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供應鏈管理市場規模范文1
賽迪顧問的統計數據顯示，2004年中國SCM軟件的市場規模是5.32億元人民幣，2005年上半年中國SCM軟件市場規模是2.16億元人民幣。
不過，前幾年大肆炒作的流毒依然存在。一方面，對部分應用企業來說，“大而全”一步到位的建設思想流行;另一方面，在SCM市場中，魚目混珠或“掛羊頭，買狗肉”的現象依然很嚴重。因此，有必要對SCM具體內涵及發展現狀做一剖析。
SCM的層次模型
利用賽迪顧問常用的“信息化建設層次劃分模型”，可以將SCM的具體內涵逐層分解，如圖SCM層次模型如圖1所示:
?自動化層:信息技術在單個步驟或單項功能中的應用，不涉及業務流程;
?運作層:信息技術在單個業務流程中的實現，僅涉及業務的實際運作，而不涉及業務的管理;
?管理層:信息技術在各項業務的管理活動（計劃、監控、總結、修正）中的應用，如上一月采購任務完成情況總結、下一月采購任務的計劃;
?決策層:信息技術在經營活動重大決策活動中的應用，如年度生產量的確定。
由于SCM系統中，“銷售物流管理”與“進銷存”系統中的“銷售管理”模塊緊密相關，“采購物流管理”與“進銷存”系統中的“采購管理”模塊緊密相關，不少原來銷售“進銷存”軟件的IT廠商搖身一變，掛起了“供應鏈管理”的羊頭，實際上賣的還是“進銷存”軟件。
另外，一些做“運輸管理系統”（TMS）或“倉儲管理系統”（WMS）軟件的廠商也偷梁換柱，給自己戴上了“供應鏈管理”的大帽子。其實，這樣的軟件只關注諸如運輸、倉儲等物流業務活動，屬于企業物流部門所需要的業務處理軟件或獨立的第三方物流企業所需要的行業應用軟件，而不是通用的企業管理軟件。
困難與建議
目前在中國市場，成功的SCM實施案例還很少，SCM在實際應用還存在許多困難，主要包括:
?預測與計劃功能效果不佳。
產品生命周期越來越短，要求企業對市場反應越來越靈敏和迅速，許多企業希望借助先進的信息技術來加快市場反應速度。然而，即使是再精確的數學模型，也無法對宏觀經濟形勢，消費者心理行為作準確計算，從而精確預測出某種產品的市場需求量，供應鏈管理軟件同樣有心無力。
?管理主體之間缺乏信任和協作。
在中國目前的市場中，渠道為王，決勝終端，已是不爭的事實。在這樣的一個存在互相博弈和激烈競爭的市場上，信任和合作比較困難，建立供應鏈聯盟，建立統一的供應鏈管理系統難度較大。
但這并不是說毫無希望，比如公司自建渠道，自己開分店，品牌店，尋找加盟店等，這些只有一些跨國集團，具有雄厚的資金背景才能做得到，這些都是本土企業無法望其項背的。
?供應鏈中存在“信息孤島”。
特別是在供應鏈中各個公司采用的內部信息系統不一樣，需要解決很多復雜的接口技術，這也是一個令人望而生畏的方面。
總的來說，在SCM的層次模型中，層次越高的功能，實施的困難就越大;層次越低的功能，實施的困難相對比較容易，因而應用的普及程度也就較高。最低層的各種自動化技術，如EDI、條形碼、GIS等技術，就已經得到了比較長足的應用，并不斷有各種革新技術出現。而在運作層次上，各種物流系統如運輸管理系統（TMS）、倉儲管理系統（WMS）等都已經開始廣泛的應用。
對于需求量、生產量的預測等供應鏈管理高級功能，企業不應該迷信技術，而應該把更多的精力放在技術以外的方面，如建立與供應鏈上其他環節的良好關系，改變管理觀念，積極培養供應鏈管理人才，加強市場研究與信息收集、溝通機制等。
實施路徑剖析
隨著ERP廠商的逐漸覺醒，他們把越來越多的SCM功能追加到自己的產品中。與此同時，SCM領域的軟件廠商也在擴展他們的軟件功能，逐漸侵入原來ERP軟件的領地。這樣的情形同樣發生在CRM領域。在這種情形下，人們不禁會有這樣的疑惑:ERP、SCM還有CRM，將來會不會整合在一起？購買產品時，應該從多個廠商那里分別購買呢，還是從同一廠商統一購買？
對這個問題，我認為，答案既是“Yes”，也是“No”。一方面，幾乎所有的廠商，都會本能性地擴展自己的業務范圍，擴張自己的產品線，如IBM就是硬件、軟件和服務都要霸占，軟件帝國微軟也早已經開始提供游戲機等硬件產品。
從這個意義上來說，將來一定會出現這樣的軟件公司:它既賣SCM軟件，又賣ERP軟件，或者是把這些產品統統整合為一個解決方案一塊兒出售。你要是嫌東挑西選太麻煩而且資金充裕的話，完全可以在一家公司里統一購買，就像買品牌電腦一樣。
另一方面，從技術架構這一角度來說，答案是否定的。在技術領域，分布式、標準化、組件化是不可逆轉的潮流。從電腦中的兼容機的例子可以很好理解這一潮流。目前廣泛流行的“面向服務的架構（SOA）“正是這一潮流的另一佐證。
品牌電腦過時了，還可以重新再買，反正代價也不是高得離譜。但企業的信息系統從頭再建的話，其代價就遠非一般企業能夠承受了。
供應鏈管理市場規模范文2
西門子公司實施供應鏈管理的案例分析
歐洲西門子集團是大型跨國集團，業務范圍涉及能源、電子電氣、通信技術、醫療設備等。2010年集團實現銷售額760億歐元，盈利41億歐元，全球員工有40.5萬。
西門子每年在全球采購130多個大類貨物，價值400多億歐元，超過年銷售額的一半。其中約230億歐元用于采購同工業、能源和醫療技術這三個事業部生產相關“直接產品”，即半成品和和零部件。170億歐元用于采購集團通用產品，其中信息產品和市場營銷產品等“間接產品”采購額為100億歐元。2008年之前，西門子的供應鏈是垂直型的，各事業部都有自己的供應鏈。
2008年4月，西門子制定了供應鏈管理倡議。當年11月，董事會專門設立了負責供應鏈管理、可持續發展和全球服務事務的董事一職，由Babara Kux擔任。供應鏈董事下設管理團隊，共有100多名員工，其中的高管包括集團三個事業部的采購總經理、工業財務總監、中國區總裁和英國區總裁。供應鏈管理團隊分為財務、直接材料采購、間接材料采購、戰略和計劃以及全球價值采購等幾個部門。供應鏈管理團隊是集團最高采購決策機構，已成為集團新戰略的運營核心之一。西門子供應鏈管理的口號是更快、更好、更具創新和更環保。
事實上，西門子沒有實行完全統一的集中化的采購。集團制定了供應鏈管理“60—25—20”戰略。具體為：
2010年底前全部采購的60%實行統一采購，剩下的各事業部門仍有采購權力，但集團內部形成了集約化供應鏈管理網絡，各采購部門相互協作。中期來看，在新興市場的采購比例要從目前的20%提高到25%。供應商數量要減少20%。
2009年3月，西門子開始實行供應鏈瘦身計劃，消減了20%的供應商，即74000家企業。集團認為，供應商應該更緊密地、更早地同西門子的產品開發相結合。集團實施供應鏈管理后針對間接產品的采購實行了集中采購，集中的訂單壓低了采購成本。據麥肯錫咨詢公司估計，實行供應鏈管理后西門子采購成本至少降低了5%。
西門子的供應鏈中有1000家左右的大供應商，他們背后有自己的供應鏈。這些大供應商可以看作西門子供應鏈的分鏈條，因為他們背后又有著自己的供應鏈。西門子認為，選擇分鏈條要精益求精。當今的競爭已不再是供應商A和供應商B的競爭，而是供應鏈A和供應鏈B的競爭。
西門子的供應鏈管理戰略中十分重視新興市場，這些國家的市場規模迅速增長。西門子在新興國家的銷售額占全部銷售額30%，但在新興國家的采購額只占全部采購額的20%。為了降低成本而增強競爭力，西門子將加大在這些國家的采購力度。中國在此備受西門子青睞，這也是為什么在供應鏈管理團隊意吸收中國區總裁的原因。舉個例子。西門子將為中國高鐵建造100組列車，其中西門子自己的供貨額僅為7.5億歐元，而中方兩家合作車輛廠的供貨額將達30億歐元。
西門子的供應鏈管理還重視環保內容，履行企業社會責任。集團計劃到2012年底前投資1億歐元打造綠色生產。今明兩年內西門子將派環境專家檢查供應商的環保情況，目標是使供應鏈每年節能1.7億歐元，降低二氧化碳排放150萬噸。2010年西門子開發出一套“供應鏈的可持續發展”網絡教程，所有采購經理必須接受該教材培訓。當年西門子的主供應商中有953家進行了可持續發展力自我評估。以中國為例，西門子在上海、北京和深圳為中國供應商舉辦了首屆可持續發展交流會。西門子還為供應商制定了一套行為準則（code of conduct）并經常檢查其遵守程度。
給中國供應鏈管理型外貿企業的啟示
作為全球最大的制造業國家，中國不可能永遠依靠人口紅利走低勞動力成本之路。況且中國大陸面臨的外貿環境日趨不容樂觀，針對中國“雙反”案件不斷增多，而且正在從發達國家向發展中國家蔓延。中國的制造業企業要提升產業結構，努力占據全球價值鏈的兩個高端，即研發和銷售。中國要努力發展和促進企業的供應鏈管理和供應鏈管理型企業。21世紀的競爭可能不再是單純的企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。現在的趨勢是，隨著全球化的不斷深化，企業間正在加快戰略聯盟的步伐。
大企業要努力優化自己的供應鏈
要看到隨著中國經濟的快速發展，我們的大企業已經有實力進行全球采購。我們的企業要培養世界眼光，不能僅滿足于接單—生產—出口模式。從前的“兩頭在外”的加工模式是當時條件下合適的模式，但只能帶來價值鏈最低的部分，已不能滿足外貿企業產業升級的需要。大企業要在全球范圍內加強對采購、供應商選擇、運輸配送乃至國外銷售商選擇等供應鏈環節的研究，努力整合資源。郵政、鐵路、航空等具有天然優勢的大型運輸企業要努力依托自身優勢，建設自己的供應鏈管理服務部門或子公司，成為優秀的第三方物流供應商。
中小企業要努力融入到全球供應鏈中
對于中小企業，受自身實力所限，最現實的做法應該是找準市場定位，成為本土大企業或者外國企業的供應鏈中的一環。爭取獲得長期穩定的合同，從而確保企業獲得規劃未來發展的基礎。
要下大力氣關注可持續發展問題
供應鏈管理市場規模范文3
關鍵詞：零售業；供應鏈；低碳化；供應商；管理體系 文獻標識碼：A
中圖分類號：F715 文章編號：1009-2374（2016）12-0086-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.12.040
伴隨著我國改革開放程度的不斷深入，市場規模逐步擴大，各行各業都取得了長足的進步，我國的零售業也得到了快速的發展與擴張。然而在此過程中，由于全球氣候變暖等環境問題的日益嚴重，我國的制造業面臨著巨大的節能減排任務，而處于制造業下游的零售業供應鏈體系也必然要面臨著低碳化的發展要求。因此開展相關的研究工作便具有十分重要的作用與價值，應當引起人們的重視與思考。下文首先就我國零售業供應鏈管理的概念進行簡要的概述，而后對我國零售業供應鏈管理的現狀展開分析，并提出了一些詳細的改進策略。
1 零售業供應鏈管理概述
1.1 供應鏈低碳化管理概念
低碳化的供應鏈是經過傳統的供應鏈理論所演變形成的。供應鏈需要依靠對計劃的執行、原料的獲取、生產、運輸以及最終的銷售等多個環節來實現。在更為寬廣的概念當中，可被理解為對于需求與供給之間的均衡。供應鏈的低碳化來源于對于供應鏈的可持續研究之中，同時也可將其稱之為環保意識供應鏈亦或是環保供應鏈，這是一類對于供應鏈當中各個環節，采取綜合分析之后從而選取對資源最為高效的利用以及對于環境最低破壞的供應鏈管理方式，其本質性的目的旨在實現對于供應鏈的整體性低碳優化?；诰G色理念且低碳環保的供應鏈結合了可持續性的價值觀念以及對于環境問題的綜合考慮，是一種友好型的供應鏈管理體系和可持續性的供應鏈管理方式，能夠為企業提供新的發展動力。
1.2 供應鏈低碳化管理體系結構
供應鏈的運行參考模型囊括的范圍：企業通過每一位客戶之前的信息來往，包含了產品交易的全過程，由最初的訂單確認，到最終的貨款支付；每一類產品的運輸，由最初級的供應商直至最后的消費者手中以及之后再次回收利用的整個過程體系；企業在產品的生產、銷售過程當中同快速變化的市場環境所形成的互相影響以及對于總體需求量的明確直至最終每一項產品訂單的完工。依據供應鏈運行參考模型的流程定義，可將其分割為三個不同的級別：第一等級，不同的流程類型；第二等級，不同流程的具體目錄；第三等級，對于供應鏈當中各個節點企業的特性。并在此三個等級之下還可將供應鏈管理體系細分為四、五、六乃至更加細致的類型特征，并進行實際的特性描述，然而這并不包含于運行參考模型之中。
1.3 供應鏈低碳化管理的重要性
目前我國零售業企業在低碳化供應鏈的建設當中仍然面臨著嚴峻的國內外形勢影響，首先在國際影響當中，相關的國際標準化組織已經建立起了關于環境管理體系的制定，對于相關的企業再生產、經營等商業活動當中的行為有了明確的標準約束。通過ISO環境管理體系的建立與實施，也預示著對于環境的保護工作，已經由環境污染的末端治理轉變為對與環境影響行為的整體化監督過程，這也更進一步推動著低碳化供應鏈管理體系的建立。通過對于低碳化供應鏈的落實，能夠促進我國在經濟結構的調整、發展方式的轉型、能源資源的消耗以及提升能源利用率等方面上升到一個新的層次。
2 目前我國零售業供應鏈管理中存在的問題
2.1 零售商與供應商合作不足
在我國的零售業當中位于上游的供應商同下游的零售商之間存在嚴重的利益不對等關系，其中零售企業往往由于掌握銷售平臺，在商品采購的各種渠道與環節向供應商索要費用，諸如合同簽約費、進場費、節日贊助費等。而這些不合理費用的支出一方面使得供應商的成本急劇上升，從而使他們無法給予零售商更低的供貨價格，并且也會造成最終的利益分配不合理，使得整個零售業供應鏈長期處于較低的行業發展水平；另一方面各種名目的不合理費用支出也使得供應商與零售商的合作基礎受到破壞，極易發生各類道德與法律風險，致使許多供應商不得不以犧牲產品質量來彌補企業損失，這樣的惡性循環必將導致供應商與零售商的合作關系難以長期維持。
2.2 信息技術應用不足
我國零售企業在供應鏈低碳化的構建當中，對于信息技術的應用還存在一定的問題，主要表現在如下四個方面：第一，零售企業只是在內部的信息系統方面進行投入，還沒有上升到供應鏈和客戶關系的管理層上；第二，零售企業IT從業人員比較少，對企業競爭力的提高存在影響；第三，零售企業的信息系統的利用效率還很低；第四，把零售業信息化分為三個階段：硬件基礎設施建設階段、軟件基礎設施建設階段和核心業務系統建設階段，目前我國多數零售企業還處于硬件基礎設施向軟件基礎設施建設過渡的階段，少數零售企業處于軟件基礎設施向核心業務系統過渡階段。
2.3 物流配送效率低下
我國的零售企業長期以來在物流配送環節效率不高，深層探究其本質原因，可總結為如下兩點：第一，由于我國市場經濟起步較晚，零售企業的發展時間較短，因此在整個零售行業當中還未能夠形成較大規模的零售企業，也就造成了企業無法擁有充足的資金來建設配套的物流配送轉運中心。這主要是由于物流配送中心的投資成本較大且成本回收期較長所造成的；第二，通過技術層面來考慮，我國零售業目前所擁有的物流配送技術還不夠完善，各個物流配送中心以及中央系統同具體的零售門店乃至上游的供應商之間無法實現實時的信息交互，知識配送效率嚴重不足。
3 我國零售業構建供應鏈管理體系的策略
3.1 構建供應商與零售商的伙伴關系
在供應鏈管理的每一個環節當中，均會牽涉到企業間的合作問題。在構建供應鏈管理體系的過程當中，構建供應商與零售商的伙伴關系是核心關鍵，誠信平等的互惠互利是雙方開展合作的基石。對于零售企業而言在選取供應商之時，應當要結合企業的實際情況，并從企業的長遠發展角度進行綜合考慮，與合適的上游供應商建立戰略合作伙伴關系。特別是在低碳化供應鏈的建設藍圖之下，我國的零售企業在面對更為復雜的體系管理之時，一方面要能夠將“低碳消費”的深層潛力予以開采發掘，另一方面也要做好“低碳供應商”的選取工作。不斷推行并日臻完善對于上游供應商的市場準入機制，能夠在初級階段當中便將產品質量不合格的供應商淘汰出局，能夠極大地降低供應鏈的管理效率。這一制度的制定通常由零售企業的業務部門予以制定，而后經過采購委員會予以評定、審核，并最終交由總經理簽字實施。這一制度的絕對核心是要嚴格落實對上游供應商的要求，其中包含了資金實力、信用狀況、企業的技術能力與生產條件等多個方面。
3.2 發揮零售企業核心地位
在低碳供應鏈的每一個環節當中，每一個參與到其中的企業均具備有獨立的法人地位，企業與企業之間并不存在上下級的關系，正是通過共同的利益追求與戰略目標，促使企業間能夠開展合作。而在零售業的供應鏈體系當中，零售企業應該發揮出主導地位的作用，作為產品生產、運輸、銷售等各個環節，所有信息要素、資金要素、知識要素的匯集點，低碳化供應鏈在零售業發展的過程當中，所發揮的作用不可替代。因而零售企業要制定出相應的低碳發展戰略，其主要內容應當從如下四個方面來考慮：第一，對企業所存在的風險做出合理性的評估；第二，對企業自身實行碳排放清查；第三，明確碳排放標準、制定相關的減排目標，并結合企業實際生產經營狀況制定出相應的減排措施；第四，監督碳排放措施實行情況；第五，實時披露企業碳排放數據。
3.3 構建零售企業低碳供應鏈
對于零售企業而言，只有其自身在實現了低碳化品牌的構建之后，才能夠形成低碳化的市場聲譽，并借助于自身的低碳行動來對供應商產生影響。零售企業構建低碳供應鏈的具體流程為：對供應鏈實行詳盡的碳排放調查，確定出具體的碳排放名單，明確零售業供應鏈的碳排放標準，制定出詳細的企業碳排放目標，對于企業所采取的碳排放措施內容實行有效性評估。鑒于零售業供應鏈的復雜性，零售企業應當同其供應鏈當中各個環節的企業，加強溝通交流，共同制訂出相應的碳排放管理體系，并對供應鏈相關企業的碳排放執行情況進行全程追蹤與監督，完善監管措施。低碳化的供應鏈運行參考模型，在原有模型的基礎之上增加了環保、低碳等理念。其要求企業在進行供應鏈的建立知識，必須要從產品的生產階段即需要考量產品整體的生命周期性，由原料的選取到最終的回收處理等一整個環節當中，都必須要考慮低碳化的生產理念。圖1為零售企業構建低碳供應鏈的基本流程：
4 結語
在全球經濟的發展規模逐步趨向于一體化，發展要求逐漸趨向于低碳化的大背景之下，低碳供應鏈的建立將直接影響到我國企業在市場經濟體制下的競爭能力。本文主要通過對于我國實行低碳供應鏈相關問題的研究，首先對供應鏈的管理概念進行了簡要的概述，而后針對我國零售業供應鏈管理的現狀進行了深入分析，從而表明零售業將是我國實行低碳供應鏈管理的主要實施方向，最終希望通過本文的分析研究，能夠為我國的零售業提供一些可供參考、借鑒的內容。
參考文獻
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供應鏈管理市場規模范文4
供應鏈管理是北美的物流戰略特點。供應鏈管理是指集生產商、供應商、分銷商、零售商以及運輸、信息及其他物流服務供應商為一體的管理——從產品的供應到最終消費，是物流管理的最高境界。其目標是使整個供應鏈從原料采購、加工生產、分銷配送，到商品銷售給顧客的各個環節的高效協同工作，以最優的商品供應體系，降低整個供應鏈的物流成本，實現對顧客的快速反應，同時提高顧客服務水平。在北美，目前盡管不同廠商因所處的行業部門不同、規模不同可能采用的是不同程度的一體化供應鏈管理，但總的趨向是從20世紀70年代末業已形成的內部一體化逐步向90年代以來的外部一體化演化，一體化程度不斷加深。以美國為例，進入90年代以來，近70％的企業將物流業務交由第三方物流公司或與外部企業締結戰略聯盟與合作來加以運作，只有30％的企業實行物流自營，且主要采用物流服務部或物流子公司的形式。
（一）內部供應鏈組織的一體化
1.集中一體化
以成本優勢參與市場競爭的企業，通常采取集中生產、整合物流戰略來鞏固自己的競爭地位。以世界最大的甲醇生產商——Mehanex公司（總部在溫哥華）為例，該公司在世界范圍的幾個生產樞紐進行集中的大量生產并以一體化的方式實行從原材料采購、生產到產品交付的供應鏈管理，成功地以低庫存水平實現了產品的高效交付，從而以低成本、一流服務贏得了競爭優勢。
2.跨業務單位的內部供應鏈一體化
將分散在不同組織部門的物流活動整合為一個部門加以運作管理，是跨業務單位內部供應鏈一體化的實質。化工公司Acro以前將物流活動分散設置在不同組織部門，通過將世界范圍的采購、原材料供應、生產計劃、顧客支持與物流服務的供應鏈責任交給一個組織，并由其重新設計物流過程后，不僅大大節省了流動資金，而且還以最低的成本實現了產品的高效交付。
3.開發內部的水平組織或跨職能組織
開創水平組織著眼的是業務過程而不是職能。組織設置是按照業務過程或工作流進行，不再按任務或職能劃分，以實現跨任務協作、以顧客為中心，同時又發揮專家職能的專業化優勢。水平組織沒有“過程隊”，通常由采辦、制造、營銷、財務、分銷等專家組成。Kraft食品公司采用的正是這一模式，開創了跨職能的由制造、采辦、質量、工程技術、分銷等專家組成的制造、物流、營銷三個“連鎖”隊伍，負責主要產品的生產、交付業績。
4.建立物流服務部
內部的物流服務部門以市場為導向，全面負責成本，并向內部的服務對象索取費用。內部服務部門與內部客戶磋商一份服務協議，規定服務水平。物流部門可為外部顧客提供服務，內部顧客也可以任選外部供應商提供服務。內部的物流部門必須在成本和服務方面具有競爭力，并且內部顧客也不再享有免費或低價服務。休斯頓照明電力公司（HoustonLightingandPower）、Shell服務公司均執行了這一戰略。
（二）建立獨立物流子公司
該模式是指把公司或企業的物流管理的一部分或全部分離出來，由一個具有法人資格的獨立企業實行社會化、專業化經營。1995年，BellCanada公司就是通過建立獨立物流子公司（Progistix-Solutions），向核心經營部門或外部顧客提供庫存管理、訂單處理、倉儲、運輸、退貨處理以及供應鏈咨詢等服務。Progistix成立2年后，就將BellCanada的物流成本降低了30％。
（三）外部供應鏈一體化
1.外包物流
物流外包是指從外部購買物流服務，而不是自己從事物流業務或建立子公司。像其他結構變更一樣，物流外包也是戰略再造的結果。據估計，美國外包物流產值從1992年的100億美元增長到1998年的400億美元，到2000年可達到約800億美元。RyderLogistics，TNTLogistics以及MenloLogistics都是典型的第三方物流企業。即使曾經出于安全性、高質量的考慮，由自己運輸貨物的化工業，也采用了第三方物流。DowChemical與MenloLogistics簽署了第三方合同，將所有的Dow的貨物交給MenloLogistics承運。Dow從Menlo經營的廣泛的、計算機化的分銷跟蹤系統中深受其益。
2.戰略聯盟與合作
核心企業打破了供應鏈伙伴之間傳統的交易關系，積極尋求與供應商、分銷商、顧客等供應鏈外部參與者的合作或聯盟，以廣泛的團隊，通過共擔風險、共享收益、共享信息、共同完成長期目標，實現對顧客需求的快速反應和供應鏈總利潤的最大化。三菱汽車制造商便與GATXLogistics締結了戰略聯盟。通過與三菱公司的信息共享，即使在冬天惡劣的天氣下，GATXLogistics仍能保證三菱裝配線連續不斷的運轉。GATXLogistics還在三菱的中西部供應商附近建起了三個交叉過載（將商品經過分類、簡單加工和揀選后直接裝車），大大提高了物流效率，一年大約為三菱公司節省了100萬美元。
世界第一大零售商沃爾瑪（Wal-Mart）以“天天平價”取得了年增長率高達25％的驕人戰績，也離不開與供應商互惠互利的戰略合作。
二、北美物流戰略的外部成因
（一）北美的地理、經濟環境刺激了北美物流的發展
北美是現代資本主義的重心，是資本主義經濟發展水平最高的地區，同時也是世界大自由貿易區之一，加之北美各國國土面積廣、生產規模大、資源與生產分布不均衡以及產品的商業性強，大大刺激了北美物流的發展。
（二）微處理器的商業化和先進的信息技術為一體化物流提供了支撐
80年代以來，新的信息技術與微處理器的發展齊頭并進。微處理器的商業化以及分布式數據處理取代了主機交易計算。在絕大多數企業中，新分布式的大功率微機十分充裕。低成本的硬件結合先進的軟件，提供了按用戶級完成絕大多數交易、性能控制以及決策支持信息的計算能力。企業可以利用計算資源把從采購，到制造再到制成品配送的綜合過程作為整個物流來進行管理。關聯數據庫的使用以及新一代更強大的、費用更低的硬件技術，結合開放式的系統結構，為取得空前水平的物流表現并刺激物流創新提供了信息基礎。同時，EDI、低成本和高度可攜帶的個人電腦、人工智能、條形碼和掃描儀、無線電頻率和衛星通信等先進信息技術的應用，為企業實現內、外部物流一體化提供了技術支撐。
（三）日本的成功經驗喚醒了北美的物流戰略再造
在美國，長期以來，企業采用的是“縱向一體化”戰略。在市場環境相對穩定的條件下，該戰略是有效的，但是在高科技迅速發展、市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的條件下，“縱向一體化”戰略已逐漸顯示出諸多薄弱性，如無法快速敏捷地響應市場機會，企業投資負擔重，不得不從事自己并不擅長的業務活動，面臨不同領域的眾多競爭對手，縱向發展的市場風險大，難以獲得期望利潤等。
在日本，企業發展更多采用的是“橫向一體化”戰略。日本企業通過整合和利用外部資源大大提高了響應市場需求的速度，并贏得了產品在成本、質量、上市時間諸多方面的競爭優勢。美國的A.T.Kearney咨詢公司把美國企業普遍采用“縱向一體化”戰略視為汽車等制造業缺乏競爭力的重要原因。
80年代后期，美國意識到，必須奪回在制造業上的優勢，才能保持在國際上的領先地位。1999年，美國國會提出了要為國防部擬定一個同時能夠體現工業界利益的較長期的制造技術規劃。由受托的里海大學帶領的國防部、工業界、學術界代表及100多家公司組成的聯合研究組最終撰寫了一份“21世紀制造企業戰略”報告。報告提出了以虛擬企業或動態聯盟等供應鏈為基礎的敏捷制造模式，變企業之間你死我活的競爭關系為既有競爭又有合作的共贏關系。供應鏈管理在美國企業得到了迅速的推廣應用。
（四）第三方物流公司的崛起推動了供應鏈管理的實施
一方面，20世紀70年代末和80年代初，隨著美國對市場進入、經營線路、費率等運輸管制的解除及運輸經紀人的出現，運輸市場競爭異常激烈，承運人和貨主之間原有的買賣關系被打破。隨后，加拿大也解除了運輸管制。運輸企業紛紛作為客戶戰略中不可分割的組成部分從事運營，不再是單純提供運輸的“車輪”公司，他們積極為用戶設計、創新物流服務項目，迅速成長為提供多功能服務的物流服務企業（第三方物流企業）。另一方面，20世紀80年代以來，美國與加拿大兩國貿易量的迅猛發展，一則造就了一批第三方物流公司，二則使得具有規模經濟、專業化優勢的第三方物流公司反過來又進一步推動了貨主放棄物流自營，將物流業務實行外包并促進了貨主在更廣泛領域里實行供應鏈管理。
（五）北美自由貿易協定鋪平了北美一體化物流戰略的發展道路
隨著1994年1月1日北美自由貿易協定的全面生效，美國在與加拿大長期經濟合作的基礎上，又與墨西哥加強合作，排除了關稅壁壘及縮小了投資限制等其他壁壘，為構筑北美一體化戰略鋪平了道路?？鐕镜募娂姵闪⒖陀^上要求加強供應鏈管理，以提高物流效率和獲利能力。
（六）零售商渠道地位的變遷，引發了需求拉動型的供應鏈管理
盡管長期以來北美經濟趨向消費驅動性，廣告力度很大，但制造商仍然采取的是通過分銷渠道將其產品推銷給零售商的經營戰略。隨著顧客消費水平的不斷提高，企業之間的競爭日益加劇，加之政治、經濟、社會環境的巨大變化，顧客需求的多樣性和市場變化的不確定性不斷增大，渠道地位發生了顯著變化，產品在供應鏈的流動方式轉由大型零售商決定，需求拉動型的供應鏈管理應運而生。
三、物流戰略演化的內部成因
（一）消除部門間利益沖突
部門間利益沖突的消除是內部一體化的成因所在。一方面，物流系統的構成要素（采購、運輸、配送、儲存、包裝、定單處理、庫存控制等）既相互聯系又相互制約，其中一項要素（活動）的變化，會影響到其他要素相應地發生變化。如運輸越集成，包裝越簡單，反之，雜貨運輸對包裝要求就很嚴格。再者，商品儲存數量和倉庫地點的改變，會影響到運輸次數、運輸距離甚至運輸方式的改變等等。因此，只有對系統各功能破除分項管理，進行統一管理，才能更有效地提高整個系統的運作效率。另一方面，物流各項成本間存在交替損益關系。如減少商品儲存的數量可以降低儲存成本，但由于儲存數量減少，在市場規模不變的情況下，為了滿足同樣的需求，勢必要頻繁進貨，增加了運輸次數，從而導致運輸成本的上升。也就是說，在追求庫存合理性時又犧牲了運輸的合理性。采用分項物流管理的各個部門追求自身的“最優化”，勢必會影響到整個系統的優化性，只有通過采用一體化物流管理把相關的物流成本放在一起考慮，才能實現整個系統的最優化，實現最低總成本物流。
（二）提高物流績效
提高物流績效是創建物流子公司的根源。物流子公司作為企業專司物流業務管理的組織部門，通過對物流業務統一指揮并實行獨立核算、自負盈虧，自然會加強對物流成本核算，不斷提高物流效率和勞動生產率。與此同時，企業多余的物流能力可參與社會經營，避免了物流能力的閑置和浪費。
（三）強化核心競爭力
強化核心競爭力是追逐外部一體化的動因。進入20世紀90年代以來，關于企業競爭力的研究逐漸轉移到企業核心競爭力領域。核心競爭力被認為是企業借以在市場競爭中取得并擴大優勢的決定性力量，其內涵十分豐富，反映在技術資源、知識文化、組織與管理系統中。由于任何企業所擁有的資源都是有限的，它不可能在所有的業務領域都獲得競爭優勢。有的企業具有核心技術能力、核心制造能力，卻不具備核心營銷能力、核心企業組織協調管理能力和企業戰略管理的核心能力。快速多變的市場競爭中，單個企業依靠自己的資源進行自我調整的速度很難趕上市場變化的速度，因而企業必須將有限的資源集中在核心業務上，強化自身的核心能力，而將自身不具備核心能力的業務以合同的形式（外包）或非合同的形式（戰略聯盟或合作）交由外部組織承擔。通過與外部組織共享信息、共擔風險、共享收益，將上述五種核心能力加以整合集成，從而以供應鏈的核心競爭力贏得競爭優勢。
四、中國的企業物流現狀
從宏觀和外部環境來看，中國發展一體化物流存在著各種瓶頸，諸如：長期以來受“重商流”、“輕物流”理論和思想的影響，對物流在經濟發展和企業中的作用和地位缺乏足夠認識和重視；物流標準化和規范化建設、學科建設嚴重滯后；缺乏物流的法律、法規建設；長期受計劃經濟體制的影響，對于支撐物流發展的基礎設施建設、信息網絡建設等缺乏統籌規劃，各部門、各地區各自為政，閉門造車，缺乏協作，尚沒有形成統一、開放的物流市場；就業機制和社會保障機制不健全；第三方物流市場薄弱，等等。從微觀環境來說，企業物流管理與運作也不容樂觀：
（一）物流支離破碎，整個系統的運作效率低下
受宏觀環境的影響，企業沒有將物流看成優化生產過程、強化市場經營的關鍵，而將物流活動置于附屬地位，被動地接受生產、銷售服務。大多數企業將倉儲、運輸、裝卸搬運、采購、包裝、配送等物流活動分散在不同部門，沒有納入一個部門對物流活動進行系統規劃和統一運作與管理。中國的多數企業在管理機構設置上沒有專門的物流管理組織就是例證。由于物流活動跨職能、跨部門設置，各部門各自為戰，且缺乏對物流成本的核算和物流財務分析，致使整個系統的運作效率非常低下。以物流總成本為例，根據1997年IMF的數據，美國的占GDP的10.5％，日本的占GDP的11.4％，而中國的卻占GDP的16.9％，且中國業內人士估計可能在20％或以上。
（二）信息滯后，物流難以暢通無阻
在物流管理上，很多企業還停留在紙筆時代，有些企業雖然配備了電腦，但還沒有形成系統，更沒有形成網絡，同時在物流運作中也缺乏對EDI、個人電腦、人工智能/專家系統、通信、條形碼和掃描等先進信息技術的應用。由于信息收集、處理、跟蹤的低效性以及企業缺乏對各方物流信息全面、準確、動態的把握，且不說企業無法實現內、外部物流一體化以尋求物流系統的最優化和合理化，參與供應鏈管理，就連基本的物暢其流也難以做到，更不用說去抓住稍縱即逝的機遇，快速開發出高性能、高可靠性、價格合理的新產品并準確及時地交付給顧客，滿足消費者快速變化、日趨個性化和多樣化的需求，進而強化企業的競爭能力。
（三）粗放型經營突出，缺乏對核心競爭力的培育
面臨“經濟全球化”、“物流無國界”的經營環境，美國的企業在與日本企業競爭時，已經感覺到了壓力，他們紛紛實施歸核戰略——要求企業集中資源，培育其核心能力，大力發展核心主業，把主業做大、做強、做精，走集約化道路，并在全球范圍謀求物流外包或與全球的外部企業締結戰略聯盟，以整個供應鏈的整體優勢參與國內、國際競爭。隨著中國加入WTO，對外各種貿易壁壘的逐步取消，應該說，中國企業更是面臨著前所未有的挑戰，然而中國企業的物流管理依然是“大而全”、“小而全”，麻雀雖小，五臟俱全。多數企業都有自己的運輸、倉儲等部門，或有自己專門的運輸公司、倉儲公司等，奉行肥水不流外人田的原則，進行物流自營。由于這些部門或專業公司大都圍繞著母體轉，飯來張口，衣來伸手，不去市場找生意，資源閑置和浪費現象嚴重；時下，還有一些在國內具有一定競爭力的企業，不顧企業物流管理能力是否具備，不惜斥巨資在國內建立自己的物流子公司，也不把物流交由具有比較優勢的第三方經營。如此這般“大而全”、“小而全”并僅依靠企業自身力量參與國內、國際競爭的粗放型物流經營，不僅會拖累企業自身的核心能力，更談不上以整個供應鏈的核心競爭力參與國內、國際競爭。
五、對中國企業物流發展戰略的啟示
（一）提高物流信息化水平，為實現一體化物流奠定基礎
中國企業應加快建立起集成化的物流管理信息系統，以提高需求預測程度，促進信息共享，同時要積極引入和使用網絡技術、EDI、人工智能、條形碼與POS等各種先進信息技術，從而真正實現物流信息的商品化、物流信息收集的數據庫化和代碼化、物流信息處理的電子化和計算機化，為一體化物流的實現提供信息與技術支撐。
（二）消除部門間利益沖突，構筑一體化物流
在激烈的市場競爭中，中國企業必須將物流活動納入系統化、統一管理，通過一體化物流，既提高顧客服務水平，又降低物流總成本，進而提高市場競爭力。企業內部實現不了一體化，就談不上與供應鏈上下游企業之間合作形成一體化供應鏈。但至于是否每個企業都成立物流服務部甚或物流子公司，筆者認為，只有那些物流活動具有相當規模的企業，才有必要成立物流服務部或物流子公司。對于新成立的企業，就應該將精力集中在自己的主業中，將物流交給第三方經營。當然，對于那些大規模的制造企業來說，如TCL、美的、科龍等，號稱要拿出幾個億來自己做物流，依據國際的經驗，仍值得認真思考。在不需大量投資的情況下，整合內部物流，把外部物流交由第三方去做，會獲得更好的效果。
（三）廣泛運用第三方物流
為了發揮各自的比較優勢，生產性企業應從繁雜的物流活動中解放出來，將自己的主要精力用在自己的核心業務上，以提高自身的核心能力，將物流服務交由第三方物流服務公司，從而以整合的核心競爭力在競爭中取勝。
（四）締結戰略聯盟，以供應鏈的整體優勢參與競爭
中國的大型制造企業、商業企業要迅速從“大而全”的經營誤區中解脫出來，不失時機地與合適的供應商、儲運商等結成戰略聯盟，通過合作以供應鏈的整體優勢參與競爭，同時又實現互惠互利。作為小型生產性企業更應走出“小而全”的誤區，積極尋求與核心企業的戰略合作，成為核心企業長期的、穩定的戰略伙伴。結成戰略聯盟，實行供應鏈管理，以供應鏈參與國內、國際競爭，提高中國產品在國內、國際市場的競爭能力和市場份額已是大勢所趨。
（五）開拓全球性物流，尋求全球性市場空間
中國的企業要增強競爭憂患意識，在抓住國內市場的同時，要放眼世界，構筑全球化戰略，以一體化的物流管理和供應鏈管理在全球尋求資源采購、生產裝配和產品分銷，參與國際化競爭。在全球范圍內，通過實現對顧客的快速反應、提高顧客服務水平、降低物流總成本或供應鏈成本，提高企業在國際市場的競爭力，并在全球性競爭中立于不敗之地。
此外，中國企業要按市場規律構筑適合自己的物流戰略，離不開完善的宏觀環境和外部環境。中國政府在物流法律、法規建設，社會保障，就業機制，物流人才培養，物流基礎設施建設，信息基礎設施建設等方面，要為企業實現一體化物流管理和一體化供應鏈管理創造有利的硬、軟環境，提供必要的政策保障；要積極培育和發展第三方物流服務市場，以滿足企業尋求物流外包或戰略聯盟的需要。
總之，從北美的經驗來看，物流戰略已從內部一體化向外部一體化轉變；供應鏈管理已成為競爭戰略中非常重要的組成部分。供應鏈的高效運轉，離不開供應鏈合作伙伴的相互信任、相互依存、互惠互利和共同發展的價值觀，離不開有利的環境和先進的信息系統。中國的企業應當積極探索，銳意進取，直面入世后國外競爭對手的強有力挑戰，將一體化物流管理、供應鏈管理納入到企業總體戰略中加以運作，縮小同發達國家企業在物流管理和產品競爭力上的差距，穩定和提高國有產品在國內市場的占有率，并進一步開拓國際市場空間。
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供應鏈管理市場規模范文5
1. 物流管理的基本概念
1.1物流概述
物流是一個新的科學分支，它最早起源于美國。1985年，美國物流管理協會對物流的定義是：“現代物流是以滿足消費者需求為目的，對原材料，中間庫存，最終產品及相關信息，從起始點到消費點的過程中所需要的有效的物流流動和儲存進行計劃，執行和控制的過程。”
傳統意義上的物流，通常是指一個產品在空間與時間上的位移，為解決商品生產與消費的所在地是不同地理位置而產生的實踐差異。直到上世紀八十年代，傳統物流向現代物流轉型。現代物流是利用現代高科技的信息技術，打破了運輸環節獨立于生產環節以外的界限分離，通過建立供應鏈管理，來實現對企業銷全過程的計劃和控制，以實現物流信息化，利用信息技術對傳統物流業務進行優化整合，達到降低成本，提高工作效率的目的。
1.2物流管理
物流管理是一個系統的管理過程，通過協調市場，企業，供應商之間的物資與信息的流動，以滿足客戶的消費需要。它構成了企業價值鏈的基礎環節，是企業獲得競爭優勢的關鍵。
企業物流是指企業在生產過程中，從原材料供應，經過生產加工，到產品的銷售以及對生產和消費過程中產生的廢物進行回收和再利用的完整的活動周期。
2. 物流管理在企業管理中的重要地位
隨著企業經濟環境，社會環境的不斷變化和科學技術的快速發展，現代企業都面臨著前所未有的機遇與挑戰。物流管理也被越來越多的企業納入企業戰略計劃中需要考慮到的重要因素，其具體表現主要有以下方面： 本文由收集整理
2.1供應鏈管理系統的一個重要組成部分
從傳統的觀點看，企業物流是企業中的一個屬于支持性質的部門，僅僅只是對企業的生產和銷售起到一種支持和促進的作用。然而在現代的供應鏈管理環境下，物流系統和生產系統中的地位是同等重要的?，F代物流在整個供應鏈中都有著不可忽視的重要地位，它是連接供應鏈中各個企業的關鍵，是企業建立合作關系的基礎。因此，物流管理是供應鏈管理系統中的一個重要組成部分。
2.2企業對物流的管理是提高企業經濟效益的重要手段
在物流管理的過程中，通過企業內部物流系統的改造，使物流管理水平得到提升，降低了企業物流成本和庫存成本，提高了庫存周轉率和資本回報率，使企業從物流中心獲得豐厚的利潤，提高了企業的經濟效益，增強了企業的競爭力。
3. 企業物流管理中存在的問題
3.1物流觀念陳舊，缺乏正確的認識
受傳統的物流管理觀念制約，物流企業服務有限公司一般都存在著經營成本大、資源浪費嚴重、管理模式落后、交貨不夠快捷、安全性差、缺乏競爭力等缺點和劣勢。極大的影響和制約了物流企業服務公司的發展與壯大。
3.2企業物流管理滯后，現代化設備不足
許多企業在物流管理的過程中，仍然停留在紙筆時代，或者一些企業雖然配備了電腦等現代化設備，但沒有形成一定的系統，更不用說通過網絡管理企業物流的方方面面。雖然有些企業應用了現代物流設備，但是效果一般都不好。長期以來物流專業人才稀缺，主要原因是物流管理人才培養沒有得到相關企業和部門的足夠重視。
3.3物流管理中對現代信息技術的應用水平落后
在我國，現代信息技術應用水平落后這一因素已經成為制約中國物流業發展的技術瓶頸。這不僅嚴重影響了中國物流行業的發展和物流市場規模的擴大，也阻礙了物流管理服務方式、運作模式的組織創新和發展，制約了物流市場的競爭力和自動化水平的提高。
4. 加強企業物流管理的對策
4.1要積極建立和完善企業物流管理信息系統
從生產規劃，采購到倉庫管理，目前的物流管
理業務和庫存控制操作系統是具有多樣性和復雜性的。如何使企業的物流總成本達到最低點，依靠人工記憶的處理是困難的而且是不可能的。如果不能保證正確的購買，驗收以及保證貨物質量和交貨，就會導致浪費時間，致使庫存堆積，交貨延誤，成本增加，進而企業就會失去為客戶服務的機會。因此，信息技術以及信息系統的應用是必不可少的。至于要用什么樣的信息系統，企業應該從自身的情況考慮，選擇最合適的信息系統，來滿足企業自身的需要。
4.2轉變管理理念，完善物流管理知識
首先，企業必須樹立現代物流管理理念，改變過去只重銷售忽視物流管理的思維模式，加強對物流管理在企業戰略層面的分析和研究，建立符合實際業務的現代企業物流運作模式。其次，企業應重視供應鏈管理的思想，對企業的核心業務要加大力度管理，并積極與供應商和用戶進行及時的聯系與溝通，實現供應鏈管理系統運作整合，提高企業的市場競爭能力。再次，應樹立綠色物流的概念，積極采用現代科學技術，促進企業物流的可持續發展。
4.3加強物流人才培訓體系的構建
中小企業需要的綜合物流專業的管理人才稀缺，是制約當前物流管理服務創新與發展的關鍵因素。以培養先進的物流技術和管理人才為中心；是物流人才管理的優勝劣汰競爭機制，在物流理論學習的同時，公司還應設立物流示范操作區，使工作人員將理論與實踐相結合，形成具有創新能力的物流管理人才。為了適應市場經濟對物流人才的需求，培養高素質的現代物流人才，首先要認識到物流人才培養的緊迫性和重要性；其次，要建立和完善物流管理人員資格制度和相應的培訓體系，并運用相關激勵措施，加強物流人才教育培訓；再次采取教育和在職培訓相結合的方式，調動各方面的力量，培養現代物流人才。
4.4改善物流管理信息化
提高物流管理信息化，加強施工企業的信息化建設。物流中心是現代物流服務體系的支撐點。通過網絡平臺和信息技術將客戶，供應商和制造商聯合起來，有效地控制物流管理的各個環節，實現信息資源共享。建立物流信息共享知識，提高物流信息化水平。實現物流信息系統的改進和升級，充分發揮現代科技的作用。加強物流信息系統管理是提高中小企業的物流運作效率，降低營運成本的關鍵。
供應鏈管理市場規模范文6
謹防藍海變紅海
多次的降準、降息帶來各類資產收益的持續下行，資金端和資產端供需出現失衡，從而出現“資產荒”。盈燦咨詢高級分析師張葉霞對《經濟》記者表示，隨著優質資產獲得變得更為困難，供應鏈金融由于基于真實的交易，具有相對較好的收益，從而受到包含P2P網貸平臺在內的互聯網金融平臺的青睞。
P2P網貸為供應鏈金融的資金來源開辟了新渠道，解決了以往中小微企業的融資缺口，降低了融資門檻。目前，P2P網貸供應鏈金融業務包含兩種主要方式，一種是直接圍繞核心企業提供融資服務；另一種是和商業保理公司合作。
上市系背景的P2P網貸平臺開展供應鏈金融業務最為常見，上市公司或出于整合自身供應鏈角度，以參股、控股、自建等方式通過P2P網貸平臺來構建完善供應鏈金融體系，提高供應鏈資金運作的效力，通過金融“換媒”擺脫對銀行的依賴，解決資金來源問題和天花板的限制，降低供應鏈整體的管理成本。
但拓展P2P的供應鏈金融業務也會面臨很大的局限性。首先P2P可能還面臨新規出來以后的進一步規范發展，但是在供應鏈中它不僅僅需要資金的支持，還需要有很多其他的金融產品和服務，比如投資銀行的現金管理。
另外，今年8月24日，銀監會、工業和信息化部、公安部、國家互聯網信息辦公室聯合的《網絡借貸信息中介機構業務活動管理暫行辦法》規定，網絡借貸金額應當以小額為主，同一自然人在同一網貸平臺的借款余額上限不超過20萬元；同一法人或其他組織在同一網貸平臺的借款余額上限不超過100萬元；同一自然人在不同網貸平臺借款總余額不超過100萬元；同一法人或其他組織在不同網貸平臺借款總余額不超過500萬元。
除了借款額度的限制，中央財經大學金融法研究所所長、中國互聯網金融創新研究院院長黃震認為，目前P2P在中國有一點被誤解，以至于有點污名化，即使供應鏈金融是一個很大的市場，有潛力可挖，但是中國對于這些事情都是一窩蜂上，藍海很快變紅海也是有可能的。
一般來講，P2P平臺資金成本較高，較難與中小企業進行匹配，P2P平臺要想突破供應鏈金融還需要進一步優化模式，降低資金成本。格上理財研究中心研究員樊迪認為，在目前資產荒的大背景下，無論傳統金融企業，還是新興金融機構都致力于供應鏈金融市場的開發。但目前的模式主要還是集中在淘寶、京東這樣的大型電商所開發的模式下，未來供應鏈金融將會各式各樣。
怡亞通宇商金融副總裁寧潔告訴《經濟》記者，供應鏈業務本質上就是追求與上升勢頭或行業合作的生意，供應鏈業務中有一條風險原則就是不和下降通道中的企業合作，哪怕對方是國企。所以，無論何時供應鏈行業中核心企業的供應鏈金融板塊都是投資風口?！?020年我國15萬億元供應鏈金融市場規模，勢必會出現更強大的供應鏈共享平臺。我認為未來這個市場，將是由多個擅長做供應鏈金融配套服務的企業與金融機構合作經營的市場，不是完全屬于傳統商業銀行的，也不是完全屬于民間金融的，而是大家合作共贏的市場?！?/p>
3項技術助突破
“互聯網+供應鏈金融”的發展趨勢也是目前市場關注的重點，“互聯網+供應鏈金融”未來將呈現什么樣的發展趨勢也備受資本期待。
隨著互聯網的發展，許多交易從線下轉移到線上，款項支付也從銀行向第三方支付平臺轉變，樊迪告訴《經濟》記者，在供應鏈金融領域，互聯網平臺由于有大量的交易數據及用戶資源，其發展互聯網金融具有較大的優勢。
易觀互聯網金融總監馬韜也表示，未來在供應鏈金融中，互聯網、云計算、大數據等技術將會更為廣泛和普遍應用，使物流、信息流、資金流、商流更好地合一，進一步降低融資風險。
“以往傳統的供應鏈金融通常由銀行來主導，但互聯網成為傳統產業轉型升級的驅動力，也為供應鏈金融注入了新活力。通過與互聯網的融合，供應鏈金融生態圈也將進一步升級?！睆埲~霞稱。
國美金融供應鏈金融事業部負責人張鵬也對此表示贊同，“銀行不再是供應鏈金融產品與服務提供的絕對主體，有更多的市場主體參與產品與服務的提供”。在互聯網和大數據的影響下，更多的企業利用自身的信息優勢、交易資源優勢以及客戶資源優勢，紛紛轉型成為供應鏈金融產品與服務提供主體。這也給供應鏈金融成爆發式增長提供了有利條件。
“互聯網+供應鏈金融”目前來看，雖然前景很光明，但形式并不明朗。
黃震表示，“互聯網+供應鏈金融”的發展和突破需要3項技術。其一，現在更大的機會在于物聯網，物聯網技術需要引起我們高度重視來促進供應鏈金融的發展；其二是區塊鏈技術，運用區塊鏈技術作為全網記賬形成的共識優勢，解決了過去封閉記賬和各部信息不相通的問題；其三就是人工智能，大數據處理的能力更強，所以對于有關供應鏈上下游企業數據的處理會更加高效、精準和及時?！八怨溄鹑谝尸F新的業態模式，就要運用新的工具和技術?！?/p>
供應鏈金融未來的發展趨勢具有4個明顯的特征。第一個特征是供應鏈金融本身的產品模式進一步創新。目前應收端資產證券化相關的手段在進一步完善，銷售端產品模式創新明顯的一個業務特點就是高頻、小額、短周期，即融資的需求更緊迫，單筆融資規模小，需要更多的是短周期的產品。第二個特征叫數據推動一切。整個的信貸貸前征信評估和貸中進一步自動化的審批，都要去適應高頻、小額、短周期的需求，尤其是貸后，通過監控交易性的大數據會反映出一些預警。第三個特征是行業化。因為金融的核心是風險管理，供應鏈金融的核心是用經營的眼光來判斷金融風險，相當于用做生意的眼光來看信貸本身。第四個特征是生態化，比如銀行對于賬戶技術、資金成本、資金結構等有優勢，核心企業和供應鏈金融的服務商都有自己的技術優勢，結合這些優勢更好地去服務實體經濟，進一步生態化，也是供應鏈金融未來的特征。
除此之外，投中研究院分析師陳偉認為“互聯網+供應鏈金融”還要先解決兩方面的問題。一方面要解決財產的風險問題；另一方面要解決征信的問題。
鏈條競爭顯優勢
英國供應鏈管理專家馬丁?克里斯托弗（Martin Christopher）在1992年指出，21世紀的競爭不再是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。
對此，上海文瀝信息技術有限公司CEO鐘勝九認為，供需鏈條其實涵蓋了狹義面向供應端的供應鏈和面向營銷端的需求鏈，供需鏈代表了從消費者到渠道、企業本身、供應商等整個從產品到消費者的鏈條，未來一定是整個供需鏈條之間的競爭。
寧潔也表示，市場格局一直是供應鏈之間的競爭，只是以前是一家公司自己做完所有的供應鏈環節，現在越來越多的公司意識到要加強自己的“長板”即核心競爭力，把“短板”外包，這個企業的“短板”往往是另外一家企業的“長板”。博弈的市場競爭是局部的，在整個市場的格局，永遠是合作的，生意人和生意人的合作共贏。
