入的主要來源。但是，目前大部分的收入來源集中在資產管理的手續費收入。從收入結構來看，相對簡單且成本較高，顧問咨詢、家族信托等低成本、高效率、高收益的收入占比較小。
2. 私人銀行業務的特點。
（1）私密性。私人銀行強調服務的私密性，要求為客戶嚴格保密。私人銀行的客戶經理只能與協助該客戶管理分析投資需求、規劃投資目標的相關人士共享客戶信息，并不能以此作為談資隨意泄露或者作為自己品牌的宣傳。如若出現需要客戶本人到場的情況，客戶經理會安排在較為私密的地方接洽。大部分情況下客戶本人不出面，客戶經理可以前往拜訪。不論哪一種辦法，無不體現出這一業務的私密性。
（2）量身定做。與國內外商業銀行的貴賓理財業務不同的是，私人銀行業務不是簡單的批量生產加銷售的服務模式，而是根據每一位客戶的需求量身定做的，在服務和銷售環節可以不拘定式。
（3）一站式服務。私人銀行不僅服務于客戶的個人財富，還可以涉及客戶的企業。私人銀行為客戶提供全方位、一站式金融服務。其中包括為其企業投融資提供全方位的商業銀行服務和投資顧問服務；并可為企業的經營管理提供咨詢建議，同時在客戶企業需要的時候，提供投資銀行服務、法律和財務咨詢等也是私人銀行的重要服務內容之一。
（4）全方位服務。私人銀行可以為客戶的家族財富提供全方位服務。從服務角度看，私人銀行注重家族服務，為客戶提供財富“傳承規劃”服務，強調全方位、全時間段、全空間段的概念服務。
（5）增值服務。作為服務財富頂尖人士的私人銀行業務，蘊含著業務操作范圍外的增值服務，包括健康規劃、家務顧問、教育咨詢等一系列貼身管家式增值服務，時刻體現出私人銀行客戶的尊貴身份。
（二）國內私人銀行業務發展的客戶基礎
2014年，我國私人財富規模大幅增長49.2%，達到22萬億美元，僅次于美國。據預計，到2018年，我國的私人財富將從2013年的22萬億美元增長到40萬億美元，增幅超過80%。
同時，根據招商銀行和貝恩公司聯合撰寫的《2013中國私人財富報告》，到2013年底，我國高凈值人群數量將達84萬人，高凈值人群持有的可投資資產規模將達27萬億人民幣，而且預計未來5年將持續保持增長，年均增速將達到17%左右。這些高凈值客戶及其持有的資產無疑給發展私人銀行業務提供了巨大空間。
1. 私人銀行的目標客戶和客戶細分。私人銀行的目標客戶，主要包括高資產凈值的個人及其持股或控股的企業，為每個客戶群制定差異化的產品和服務。
在私人銀行界，比較通常的客戶細分方法為按照可投資資產額進行劃分，例如，把客戶細分為貴賓客戶（50萬―800萬元）、高凈值客戶（800萬―1億元）、超高凈值客戶（1億元以上），這可以作為一個最基本的細分標準，而在同一個財富水平的人群里，按照風險偏好、職業背景、年齡結構、行為特征等還可以作進一步分層次的細分。
以工商銀行和招商銀行的私人銀行客戶細分為例，工商銀行私人銀行客戶劃分標準為：個人金融資產800萬元（含）―2000萬元為高凈值客戶；2000萬元（含）―1億元為超高凈值客戶；1億元（含）以上為極高凈值客戶。個人金融資產是指個人客戶在銀行的存款、理財、基金、保險（但不含股票、房產）等金融資產總和。招商銀行則以1000萬元為分水嶺，日均資產1000萬元以上的為私人銀行客戶，而這部分客戶又可細分為1000萬元以上的“普通私人銀行客戶”和5000萬元以上的“超高端家庭工作室私人銀行客戶”。
2. 國內財富人群特征。
（1）國內財富人群職業分布。我國千萬富豪主要可分為4種類型：企業主、“職業股民”、“炒房者”和“金領”。億萬富豪主要可分為3種：企業主、“炒房者”和“職業股民”。根據招商銀行和貝恩公司聯合撰寫的《2013中國私人財富報告》調查結果顯示，從職業角度來看，我國高凈值人士仍然以企業主為主，達到60%左右，且在融資服務方面，高凈值人士最希望獲得個人融資和企業融資服務，個人融資需求的提及率達到63%。此外，在企業融資方面，接近30%的高凈值人士希望財富管理機構提供資本市場融資服務，提高投資杠桿。
（2）國內財富人群地域分布。根據《群邑智庫2013胡潤財富報告》， 2013年，北京千萬富豪達到18.4萬人，億萬富豪達到1.07萬人，全國排名第一；廣東有17.2萬位千萬富豪和9600位億萬富豪，排名第二；上海有14.7萬位千萬富豪和8500位億萬富豪，排名第三。天津是增速最快的一個城市，有1.9萬位千萬富豪和1400位億萬富豪，分別比2012年增加11%和12%，全國排名第10。其他增速較快的還有山東、河南、云南、貴州、青海和。6成富裕人士在非一線城市，例如杭州、寧波和佛山，千萬富豪人數均在2萬以上。
3. 私人銀行客戶的需求分析。根據貝恩公司調查，目前國內高凈值人群投資態度以保守或中等風險為主，股票、現金儲蓄以及房地產是該人群最為青睞的投資工具，不過有近20%的人主要靠專業建議進行理財，同時有超過50%的人表示自己有一定的理財知識和經驗，但是仍然需要專業投資建議。金融危機之后，高凈值人群對市場的風險性有了更直觀的認識和更深刻的考慮，對于投資風險更加謹慎，對于投資方向更趨于多元化，且更傾向于回報可靠持久的投資方式。因此，在產品和服務偏好方面，多元化的配置，特別是橫跨貨幣、資本、房地產、貴金屬、衍生品、私募股權、藝術品這種市場的綜合性理財方案，受到了市場的歡迎。與此同時，追求高質量的生活、財富安全、財富繼承、子女教育這種偏好明顯上升。
（三）國內商業銀行私人銀行業務分析
本文選取了幾家有代表性的國內商業銀行2010―2013年私人銀行業務數據，分析國內私人銀行客戶數量、資產及結構等特征。
1. 私人銀行客戶數量增速顯著。因為入圍門檻不同，國內商業銀行私人銀行客戶數量橫向比較并不具有很強的代表性，但是，通過縱向比較也可以看出，國內商業銀行私人銀行客戶數量增勢迅猛。工商銀行私人銀行客戶數從2012年的18000戶增長到2013年的31300戶，增長了73.9%；招商銀行私人銀行客戶數從2012年的12645戶增長到2013年的25496戶，增長了101.6%，翻了一番；而中國銀行私人銀行客戶數從2012年的14250戶增長到2013年的60000戶，增長了321.1%。中信銀行和民生銀行，也分別增長了14.2%和419.1%。
2. 私人銀行管理資產增長明顯。從國內商業銀行私人銀行管理資產的絕對值來看，招行、中行和工行均在2013年突破了5000億大關，其中，招行絕對值最高，管理資產5714億元。從增速來看，從2010至2013年，招行、中行管理資產增速分別為111.4%和171.4%，均超過了100%。
3. 2013年國內商業銀行私人銀行客戶、管理資產、戶均資產情況。2013年，在工行、招行、中行、中信和民生銀行中，客戶數量最多的是中國銀行，達到60000戶，管理資產數量最大的是招商銀行，為5714億元，同時，招商銀行的戶均資產為2241萬元，也是最高的。
三、國內商業銀行私人銀行業務盈利分析
（一）私人銀行業務盈利能力尚不顯著
國內商業銀行的私人銀行業務正處于發展初期，配套的服務設施、人員配備、增值服務等投入可觀，除了常規金融服務，私人銀行客戶在藝術品投資、家庭健康、商旅服務、慈善活動、體育賽事等方面均需求旺盛。因此，商業銀行為私人銀行客戶提供包括機場貴賓服務、私人醫療服務、子女教育服務、藝術鑒賞服務、酒店預訂服務等個性化增值服務的投入也很大。因此，在發展初期，私人銀行業務的盈利能力還不顯著。
（二）私人銀行盈利模式現狀
1. 國內商業銀行的私人銀行主營業務內容。目前，國內商業銀行的私人銀行大致提供以下幾方面的服務：
（1）商業銀行服務。私人銀行服務體系中，商業銀行服務的宗旨是提升客戶對銀行基礎服務的滿意度，做好客戶關系的渠道維護工作，其中包括柜臺服務、現金服務、轉賬服務、結售匯服務、信用卡服務等。
（2）財富管理服務。財富管理業務屬于私人銀行業務中的核心業務，商業銀行的私人銀行部門主要經營資產管理、保險、信托、稅務咨詢、財富傳承及規劃、遺產管理服務等。財富管理涉及的境內產品如貨幣市場產品、固定收益類產品、權益類股票基金、保險產品以及另類產品。
（3）財富傳承業務。財產傳承業務指的是為客戶提供財產保護與財產傳承服務。其主要手段有：遺囑、離岸公司的注冊、人壽保險、信托等。通過一系列專業合理的安排，有效地為客戶做好財產的傳承。
（4）家庭增值服務。目前我國提供的家庭增值服務主要有境內外機場貴賓廳服務、醫療健康服務、子女海外教育服務、投資移民服務、藝術品鑒賞服務以及高爾夫賽事。國外的私人銀行在增值服務方面主要有全球奢侈品代購、高端社交晚宴、私人旅游助理、全球體育賽事預訂等。
2. 國內商業銀行私人銀行業務盈利的案例研究。以工商銀行和招商銀行的盈利模式為例，探究商業銀行私人銀行業務的盈利模式。
（1）工商銀行私人銀行盈利分析。
①工商銀行私人銀行的布局。工商銀行總行私人銀行部相當于分行的研發后臺、服務支持終端和培訓組織者，私人銀行總部的職能定位，首先是成為產品的提供部門，在私銀產品的創新方面做出努力，通過研發產品對一線的財富顧問提供支持。推出自主開發的私人銀行專屬產品、發展全委托理財業務、專戶理財業務，形成跨機構、跨市場產品遴選機制。其次是通過網絡大學、經驗交流等方式，加強對財富顧問的培訓。
工行各分行的私人銀行部門由當地的分行負責管理。根據全國工行系統內私人銀行業務的規模，區分A、B類地區，在任務下達上有區別。一般A類地區分行私人銀行部有業務支持團隊和財富顧問團隊，針對二級分行，包括重點支行實施直通式管理，提品服務和業務指導、客戶維護。
②工商銀行私人銀行的考核機制。工商銀行私人銀行總分行間考核導向是，重點考核包括客戶發展、資產發展、產品余額、產品銷售、核心重點產品銷售、中間業務、投融資項目等方面的內容。
③工商銀行私人銀行產品研發特色。工商銀行私人銀行在產品研發、選擇上有嚴謹的體系，例如，總部對于投資基金采取MoM（Manager of Mangers）基金投資管理，MoM始于20世紀80年代，通過對投資管理人的研究評價，篩選多元投資風格類別的優秀投資管理人，構建管理人投資組合，并持續對其業績進行動態跟蹤、風險控制，獲取長期、穩定高于市場平均水平的投資收益。這種模式的優勢在于：
一是選擇全市場優秀的投資經理，每準入一個新基金經理后，都會量身定做一款新的投資品。由優秀的管理團隊基于成熟的理念，運用前沿的策略，為客戶實現資產的長期保值與增值。
二是配置分散，風險可控，由于投資于多個不同的投資經理，風險敞口分散，可以有效平抑投資運作中的凈值波動，降低風險。
三是策略、風格、基金多元化，“多元策略、多元風格、多元經理”管理模式是讓投資者獲得最佳投資方案的有效途徑；集個別基金經理之強項，構建更多元化的投資組合，從而獲得更平穩持續的投資回報。
正因為存在這些優勢，工商銀行研發私人銀行產品的收益率、安全性都有了最大限度的保障。
④工商銀行私人銀行的主要盈利來源。目前，工商銀行私人銀行主要的收入來源于向客戶銷售產品的收入，包括產品的管理費收入和銷售手續費收入、產品超額管理費收入等，家族信托、專戶理財、投融資項目收入等在總收入中的占比較小。
2. 招商銀行私人銀行盈利分析。
（1）招商銀行私人銀行特色團隊。招行私人銀行成立之初，即組織了一支特色團隊，其中包括幾位來自臺灣的投資顧問和產品經理，團隊成員平均擁有超過15年的財富管理經驗。在此基礎上，在全行范圍內選拔人員，組建了投資顧問和市場研究團隊，為各地分行培訓了接近40名投資顧問和300名客戶經理。
（2）招商銀行私人銀行的考核方式。私人銀行考核最主要的指標就是每個客戶經理的新增資產管理總量（Assets under Management，簡稱AUM）、新增客戶數量、收入貢獻度以及客戶滿意度等，除此之外，工作流程的執行本身也是考核的內容之一。其中，出于對客戶資產負責的初衷，對于全面資產配置尤其關注，如果資產配置不合理，會降低分中心以及客戶經理的業績考核分值。
（3）招商銀行私人銀行的產品研發。招商銀行在私人銀行投資產品上基本保持自主開發產品和外購產品各占半壁江山，其中，招行自主開發產品由金融市場部、投行部以及公司條線來研發，主要涉及固定收益類產品。另外，外購產品則主要來自于基金公司、信托公司、PE等機構，具體產品的選擇由私人銀行理財顧問團隊負責。
（4）招商銀行私人銀行的盈利模式。招商銀行私人銀行的收入主要是銷售信托、私募股權基金、理財產品等獲得的傭金，產品超額管理費收入等。另外，招行也在探索一些新的盈利模式，包括針對5億元人民幣以上的超高凈值家庭推出的“家庭工作室”，為每個這樣的家庭配備專門的專家組，提供完全定制的投資和風險控制策略，也提供包括稅務規劃、財富傳承、資產隔離等在內的各種解決方案。這樣的家族財富管理方案按單收費，是私人銀行未來盈利的重要支撐點。
四、國內商業銀行私人銀行業務存在的問題
（一）產品和服務同質化導致競爭力不斷下降
國內商業銀行私人銀行僅以客戶可投資資產數量作為準入門檻，按照客戶在本機構的金融資產凈值總額加以分類區別，私人銀行與貴賓理財界限不清晰，直接導致了私人銀行無法從細分客戶需求的角度為私人銀行客戶提品和服務。
私人銀行業務的基本要求是資產的管理，其產品不僅要求有銀行理財、基金、保險等，甚至要涉及股票、信托、金融衍生工具等方面。私人銀行的服務范圍還應涉及家庭管理、各種規劃、教育、稅務、房地產、收藏、遺產安排、法律顧問等各項專業領域。而我國商業銀行現階段的私人銀行服務還是較多地進行個人的理財業務，購買基金保險等，產品比較單一，較少地涉及股票、信托、金融衍生工具等高層次的投資，而對于稅務規劃、教育規劃、遺產繼承等的服務也提供得較少。
國內商業銀行目前在私人銀行業務領域，自主的產品設計與開發集中于貨幣市場和債券市場。金融產品和服務仍然圍繞傳統的儲蓄、信貸和中間業務，輔之以銷售為實質內容的公募基金、信托集合理財、陽光私募和PE產品等，產品主動管理能力與創新能力不足。
（二）高端財富客戶對私人銀行的接受度不強
由于我國的國情決定，很大一部分富裕人士出于各種原因，不愿將自己的財富交給私人銀行的客戶經理，而是選擇自己管理，使得私人銀行業務的開展遇到障礙。具體原因主要包括，一是傳統的“財不外露”的思想，使高端客戶不愿意接受私人銀行的服務；二是國內私人銀行始創于2007年，對客戶來說還屬于新鮮事物，難以得到高端客戶的完全信任；三是我國富裕人群多為自己創業的企業家，其更加傾向于自己管理財富，因此對私人銀行的認可度和接受度還不高。
（三）同業競爭異常激烈
國內商業銀行紛紛投入到財富管理、爭奪財富客戶的競爭中，同時外資銀行也不斷搶灘登陸。外資銀行投資顧問團隊強大，享有盛譽，客戶經理專業性也相對比國內商業銀行更強，尤其在品牌歷史、人力資源等方面更有優勢。因此，國內商業銀行開展私人銀行業務面臨著較為強勢的外資私人銀行以及國內其他銀行間的同業競爭壓力。
（四）私人銀行的盈利前景并不明晰
國內私人銀行業務處在一種“富礦不富”的狀態。多數商業銀行的私人銀行業務僅是理財業務的升級版或高端版，而且附加增值服務，但這在成本增加的同時，并沒有為銀行帶來直接的收入增加。
作為傳統銀行盈利來源的存貸利差，對私人銀行并不適用，私人銀行客戶貸款需求不多，而且他們的資金并不愿意太多沉淀在存款。因此私人銀行很難獲得存貸差利潤，銷售或代銷理財產品獲取手續費仍是現階段私人銀行業務部門的主要收入來源，相關業務深度和廣度不夠，是私人銀行目前存在的盈利難點。
同時，如果私人銀行過于依賴銷售產品獲得中間業務收入，將促使銷售出現短期行為，難以顧及客戶資產的平衡配置，可能出現的后果包括私人銀行客戶購買銀行代銷的信托產品出現大幅虧損，或者由于資產配置的不平衡導致流動性或者安全性出現問題，客戶將不再信任私人銀行的客戶經理，這將直接導致盈利的枯竭。
（五）人才競爭激烈
私人銀行業務屬于知識密集型、技術密集型行業，其業務不同于一般的高端理財服務，它的服務對象是高端的客戶群，業務涵蓋非常廣泛，涉及銀行、外匯、證券等許多市場以及稅務、法律等專業知識，從而要求知識面廣闊、實踐經驗豐富的復合型人才，所有的從業人員都應當具備相應的能力，掌握相關的理論知識和業務操作技能。國內商業銀行私人銀行業務開展的時間還比較短，相關從業人員都來自于基層，原從事的是單一的理財工作，并不能馬上勝任私人銀行的工作，需要專業知識的迅速提高與不斷補充。
五、國內商業銀行私人銀行盈利模式發展策略
（一）以差異化來服務不同的細分客戶
1. 實施資產配置戰略，不斷深化私人銀行資產管理服務。加強與信托、基金、證券、保險的橫向業務合作，為客戶提供涵蓋各大類市場的投資理財產品，并為客戶提品定制、專屬投資方案設計、資產受托與全權委托管理服務。積極開展專享理財業務，通過現金管理、固定收益、資本市場、商品市場、私募股權投資、另類投資等資產管理服務，滿足私人銀行客戶多元化理財需求。加快開展第三方理財業務，為客戶廣泛遴選合適的第三方金融機構的產品，形成信托計劃、基金和券商專戶、投資類保險等產品的優化組合，幫助客戶實現全市場的資產配置。大力開展專戶理財業務，根據客戶投資需求，以專戶的形式為客戶提供理財產品或者專屬投資通道。嘗試開展資產受托服務，按照與客戶簽訂的資產受托服務協議，在滿足客戶關于項目投向、收益水平、存續期限、風險等級等方面約束性要求的前提下，為客戶遴選符合需求的銀行或第三方產品并進行推介，由客戶做出投資決策，銀行代為執行交易。嘗試全權委托投資服務，根據客戶的風險收益偏好及流動性等其他投資約束，與客戶共同制定投資策略聲明，并與客戶簽訂全權委托投資服務協議。在服務協議框架下，銀行代客戶進行投資決策，為客戶的專戶資產提供全權委托的投資服務。
2. 實施項目開發戰略，做大做強私人銀行理財及顧問咨詢業務。一是創新開展個人理財業務。通過私人銀行顧問咨詢業務模式，嘗試對個人財產收益權、個人股權（股票）收益權等個人合法擁有的權益開展理財融資。二是積極開展資本市場類理財業務。推進股票收益權理財業務，探索開展結構化證券投資理財業務。加強與優質證券、信托合作力度，探索開展上市公司定向增發、二級市場股票（債券）投資、證券公司資產管理計劃、金融衍生工具投資等創新業務。三是探索開展另類投資理財業務。通過開展藝術品、酒、茶葉、影視文化等基金、信托模式，推動私人銀行業務開展。四是創新開展顧問咨詢服務，通過向客戶提供合適的私募股權投資項目或基金，創新開展私人投行顧問服務，積極介入私人銀行客戶相關法人主體的并購、資產剝離與重組、收購融資安排、權益資本的私人配售、股權激勵計劃、融資方案等方面的安排，為其提供顧問咨詢服務。
3. 實施服務創新戰略，全面做好私人銀行非金融服務。一是個性化方案定制創新。通過全行聯動，開展客戶開發、服務整合，研究客戶的個性化服務方案，實行區域內客戶的名單制聯合管理且一戶一冊地設計定制化方案。二是產品整合創新。整合個人金融產品，在為客戶提供傳統理財產品的同時，附加貴金屬、白金卡、手機銀行等新興產品；整合公司金融產品，在為客戶提供個金產品的同時，附加公司結算業務；整合貸款產品，在為客戶提供投資、結算服務的同時，附加個人及公司貸款業務。三是利潤模式創新。嘗試與律師事務所、會計師事務所合作，通過為其推薦客戶開展法律、稅務、財務咨詢業務，向其收取顧問咨詢費；嘗試與優質拍賣公司合作，通過推薦客戶參與拍賣活動、提供競拍咨詢等，收取顧問咨詢費；探索與券商建立合作關系，通過為其推薦客戶開展上市輔導業務，向其收取顧問咨詢費用。四是服務內涵創新。聯合第三方專業機構為私人銀行客戶、家庭和企業的個性化需求提供優化非金融服務方案。如：慈善安排服務，為客戶提供慈善基金設立咨詢、慈善方案設計、慈善活動組織、慈善資產委托管理等服務；藝術品保管服務，為客戶持有的藝術品提供保存與定期保養服務；信息資訊服務，通過私人銀行客戶專屬的終端或信息渠道向客戶提供市場資訊、宏觀與行業研究報告等服務；尊享非金融服務，面向私人銀行客戶提供高端文體活動、私人健康安排、私享系列名家講座等非金融服務等。
4. 實施跨境服務戰略，積極做好離岸業務服務。近年來，我國向境外投資移民人數出現快速增加，超高凈值人群中近60%的人士已經完成投資移民或有相關考慮，這一行為在可投資資產規模在1億元人民幣以上的企業主中表現尤其明顯，對于我國高凈值人士而言，伴隨投資移民問題而來的是對境外資產管理問題的關注。有約40%的高凈值人士表示希望得到有關如何尋找境外合適的投資產品和機會、如何合理分配境內外資產比例的建議。
從內部環境上說，高凈值人群移民傾向增加、我國企業涉外業務增多以及高凈值客戶對投資區域多元化需求逐步增強，高凈值客戶對投資境外市場的熱情進一步增加。從外部環境上說，上海自貿區的建立以及相關政策的逐步放開很大程度上加快了我國開展離岸金融的腳步。隨著相關政策的放開，在自貿區里的私人銀行能夠為高凈值客戶提供對沖基金、境外企業股權投資以及各種金融衍生品服務。此外，若境外家族信托業務能夠在自貿區落地，私人銀行就可以借助歐美國家完善的家族信托金融服務為客戶辦理企業境外上市、家族信托基金的設立等服務。因此，商業銀行應該逐步建立海外投資平臺，為客戶在全球范圍內尋找具備投資價值的IPO和PRE-IPO項目。另一方面，通過與國際知名投資公司建立合作關系，提供多款境外、跨市場的貨幣和資本市場投資產品。例如，工商銀行前期成功推介了巴西石油ADR、友邦保險等海外股權投資項目，滿足了客戶在其投資組合中增加國際市場投資的要求。
（二）實施團隊營銷戰略，構建高素質、專業化隊伍
加快打造私人銀行核心團隊。通過內部培養與外部引進并舉，構建一支素質高、專業能力強的私人銀行核心管理團隊、核心專家團隊和核心客戶關系管理團隊，加快構建私人銀行上下聯動營銷團隊。商業銀行要舉全行之力辦私人銀行，調動基層行辦理私人銀行業務的積極性；充分發揮財富中心、網點優勢，加強對私人銀行業務營銷指導，挖掘客戶資源和項目資源。
（三）建立相互信任的客戶關系體系
私人銀行客戶經理首先要和客戶建立起信任關系，從朋友的角度為客戶提供建議，而非普通客戶經理那樣單純地推薦產品。要想與高凈值客戶成為朋友，對于私人銀行客戶經理的綜合素質要求較高，除了考取CFP、AFP、CPB等資格考試證書，還要不斷充電，定期培訓專業技能，同時，私人銀行客戶經理還要對客戶的興趣愛好有所涉獵。
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銀行服務盈利模式范文5
零售銀行業務發展的國際概況
零售銀行業務已成為國際先進銀行的主要利潤來源
上個世紀70年代，以美國為代表的西方經濟發達國家出現了二戰以后嚴重的“滯脹”問題，當眾多的銀行還執著的在公司銀行業務領域大規模地進行投入，期望獲得豐厚回報的時候，以花旗銀行為代表的先進銀行就敏銳地洞察到零售銀行業務所蘊藏的無限商機，并把它提升到戰略高度進行拓展。實踐表明，零售銀行業務以其收益穩定、風險較低的特點很快成為了國際先進銀行的利潤支柱，使這些銀行平穩度過了經濟周期波動所帶來的危機，推動著它們一步步成為業界翹楚。
最近幾年，國際大型銀行更是普遍意識到零售銀行業務對于銀行長遠發展的重要作用，采用各種方式加快自身零售銀行業務的發展步伐。例如摩根大通和美洲銀行采用收購兼并的方式，迅速擴大自己在零售銀行市場中的份額。歐洲的銀行業則在經歷了經濟低迷和資本市場的動蕩之后，重新審視零售銀行業務在銀行經營中的地位和價值，開始調整業務發展的重點，一度備受冷落的零售銀行業務逐漸升溫。零售銀行業務目前已成為國際先進銀行利潤來源的主體，支撐著銀行業務的穩步增長。如花旗集團、德意志銀行、匯豐集團、美洲銀行等國際先進銀行的零售銀行業務對整體利潤貢獻率都已達到50％左右的水平（詳見下表）。
零售銀行業務是亞洲銀行業戰略轉型的重要方向
上世紀九十年代，亞洲金融危機的動蕩使不少國家和地區的銀行面臨重重經營困境。亞洲的銀行業因而開始反思以往過于依賴公司銀行業務的弊端：企業經營風險大量地集中在銀行體系內，宏觀經濟運行一旦出現波動，企業效益滑坡，會很快引起銀行不良貸款數量的急劇上升，非常容易遭受巨大的價值損失，陷入一蹶不振的泥潭。
而另一方面，亞洲作為幾十年來世界上經濟增長最為迅速的地區，居民收入持續上漲，家庭金融資產規模不斷擴張，財富管理、住房按揭、消費信貸和信用卡等零售銀行業務存在著廣闊的發展前景，零售銀行客戶不僅是低成本的資金提供者，而且是重要的利潤來源。
因此，近些年亞洲的銀行業都高舉業務轉型大旗，進軍零售銀行業務市場，經營重心由批發型公司信貸領域逐步向公司信貸、消費信貸領域并重過渡。經過近幾年的調整轉型，日本、韓國、泰國、新加坡等國家和中國臺灣地區的零售銀行業務，在財富管理、按揭貸款和信用卡等方面，表現出強勁的增長勢頭，銀行的盈利能力正逐步恢復?？梢哉f，零售銀行業務是亞洲地區很多銀行擺脫金融危機困境，重回健康發展軌道的重要引擎。
當然,各個國家的商業銀行由于所處的發展環境和實施的發展戰略不盡相同，零售銀行業務占比及其實現方式也存在差異。對于國際先進銀行而言，零售業務占比一般在50％以上，零售業務已成為與公司銀行業務、資本市場業務并重的戰略主線。
但也有一些商業銀行零售業務占比并不高，有些甚至不做零售業務，而是專門從事公司和資本市場業務，這些銀行的整體盈利水平和品牌價值也較高。最典型的是美國州街金融公司，它不涉及零售銀行業務，是面向全球機構投資者的金融服務公司，也有非凡的成就。但是，也應該看到，采取這種專門性發展策略的銀行屬于少數，它們具有其他銀行無法匹敵的獨特技術、客戶關系和業務優勢。對于大部分國際銀行而言，零售銀行業務是現代銀行重要的業務領域，并已構成銀行主要利潤來源。應該說，零售業務并不是當今中小銀行的惟一出路。
中小股份制銀行步入零售銀行時代
從國內中小股份制商業銀行的外部環境和自身現狀看，發展零售銀行業務既具備一系列的有利條件，又是銀行可持續發展的內在要求。
發展零售銀行業務具備有利的外部環境
居民財富的迅速增長為零售銀行業務發展帶來廣闊市場空間。隨著國民經濟持續穩定的增長，以及收入分配制度的改革，居民收入不斷上升，個人財富不斷積累。最突出的表現是，居民儲蓄存款從改革開放初期的200多億元開始一路攀升，到2006年6月末已超過16萬億元，平均每年增長20％以上。如此龐大的儲蓄存款市場為零售銀行業務發展提供了廣闊的空間，中小股份制商業銀行正面臨著難得的零售銀行業務發展機遇。
居民收入的分化豐富了零售銀行業務的內涵。在居民財富整體上漲的同時，收入的分化也在促進富裕人群和中產階層逐步崛起。富裕人群按照美林集團的定義，是指擁有百萬美元金融資產的人，該公司公布的《2005年度全球財富報告》顯示大陸富裕人群數量達到30余萬人，掌控著近萬億美元的金融資產，人均300萬美元。中產階層按照家庭平均年收入達到1萬美元，并擁有4萬美元資產的標準，估計目前國內這一階層超過了2000萬個家庭，這部分人群也積累了近萬億美元的家庭財富。富裕人群和中產階層相對普通大眾的銀行服務需求有很大的不同。普通大眾的預防性動機和流動性需求較強，側重簡單的存取款服務；而富裕人群和中產階層投資性動機和增值性需求較強，傾向財富管理等方面的產品和服務，這樣為銀行根據客戶需求提供個性化、多樣性的零售銀行產品和服務創造了客觀條件。零售銀行業務必將成為國內銀行業最具潛力和最具活力的業務領域。
大力發展零售銀行業務符合國家擴大內需的經濟政策。近年來，我國政府把擴大內需、提振消費作為一項長期的經濟政策，鼓勵銀行擴大消費信貸規模。同時，隨著國內家庭收入的增長，住房、汽車、大宗物品等消費信貸需求日益增多，國內銀行正迎來零售銀行業務前所未有的發展時機。國際銀行業的經驗也表明，在社會物質產品逐步豐富的過程中，銀行服務逐步從側重生產領域向生產領域與消費領域并重甚至于側重向消費領域轉變。因此，發展零售銀行業務既符合當前國家拉動內需的經濟政策，也符合國際銀行業的發展規律，有助于推動銀行服務領域的迅速擴展，促進銀行利潤來源多元化。
資本市場的快速發展促使商業銀行在零售銀行業務領域尋找新的利潤來源。國外金融業的發展歷程表明，資本市場的快速發展會對銀行傳統盈利模式形成強大沖擊。大批優質企業走向資本市場直接籌資，大大降低了對銀行貸款的依賴性，銀行傳統公司業務的基礎受到侵蝕，也迫使銀行業開拓零售市場，尋求新的利潤增長點。從當前國內資本市場的發展情況看，股票市場經過最近幾年的改革調整，正在加快復蘇，短期融資券市場也在迅速擴容，直接融資市場比重的提高不可逆轉，企業融資脫媒化現象將更為突出，這些都使國內中小股份制商業銀行依靠公司銀行業務為主要利潤來源的盈利模式面臨巨大挑戰。
同時，隨著利率市場化進程的推進，大客戶貸款議價能力增強，存貸利差區間也將收窄，銀行對公業務利潤增長日顯乏力，保持銀行利潤的持久增長就必須從零售銀行業務中尋找新的利潤源泉。
監管政策和規則的變化鼓勵商業銀行發展零售銀行業務。2004年開始，銀監會實施了《商業銀行資本充足率管理辦法》，加強了對商業銀行的資本充足率監管。按照該辦法規定，企業貸款的風險權重為100％，而個人抵押貸款的風險權重僅為50％，后者對資本的占用僅為前者的一半。換句話說，同等資本規模將能推動兩倍于公司業務的零售資產業務，這將大大提高銀行盈利水平。因此，大力發展資本節約型的零售銀行業務既是提升銀行盈利能力、滿足股東投資回報的需要，又是適應監管規則的需要。
信息技術的廣泛應用為零售銀行業務低成本擴張提供了有力支持。信息技術在銀行業的廣泛應用，使得零售銀行服務模式發生了重大變化。自助銀行、網上銀行、電話銀行等電子銀行服務渠道的興起，不僅從時間上、空間上延伸著銀行的服務范圍，而且還降低了銀行業的運行成本，改變了發展零售銀行業務單純依靠機構網點擴張的傳統模式。據有關機構測算，零售業務柜臺單筆交易的費用為1.07美元，電話銀行是54美分，ATM是27美分，網上銀行是1～13美分，電子銀行渠道可以顯著地降低零售銀行的服務成本，銀行可以依托電子服務網絡，以較低的成本
推動零售銀行業務的發展。
發展零售銀行業務是國內中小股份制商業銀行可持續發展的內在要求
在銀行實際經營中，國內中小股份制商業銀行在業務結構上普遍偏重公司銀行業務，要實現銀行的可持續發展，就必須結合中小股份制銀行內部經營的情況，實施零售銀行戰略，實現公司銀行業務和零售銀行業務協調發展。
從負債結構看，長期以來，大多數中小股份制商業銀行存在著對公存款比重偏高，對私存款比重偏低的問題。對公存款過高，一方面財務成本很高（如一部分是協議存款，協議利率較高），一定程度上制約著盈利能力的提升。另一方面，對公存款維護成本較高，穩定性一般較差，需要投入相當多的人力物力進行維護。對比全國對公存款市場和對私存款市場（見圖1），可以看到，對公存款增長日漸乏力，儲蓄存款則保持穩定增長態勢，在總額上已經遠遠超過對公存款總量。及時調整負債結構，改變過于倚重對公存款的現象，才能有效支撐銀行的長期穩定發展。
從資產結構看，零售銀行的資產業務擴張非?？?，全國個人購房貸款的數量增長迅速（見圖2），零售資產業務的重要性在不斷提升，成為銀行業的重要利潤來源。而在企業融資脫媒化、利率市場化的環境下，公司銀行業務承受著愈發沉重的壓力，迫切需要進一步開拓零售銀行業務，增加新的利潤增長點，保證股東合理的投資回報要求。
從風險管理的角度看，公司銀行貸款質量容易受宏觀經濟周期影響，不良貸款具有集中暴露的特點，往往給銀行的經營帶來明顯的波動。而零售業務具有服務對象分散、單筆業務金額有限、業務規模龐大的特點。因此，在同樣的經營規模下，零售銀行業務可以更好地分散風險，和宏觀經濟波動關聯度較低。在實際情況中，大部分銀行的零售銀行貸款不良率在1.5％以下，明顯低于銀行的總體不良貸款水平。因此，大力拓展零售銀行業務，有助于降低銀行的整體不良貸款率，促進銀行業務質量、效益和規模的協調發展。
從品牌建設看，由于公司銀行業務面對的客戶群體較為單一，專業性較強，大眾市場認知度較弱。而零售銀行業務與居民的生活、消費、投資等方方面面休戚相關，優良的零售銀行服務品質能培育銀行大批忠實的客戶群體，有助于銀行整體品牌的塑造，進而促進公司銀行業務發展，實現零售銀行業務和公司銀行業務的良性互動。
中小股份制銀行零售銀行戰略的路徑選擇
中小股份制商業銀行零售業務的競爭地位
在國內零售銀行市場中，存在著三種類型的競爭主體。一是占據了大部分市場份額的國有銀行；二是十多家全國性中小股份制商業銀行；三是正在大舉進入國內市場的外資銀行。三類競爭主體在零售銀行業務發展中具有各自的經營特色，形成了不同的競爭態勢。
八九十年代國有銀行利用自身的壟斷優勢，通過網點建設進行了大規模擴張，目前已合計擁有10萬多家機構網點，占到國內銀行網點總數的90％左右。遍布全國大中小城市的機構網絡，為零售銀行客戶帶來了空間上的便利，使國有銀行積累了深厚的客戶基礎。
然而大規模的機構網點建設也給國有銀行帶來沉重的財務成本壓力，單位投入產出比偏低，有數據顯示國有商業銀行單個網點平均的個人賬戶數量僅為1600個。同時，由于擁有了龐大的客戶數量，國有商業銀行曾一度忽視了對優質客戶的篩選、細分和差異化營銷，影響了中高端客戶的忠誠度?，F在，國有銀行已經注意到零售業務發展中的這一不足，并在國外戰略投資者的協助下，加緊改進零售銀行的經營策略，實施差異化的服務以增強對中高端客戶的吸引力。
外資銀行則在漸進式的金融開放政策下，加緊進入國內銀行市場，零售銀行業務是不少外資銀行在華發展的戰略重點。盡管外資銀行在拓展零售銀行業務方面有明顯的不足，如網點少、客戶基礎薄弱，本土化程度低等，但又具備其獨特的優勢，如成功的市場經驗、先進完善的產品與服務、高效超群的營銷技術和一批優秀的國際化人才。這樣，外資銀行在華零售銀行業務發展的戰略意圖非常清楚，就是直接介入高端市場，為富裕人群提供理財及資產管理服務。
不可否認，中小股份制銀行中領先的商業銀行，早在90年代就根據零售客戶的現金存取、刷卡消費、賬單支付、網上支付和資金理財等方面的金融需求，依托技術創新，先后開發了以電子渠道為依托的金融產品，并采取了富有成效的營銷策略，打造了零售銀行的知名品牌，成為零售銀行市場中最有力的競爭者。
然而，對于大多數中小股份制銀行而言，迫于發展初期追求股東回報和做大規模的生存壓力，較為注重短期盈利性較強的公司銀行業務，而零售銀行業務的投入和發展明顯滯后。目前中小股份制銀行經歷十多年的快速成長后，已經具有了一定規模實力和品牌知名度，進入了一個新的發展階段。在外部經營環境和內部經營壓力雙重影響下，迫切需要拓展零售銀行業務，使之構成銀行穩健發展的另一個支點。但是，從中小股份制商業銀行的自身條件看，在網點數量上遠不及國有銀行，在品牌和技術上又同外資銀行存在明顯差距。如何實施行之有效的零售銀行戰略，亟需深入思考和積極實踐。
零售銀行業務發展的一般規律
從國內外零售銀行業務發展的成功經驗看，發展零售銀行業務一般要經過三個階段的工作，即包括客戶積累、客戶經營、客戶增值三個階段。
客戶積累是零售銀行戰略成功實施的前提。零售銀行業務存在著明顯的規模經濟效應。要為數量眾多的零售業務客戶服務，并盡可能滿足客戶在空間上和時間上的需求，就必須首先搭建較為完善的零售銀行服務平臺，如機構網點的建設、網上銀行、電話銀行的運行、自助銀行的設置等等，這自然要在固定資產、人力、科技上進行大規模投入。但由于單個客戶一般交易量都較小，單個客戶的收益較為單薄，因此，只有積累一定規模的客戶基礎，才能成功跨越零售銀行業務的盈虧平衡點，最終由成本區進入利潤區?？蛻舴e累應當采用積極的、主動的市場營銷策略，如通過工資、住房貸款、出國金融、網上銀行、借記卡、信用卡等產品和業務建立與客戶的聯系，逐步擴大客戶基礎。
客戶經營是零售銀行戰略成功實施的中心。銀行進行了有效的客戶積累，就需要以經營客戶的理念，滿足客戶多方位的金融服務需要，同時獲取利息收入和中間收入。目前，國內外零售銀行的主要產品分為四類，包括個人貸款類產品（信用卡、住房抵押貸款、汽車貸款、個人經營貸款等），理財類產品（如固定收益類產品、衍生交易類產品、資產證券化產品），交易類產品（證券、基金、外匯、期貨等），電子支付類產品（各類銀行卡、POS支付、網上購物、跨行轉帳等）等四類產品?？蛻艚洜I就是要針對客戶個性化、綜合化的需求，通過對上述四類產品的交叉銷售，并輔以優質的服務，向客戶提供良好的個人金融服務體驗，加深與客戶的業務聯系，培養客戶忠誠度。
客戶增值是零售銀行戰略成功實施的重點。在零售銀行業務中，通常是20％的客戶創造80％的利潤，甚至是比例更低的中高端客戶人群創造更高比例的利潤，這部分客戶主要是富裕人群和中產階層。他們所需要的是復雜的高級金融服務，涉及金融交易、投資管理、納稅籌劃、管理咨詢，乃至遺產管理等內容。與一般零售銀行業務不同，向這類客戶提品和服務的核心在于以量身定做的服務模式為客戶創造價值。從國內外銀行中高端客戶服務的經驗來看，為客戶增值主要通過貴賓理財服務以及在此之上的私人銀行服務，這是衡量零售銀行服務水平的更高標準和零售銀行服務的更高境界。
中小股份制商業銀行零售銀行戰略的路徑選擇
面對激烈的市場競爭和多層次的客戶需求，中小股份制商業銀行要在零售銀行業務發展方面進行趕超，如果仍然從客戶積累環節逐步做起，循序漸進，就難以擺脫零售業務相對滯后的局面，實現走在中外銀行零售業務競爭前列的目標。在我看來，中小股份制商業銀行必須根據自身的條件走一條三個階段同時啟動、一體化運作的零售銀行發展道路。
在客戶積累方面，借助自身一定規模的分支機構和先進的電子銀行渠道，實行積極的、主動的營銷策略，盡快突破基礎客戶數量的瓶頸；在客戶經營方面，要加大信息技術系統建設力度，完善電子銀行服務渠道，加強產品研發，加大產品的交叉銷售，提高零售銀行的整體盈利水平；在客戶增值方面，中小股份制銀行應該借鑒國外銀行客戶增值服務的成功經驗，盡快構建起具有自身特色的貴賓客戶服務體系與私人銀行服務體系，進入中高端客戶服務的利潤區，實現零售業務的超常規發展。
從中信銀行發展零售銀行業務過程來看，我們實施零售銀行戰略正是要探索這樣一種新的發展路徑。
在具體的市場策略上，中信銀行貫徹和執行“三維四動”的經營方針?！叭S”是指從業務結構的維度，要形成資產、負債和中間業務完整的業務體系，豐富中間業務品種；從客戶結構的維度，要形成低端（普通客戶）、中端（貴賓理財客戶）、高端（私人銀行客戶）完整的服務體系；從核心競爭力的維度，要圍繞系統、產品和隊伍三個方面全面構建零售銀行業務核心競爭力。
“四動”是指公私聯動、產品拉動、專業促動和全員推動。
――公私聯動方面，要借助中信銀行公司銀行的市場基礎和優勢，將公司客戶中蘊含的零售銀行的能量和資源轉化出來，以工資、信用卡等服務為切入點，擴充基礎客戶；加大交叉營銷力度，向公司客戶的高級管理人員進行中信貴賓理財業務的營銷宣傳，建立業務關系，擴大貴賓客戶群體。
――產品拉動方面，中信銀行不斷開發有吸引力的投資理財產品、信用卡、交易支付工具，豐富網上銀行功能，利用差異化產品特點吸引不同客戶，同時提高對現有產品的營銷能力，實現對產品的組合營銷。
――專業促動方面，擴充零售銀行專業人員隊伍，不斷提升從業人員專業化營銷能力，提高理財客戶經理產能，帶動業務穩定增長。
――全員推動方面，制定切實有效的獎懲辦法，調動全行員工參與零售銀行業務發展的積極性，鼓勵員工進行零售銀行業務營銷。
下一步我們將圍繞“建設有中信特色的零售銀行服務體系”的目標，加快零售業務發展。
首先是建立高科技支撐的零售銀行業務體系。在服務渠道、金融交易、產品服務、后臺賬務、客戶關系管理等諸多方面強化信息技術運用，以高科技手段降低零售銀行運行成本，以高科技手段滿足客戶多層次的需求，以高科技手段提升零售銀行風險管理能力，擺脫依賴物理網點和人員數量的增加來發展零售業務的傳統模式。
其次，集中經營客戶。實施零售銀行業務集中經營的經營管理平臺、預算管理機制和營銷服務機制，對信用卡、借記卡、個人貸款、出國金融、理財產品銷售等業務進行集約化經營和管理，提升專業化服務水平。
第三，完善的高端服務體系。健全貴賓理財服務體系，打造高素質的客戶經理隊伍，統一服務質量標準，充實貴賓服務的增值功能。啟動私人銀行服務體系的建設工作，學習和借鑒國外私人銀行成功經驗，引進和培養私人銀行專家人才，探索適合國情和客戶需求的私人銀行服務體系。
私人銀行業務―零售銀行業務戰略發展的方向
私人銀行是零售銀行業務“金字塔”的頂端，是利潤回報最為豐厚的業務領域，對銀行的品牌和形象有很大的烘托作用。最近一兩年，國外著名的金融機構紛紛瞄準國內富裕人群，搶灘國內私人銀行市場，專門為高資產凈值客戶提供財富管理和財富保障服務，服務內容涵蓋資產管理、投資、信托、稅務、遺產安排及收藏、拍賣等廣泛領域。
面對日益激烈的零售銀行業務競爭，中小股份制商業銀行要實現從客戶積累、客戶經營和客戶增值三個階段的跨越式發展，很重要的一點在于加快開發具有高利潤價值的私人銀行業務領域。中小股份制商業銀行必須以國際化視野，參考國外私人銀行機構的運作模式，構建起自身的私人銀行服務體系。具體說來要實現六個重要轉變：
在服務對象上由一般理財客戶向超高端客戶轉變
與一般的個人理財業務不同，私人銀行服務強調差異化和個性化，單個客戶的服務成本較高，因而在產品和服務方面必須設置很高的門檻要求，以實現成本和收益的平衡。如美林集團對私人銀行客戶標準最低要求是100萬美元金融資產，摩根大通和高盛要求是500萬美元，花旗銀行和匯豐銀行（亞洲）則是300萬美元。目前國內銀行理財客戶的門檻只有從幾萬到幾十萬人民幣不等。需要針對私人銀行服務的特性，找到適合國情的新的標準。
在服務方式上由標準產品的統一營銷向個性化服務的單獨定制轉變
目前國內銀行的理財服務更多是向客戶推銷各種標準的理財產品，還不能針對客戶個性化的需求提供有針對性的理財方案。而私人銀行客戶對個性化服務的要求非常高。銀行必須細分市場和客戶，全面了解客戶的個性化需求，對每個客戶的具體情況進行深度分析，針對客戶的風險偏好、年齡、投資目的和金額大小，設計出切合客戶需要的服務方案，主動地對客戶的財富進行管理，提高資金使用效益，實現客戶財富的保值增值。
在服務內容上由單一銀行產品向綜合化金融服務轉變
為了滿足客戶復雜多樣的金融需求，私人銀行服務就必須要形成多元化的、完整的產品結構與服務內容，包括理財規劃、資產管理業務，信托和不動產業務，托管業務，信貸業務等等，提供全方位的金融服務，甚至要對客戶的旅行、商務、子女教育等提供相應的生活服務。
在服務范圍上由自然人向法人，由客戶“生前”向“身后”轉變
一般性的零售銀行業務只針對自然人的范疇服務，而私人銀行客戶大部分擁有自己的企業，私人銀行除了提供個人的財務規劃，還要協助客戶的企業尋找融資和投資渠道，甚至是企業托管、并購、出售的財務方案。私人銀行服務因此要對自然人和法人進行一體化服務。對于自然人，除了對客戶生前進行細致周到的服務，往往還要延伸出客戶生命周期之外進行遺產管理服務，成為資產管理受托人，將服務延續到客戶“身后”。
在服務人員的素質要求上，由一般銀行理財經理向高素質復合型客戶經理轉變
私人銀行客戶金融服務需求具有個性化、綜合化的特點，因此，一般銀行從業人員無法勝任私人銀行客戶經理的職業要求，私人銀行的客戶經理必須是精通銀行、財務、稅收和不動產策劃、法律以及會計等領域的復合型專家人才，并擁有豐富的從業經驗。比如英國巴克萊銀行要求私人銀行客戶經理的人選要“具有15年以上的資歷，親身體驗過經濟景氣循環的人”。
在服務場所上由富麗堂皇、公開的貴賓理財室向隱秘性強的服務空間轉變
做為一般的貴賓理財業務往往在位于分支行的貴賓理財室內進行，場所公開度較高，裝修豪華雅致。私人銀行客戶則非常注意財富的隱私性，特別是國內的富裕人群有更強的隱密意識。所以私人銀行服務空間要格外注意隱密性，更多時候，客戶無須到銀行網點，由專屬客戶經理登門拜訪進行服務。
銀行服務盈利模式范文6
【關鍵詞】郵政金融 轉型發展 建議
當前郵政金融在業務種類、網點環境、銷售能力、客戶管理、風險防范、人才隊伍、經營管理體系等方面，和商業銀行相比還有不小的差距，市場競爭能力較弱。網點是郵政金融最重要的競爭優勢和最具防御力的發展資源。如何全面提升郵政金融的市場競爭力，提升營業網點的服務效率與質量，為客戶提供一流服務，“網點轉型”成為郵政金融的重要依托和必然選擇。但目前在網點轉型上，郵政金融明顯落后于其他主要商業銀行，必須加快。
一、全面樹立商業銀行經營理念
面對快速變化的市場環境，郵政金融必須牢固樹立現代商業銀行經營理念，摒棄“”束縛，遵循現代商業銀行運行機制，加快調整經營結構和轉變增長方式，努力實現高質量、有價值的持續發展，實現“金融”到“專業銀行”的轉變。
二、分階段推進金融轉型工作
網點轉型是一項長期的工作，不能一撮而就，需要明確目標，細化措施，分階段推行。
第一階段：解放網點生產力：網點裝修改造
利用先進技術提高網點的運營效率，解放生產力，實現由傳統銀行向電子銀行轉型，由交易操作向銷售服務轉型。主要內容包括網點功能布局，服務禮儀規范，服務銷售流程和廳堂現場管理。重點關注 “廳堂服務營銷”。一要優化網點布局，改善消費環境，突出網點裝修改造，強調功能分區，營造“簡約、舒適、溫馨”的消費氛圍。二要導入廳堂服務營銷流程，分層經營客戶，將排隊客戶分流到各自助渠道，或理財中心，提高客戶體驗，提高服務效率。三要強調網絡技術和電子化產品的運用，加大自助服務設施投放，提供自助銀行、電話銀行和網上銀行等新服務手段，使銀行不再單純依靠網點和柜臺擴展來擴大規模，從而實現低成本擴張。四要實行業務流程再造。將傳統的以方便柜臺內部處理的交易服務流程，改變為以提升客戶體驗為目標的銷售服務流程，并相應調整網點生產運作組織。
第二階段：提高資源使用效率：客戶全方位關系管理
實現客戶分層管理，將資源重點投入到能夠給銀行帶來80%業績的20%中高端客戶的經營上。集中資源建立理財經理隊伍，建設理財中心。關注陣地由第一階段 “廳堂營銷”轉移到第二階段的“中高端客戶經營”。一要提升員工的客戶關系經營技能，重點關注服務營銷行為動作的持續性，關注員工服務營銷深入程度，關注網點效能和員工效能的產出。二要建立起銷售活動管理體系，以理財中心（或大客戶營銷中心）作為主要營銷陣地。三要強化客戶關系營銷管理，實行分層維護，區分客戶價值與需求差異，創新產品與服務，更有針對性和更有效地滿足客戶需求。
第三階段：重塑金融業務及盈利模式：機制轉型
當前，金融的業務種類及盈利模式比較單一，主要經辦個人儲蓄業務，網點無法直接開辦資產和公司業務，盈利主要依靠代辦手續費，無法直接賺取存貸利差及表外收益。金融業務轉型的戰略方向是要發揮“自營+”的經營管理模式優勢，發揮郵政金融區別于其他銀行的顯著特點“服務三農”的優勢，共同拓展農村資產業務、理財業務市場。一是業務經營要體現全業務，做穩儲蓄業務，做強結算業務，規模發展理財業務，積極發展信貸業務。理財業務是實現“以客戶為中心”經營理念的戰略性重點業務，是不斷創造和加強為中高端客戶提供綜合金融服務能力的有力武器，農村理財市場潛力巨大，是金融未來發展的重要增長點。信貸業務是金融業務的根本，相關部門及郵儲銀行要逐步、部分授權授信郵政金融，以特定方式經辦小額貸款、農業貸款、林權抵押貸款、“糧農寶”農戶直補資金擔保貸款等貸款產品，通過郵政金融網點直接將資金直接反哺農村，激活農村金融市場。
除了業務及盈利模式轉型外，郵政金融還需要從提升精細化經營管理水平、加強專業經營管理隊伍建設、健全內控及風險防范體系、完善用工分配激勵機制、樹立專業化經營企業文化等多方面轉變機制，保障轉型工作順利推進。
三、轉型中應處理好的幾個關系
（一）網點裝修改造和流程優化的關系
不少人將網點銷售化轉型簡單理解為網點的硬件改造、網點裝修，而忽視了硬件改造背后的業務流程梳理優化。網點銷售化轉型對網點的經營環境有一定的硬性要求，如環境要整潔明亮，功能分區要基本到位等，而郵政金融的網點，大部分確實存在老化和落后的現象，網點轉型迫在眉睫的頭等大事就是網點改造。網點硬件改造確有必要，但如果過分重視網點裝修改造，甚至認為網點轉型就是網點裝修改造，如果只是硬件改造而沒有對網點運營流程進行有效優化，沒有提高營業廳對外銷售機會的發現、激發和銷售實施的效率，就無法提高網點的產能，偏離了網點轉型的本質。
（二）硬件建設和營造營銷氛圍的關系
絕大多數的網點硬件改造后，寬敞明亮，形象比以前有明顯改觀，客戶體驗有了明顯提升，但網點營銷氛圍卻沒得到有效營造。交易型網點和銷售型網點最大的不同就在于對網點氛圍的營造。在銷售過程中，氛圍雖然看不見摸不著，卻起著“事半功倍”的作用。根據行為心理學原理，營業廳氛圍直接影響營業廳內人員包括客戶和銀行服務人員的心理和行為，進而導致結果的發生。網點轉型，堅持“軟”“硬”結合，聚焦“網點銷售效率”和“客戶體驗”，才可能將網點轉型轉出成效、轉出產能、轉出利潤！
（三）處資源投入和資源效益管理的關系
