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現代項目管理范文1
測和控制過程進行管理以達到預期的目標。它作為一門理論科學，側重于項目管理的理論、模式、過程、方法和技術的研究，并不斷在管理實踐中吸收管理經驗；作為一門實踐科學，已廣泛應用于工程投資和建設各領域，取得了良好的管理效率和效益。
我國雖然在二十世紀八十年代才引進和學習國際項目管理先進理論和方法，但卻隨著改革開放和經濟建設的迅速發展，顯示出強有力的生命力。不僅約有一百多世界著名的工程公司和項目管理公司相繼進入中國市場，而且國內業主和承包商已廣泛應用項目管理方法和技能。目前在合同額達數千萬美元的項目，特別是合同額達數十億美元的項目中，已廣泛應用PMC、EPC、EP和EC等項目管理方法。
項目管理方式的國際化
市場經濟發展是一個優勝劣汰，資源不斷優化組合的過程。項目管理最大特點是把資源最佳地組合到投資和建設項目中，減少管理鏈與管理環節，集中優秀的專業管理，人員，采用先進科學的方法，真正體現風險與效益、責任與權力、過程與結果的統一，低成本、高品質滿足業主或用戶的需求。
我國應用項目管理方法和技能是從學習魯布革經驗開始的。從上個世紀80年代開始先后經歷了五個階段：從1982年開始，進入魯布革經驗學習引進階段；1986年到1992年，為魯布革經驗研究試點階段，根據國務院文件精神，50家試點企業成為我國施工管理改革的先鋒；1993年到1997年，進入魯布革經驗推廣階段；1998年到2001年，進入應用項目管理方法和技能的完善規范階段，作為標志性事件，建設工程項目管理規范出臺；2002年隨著經濟全球化和我國加入世貿組織，應用項目管理方法和技能進入一個創新發展階段，培育發展工程總承包，進而實現丁程管理方式國際化巳成為必然趨勢。
目前，我國工程投資和建設管理體制正面臨著新一輪的改革，這就是全面推進工程總承包和項目管理，積極開拓國際承包市場，帶動我國高新技術、物資設備的出口，促進勞務輸出。當前，國際工程投資和建設市場形勢是投資國際化的程度越來越高，國際資本進入中國和我國投資者逐步走向國外的份額也越來越大。特別是國際工程承包范圍也已超出了過去單純的工程施工和安裝，逐步成為貨物貿易、技術貿易和服務貿易的綜合載體。如果我們沒有一批具有國際競爭實力的工程總承包企業和項目管理公司，就不能在國際承包市場上拿到工程總承包業務，也不能帶動我國設備、材料的山口，在國際工程承包巾場就沒有我們的一席之地。
目前，我國在國際工程承包市場的占有份額非常小，全世界每年國際工程承包的總金額在1萬多億美元左右，我們只拿到1％多一點。在新一輪國際競爭與合作中已遠遠落伍。為此，只有開拓國際工程承包市場，盡快培育發展一批具有國際競爭實力的工程總承包和工程項目管理企業，并在管理體制、管理理念、管理方法和管理人才上與國際接軌。
項目管理人員的職業化
項目經理作為項目執行的實際領導者對項目實施的成敗起到非常關鍵的作用，項目管理的專業化發展使得項目經理的職業化發展成為一種發展趨向。項目管理的職業化發展使得項目管理人員在職業生涯的規劃中，可以將自己的一生定位在管理大大小小的項目中，從一個小的項目經理逐漸成長為一個大的項目經理，而不是最終脫離項目去擔任職能部門的經理。
隨著項目管理知識體系的完善，項目管理職業化已在西方發達國家逐步形成并迅速發展壯大，項目管理職業經理已成為內領階層追求的一種黃金職業。到目前為止，全球已有16，500，000名項目職業經理。美國項目管理協會于1984年推出的PMP認證考試，對項目管理職業人員的知識與技能、職業道德以及職業生涯發展都制定了標準。近年來美國PMP認證得到了飛速發展，已成為公認的項目管理國際化認證標準，并同時用英語、德語、法語、日語、中文、韓語、西班牙語、葡萄牙語等九種語言進行PMP資格認證考試。
我國項目經理職業化的發展最早起源于工程建設領域，目前，建筑工程領域已培養了近日80萬名項目經理，獲得建設部資質的就有50萬人之多，其中一、二級項目經理有15萬多人。二十世紀八十年代初，我國務部委先后組團出國考察，收集、整理出版了大量資料，但卻因“工程建設程序”的緣故束之高閣。只有少數部門、院校、協會和單位堅持不懈地研究和總結項目管理和項目管理模式，出版了大量教材、書籍，培訓了一批項目管理人員。其中，中國勘察設計協會早在1991年就成立了相應機構。1997年，受建設部委托、原化工部領導的石油、化工勘察設計協會(暨中國工程咨詢協會和中國勘察設計協會項目管理專業委員會)，從1997年開始組織十名具有豐富工程經驗、熟悉國際工程總承包程序、方法的專家、教授進行長期研究，先后編寫10冊近200萬字的項目經理培訓教材，舉辦62期項目經理學習班培訓近6000名各項目管理人員，為推行項目管理奠定了理論基礎和人才條件。二十世紀九十年代中后期，不少院校和培訓中心、管理咨詢公司也加入進來，開設PMP課程，舉辦PMP、CPMA等培訓。其中，國家外國專家局培訓中心是美國項目管理協會在華從事項目管理專業人員(PMP)認證考試的唯一機構，全面負責組織PMP和即將推出的CPMA等在華的認證、筆考和計算機考試。同時，PMI授權國家外國專家局培訓中心為PMI的教育培訓機構，負責推廣項目管理知識體系。自2000年初，PMI和國家外國專家局培訓中心在華推出PMP考試以來，已有5000余人接受培訓，舉辦了四次PMP考試，有近千人參加近200人在前三次考試中通過PMP考試，并取得證書，培養了一批國際型的項目管理高級人才。現在PMP已成為繼MBA、MPA之后的第三大金字招牌。我國承諾在2008年北京奧運會前，PMP人數將達到5萬名。目前PMP人數已達到了3千名，并已有700人報名參加PMP考試。PMP在中國推廣僅有3午時間，而印尼開展PMP已經有十余年時間了(始于1992年的Cal-tex)。但到目前為止，印尼PMP人數大約只有400名。在印尼的大公司包括：Ericsson，VICO，BP，AstraGraphia，MinCom，Nokia，Unocal和Freeport McMoran。這些公司都把PMP考試作為員工職業發展計劃的一部分。特別是諾基亞公司，許諾將2個月的基本工資作為通過PMP考試的獎勵。目前，我國勞動和社會保障部和人事部、建設部已建立國家職業資格認證。中國項目管理師(PMP)是勞動和社會保障部在全國范圍內推行的四級項目管理專業人員資質認證體系的總稱。它共分為四個等級，項目管理員、助理項目管理師、項目管理帥、高級項目管理師，每個等級分別授予不同級別的證書。建造師是人事部和建設部在全國范圍內推行的執業資格制度，根據《執業資格標準}，建造師分一級和二級，取得建造師執業資格證書后，還須經過注冊登記，方可以建造師名義執業。今年9月舉行首屆職業建造師資格考試，屆時將誕生第一批職業建造師。
項目管理業務的產業化
二十年來，隨著中國改革開放政策的深化，項目管理迅速發展，并被業主和承包商廣泛接受。目前，在中國合同額達數千萬美元的項目，特別是合同額達數十億美元的項目中，PMC、EPC、EP和EC等大多數項目管理方法共存并顯示出強有力的生命力。
開放以前，我國工程建設管理體制基本是沿用前蘇聯的模式，條塊分割；政企不分，國家批項目，部門下計劃，主管部門搭班子管理，勘察、設計、施工單位執行計劃。改革開放以后，國家雙管齊下，一方面通過擴大自主權、技術經濟承包和體制改革，使企業逐步成為自主經營的法人實體；另一方面通過稅收改革、財政改革、價格改革、外匯外貿改革、金融改革、基本建設體制改革和對外開放，把企業逐步推向市場。所以，早在20世紀80年代初中央各部委便組團出國考察國際通告的項目管理和項目管理模式，收集、整理了大量資料，并于1984年先后印轉發《關于改革建筑業和基本建設管理體制若干問題的暫行規定》、《工程承包公司暫行辦法》等文件；與此同時，世行貸款項目—魯布革水電站按照國際通告模式在國內公開進行國際招標，引入項目管理和工程總承包。隨后，項目管理和工程總承包試點全面展開。1987年正式推行業主負責制、招標承包制、工程監理制。一批工程項目先后采用了EC、DB、EPC等方式，尤其是世行和國際金融組織的貸款和援助項目及國外投資項目。經過十余年實踐，我國已有200余家設計院、施工企業具備了EC、DB、EPC能力。1999年國務院和建設部先后轉印發了《關于工程勘察設計單位體制改革的若干意見》和《大型設計單位創建國際型工程公司的指導意見》等文件，全面推廣項目管理和工程總承包。其主要的管理方式有：(1)業主組建PMT進行項目宏觀管理；(2)業主邀請PMC進行項目管理；(3)承包商聘請專業項目管理機構以贏得投際、進行項目管理和實現項目利益最大化；(4)對于幾百萬人民幣的項目，由于項目管理知識所限，資金不充裕，業主自己擔當項目管理者角色。
近幾年來，隨著我國改革的深化、開放的擴大、投資的增加，我國的項目管理從宏觀體制到微觀運作都發生了根本性的變化，不僅在項目審批、項目評估、項目資金管理、項目招投標、項目合同管理、項目監管等方面建立了新的制度，而且越來越多的中外項目管理公司和工商企業應用工程科學、控制科學和信息科學為理論指導，使用價值理論、信息集成技術、矩陣管理機構等高度專業、科學和市場化的方法，有效控制信息技術、通信工程、生化醫藥、產品開發、金融證券保險、物流等項目全過程。其中尤以信息技術產業最為明顯，廣泛應用于軟件開發、系統建設等項目。從而，不僅低成本、高品質滿足業主或用戶的需求，而且大大的拓展了市場份額，形成了一個新的產業。
項目管理市場需求高速增長
我國期望在本世紀初的二十多年里全面實現小康，在本世紀中期把我國建設成為繁榮、富強、民主和文明的現代化國家，這是中國各族人民的共同理念和基本國策。經過改革開放，中國社會主義經濟取得了持續、高速、健康發展，顯示出勃勃生機。投資、消費和出口需求高速增長以及人們對住房、汽車、教育、健康、信息等消費的不斷增長是中國經濟發展新動力。中國經濟發展速度、數量和質量、經濟結構和效率十分協調。全球都關注著中國伴隨經濟快速增長和大規?，F代化建設而出現的巨大市場。今年，中國經濟增長率預計為7％，固定投資增長串為12％(遠高于美國環球觀察公司今年對全球55個建設投資市場的預測)，這些數字背后蘊藏著項目管理、PMC和EPC的巨大市場需求。
中國投資環境良好，是吸收外資最多的國家之一。長期以來，中國外資、合資、國資、民資和國際貸款建設項目一直很多。正在進行的重大基礎工程有西部大開發、西氣東輸、西電東送、南水北調、青藏鐵路、北京奧林匹克運動會、上海世博會、上海交通運輸建沒、生物環境保護、城鄉電網改造、東北工業結構調整和技術改造，其中蘊涵巨大的項目管理市場商機；通過競標，會有越來越多的中國和外國：I程公司、項目管理公司應用工程科學、探制科學和信息科學為理淪指導，使用價值理論、信息集成技術、矩陣管理機構等高度專業、科學和市場化的方法動態管理和有效控制項目全過程獲得更大的市場份額。
但是，我們應該很清楚地意識到，項目管理在中國起步較晚，目前的項目管理水平與高速增長的經濟建設不相適應，也不利于參與國際競爭，必須奮起直迫，趕超國際先進水平。展望未來，我們面臨的不僅有大好機遇，還有嚴峻挑戰：
(1)由于長期的計劃經濟影響，大多數單位和企業還未完全擺脫傳統觀念的束縛，即使改為公司的企業，也大都未到位或未完全到位。所以不僅多數項目業主沒有產生較強求最大化動機，而且多數工程咨詢、施工企業也沒有產生較強的利益驅動力。所以，盡管政府一再強調工程總承包的好處，但大多數單位推行項目管理，建立項目管理體系或委托他人全過程管理都不夠積極主動。
(2)建立市場經濟體制一直是我國改革的方向。但在實際運行當中卻存在不少問題，諸如地方保護、待業保護、黑箱操作、受賄行賄等，一定程度削弱了市場競爭壓力。加之，我國固定資產投資活躍，客觀上也使一些企業處于“吃不飽，餓不死”狀態，自然很少有人積極主動推，行項目管理，進行資源整合創新。
(3)我國大多數單位和企業都存在大的不強、小的不專等弊端。因為市場性和非理性的混合體，我國市場非理性成分更多一些，重視市場利潤，忽視內部支撐，勢必影響企業長遠發展。
(4)我國大多數單位和企業或企業家由于缺乏長遠發展目標，所以創新精神不強，看家護院意識較強，準都不愿兼并別人，誰都不想被別人兼并，競爭合作意識不強，很少出現企業合并、兼并的重組行為，即使有也往往存在“拉郎配”的痕跡。大家擠到一條道上競爭，都把對方視為對尹，利用種種子段擠壓對方，打價格、低報價競標，爭得兩敗俱傷。結果只能是同一層次的單位和企業經營范圍雷同。專業設置相近，弱的死不了，強的活不旺，整個產業結構不合理，難以形成EPC、PMC等承包體系。
(5)我國大多數單位和企業受傳統經濟體制影響較深，政府的作用力很強。盡管在當前體制改革經常強調通過市場機制來推動資源配置和企業重組，但行政措施多于經濟措施，行政調配多于市場交易，生產要素流通不暢，資本市場不發育。這樣不僅影響項目本身的資源配置，而且更影響產業內跨地區、跨行業的合并、兼并和資源重組。
現代項目管理范文2
[關鍵詞]科技項目 現代項目管理 應用實踐
[中圖分類號]F284 [文獻標識碼]A [文章編號]1009-5349（2016）06-0036-02
項目管理的發展主要分為傳統與現代兩個階段?，F代項目管理得到了充分的發展，主要包括兩種意義。第一種，就是主觀意識上對項目的具體特點與規律對組織進行管理；第二種，就是指單純的管理學科，主要包含了綜合、范圍、進度、成本、質量、溝通、采購、風險以及人力資源九大系統，這些系統之間關系密切，共同發展。而在科技項目中應用現代管理技術可以有效地提高項目的整體質量與進度，為科技項目的順利開展奠定夯實的基礎。對此，下面我們對科技項目中監理現代管理的應用實踐進行相關探討。
一、基于現代項目管理的立場對我國現代科技項目問題進行分析
通過對我國現代科技項目開展過程的詳細分析，集運項目管理的相關理論，對現階段我國現階段科技項目存在的問題進行了總結與歸納，具體如下：
（一）缺乏對項目全周期、系統的綜合管理
現代科技項目開展的整個過程中，會根據不同項目的不同特點建立其詳細的工作計劃，根據與前期制定的相關計劃進行對比，分析存在的問題與偏差。在環節完成之后，不管工作項目時間完成與否都會結束整體工作。這種現象在整個科技項目中較為普遍。相關科技管理、科研人員對前期項目的評審工作較為重視，忽略了對項目開展過程以及驗收的重視。
（二）項目監控機制尚未成熟，缺乏相關節點控制
科技項目的整個過程較為復雜繁瑣，對工作人員的素質要求較高。但是在實際的工作過程中，工作人員有著不同的工作經驗、工作單位、管理部門，他們之間缺乏有效的配合，對于不同環節出現的問題沒有進行及時控制，降低了對項目整體質量、成本等環節的控制與管理效率。這是我國現階段科技項目中存在的主要問題，此種問題最終延遲了項目進展期限，直接制約了項目整體成果的研究。
（三）尚未形成有效的項目組織管理模式
現階段，我國科研機構的主要形式以層次化以及項目結構為主，在管理過程中存在很大的問題，造成了管理過程中部門之間溝通協調問題，使得部門分離。
（四）沒有風險意識，缺乏對項目的知識產權管理
科技項目在開展過程中有著一定的風險性，存在著一定的不穩定因素。在我國現階段的科技項目開展過程中，缺乏系統的風險計劃，對科技項目開展的進程與結果有著直接的影響，甚至會造成項目的突然中止。因此，在科學技術高度發展的今天，要提高對科技項目的重視，加強其開放性，提高對相關成果、知識產權管理的重視。
二、科技項目中使用現代項目管理的必要性
通過對現代項目管理模式的了解與分析，對我國科技項目的自身特征進行總結與歸納，通過對科技項目中使用現代項目管理中存在的特殊性與可行性進行詳細分析，確定了在科技項目中應用現代項目管理的必要性。
（一）科技項目管理的主要特征
第一，在科技項目中使用現代管理模式，具有一定的獨立與一次特征。每一個科技項目是基于特定的時期而開展創新的，就是科技項目的獨立性表現；項目在開展過程中，取得的成果與預期相符，就會結束，這就是科技項目的一次性表現。第二，明確的目標特征?？萍柬椖吭陂_展過程中有著明確的目標，并不是盲目開展的。項目在開展之初就是為了達到一定的目標與效果。第三，循序明細性?？萍柬椖吭陂_展過程中是存在一定的風險的，但是這些風險是潛在的、無法預測的，為了達到預期效果，要在實踐過程中不斷地優化完善相關措施，縮短與目標之間的距離。第四，周期性?？萍柬椖渴怯惺加薪K的項目，屬于一次性項目范疇之內，在開展過程中，主要分為三個生命周期，每一個周期內的具體內容是不一樣的。第五，不確定性。科技項目是基于對特定目標、效果的研究，在開展過程中存在著很多的不確定性，包含了外在環境以及內在技術等因素在內。第六，制約性?？萍柬椖吭谘芯窟^程中對于技術的使用有著很高的要求，因此，要通過詳細的計劃與步驟有組織地進行，要提高對管理的重視，通過對項目各個步驟的分析與管理，對其潛在的風險進行規避，提高對成本的控制與管理能力，為項目的完成奠定夯實的基礎。
（二）科技項目管理的特殊性
科技項目在研究過程中有著一定的廣泛性，綜合了多個領域的主要特征，其管理對象相對于其他項目來說有著一定的特殊性，因此對于科技項目管理人員的綜合素質要求較高。主要包括以下幾點：第一，管理工作人員的綜合素質要過硬，要有系統的知識框架，有較強的心理制約能力，要根據相關計劃約束自己；通過不斷學習提高自身的綜合素質能力。第二，較強的管理觀念。管理工作人員的屬于技術創新性人才，其工作本質就是創新。因此，不要通過固化的條約制約其思維的發展。也就是說，工作人員要有一定的管理觀念，提高對自身的管理，保障科技項目的有效開展，在根本上降低相關成本。
三、運用現代項目管理理論完善科技項目的具體措施
通過現代項目管理的相關理論與方式對科技項目進行有針對性的管理，綜合科技項目的自身特點與優勢，可以有效提高科技項目管理的成功率，保障科技項目管理相關工作的有效開展。可以說現代項目管理理論與方法提高了科技項目管理系統的使用性，是一種基于實際狀況開展的，符合現代管理理念的管理模式。對此，在實踐過程中，要做到以下幾點：
（一）構建系統的科技項目評價體系
科技項目評估體系是綜合科技活動以及其效果的綜合評價，是保障科技順利開展的基礎。要提高對科技評估體系的重視，對其進行規范化的管理是現階段較為重要的問題。對此，首先要建構科技項目評估系統，保障行業的規范性；其次，構建將項目作為基礎的科技項目系統，改變傳統的通過數量對其成績進行衡量的狀況，加強對科技項目的綜合評價。
（二）構建動態的科技項目監控制度
首先，動態的監控機制可以全面地了解科技綜合狀況，可以提高對成本資金的控制，加強對質量的監督；保障科技項目工作的有序開展。科技項目的資金控制就是在相關機構通過采取科學的資金控制方法與理論，對項目研究所需的成本耗費與具體的價值補償進行綜合的監督與控制。基于我國的綜合情況，科技項目在資金控制方面的相關要求并不嚴格，這也就造成了科技項目工作人員與科研工作缺乏一定的資金成本意識。因此，在工作過程中，要轉變工作觀念，提高資金管理綜合意識，通過完善的項目資金管理制度，提高對資金損耗的管理與控制。相關制度要基于實際需求與科技項目的發展狀況進行優化與完善。要充分采取現代管理理論與方法、科學技術以及計算機軟件等加強對項目各個環節的資金成本控制與預算，對其進行科學、合理的控制與分配。對于關鍵環節，要通過相關方法與測量，縮短項目時間，優化開展路徑，降低相關活動費用，進而達到優化科技項目資金投入的整體成本的目的。
其次，動態的監督制度，可以有效提高對人員的管理與控制，全面調動工作人員的主觀能動性，提高工作人員的積極性與創作性。從一定意義上來說，可以有效對工作人員的行為進行規范，提高工作人員的崗位責任心。對此，要做到以下幾點；第一，提高科技項目的整體質量控制，加強對工作人員素質能力的培訓。要充分調動工作人員的積極性，全面提高科技項目整體質量。要提供對科技項目人才對其的人員分配、培訓的重視，要明確具體的崗位責任與工作標準。保障科技的責任與質量是工作的關鍵內容，要明確具體的制度，對相關部門、工作人員的具體工作進行明確規定，要將具體的責任落實到具體的崗位與部門，保障工作的順利開展。
最后，可以提高對項目進度的管理。通過動態的監督可以對科技項目的開展進行全面把握，根據項目實際進度狀況，對于目標計劃進行對比，了解存在的差異，通過有效的測量進行優化與完善；同時，動態的監督可以提高對相關資金的管理與重視，降低對資金等資源的浪費。通過一定的方法與措施，提高對科技項目管理的活動與范圍進行系統分析的能力，通過綜合評估，科學合理地進行實踐安排。在此過程中，要加大對時間的重視力度，提高整體工效率；同時要提高對整體項目進度的控制。在項目開展之初，項目工作人員與部門對項目整體要有充分了解，根據具體的任務與職能，合理分配任務；要保障項目處于控制范圍之內。
（三）構建完善的項目風險預防機制
建立和完善科技項目的風險防范機制?？茖W的風險預防機制可以有效預防科技項目開展過程中存在的潛在風險，降低不必要的損失，在最大限度上保障項目的成功幾率。首先，要提高項目風險預防意識。在開展科技項目過程中，要加強對風險的規劃、控制以及風險監測三個方面的重視，通過定期的風險評估提高對風險的監督與管理，在不同階段的審核過程中，要通過執行報告，對存在的風險種類、因素以及規避方法進行綜合分析，對其發展趨勢以及目前狀況進行詳細闡述，對于超標風險要及時采取措施。通過風險反饋渠道，及時提出應對與調整策略。其次，要加強對人力資源風險管理的重視。在傳統的人力資源管理過程中，對項目工作人員的培訓、考核以及待遇等較為重視，而忽略了項目工作人員自身的存在的風險。在項目管理過程中，職工要通過科學手段對技術人員的身體素質、工作態度以及工作能力進行全面評估，綜合具體狀況建立技術檔案，避免因技術精英離職引起的相關風險；通過管理人員的崗位責任制，避免瀆職問題的發生。
（四）構建科學的溝通系統
科學的科技項目溝通管理方式就是在項目周期內開展不同內容與方式的項目管理，讓有效的溝通管理始終貫穿于整個項目的開展過程之中，保障項目信息可以及時有效地進行收集與處理，提高項目的整體性。所以，通過構建科學的溝通管理系統、制定溝通管理計劃、可以有效保障科技項目資源的供給與控制，為項目的有效開展提供正規的、合理的渠道，保障項目信息傳統與交流的可靠性。
四、結束語
現代項目管理是近年發展的新興管理學科，是根據科技項目周期的不同環節，采取有效的管理控制手段，通過與項目執行組織之間的運作構建系統的聯系，提高科技項目的整體質量?，F代項目管理理論認為，項目管理是一種采取多種知識、技能以及方法，滿足項目的實際需求開展的相關活動。在科技項目中，構建現代管理制度是一個化系統的工程，其中涉及到多種因素。在對科技創新要求不斷提高的過程中，在科技項目中監理現代管理制度是極為必要的?？梢杂行У丶毣萍柬椖抗ぷ?，提高項目成果的成功率，保障項目開展的可行性，提高對科技項目質量的控制與管理；通過在時間控制上的加強，實現對項目管理系統以及建立項目質量系統的有效控制；加強在成本控制上對科技項目的控制管理，有效保障科技發展的整體水平與效益，進而促進我國的經濟發展與社會穩定。
【參考文獻】
[1]敖斯斯.現代項目管理在科技項目中的應用[J].國高新技術企業，2014（28）.
現代項目管理范文3
文章在簡要概述項目管理概念與特點的基礎上，介紹了通信施工管理現狀及存在的問題，并就項目管理在通信施工領域的應用及優勢進行了論述，最后就項目管理理論在通信工程中的應用前景進行了展望。
關鍵詞：
現代項目管理；通信施工領域；應用；優勢
通信工程項目是確保通信技術得以實現的基礎保障，是滿足人們通信功能需求的關鍵，直接關乎人們的社會生活水平及市場經濟發展。然而要想真正實現通信工程項目的功能，就必須加強對工程項目的管理，尤其是加強對施工環節的管理。近年來，現代項目管理理論在通信工程施工中得到了廣泛的應用，且取得了良好的效果。
1項目管理概念與特點
1.1項目管理概念
通常而言，項目管理行為貫穿于項目的始終，是一種經濟高效、科學合理的管理方式。項目管理與一般作業管理存在顯著區別，作業管理僅僅注重對效率和質量的考核，并且非常重視對過往經驗的應用，而項目管理以特定任務為活動目標，進而對人力、物力及財力展開有效管控，同時加強對項目的技術風險管理。值得注意的是，項目管理通常被用在工作量繁重、技術復雜且不確定因素眾多的工程項目當中[1]。
1.2通信工程項目管理特點
第一，投資大，專業化程度高。以國家骨干傳輸網工程為例，該項目的施工工地多達數百個，工程測試人員之間距離遙遠，因此施工難度相當大，這就對施工技術提出了更高的要求。第二，項目建設中用到的設備與材料存在巨大差異，在核算工程量時，無法進行定額核算，且滯后現象嚴重，同時無法有效消除這一滯后問題。第三，通信工程技術的特殊性，決定了必須由專業人才進行通信工程項目的管理，并且通信工程項目對工程進度有著較為嚴格的要求，由于項目投入時間與設備正式啟用時間存在一定間隔，為確保盡早收回前期投資，運營商在工期上的要求自然非常嚴格；第四，通信工程項目的各個工作環節間存在顯著的邏輯關聯性，需要技術人員、監督人員及管理人員的通力合作，如此方可確保項目的順利完工。第五，通信工程項目牽涉部門層級及問題反復，如施工前期的立項審批、項目啟動、用戶需求識別、部門關系協調等，施工過程中的質量管理、進度管理和成本管理，以及竣工階段的竣工驗收、成本核算及經驗總結等諸多事項。
2通信施工管理現狀及存在的問題
2.1安全問題頻發
當前，通信工程建設單位通常對工期要求非常緊，因此通信項目在施工環節普遍存在重進度輕安全的現象，通常在安全事故發生之后才強調安全的重要性，并且大多在口頭上強調，并未采取切實措施進行風險防范。再加上施工環節，項目上人員眾多，魚龍混雜，弄虛作假行為不能得到有效遏制，上到ISO認證、安全施工證書，下到建造師證書、施工員證書、安全員證書等，很多都是為了應付檢查而準備的，在通信施工過程中，這些持證人員的作用大多沒有得到真正發揮[2]。
2.2質量控制難度大
牽涉問題眾多是通信施工管理最為顯著的特點之一，施工環節涉及方方面面的問題，且任何一個環節均會直接影響工程項目的特點，因此通信施工管理的質量控制難度較大。通常，通信工程項目的質量會涉及設計、采購、招標、監理、施工等多個部門，在這一過程中，任何一個部門工作中的失誤都會影響整個項目的質量。在具體施工中，由于工期抓得很緊，因此項目在試運行通過后就會立即交付并立即投入使用，施工期間存在的質量問題來不及進行全面檢測和整改，導致通信工程的后期運維難度增大。
2.3成本問題突出
在通信施工領域，項目成本管控問題越來越突出。在施工環節，主要存在3方面的因素嚴重影響著成本管控的成效：（1）直接成本的控制效果。在具體實踐中，材料成本占到了通信工程總成本的60%以上，可以說材料成本控制下來了，整個項目成本管控成效就提高了一倍。（2）間接成本的控制成果。間接成本主要由管理方式的不當造成，如管理人員經驗欠缺造成的成本攀升、項目管理銜接不到位導致工期延誤造成的成本增加等。（3）不可預見成本的控制效果。在通信工程施工環節，除生產成本、工期成本以及質量成本之外的所有成本，均屬于不可預見成本。
3項目管理在通信施工領域的應用及優勢
3.1項目管理在通信施工領域的應用優勢
項目管理在通信施工領域的應用，不僅是對我國通信工程建設要求的積極響應，也是全球通信工程建設管理模式發展的趨勢，現代項目管理模式的應用，可為通信工程建設帶來諸多便利，并產生巨大效用[3]。首先，可有效彌補傳統管理方式的缺陷與不足，使得我國通信工程施工管理朝著專業化與科學化的方向發展，同時極大程度提高通信工程項目建設效率。從施工管理的前期準備，再到項目的實施，直至項目的竣工驗收，現代項目管理手段的應用可幫助通信施工管理實現高度的專業化與調理化，最大限度地提高管理效率，確保施工進度與施工質量。其次，傳統管理模式通常只注重項目本身，注重投資及建設費用的合理與否，注重項目建設進度與質量控制，然而完全忽視了施工過程的安全性及其對周邊環境與施工人員身體健康的影響?，F代項目管理模式在通信施工領域的應用，可實現對項目的立體化管理，在確保通信施工管理科學合理以及保障工程質量和進度的基礎上，兼顧施工環節的健康化，同時盡量減輕施工過程對周邊環境的破壞程度。
3.2項目管理在通信施工領域的具體應用
第一，在項目成本控制中的應用。通信施工環節，應當在確保建設進度與建設質量的基礎上，對施工成本進行有效管控。其中，工程進度直接關乎施工成本的整體控制，若施工成本與施工進度嚴重不符，則應當立即展開調查，剖析原因，并采取有效措施解決存在的問題。與此同時，在通信工程施工環節，應當在保障施工質量與施工安全的基礎上，積極應用新技術與新工藝，進而對施工成本作出有效控制。通過新工藝與新技術的引入，有效提升現場施工效率，加快施工進度，進而降低施工成本。在此背景下，通信施工管理人員需要轉變自身觀念，加強成本控制意識，強化財務預算及財務核算，對施工環節進行嚴格的成本管理，同時加大對施工環節的監管力度，構建起科學合理的成本核算及結算機制。同時，也要加強對項目成本開支范圍的嚴格管控，構建健全有效的財務制度、開支標準以及相關的監督管理制度。針對施工過程中出現的浪費情況，應當立即采取措施進行解決[4]。第二，在項目進度管理中的應用。通信施工環節的進度管理，主要包括施工控制、計劃與協調等步驟。其中，施工控制主要指將施工計劃和施工工期進行比較，找出兩者存在的偏差，并及時調整計劃；施工計劃主要是指在確定施工總目標的基礎上，將項目做出分階段施工的計劃；施工協調主要是指施工過程中加強與監理單位、設計單位及供貨單位等相關主體方的協調。由此可見，通信施工進度管理，即為項目實施階段的建設目標、建設內容、施工過程與施工計劃。在這一階段，應當加強對項目施工進度的檢查，同時還應當以工程建設程序為基礎，仔細分析施工進度和實際建設工期之間的差異，尋找原因，確保實際進度與計劃進度相一致。第三，在項目質量管控中的應用。通常而言，通信工程施工環節關于質量的控制主要通過項目管理人員對技術報告、技術文件與現場施工流程進行檢查，以落實通信工程建設項目質量管理工作。因此，項目經理在施工質量控制中具有至關重要的作用，然而要想提高施工質量管控的有效性，還應當對技術資質、問題處理報告等內容作出嚴格的、全面的檢查與控制，同時采用實測法或者目測法對通信工程現場施工質量進行監測。此外，對于項目中涉及的工序質量交接，尤其是隱蔽工程驗收等，都必須進行全面嚴格的檢查。這就決定了項目經理必須擁有豐富的現場管理及質量檢查經驗，熟練掌握各種工程質量檢測手段，在有必要的情況下還應當對施工質量做出相應的巡查與追查，一旦出現質量問題，應當立即進行修正或調整，進而為通信工程建設項目整體質量提供堅實的保障[5]。
4項目管理理論在通信工程中的應用前景
通信工程施工管理的有效性，直接關乎通信工程效能的發揮，關于經濟社會的健康運行和發展，因此必須對通信施工管理引起高度重視，不斷提高施工建設的效率與質量。當前，傳統管理模式已無法適應當前通信工程建設的設計需要與通信工程技術的發展速度?，F代項目管理理論的應用，可有效保障通信工程施工質量與施工進度，同時保證其成本的有效控制和對環境的良好依存。但是，在通信工程建設實踐中，人們可以發現現代項目管理理論的應用依然存在眾多問題需要解決。在實際工作中，應當不斷更新現代項目管理理論，同時優化人力資源配置，只有這樣，才能夠保證項目管理巨大功用的有效發揮，保證通信工程建設質量和效率進一步提高，實現其可持續發展。
作者：任振文 單位：山西省郵電建設工程有限公司
[參考文獻]
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[3]張博.項目管理方法在移動通信工程管理中的應用研究[D].南京：南京郵電大學，2015.
現代項目管理范文4
關鍵詞：工程項目;管理模式;工程目標;設計建造
中圖分類號：TL372 文獻標識碼：A
隨著我國建筑業的快速發展，建設項目向大型化發展，工程項目的規模越來越大、涉及的技術越來越復雜，建設工程需求的綜合性和集成性越來越高，新技術、新工藝、新材料在建設工程中的廣泛應用，建筑業的項目管理模式由生產方式變革，進入了提升先進項目管理經驗的新走向。為了滿足工程項目的需要，許多適應其要求的工程項目管理模式應運而生，選擇合適的建筑工程項目管理模式對于保證項目的順利實施起著關鍵性的作用。
一、建筑工程項目的特點
1. 高風險高回報
建筑工程項目集知識、技術、資金密集型為一體，因此建筑開發的企業對工程項目需要投入巨大的人力、物力，這樣的高投入再加上市場、政策的不確定因素必然會導致建筑工程項目的高風險。按市場經濟的理論：項目的風險越大，它的回報也越多。
2. 建筑工程項目需要協調的關系繁雜
建筑工程項目在開發過程中，需要協調的各個參與方眾多、關系復雜，通常要協調監理、施工、供貨商、以及政府有關部門、周圍的居民等單位。這些協調工作互相之間對項目的完成具有一定的影響。
3.建筑工程項目的法律約束性
建筑工程項目要受到《中華人民共和國建筑法》、《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國招標投標法》等相關法律、以及地方法規的規范和約束，所以其前期開發手續辦理工作的程序性和專業性很強。
二、工程項目管理的模式
由于大多數建筑工程項目都具有規模大、工期長、結構復雜等特點，在施工過程中會受到外界各種因素的干擾，包括水文氣象、地質條件的變化、規劃以及設計的變更、所在國家或地方法律的變化及其他人為因素等，這些因素都會對工程項目的工期造成影響。由于在工程項目的工期和費用方面都存在著不穩定因素，超出合同條件規定的事項可能層出不窮，因此絕大部分國際工程的計劃工期不能如期實現，工程項目只能是在實際條件下通過對進度計劃的更新并根據新的進度計劃進行運作。在項目實施過程中怎樣良好地控制投資，縮短工期呢？選擇合適的項目管理模式是解決這一問題的關鍵之一。因為只有在確定了合適的項目管理模式后，才能使項目在正確的管理系統中順利實施，使投資、進度、質量目標得以實現。
1.傳統項目管理方式
設計―招標―建造方式（Design-Bid-Build Method）是一個歷史悠久的傳統模式（見圖1）。這種模式在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目和采用FIDIC合同條件項目均采用這種模式。
采用這種方式由業主委托設計機構（建筑師/工程師）進行前期的各項有關工作，簽訂專業服務合同。待項目評估立項后再進行設計，在設計階段進行施工招標文件準備，隨后通過施工招標選擇承包商。業主和承包商訂立工程施工合同，有關工程分部分項的分包與設備、材料的采購一般由承包商和分包商、供應商單獨簽訂合同組織實施。業主指派業主代表與咨詢方和承包商聯系，負責有關項目管理工作，但在國外大部分項目實施階段有關管理工作均授權建筑師、工程師進行，建筑師、工程師與承包商沒有合同關系，但承擔業主委托的管理協調工作。
通用模式的優點是：由于長期地、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方都對有關程序熟悉;可自由選擇咨詢設計人員，對設計要求可進行控制;可自由選擇監理人員監理工程。其模式的缺點是：項目周期長，業主管理費較高，前期投入較高;變更時容易引起較多的索賠。
傳統模式需要滿足的條件：
（1）設計工作在招投標之前已經完成;
（2）設計單位對該項目施工工藝了如指掌;
（3）在施工階段不發生工程量超出百分之十五的重大設計變更（FIDIC合同條件下）。
2. 新型項目管理模式
（1）建筑工程管理模式（Construction Management Approach，簡稱CM）
建筑工程管理模式，又稱階段發包方式或快速軌道方式，這是近年在國外廣泛流行的一種合同管理模式，這種模式與過去那種設計圖紙全都完成之后才進行招標的連續建設生產模式不同。這種模式從項目設計階段就雇傭CM經理參與到項目實施過程中來，以便為設計專業人員提供施工方面的建議并隨后負責管理施工過程。一般的招標發包（傳統）方式與階段發包（CM）方式的比較見圖2。
a）傳統模式
b）CM模式
CM模式可以有多種形式，業主可根據工程項目具體情況選用，常用的有兩種（見圖3）。
a）代建型建筑工程管理模式;b）風險型建筑工程管模式理
第一種形式為代建型建筑工程管理 （“Agency” CM）方式。在此種模式下，CM經理是業主的咨詢和，業主和CM經理的服務合同規定費用是固定酬金加管理費。業主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。這是一種較為傳統的形式，或稱為純粹的建筑工程管理模式。采用這種形式時，CM經理是業主的咨詢人員和，提供CM服務。CM經理可只提供項目某一階段的服務，亦可提供全過程的服務。
第二種形式稱為風險型建筑工程管理（“At-Risk”CM）模式。采用這種形式，CM經理同時也擔任施工總承包商的角色，一般業主要求CM經理提出保證最大工程費用（GMP：Guaranteed Maximum Price ），以保證業主的投資控制，如最后結算超過 GMP，則由CM公司賠償;如低于GMP，則節約的投資歸業主所有。但 CM公司由于額外承擔了保證施工成本風險，因而能夠得到額外的收入。這種模式實際上是純粹的CM模式與傳統模式的結合。采用這種形式，CM經理同時也擔任施工（總）承包商的角色，業主向CM經理支付傭金及專業承包商所完成工程的直接成本。CM經理由于額外承擔了保證施工成本風險而能夠得到額外的收入。在英國也稱為管理承包（Management Contracting）以區別于第一種方式。
（2）現代工程項目管理模式
設計-建造方式（Design-Build）是一種簡練的項目管理方式，其組織形式如圖4所示。
在項目原則確定之后，業主選定一家公司負責項目的設計和施工。這種方式在投標和訂合同時是以總價合同為基礎的。設計建造總承包商對整個項目的成本負責，他首先選擇一家咨詢設計公司進行設計，然后采用競爭性招標方式選擇分包商，當然也可以利用本公司的設計和施工力量完成一部分工程。
設計-建造模式是一種項目組織方式。業主和設計建造承包商密切合作，完成項目的規劃、設計、成本控制、進度安排等工作，甚至負責土地購買和項目融資。使用一個承包商對整個項目負責，避免了設計和施工的矛盾，可顯著降低項目的成本和縮短工期。同時，在選定承包商時，把設計方案的優劣做為主要的評標因素，可保證業主得到高質量的工程項目。
EPC（設計-采購-施工）總承包方式是指總承包商按照合同約定，完成工程設計、設備材料采購、施工、試運行（試車）等服務工作，實現設計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密配合，并對工程的安全、質量、進度、造價全面負責。這種方式的總承包商在試運行階段僅承擔技術服務，而不像Turn Key那樣對試運行承擔全部責任。
交鑰匙工程總承包方式（EPC、Turn Key）是指總承包商按照合同約定，完成工程的勘察、設計、設備材料采購、施工、試運行（開車）等工作，并對工程的安全、質量、進度、造價全面負責，工程驗收合格，能夠正常試生產后向業主移交。
采用設計―建造、EPC/交鑰匙承發包模式的優點是：使用一個承包商對整個項目負責，避免了設計和施工的矛盾，減少項目的成本和工期。在選定承包商時，把設計方案的優劣作為主要的評標因素，保證業主得到高質量的工程項目。業主可得到早期的成本保證。采用設計―建造、EPC/交鑰匙承發包模式的缺點是：業主無法選擇設計人員;設計可能會受到施工者利益的影響。在國際上對“EPC/交鑰匙”還沒有公認的定義。此模式的承包商可提供從項目策劃開始，提出方案，進行設計，市場調查，設備采購，施工，安裝和高度，直至竣工移交的全套服務。由于主要風險均由承包商承擔，因而可能工程的造價較高。
（3）設計-管理模式
設計-管理模式（Design-Manage）是指同一實體向業主提供設計和施工管理服務的工程管理方式。采用設計-管理合同時，業主只簽訂一份既包括設計也包括類似 CM服務在內的合同。設計-管理模式的實現可以有兩種形式（如圖 5）：
一是業主與設計-管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設計管理公司負責設計并對項目的實施進行管理。
二是業主只與設計-管理公司簽訂合同，由設計公司分別與各個單獨的承包商和供應商簽訂合同，由他們施工和供貨。
（4）BOT模式
BOT（Build-Operate-Transfer）即建造-運營-移交模式。這種模式是80年代在國外興起的一種依靠國外私人資本進行基礎設施建設的一種融資和建造的項目管理方式，或者說是基礎設施國有項目民營化。它是指東道國政府開放本國基礎設施建設和運營市場，吸收國外資金，授給項目公司以特許權，由該公司負責融資和組織建設，建成后負責運營及償還貸款。在特許期滿時將工程移交給東道國政府，BOT模式的典型結構框架如圖6所示。
（5）項目管理承包（PMC）模式
管理承包商（Management Contracting）須與專業咨詢顧問（如建筑師、工程師、測量師等）進行密切合作，對工程進行計劃管理、協調和控制。工程的實際施工由分包商或各單獨承包商承擔。管理模式如圖7所示。
（6）項目管理（PM）模式
項目經理（Project Management）的主要任務是自始至終對一個項目負責，這可能包括項目任務書的編制、預算控制、法律與行政障礙的排除、土地資金的籌集等，同時使設計師、工料測量師和承包商的工作正確地分階段進行，在適當的時候引入指定分包商的合同和任何專業建造商的單獨合同，以使業主委托的活動順利進行。項目管理模式各方關系如圖8。
三、結束語
在一個項目的執行過程中，選取的管理模式至關重要。在不同的建筑工程項目中，所適用的項目管理模式也不一樣，選擇合適的項目管理模式需要結合工程建設的客觀要求、施工環境的具體情況。為了實現項目利益的最大化，必須對項目的管理模式進行合理性選擇。新的工程項目管理將成為未來建筑企業發展的助跑器。未來建筑工程項目的發展將更加注重實用性、更加注重行業的擴展、更加注重全面化的項目管理的解決方案。
參考文獻：
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現代項目管理范文5
關鍵詞：質量管理；進度管理；成本管理
一、前言
近年來，我國公路施工企業管理水平不斷提高，但與西方發達國家相比，依然有不少差距，我國多數公路施工企業普遍項目管理水平低，項目經濟效益不理想。公路施工項目管理是一個龐大的系統工程，具有涉及因素多、建設周期長、技術復雜、一次性投資大等特點，需要一次性投入大量的人力、物力、財力，是一種技術密集的現代化管理，管理工作的好壞直接影響到公路施工項目的成敗，近年來發生的一些公路工程質量問題也引起了社會各界的關注，如湖南鳳凰橋坍塌事故、武漢白沙洲橋裂縫問題。因此，我們必須對公路施工項目管理加以重視。所謂公路工程施工項目管理，施工企業按照一般項目管理理論，在有限的資源約束條件下，以施工項目為對象，對施工項目的全過程諸如進度、成本、質量、合同加以管理，最終實現施工項目的目標。公路工程施工項目有成本（投資）、質量、工期（進度）三方面的約束，這幾方面是公路施工項目管理者在工程建設中需要時刻關注的。
二、現代項目管理技術與公路項目管理
1、成本管理
成本控制是在施工生產過程中，對影響成本的各種因素加強管理，采取一定措施，保證實現預定目標成本，盡可能以最少的消耗，取得最大的經濟效益。公路施工項目的成本管理是公路施工企業經營管理工作中的主要環節之一，長期以來，公路施工企業為了在日益激烈的市場競爭中發展壯大，往往通過壓低工程造價的方式去爭取公路工程施工任務，這種方法不考慮成本的制約，難以真正的提高施工企業的利潤，并進而影響其核心競爭能力。在現代管理理論下，施工企業必須向項目型管理轉變，運用現代成本管理理念對公路工程施工的全過程進行成本管理，尤其是項目成本的管理和控制。首先，根據現代管理的人本原理，人是最為核心的因素，決定了項目成本的高低。公路項目施工企業要堅持“以人為本”的思想，樹立全員成本意識，做好施工項目的成本管理工作應該以每個員工為起點開展，充分調動員工成本管理的積極性，項目經理還需要制定一系列與之相匹配的獎勵方法，廣開言路，獻計獻策，培養全體員工的成本意識，讓所有員工都意識到項目成本降低的潛力是巨大的，管理全員參與，變少數人的成功管理為全員參與的成本管理，增強員工的責任心，最終實現改善成本的目標。其次，施工項目的成本管理不能僅盯住發生的施工成本，還需要對于影響項目成本的所有因素進行系統化的歸法和分析，對每一個公路項目的施工，都應當有精確的預測，以免造成不應有的失誤，不管是技術上產生的，還是行政工作產生中的，都要統一的納入項目成本管理的范疇，項目部管理人員的工資、差旅費、辦公費、業務招待費、勞動保護費，固定資產使用費等項目都要考慮進來。
2、質量管理
隨著公路工程建設項目大規模的開展，公路工程質量問題日益成為人們關注的焦點。項目施工質量歷來是工程項目建設的關鍵，在公路工程施工過程中，由于項目施工涉及面廣，是一個極其復雜的綜合過程，再加上公路工程項目整體性強、建設周期長、受自然條件影響大的特點等，因此公路工程項目的質量比一般工業產品的質量更難以控制。施工企業加強質量管理需要做到以下幾點，首先，落實施工質量管理責任制，施工企業在中標后，設立包括公司、項目部、施工隊的三級質量管理體系，設總工，負責技術管理和質量工作。設主任工程師，負責本處質量檢驗和技術管理工作，下設測量、試驗、質量檢查三個班組，制定各自的崗位職責，從而制定質量管理規章制度，層層落實質量責任。其次，把管理重點放到施工第一線，施工企業進入項目工地現場后，組織全體施工人員學習技術規范，組織相關施工人員對機械設備、原材料、施工工藝進行充分的準備，開工前進行技術交底，關鍵工序開工前，必須有項目經理部總工、處技術負責人在現場。在施工現場重要場所、重要部位設置安全標語、標牌，配備了消防器材，設置了安全監督員，堅持每月進行一次安全檢查。第三，嚴格執行操作規程，實施精細化的質量管理。堅持質量檢查制度。每月定期檢查，對重點部位、關鍵工序建立質量管理點，設立質量專管人員。最后，加強施工現場的質量控制工作。在公路工程開工之前，施工項目部需組織技術人員反復進行測量，確保各項工程測量成果均控制在施工規范允許的誤差范圍之內。施工企業需認真履行與業主簽訂的質量合同，加強各單項工程的現場質量控制工作，認真做好工地試驗工作，嚴格控制原材料質量，堅決杜絕質量不合格的原材料進場。確保工程質量目標的實現。
3、進度管理
公路工程項目進度控制是一個動態的管理過程。許多公路工程項目工期要求十分緊迫，施工方的工程進度壓力非常大。有時會導致施工質量問題和施工安全問題的出現，并且會引起施工成本的增加。進度慢會增加投資，進度快會影響質量，因此，施工進度管理直接關系到項目經濟和社會效益的發揮。公路施工項目進度管理不僅需要考慮項目施工本身的因素，同樣也需要考慮相關部門和其他相關環節的影響因素，只有這樣，才能確保施工項目工期目標的實現。首先，科學合理的工程項目進度計劃是保證工程項目進度目標按期實現的前提條件。影響工程項目建設進度的因素很多，工程項目相關管理人員施工前就編制項目進度計劃，然后將每塊工作分配到各項任務中，在執行該計劃過程中加以動態控制，不斷對施工進度進行檢查，將進度實際情況與計劃對比，并找出產生進度偏差的原因，針對原因采取合適的糾偏措施，以保證公路項目按期建成交付使用。其次，明確分工條件和承包責任。在一個單項工程中有多個承包商參加施工時，應按承包商將單項工程的進度目標分解，確定出各分包單位的進度目標，列入分包合同，以便落實分包責任，并根據各專業工程交叉施工方案和前后銜接條件，明確不同承包商工作面交接的條件和時間。最后，組織綜合施工。將施工進度控制目標按年度、季度、月（旬）進行分解，并用實物工程量、貨幣工程量及形象進度表示，以明確項目管理者對各承包商的進度要求。同時，還可以據此監督其實施，檢查其完成情況。計劃期愈短，進度目標越細，進度跟蹤就越及時，發生進度偏差時也就更能有效地采取措施予以糾正。這樣，就形成一個有計劃、有步驟地協調施工，長期目標對短期目標自上而下逐級控制，短期目標對長期目標自下而上逐級保證，逐步趨近進度總目標的局面，最終達到公路項目按期交付使用的目的。
三、結語
總之，公路工程施工項目管理非常復雜，致使當前公路施工企業項目管理過程中暴露問題較多。上文僅僅僅僅就公路施工項目管理科學中的一些核心要點和當前曝露的急需解決的一些問題進行了分析和探討，要想真正的增強公路施工項目管理的水平和能力，我們不僅僅需要鉆研先進管理的技術，還應該主動適應國際市場環境，學習國外先進的管理經驗，主動迎接競爭規則國際化的挑戰。
參考文獻：
1、張海貴主編.現代建筑施工項目管理[M].北京：金盾出版社，2006.9
現代項目管理范文6
關鍵詞：現代建筑工程；施工；管理
中圖分類號：TU991.05文獻標識碼：A文章編號：
1.現代建筑工程施工項目管理的內容
施工項目管理的內容是研究如何高效率地實現項目目標為目的，對項目按照其內在邏輯規律進行有效地計劃組織、協調和控制，以適應內部及外部環境并組織高效率地施工使生產要素優化組合、合理配置，保證施工生產的均衡性，利用現代化的管理技術和手段，以實現項目目標和使企業獲得良好的綜合效益 。項目管理的對象是項目，由于項目是一次性的，故項目管理需要用系統工程的觀念理論和方法進行管理，具有全面性、科學性和程序性。
項目管理的目標就是項目的目標，項目的目標界定了項目管理的主要內容“三控制三管理一協調”，即進度控制、質量控制、費用控制、安全管理、合同管理、信息管理和組織協調 。施工項目的生產要素有勞動力、材料、機械設備 、技術和資金，這些要素具有集合性、相關性、目的性和環境適應性，是一種相互結合的立體多維的關系，這就說明項目是具有系統性的施工，施工項目管理是具有系統管理的特點的。
2.加強現代建筑工程項目管理的措施
2.1加強技術管理，優化施工組織
當下，施工過程中要充分重視起技術管理在施工管理的核心作用，施工過程中很多安全質量引發的事故，往往是技術方案的薄弱與不完善所導致。因此要以技術方案的優化完善為先導，進一步優化施工組織設計，科學編制施工組織方案，充分利用和發揮項目有效資源，做到施工組織落實到位、設計要求施工到位、施工工藝管理到位，努力實現施工方案最佳、資源組合合理、經濟效益最大。要在各種方案的制定中，充分發揚求真務實、勇于創新的精神，確保技術方案的安全、合理、高效。要努力通過科研成果轉化、設計及施工方案的優化、技術創新的細化提高工程質量，確保施工安全。要積極采用新工藝，新材料，新技術來提高質量，降低造價，節約成本，節省工期，同時也要適時加大安全設施投入，確保萬無一失。
2.2工程項目計劃管理與綜合協調大型工程項目管理工作千頭萬緒，千變萬化，沒有一套完整的工作計劃和綜合協調就無法將工程順利進行，就會在工作中走很多彎路，甚至可能會使企業本身受到不可估量的損失。其具體內容包括：熟悉圖紙、工程量、合同文件，了解地形地貌、工期、質量要求等各方面信息，制定匯總成一份完整可行的計劃。計劃與實際進度相結合，與自身的生產能力相結合，同時要考慮到氣候條件的影響等因素。在實施過程中，根據客觀情況的變化，及時調整計劃，加強控制以確保計劃目標的實現。
2.3施工進度管理
進度管理即進度控制。進度控制的目的是要按照承包合同規定的進度和時間要求完成工程建設任務。進行進度控制首先要編制施工計劃，施工項目實施階段進度控制的標準是施工進度計劃。進度計劃中的工作階段應精確到旬，分部精確到周，分項精確到日。為保證在合同工期內竣工，必要時須對進度計劃進行調整和補充。在施工過程中要嚴格按計劃施工，這樣才能使計劃不流于形式，使施工得到有效指導。
2.4項目成本管理
項目成本管理是在保證滿足工程質量、工期等要求的前提下，對項目實施過程中所發生的費用。即通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學管理活動。它主要通過技術、經濟和管理活動達到預定目標，實現盈利的目的。成本管理的內容很廣泛,貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標、簽約開始到施工準備、現場施工，直至竣工驗收，每個環節都離不開成本管理工作,就成本管理的完整工作過程來說，其內容一般包括成本預測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
2.5施工質量管理
施工質量管理是運用現代管理的思想和方法，按照國際質量管理標準建立質量管理體系并保持有效運行，覆蓋所有工程項目和每個項目施工的全過程，保證工程質量水平不斷提高。其內容包括：質量保證體系要覆蓋工程施工的全過程；必須實行目標管理和質量預控；安排好交叉作業，注重細部處理和成品保護。2.6企業制度管理制定管理制度必須成立專門的組織機構，負責制定工程的實施方案，指導、監督工程項目的實施,協調處理實施過程中存在的問題，負責工程項目的全過程管理、目標考核，掌握施工動態，保證工程項目按設計、按計劃全面完成。2.7項目風險管理風險管理是為了最大限度地降低風險事故發生的概率和減小損失幅度而采取的風險處置技術，以改變項目管理組織所承受的風險程度。它包括以下幾個方面：工程中的風險回避；工程中的風險減輕；工程中的風險自留；工程中的風險分散；工程中的風險政府防范；工程建設項目風險的監督和控制。此外，還應有針對性地對實施項目的人員進行風險教育以增強其風險意識，還應制定嚴格的操作規程以控制因疏忽而造成不必要的損失。
3.建筑工程項目管理創新策略
3.1項目管理責任制創新建筑工程項目一般情況是規模大,并且工程分項施工多,建筑工程施工管理與合同管理難度是很大,在工程主體基礎上,采取切實有效措施進一步精簡生產關系,減少施工管理的層次,將原先的金字塔式管理模式轉變為扁平式管理方式,實行建筑工程項目管理多個方面的管理要素,根據不同施工工程項目管理的側重點。建筑工程項目經理在企業授權范圍內,處理好建筑施工工程內部的多方關系,切實保證建筑工程施工項目能夠協調有序開展。建筑施工企業內部構建完善的市場機制.分配機制.監督機制與服務機制等多項機制確保工程項目經理責任制得以落實,開展靈活多樣的組織體系,來進一步實現建筑施工項目管理的控制與落實,確保工程項目目標能得以實現。
3.2人員管理層面創新在建筑施工項目確立人本管理理念之下,還應該加強建筑工程人員管理層面的創新。人員管理層面創新,需要從以下三方面來進行。首先,確定項目組織目標。對建筑工程項目管理目標加以分解,并構建層次化目標責任系統,在企業內部全部員工積極開展責任目標考核,確保建筑工程項目整個系統中所承擔的任務,這是建筑工程質量責任體系得以構建的重要基礎。其次,應采取相關措施提升企業內部管理人員相關的組織協調能力。建筑施工項目管理人員除應具有相關的專業基礎之外,還應該擁有較強的組織協調能力,這有助于確保工程項目參與者對整個項目有一個整體的了解,并達成一定共識,這有助于各個方面的人員能相互了解,構建并保持好的團隊協作精神與工作氛圍,利于有效化解矛盾,達成一致目標,提升整個建筑工程項目的效率。最后,加強法制教育。許多重大事故是由于法制理念淡薄引發的,這對人民生命財產安全與經濟等都會帶來很大的損失,其根源在于建筑工程施工人員的法制觀念淡薄,知法犯法；在盲目追求經濟利益下,造成重大的經濟損失,產生嚴重的負面影響。
3.3造價控制層面創新建筑工程項目管理創新,還應注重造價控制層面的創新。首先,構建完善的企業內部造價管理系統。建筑施工企業內部建立包括項目負責人.法人.基層員工等三個層面內的造價控制系統,并且要采取切實有效的措施來調節三者之間的關系。建筑施工項目法人在決策中處在核心地位。項目管理負責人一般是負責項目的施工進度與質量.經濟核算與工程款回收等多個方面的工作；基層施工隊伍是項目管理的重要基礎。只有不斷建立完善的三位一體的造價管理系統,能有效確保整個項目管理中的作用。其次,強化企業目標成本方面的管理。建筑施工項目中企業產品成本目標的確認是和產品價格有機聯系在一起的,因此,企業目標成本的制定需要結合企業實際經營情況,并展開有針對性的測算。應根據作業層面的直接成本費.項目間接費用和管理費用等不同層次的費用進行測評,之后再按照各個項目造價來確定企業目標相關成本,計算出市場實際可以接受的相關成本指示。
4.結語
建筑工程項目管理工作的系統性較強，涉及到的部門和人員也很多。因此，應該注意協調各部門以及工作人員之間的關系，通過團隊的協作共同完成項目工程的管理工作，以更加有效的工程管理為工程質量和工期提供更多的保障，確保能更好的實現企業經濟效益和社會效益。
參考文獻：
