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供應鏈管理中的供應商管理范文1
【關鍵詞】降本增效；供應鏈；供應商
一、供應商在成本鏈中的重要地位
降本增效，是企業加快轉變發展方式的戰略舉措；是企業應對困難與挑戰，提高應對潛力的有效途徑；是提高企業管理水平，增強企業核心競爭力的迫切需要。提質增效，規模增效，降耗增效等，無論是提高質量，還是改進工藝，降低單耗以及實現規模經濟，這些關鍵環節都離不開供應鏈條，更離不開有供應鏈條血液之稱的“供應商”！
供應鏈管理，簡言之，就是將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶組成一個整體模式。是采購管理、物流管理和運營管理的延伸，主要體現的是如何加強企業間的合作，加強對資源的協調運作和管理水平，目的是實現成員企業的戰略合作，充分發揮企業的核心競爭力。
據統計，產品的成本構成中大概有超過70%是來自外購的原料及備件，從這個角度出發，采購這個發生成本的最大領域，必須給予足夠的重視。因此作為企業的管理者，應高度關注采購這一過程，更應高度關注這一環節中的供應商。供應商己經成為一種重要的戰略砝碼。
供應商在降本增效中，尤其是對制造企業的重要意義，比較直觀的，大家耳熟能詳的意義，比如：
（1）縮短交貨期，降低資金總量需求。80%的產品交貨期是由供應商引起的，縮短交貨時間，可節約資金，從而加快資本周轉速度。
（2）降低庫存，節約資金。協調庫存管理，降低安全庫存，甚至實現零庫存管理，對市場需求做出敏捷反應，不單會大量資流動金，相應的還會大量減少存儲及保管費用。
（3）提高產品質量，提高企業競爭力。上世紀九十年代，國外的的研究已經顯示，大約30%的質量問題是由供應商引發的，加強供應商管理能有效地從源頭保證原輔材料的質量，從而保證最終產品的質量。
以上幾點，都是降本增效，增加企業效益的源泉，也是大家最為直觀的認識，但是深入到戰略層面，供應商的意義就更加重大了。
比如：新產品新技術的共同開發、信息和數據的交換、機會共享和風險共擔，和供應商建立生死相依，互助雙贏的穩固關系等等。
在供應鏈合作關系環境下，企業選擇供應商不再是只考慮價格，而是更注重供應商的優質服務、技術革新、產品設計等方面能力。
據統計，70%左右的產品成本由設計階段決定，70%左右的產品成本來自供應商。前者是產品設計的結果，后者是生產工藝設計的結果，而這兩個方面歷來就分不開，應緊密配合，協同優化。能否處理好這兩個70%的關系，決定了企業的命運。
這方面我們最值得借鑒的是日本的豐田汽車，豐田倡導供應商早期介入，在目標成本的驅動下，整車廠和供應商在產品設計和工藝上緊密配合，互相優化，最后成就了車廠在成本控制和質量上的優勢，也抵消了通貨膨脹的壓力，給豐田汽車帶來持久的成本優勢。
二、企業和供應商的關系
傳統概念中：采購過程是典型的非信息對稱的博弈過程，企業和供應商是短暫的合作關系，質量控制不及時，響應用戶需求能力遲鈍。買方持幣購物，就像去菜市場買菜一般。企業管理者一般都把市場營銷放在首位，供應一般可有可無，一些大型企業，通常從部門設置就能看出對采購的不重視：銷售部門人才濟濟，各種慶功會，壯行酒全都是營銷線的，各種榮譽稱號都是銷售精英的，采購部門，好似被遺忘的角落，無人問津。
新形勢下供應鏈中的供應商，已經完全顛覆了傳統形象，成為企業降本增效的先鋒，是企業利潤的新亮點、新源頭。合作雙贏關系已經成為企業之間運作的典范。
最值得我們學習的典范：是蘋果公司的供應鏈管理。
蘋果公司最新的供應商名錄上，有156家公司，然而，這些供應商的背后還有向這些供應商供貨的數百家二級和三級供應商。
如此龐大的供應網絡，蘋果公司不僅做到以最好的價格獲得最佳產品。而且，蘋果還通過觀察供應商制造難以生產的樣品考驗每一家工廠――并且此階段的技術投資由供應商負責。
能達到如此效果，就是得益于蘋果公司同供應商建立的強大新型的合作關系：比如：蘋果公司投資于特殊技術，并派駐600名自己的工程師幫助供應商解決生產問題、提高工廠的效率；另外，蘋果公司一直尋找其它方法以豐富供應商隊伍并提高議價能力。
三、供鏈中供應商的管理
談到供應商管理，肯定離不開供應鏈管理，沒有供應商就沒有供應鏈，供應商的績效決定了公司和供應鏈的績效。因此，企業在降本增效中，供應商的管理不言而喻，是能決定企業命運的關鍵環節。
供應商管理的主要任務，就如劉寶紅老師形象的比喻：
（1）選擇供應商，相當于我們要生一個健康的孩子；
（2）管理供應商，相當于對孩子的后天教育；
（3） 幫助督促供應商，即供應商的開發，也就是讓孩子成才的過程。
這三項任務完成了，那么我們的企業就成功了！
為了完成這幾項任務，我們的企業又應如何著手呢？
（一）首先，我們要從對供應商的分類管理開始。
先摸清家底，掌握企業供應群體，對供應商要有系統了解，做到知己知彼；在充分了解的基礎上，就需要取舍了！數量多則舍，要整合。不足則需開發新的，區別對待，俗語好鋼要用在刀刃上。
供應商分類中注意的是，分類標準要客觀，統一，簡單易懂，還要得到跨職能部門的認可，比如研發、設計、質量等。
好的分類方法可以讓每個人清楚了解本企業對供應商戰略以及合作中注意的事項。
一般供應商可分為如下幾類：
A.戰略級供應商
顧名思義，對公司有戰略意義的供應商：采購額高，風險
高，替代困難的供應商。比如提供生產周期長、工藝復雜的產品，具有不可替代性或者替換成本高、風險大。對此類應培養長期關系，榮辱與共，互利雙贏。
B.優選級供應商
其提供的產品及服務雖然不是獨一無二的，但是其績效好，合作過程心情舒暢，如沐春風，企業樂意優選跟其做生意。此類供應商憑借的是總體績效，待遇是自己日積月累掙來的，也是和戰略供應商的主要區別。
C.資格未定供應商
一般是新入圍的，剛開始打交道，企業對其表現還不夠了解。或者是被降級的優選和戰略供應商。對此類要給予一定期限考察，考察完畢，或升級為優選，或被淘汰。
D.淘汰的供應商
風險小，采購額小，可替代者多。
（二）其次，就是對供應商的評估。
分門別類后，就需要評判供應商了。判斷其潛力，區別其優劣。一般需要從三個方面評估：
第一.對其進行財務分析，判斷其財務能力及持續經營能力；財務能力分析一般從償債能力、盈利能力、周轉能力、資本結構四個方面綜合分析，這種方法主要適用于重大決策，準備建立戰略合作伙伴關系的供應商。
第二.績效分析，評估供應商歷史績效。
適用于和公司合作多年，一直在做生意的供應商。公司有相當多的歷史績效數據可供使用。公司應多部門合作，建立績效評估體系，確定具體指標及權重，最后分別打分，決定取舍。避免拍腦袋，盲目決策，要兼顧多個目標的平衡。
最后，則要進行系統分析，從生產、質量、物料管控三大體系進行全方位考慮。
這三大體系是確保供應商運營繼續的保證，也是供應商財務能力的源泉。歐美的供應商審計主要圍繞這三塊進行。一般在建制成熟的公司，這套體系評估都有成套的問卷，涉及相應領域的方方面面。這類評估是超重型武器，一般在新供應商引入，重大決策，重要問題（例如重大質量事故）發生時進行，能全面評估供應商的關鍵能力。不過，目前在一些公司，此類評估效果不大，往往流于形式。
（三）最后一步就是供應商的選擇和管理。
很多時候，選擇供應商就跟找對象一樣，需要全盤考慮。否則容易一時不慎，誤了終身的幸福！
1.從戰略角度選擇，與關鍵供應商建立長期關系。
從長遠大局來看，培育本土企業，是驅動企業降本增效的重要手段，也是最復雜最困難的環節。長期關系的確立，肯定需要通過簽訂長期合同來互相約束。我們需要強調的長期合同是雙方未來幾年甚至幾十年的合作基礎，合同的簽訂和后期維護需要花費很大精力。通常長期戰略合同的簽定需要六部流程：制定總體計劃，對簽約供應商逐一制定簽約戰略，高層協調，議定綜合框架協議， 最后一步審閱批準，簽字認可生效。整個簽約過程，其實是雙方互相砍價的過程，最好的結果是大家心理能承受的結果。簽約的過程就是不停調整大家期望的過程。不僅要遵循一定流程，還要發揮多部門的組織協調能力。
長期合同簽訂中要防止的一點是不能把長期關系等同于宋襄公之仁：供應商還需要借助市場規律來管理；再者，長期合同是個重要承諾，一定要獲得相應的回報，比方未來合作期內的整體績效的提高，新產品開發的介入，年度降本增效的支持等。如果供應商沒有這些實質性承諾，我們采購方就成冤大頭了。
2.對優選供應商，維持績效，持續提高改進。
首先，確保供應商達到績效期望，滿足公司需求；再者，督促供應商更上一層樓，給公司做出更大貢獻。
這也是前面提到的對孩子的后天教育。孩子都有惰性，你如果僅依靠其本身的自覺性是不行的，你只有不停地提醒督促，成績才會更好。供應商的管理是同樣的道理。
績效管理的主要指標一般有七個方面：質量、成本、交貨、服務、技術、資產、員工與流程。行業不同，側重點會不同，在此基礎取舍即可。
供應商的指標體系需要時間、精力、投資來完善，沒有捷徑可走。為了保證指標的嚴肅性，公司從上到下都要關注指標，發現偏差要即刻糾正，解決，力求達到預期目標。如果供應商績效一再下降，就應啟動改進計劃，根據合同條款，責令限期改正，若為非重點供應商，可以考慮淘汰了；如果淘汰后替代成本太高，則由采購方針對特定供應商組建行動小組，幫助供應商改進提高，達到績效要求。
3.供應商最高層次的管理：供應商的集成管理。
供應商的集成管理，就是一體化管理。即讓供應商成為企業的有機延伸，把關鍵供應商集成到企業的供應鏈里。具體過程是：在設計階段，供應商早期介入；在生產階段，通過JIT，VMI等簡化與供應商的產品流，信息流和資金流；其次是電子商務實現無縫對接，簡化交易流程，降低雙方交易成本。
供應商集成是供應商管理的最后階段，此階段，市場機制仍然起作用，但更多的是基于雙方的長期關系，通過談判、協商、協作完成。
供應商集成管理需要注意的幾點：
首先，正確理解"長期關系"，一些人潛意識里會認為，長期合作，意味著采購方降低了標準和要求，什么都讓某一供應商來完成，我們采購部輕松了，不用再挖空心思討價還價！若如此，就大錯特錯了！相反，長期的深度協作，要求往往會更高，是雙方通過協同作戰，來共同解決問題，從而實現雙贏模式！
其次，集成管理中需要理解的就是，對供應商的無償幫助！幫助的最高境界：向供應商工廠派駐具備業務知識和專業技能的團隊，對供應商進行定期拜訪，而不是當出現問題時才去拜訪。如此幫助供應商提高管理水平及生產效率，這也是一種集成方式！更是互利雙贏的基石！幫助兄弟的同時，還能成就自己！
最后，要搞清楚制衡是雙方合作的基礎。把握合適的度，不要被對方控制，牽著鼻子走。
結束語：企業和供應商生死與共的同盟，成就了彼此；互利雙贏的戰略合作模式是當下相處之王道；降本增效，經濟騰飛，造就企業獨特競爭優勢，一定要重視供應鏈管理，重視與供應商的戰略合作，完善供應商跨職能部門管理！踐行：成長、分享、互助、共贏的宗旨，再鑄輝煌！
參考文獻：
供應鏈管理中的供應商管理范文2
【摘要】關聯交易作為上市公司的一種經濟行為，具有中性的經濟屬性。但是由于我國證券市場和會計制度法規不健全等原因，不少企業對關聯交易進行了過度的盈余管理，這不僅是對市場秩序的一種嚴重擾亂，也會降低企業的信用和信息的可靠性，阻礙整個市場資源的優化配置。因此，針對這一問題，本文提出了有關上市公司關聯交易中盈余管理行為的規范建議。
【關鍵詞】關聯交易；盈余管理；規范建議
一、相關概念的界定
（一）關聯交易
我國新企業會計準則將關聯交易定義為：“關聯交易是指關聯方之間轉移資源、勞務或義務的行為，而不論是否收取價款”。
我國《企業會計準則第36號――關聯方披露》對關聯方進行了界定：“一方控制、共同控制另一方或對另一方施加重大影響，以及兩方或兩方以上同受一方控制、共同控制或重大影響的，構成關聯方”。
（二）盈余管理
盈余管理是指在會計準則的范圍內，對利潤表和資產負債表進行的披露管理。
二、上市公司關聯交易中盈余管理行為的規范建議
（一）完善關聯方交易及其相關準則
上市公司在進行盈余管理時，大部分是采取將關聯交易非關聯化，鉆相關關聯交易準則的空子來掩蓋其操控盈余的行為。因此，完善相關準則可以有力的防止上市公司的這種行為。
1.加強關聯交易定價政策的披露
在完善關聯交易價格方面，會計準則應納入關聯交易價格的確定依據及方法，如果上市公司實際交易價格與關聯交易價格存在差異的話，還應該披露此差異對上市公司當期盈余的影響程度。
2.擴大關聯交易的披露范圍
新企業會計準則要求企業應該在財務報表中列報所有關聯方關系及其交易的相關性信息?！豆善鄙鲜幸巹t》則只對上市公司的重大關聯交易即“上市公司與關聯自然人發生的金額在30萬元以上的關聯交易，上市公司與關聯法人發生的金額在300萬元以上且占上市公司最近一期經審計凈資產0.5%以上的關聯交易”有硬性要求必須披露，而對重大交易以外的關聯交易沒有強制性的披露要求。這是準則可以修改的地方，該硬性規定上市公司及時披露所有關聯方交易。
（二）完善公司內部治理結構
改善公司內部治理機制可以從根源上控制上市公司關聯交易盈余管理的行為。
1.進一步完善管理層激勵機制
首先，制定合理的薪酬結構。管理者在薪酬激勵制度的啟發下，往往為了追求自身利益的最大化而操控會計利潤。因此，最有效的做法是在短期激勵與長期激勵、激勵和風險之間尋求平衡點，根據不同行業不同類型的企業確定變動薪酬和固定薪酬的最優比率，才能讓管理層激勵機制發揮正確的作用，抑制盈余管理行為。
其次，制定合理的薪酬水平。在制定管理者薪酬水平時，不僅應該考慮管理者的經營業績，而且還應該考慮行業平均薪酬水平、同地區管理者的薪酬水平及內部職工的薪酬水平。此外，還應該在科學的績效考核基礎上制定管理者的薪酬水平。否則將會喪失有效的激勵效果。最后，完善績效考評制度。一個科學的績效考評制度一定不能過于依賴企業的經營業績，可以考慮賦予經營性現金流較高的權重，因為其持續穩定性和不容易被盈余操縱的特點。另外，客戶滿意度、企業創新能力、市場占有率等一些非財務性指標也是績效考評體系中不應缺少的一部分。
2.建立健全獨立董事制度
《公司法》規定，上市公司應該建立獨立董事制度以保護中小股東的利益。獨立董事的主要任務是保護中小股東的利益不被大股東侵害，因此保持獨立董事的獨立性尤其重要。為了敦促獨立董事履行自己的義務，一方面，上市公司可以通過發放津貼來給予激勵；另一方面，上市公司可以建立對獨立董事的約束機制。
（三）加大監督力度
我國上市公司所處的監管環境較為寬松，法律法規的懲罰力度較小，上市公司冒險進行盈余管理的意愿很強。如果加大對關聯交易的處罰和監督力度，會帶來盈余管理成本的上升，上市公司在進行盈余操縱之前會權衡一下利弊與后果。所以，監管部門可以重點關注一些扭虧為盈和資產負債率較高的公司并對其進行重點檢查。對于故意隱瞞重大關聯交易或故意虛構交易的上市公司，按其情節嚴重程度應追究其責任人的民事甚至是刑事責任。
（四）加強對中介機構的監管
會計師事務所和資產評估機構等中介機構出具的報告是投資者決策的重要依據，獨立審計對財務報表的真實性有著重要作用。然而，由于中介機構對上市公司存在著財務依賴性，部分中介機構為了謀求高額利益，迎合上市公司的需求，喪失職業道德與操守，出具虛假審計報告。因此，不僅要對上市公司的信息披露加強監督，而且要監督和指導會計師事務所和資產評估機構的執業質量，同時規范其競爭行為，才能從這個環節有效抑制關聯交易盈余管理行為。注冊會計師在審計過程中要保持獨立性，對上市公司財務狀況和經營成果產生重大影響的交易，應該深入分析該項交易是否屬于非公允的關聯交易的范疇，充分考慮該上市公司的關聯交易披露時是否符合相關法規，建立關聯方交易獨立審計制度也是規范關聯交易盈余管理的有效途徑。
（五）加強自律監督
政府與外界的監管往往具有滯后性，因此，在會計準則和法律尚未規范到的地方，更需要上市公司從公司的長期利益及企業的社會責任角度出發來對自身行為加強自律監管。上市公司可以借鑒國外自律行業協會的管理經驗，通過建立自律性組織發展自律機制，與政府監管實現有機結合，從而有效規范上市公司關聯交易盈余管理的行為。
參考文獻：
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供應鏈管理中的供應商管理范文3
【關鍵詞】 供應鏈 制造業 管理問題分析
制造業是國民經濟的基礎，也是一個國家綜合國力的體現。企業要想在競爭中取勝必須與供應鏈上下游企業之間建立戰略伙伴關系，21世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。因此研究制造業供應鏈管理具有重要意義，它是增強制造業競爭力的必然選擇。
一、 制造業供應鏈管理的意義
與傳統的管理模式不同，供應鏈管理包括從原材料到最終消費者整個過程中，供應鏈上下游企業所發生的與物流信息流相關的所有活動。在制造業中，制造商是位于中間商的上游企業，它在供應鏈中向下游中間商提品，而自身又根據中間商的訂單向原料供應商購買生產所需的原料。所以，制造業的供應鏈管理又具有自身的特點。制造業供應鏈管理應以最終客戶為中心，根據客戶需求定制生產方式，制造產品，對整個生產制造全過程進行有效的管理，同時還應注意減少庫存、采購和物流成本。利用信息技術將設計、制造和物流的流程連接起來，從而應使企業的制造流程和物流流程完全同步。
就我國目前制造業的運作方式來看，觀念落后，企業難以把主要精力和有限資源放在自己的核心業務上，致使企業有限資源無法得到有效利用。而國際上許多優秀的企業都設法與其他相關的企業建立合作伙伴關系，實行供應鏈管理，把主要精力放在企業的關鍵業務上。只有這樣才能保持長遠的領先地位。供應鏈管理理論已經在發達國家得到了較為成功的應用。國際上著名的大型制造業如美國克萊斯勒公司、戴爾公司、可口可樂公司等都成功地運用了供應鏈管理理論，極大地降低了總制造成本、庫存成本，縮短了從客戶發出訂單到獲取滿意交貨的整個供應鏈的總周期，實現了整個供應鏈管理的全過程、全方位質量的最優化。
二、 我國制造業供應鏈管理存在的問題
1.供應環節管理水平較低，企業仍處于“重下游，輕上游”的傳統觀念
目前我國的制造業供應鏈管理，觀念落后，企業只重視下游客戶，傾向于與供應鏈下游伙伴保持密切關系，但對供應鏈上游伙伴重視程度不夠，不愿和供應商結成雙贏的合作關系，從而造成上游采購成本增加，原材料庫存費用增大，供貨不及時，難以對客戶需求的變化做出快速的響應，這種情況必將對下游的市場營銷與客戶服務造成巨大影響。
2.企業之間競爭意識較重，合作意識淡薄
在制造業的供應鏈中，各節點企業之間既相互聯系、相互合作，又相互競爭，組成的復雜混合系統，然而很多企業把供應鏈上下環節各個企業之間的關系，依然被視為交易伙伴而不是合作伙伴，例如，在采購談判中，許多企業將對方完全看作競爭的對手，買賣雙方以價格為中心你爭我奪，迫使對方最大限度的讓利。實際上供應鏈各節點企業之間是在供贏的基礎上建立的有效管理，失去合作的基礎談競爭，最終受損的還是個企業自身。
3.供應鏈運作效率較低
目前我國對供應鏈的研究還處于起步階段，企業的組織機構和業務流程還不能適應供應鏈管理發展的要求，制造業還不能根據各類不同企業的特點制定出不同的供應鏈管理模式，因此在供應鏈實施過程中出現了許多問題，如：按時交貨率相對不足，產成品存貨比例較高，物流停滯時間長，造成較高的供應成本，企業從收到訂單到組織生產，到實施配送，最后到將產品送到客戶手中的全過程中的總體反應能力較弱，花費時間較長。
4.缺乏高素質的供應鏈管理人才
關于供應鏈管理的研究在我國起步較晚，制造業中供應鏈管理人才較少，目前高等院校培養的畢業生中，大部分都是物流管理方向的，供應鏈管理方向特別是制造業供應鏈管理方向的人才寥寥無幾，企業中也很少有人進行過供應鏈管理方面的培訓，直接影響了我國制造業供應鏈管理的發展。
三、 我國制造業供應鏈管理的發展對策
1. 注重供應物流管理，提高物資供應效率
供應物流是指企業生產所需的一切生產資料的采購、進貨運輸、倉儲、庫存管理、用料管理和運輸等內容。對于大型制造業來說，如何將生產所需的各種物料在適當的時間，以適當的數量，送往適當的地點是致關重要的。供應鏈前提下的企業供應管理就是以最小的消耗、最大的可靠性與適應性來進行企業的物流管理活動，因此企業應準確預測物流需求，合理制定采購計劃，注重與供應商建立長期的戰略伙伴關系，做好庫存管理與控制工作，提高物資供應的效率與柔性。
2. 大力發展標準化與信息化戰略
由于制造業供應鏈管理要求在整個供應鏈中各企業之間進行有效配合與協作，因此必須構筑標準化與信息化平臺，制定標準化與信息化戰略。
物流標準化就是使供應鏈各節點企業物流系統能夠進行有效銜接與協調。包括企業間流程信息如供應鏈伙伴信息、產品信息、訂單管理、庫存管理標準化、名詞術語標準化以及制定相關的技術、法律標準規范等，這是提升制造業供應鏈整體優勢的前提。
實施制造業供應鏈管理必須建立信息平臺，來處理供應商、企業、客戶以及配送單位之間的業務往來，實現供應鏈各節點企業的信息共享，這是實現供應鏈整體效益的關鍵，有效的供應鏈管理離不開信息技術的支持。
3. 加強制造業供應鏈各企業間的協調管理
供應鏈管理覆蓋了從供應商的供應商到客戶的客戶這一全部過程，供應鏈管理明顯不同于傳統的企業管理，它更強調供應鏈下的相關企業整體的集成與協調，制造業在實行供應鏈管理之后，企業與企業之間的競爭已轉化為供應鏈與供應鏈之間的競爭，若使其在競爭中取勝，供應鏈各節點企業之間必須密切配合、協調管理，以取得最大收益，進而實現柔性的與穩定的供需關系。
目前國際上許多大型制造業都在創建良好的戰略伙伴關系，甚至結為戰略同盟，如戴爾公司通過先進的信息技術，在供應鏈管理中，充分與其供應商合作，當客戶需求發生變動時，及時地做出反應；美國克萊斯勒公司于1989年開始對其供應鏈關系進行改革，不斷協調供應鏈各節點企業的關系，采取可減少供應商數量，穩定供應商的利益關系，甚至允許供應商參與整個價值鏈的改造等措施，取得了巨大的成功。我國的大型制造業也應充分注意這一點，與其供應鏈上各企業結成戰略合作伙伴關系，特別是與上游的供應商、下游的分銷商，以至于供應商的供應商、分銷商的分銷商，進行充分的分工與合作，共同協商，優化整個供應鏈，提高整個供應鏈的競爭實力。
參考文獻：
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供應鏈管理中的供應商管理范文4
關鍵詞：供應鏈；管理模式
中圖分類號：F253
文獻標識碼：A
文章編號：1672―3198(2009)11―0036－01
1 供應鏈及供應鏈管理的內涵
1、1 供應鏈內涵
一個完整的供應鏈始于原材料的供應商，止于最終用戶(見圖1)。供應鏈的目的是要使整個供應鏈產生的價值和利潤最大化。在大多數商業供應鏈中，供應鏈的價值與供應鏈營利緊密相關，供應鏈營利越高，供應鏈也就越成功。
1、2 供應鏈管理的內涵
供應鏈管理(Supply Chain Management，SCM)理論是物流管理與系統論等其他相關學科相互融合的基礎上發展起來的一種研究領域，它是確保顧客滿意的一個主要環節，即保證在正確的時間把正確的產品／服務送到正確的地方。SCM幫助管理人員有效分配資源，最大限度提高效率和減少工作周期，從而增強競爭實力，提高供應鏈中各成員的效率和效益。
2 供應鏈管理模式
一個完整的供應鏈管理應該包括以下幾個方面：生產計劃與控制、庫存控制、采購與物流管理、供應鏈管理信息技術支撐體系、供應鏈合作伙伴的選擇、業務外包與擴展企業、供應鏈的構建、供應鏈企業組織結構與業務流程重構。而筆者將這幾個方面歸納為以下三個要素：
2、1 貨物的實際流動
貨物在物流管道中的實際流動是供應鏈活動中最明顯的一個方面。在分析供應鏈時，要分析從原材料或零配件供應的起點開始，通過生產制造環節和分銷配送環節，直到最終用戶手中的貨物流動。
2、2 供應鏈信息化
電子商務是一種未來企業提高國際競爭力和拓展市場的有效方式，它也為傳統的供應鏈管理理論與方法帶來了新的挑戰。而電子商務供應鏈管理則是供應鏈管理與電子商務相結合的必然產物。其核心是高效率地管理企業的信息，幫助企業創建一條暢通于客戶、企業內部和供應商之間的信息流。
2、3 控制供應鏈的組織和管理結構
現代供應鏈管理模式的精要，是對管理供應鏈建立一種整合的方法，從而使供應鏈內部的供應商、制造商、分銷商、零售商和服務提供商以互利互惠、互信互補的原則，一同去面對市場競爭。
3 中外控制供應鏈管理組織結構現狀對比與分析
3、1 國外關于控制供應鏈的組織和管理結構的解決
國外關于控制供應鏈的組織和管理結構的解決方法有很多，可以說，國外的企業發展，很注重企業環境的發展，以下筆者列舉兩種有代表性的供應鏈結構的解決思想。
(1)歸核化戰略：美國在與日本很多企業都實施歸核化戰略――企業集中資源，培育其核心能力，大力發展核心主業，把主業做大、做強、做精，并在全球范圍謀求物流外包或與全球的外部企業締結戰略聯盟，以整個供應鏈的整體優勢參與國內、國際競爭。
(2)綠色供應鏈管理：在整條供應鏈中，雖然一些位于關鍵環節的企業，對于環境管理制定并實施嚴格的內部標準，但他們的上游供應商和下游分銷商卻并不一定遵守同樣的標準，這就使得供應鏈環境管理的整體性和系統性遭到了破壞，根本無法達到關鍵環節企業的環保目的，并造成了一定程度的資源浪費。為了解決這個問題，便產生了綠色供應鏈管理。
綠色供應鏈中包括多個環節，在眾多環節中，如何選擇綠色供應鏈的戰略合作伙伴，特別是對供應商的選擇顯得極為重要。
3、2 國內控制供應鏈的組織和管理結構的解決
目前，很多企業的“現代化的”領導者都已經開始引進外國關于這方面的先進措施。例如，①中國衛通的全面實施歸核化發展戰略。2006年，中國衛通加強了集群通信業務的專業化管理，同時對IP業務進行了積極調整，已經見到成效，中國衛通在2006年順利扭虧為盈，并為2007年歸核戰略的深入實施打下了堅實的基礎。②2003年，紅塔集團從中國煙草產業狀況、煙草業的演化規律出發，開始了紅塔“以煙草為主業，提質創新，增強企業核心競爭力”的歸核化戰略的定位，在中國煙草業引起較大反響。紅塔在2003年提前實現了三年內止跌回升‘的目標，而同時，紅塔卷煙產品也成功進入東南亞、非洲、歐美和中東等地市場。由于我國綠色供應鏈管理尚處在起步階段，還遠遠沒有成為企業的自覺行為，可以說在我國普及綠色供應鏈管理將是一個漫長而艱巨的歷程。
除了引進國外的先進理念，國內的很多企業也在探索自己的供應鏈管理結構的改造道路。并且解決的方向與國外有所相似，例如都開始意識到供應商的選擇對于企業的重要性。然而，我國企業雖然在管理過程中為提高管理效率也曾采取過許多措施，但多是在企業內部或企業的部門內進行，沒有從整個供應鏈的角度去考慮。多數企業不理解供應鏈管理，更不了解國外管理的現狀，企業內部傳統的物流部門的職能已經不能適應當前的商業環境，急需從管理理念上進行改革。
3、3 國內關于控制供應鏈組織和管理結構的解決方式的建議
(1)注意對企業供應鏈管理環境的改善。要推進行業法律、法規的完善，加強供應鏈管理的規范化。實現行業供應鏈管理的協議化，減少企業與企業之間、供應鏈與供應鏈之間的管理差異性。
(2)強對供應鏈組織結構的改造，開放思想提高合作意識，努力改革組織機構，建立面向市場的組織，建立合理的績效評估系統，從而創建暢通無阻的供應鏈。
(3)建立供應商質量保障體系，加強企業與供應商的聯系。可以使有實力的供應商參與企業重要問題的改造，與其建立戰略聯盟的伙伴關系，以提高企業自身的競爭力。
(4)在企業大力發展多元化的同時，做好項目評估，減少企業高成本的業務和冗余的投入，集中企業核心資源，充分應用業務外包。
(5)中小型企業一定要加強以整體供應鏈為核心的觀念，要以行業供應鏈管理規范為管理規范準則。
供應鏈管理中的供應商管理范文5
（武漢輕工大學經濟與管理學院 湖北 武漢 430023）
摘 要：隨著經濟社會的發展，信息準確性，及時性和透明度在供應鏈管理過程中的越發的重要。供應鏈管理的關鍵在于協調，而協調實現的基礎在于信息共享，信息共享對于供應鏈管理至關重要。文章在對供應鏈管理信息化建設現狀進行分析的基礎上，探討了供應鏈管理環境下信息共享過程中存在的障礙并據此提出了應對信息障礙的對策。
關鍵詞 ：供應鏈管理；信息共享；信息障礙；對策
中圖分類號：F722 文獻標識碼：A doi：10．3969／j．issn．1665－2272．2015．02．021
收稿日期：2014－10－23
0 引言
全球化和經濟化為現代企業的發展帶來了新的機遇，大力推動供應鏈環境下物流等信息的整合，促進信息資源的共享成為當前的重要問題。目前來看大多數的企業在進行供應鏈管理的過程中并沒有真正的實現信息共享，供應鏈各個環節之間各種不協調的因素和現象依舊存在，鏈條上的信息流失甚至是失真的問題也極其嚴重：供應鏈各個節點之間追求各自的利益，信息傳遞受阻，發生像牛鞭效應的情況，真實的需求信息逐級向上被不斷的放大，企業由此受損?；诖蠖鄶灯髽I依舊存在的問題，如何有效實現供應鏈管理信息共享仍是一個值得探討的問題。
1 供應鏈管理環境下信息的特點
1．1 供應鏈管理的內涵
早期人們更加偏重從企業自身角度來看待供應鏈，將其視為企業內部的一項重要的管理活動，這種活動的開展更多的是為了優化內部資源配置。以美國史蒂芬斯（Stevens）為代表的研究者認為供應鏈始于供應，終于消費，通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商流向用戶的用戶。不難看出，人們對其認識的提升主要表現在以下方面：①運行模式方面，由直線結構向網鏈結構發展；②功能作用方面，除了肯定了其在信息流、物流、資金流聯通方面所起的重要作用外，還進一步的強調了供應鏈作為增值鏈在這一過程中能給企業創造的價值。
綜上所述，供應鏈管理可以簡單的理解為這樣一個過程，商品或原材料等實物從供應商到制造商到分銷商到零售商直至最終顧客，與此同時信息流，物流，商流和資金流也隨著實物一級一級傳遞。
1．2 基于供應鏈管理的信息共享
在實施供應鏈管理的過程中，如何有效提高信息共享的效率和質量是各行各業極其關注的問題。供應鏈管理的效益基于各成員間的協調，而協調的基礎又依賴于信息共享，與傳統的物流系統相比，供應鏈管理環境下的物流信息和商流信息表現為以下方面的特征：
（1）信息來源更廣，信息量更大，動態性更強。一方面信息在上下級之間進行縱向的傳遞將不同層次的經濟主體的行為協調起來；另一方面，在橫向上流動將不同部門之間的行為統一起來。既要協調供、產、銷行為，還有兼顧人、財、力等復雜的關系。
（2）由于各企業的趨利動機，供應鏈流通的信息在透明度，及時性和準確度方面都存在著不確定性。
2 目前我國信息化建設的現狀
2010年度，我國物流供應鏈信息化解決方案市場整體規模達到了18．12億元，2009～2011年，我國物流供應鏈軟件市場將以平均45％的速度增長，2011年國內市場整體規模將突破20億元。此外，各行各業也專門開展各種活動就供應鏈管理信息化方面的問題進行探討，以2014年在武漢舉行的第六屆中國制造業供應鏈管理峰會為例，各界行業精英就就供應鏈管理信息化建設難點進行了熱烈的討論，紛紛在供應鏈協同的實現，信息透明度的提高等方面表達了各自的見解。
經濟全球化的大背景下，市場的競爭日趨激烈，企業與企業之間的競爭逐漸演變成供應鏈與供應鏈之間的競爭。信息技術的發展為企業的發展提供了一個關鍵的突破口，依托信息技術和信息化管理能夠較大程度的降低中國企業一直以來高居不下的供應鏈物流成本，改善企業績效，提高國際競爭力，這就迫切的需要供應鏈管理過程在資源上實現共享化，在信息網絡上實現一體化。
3 信息共享的價值
3．1 “牛鞭效應”的解釋
牛鞭效應簡單來說， 就是一種顧客需求信息失真現象， 信息在供應鏈條上逐級傳遞的過程中被有意或無意地放大最終偏離真實情況。
3．2 信息共享的緩解效應
供應鏈系統實現信息共享能夠有效地遏制需求信息放大，從而緩解牛鞭效應。信息共享對于牛鞭效應的緩解主要表現在：
一是供應鏈管理實現高度的信息共享后，信息的傳遞路線不在是線性結構而呈網狀結構傳遞，位于供應鏈上游的生產企業不僅可以通過逐級傳遞獲得下游企業的訂單信息，還可以直接從零售商那獲得下游消費者的需求信息，由此及時了解下游企業的訂單，銷售以及庫存情況。供應鏈各個節點實現信息的共通，對需求進行預測，避免由于多頭預測引起的信息失真。
二是實現信息共享后，供應商能夠進一步的掌握商品所處的狀態，實施更快更有效的訂貨策略，避免庫存積壓或短缺的尷尬局面。
4 信息共享存在的障礙
4．1 信息共享程度受到成本的限制
信息的共享在發揮其積極效應如消除牛鞭效應的同時，其所伴隨的成本也是巨大的。信息共享的有效實現需要幾個方面的成本投入，一方面，企業在信息化平臺的搭建方面需要對硬件設備投入大量的資金，初期的培訓費用及其日常的設備維護也需要一定的營運資金作支撐，另一方面，就算企業擁有了先進的技術作支撐，數據的收集整理所耗費的人力、物力、財力也不容小視。以物流EDI（電子技術交換）為例，貨主以及其他單位，通過該系統進行物流數據交換，有效地實現了數據資料的共享，但實施過程中面臨的最大的問題是運營成本費用偏高，實施成本較高。決策中往往面臨著信息共享的成本極其所帶來的收益的權衡，信息共享程度受到成本費用的限制，共享程度越高，成本費用越大。
4．2 “囚徒困境”問題
為了實現自身利益的最大化，超市和供應商都會選擇不合作。實際中，無論是企業與企業之間或是企業與供應商之間，都會面臨上面的情形，由于供應商企業間信息的不透明導致錯誤的選擇，例如企業之間不能正確地辨別供應商的能力而由此產生的逆向選擇問題，還有供應商可能在簽約之后采取欺騙的行為。行業中為追逐個人利益進行的激烈競爭都會成為信息共享的障礙，甚至導致信息的虛假（見表1）。
4．3 信息共享帶來的風險問題
信息共享在為企業帶來好處的同時，隨著信息透明度的增加，企業所面臨的信息風險也會隨之增加，例如企業出于對商業機密被泄露的擔心，如包括企業核心優勢、技術、財務狀況等在內的信息，會謹慎考慮信息共享的程度，其中保守型的領導者表現的最為明顯，其信息共享程度最低，由此，對風險的考慮也在一定程度上成為信息共享過程中的障礙。
4．4 從供應鏈各個節點看可能存在的信息共享障礙
（1）供應商與零售商之間。就這兩者之間存在的信息分享的問題而言，主要體現幾個方面，①零售商如果不提供真實的市場銷售情況，甚至是提供虛假的信息，可以據此獲得一定的信息優勢或者說是談判的資本，如延期付款等；②零售商眾多，零售商之間也存在著激烈的競爭，這種競爭使得供應商放棄長期的戰略，只抓眼前的利益，這種短期行為在一定程度上加劇了零售商對掌握在手中的信息的利用。
（2）不同供應商之間。供應商是供應鏈鏈條中的重要環節企業，一般的情況往往是這樣，多個供應商圍繞著單個的企業開展活動，也就是說，供應商之間也存在著激烈的競爭。競爭的的存在使得供應商之間信息流通不暢，有的供應商掌握比較全面的信息，例如真實的市場銷售情況，這樣一來他們就可以正確的進行采購，正確的指導生產活動；缺乏真實信息的供應商只能盲目的采購，導致產銷脫節。
（3）零售商與最終客戶之間。零售商往往需要收集最終消費者的相關信息，據此對下一季度的需求做出預測，其中最常采用的辦法就是進行問卷調查，但實際情況是多數的消費者都不是很愿意配合，原因很多，可能覺得有的信息涉及到個人的隱私，可能問卷調查會耽誤自己的事情等。無論如何，這種主觀或客觀因素的存在使得零售商從最終消費者那獲得的信息受限，沒法對需求做出正確的預判。
5 激勵企業信息共享的策略
5．1 價格激勵
以供應商和制造商為例，制造商為了爭取到優質的穩定的原材料供應，可以對意向供應商采取一定的價格優惠，使得供應商一定程度上愿意進行信息共享。這一措施一方面供應商在信息共享成本增加的同時獲得了一定的補償；另一方面，由于獲得了穩定的原材料等的供應，制造商的交易費用和庫存成本降低，提高了盈利水平。同樣，在與零售商進行信息共享時，采取價格激勵，同樣可以帶來積極的作用。
5．2 減少零售商的提前期
提前期的減少有利有弊，但利大于弊。弊在于制造商的庫存費用和缺貨成本會加大。但從供應鏈整體的角度來看，一方面整體的平均存貨庫存水平降低，庫存成本減少；另一方面，零售商和零售商也從中受益，零售商據此構建更加穩定有效地訂貨模型，制造商也能夠更加及時準確的做出生產決策。
5．3 制定標準
供應鏈各個環節如供應商，分銷商，零售商等之間都存在著種種競爭，這些競爭關系有時候是不可避免的，這個時候為了更好的實現信息共享就必須制定一定的信息共享標準，位于下游的企業必須根據標準對上游企業提供一定范圍的統一的信息，不能根據偏好，對私交較好的企業提供有效信息而對有的企業設置壁壘，信息共享標準的制定是為了更好的保證競爭的公平。信息共享標準的制定為信息透明度設置了最低的標準，在一定程度上也避免了壟斷企業對于消費者利益的侵害。
5．4 克服企業文化的差異
隨著供應鏈的全球性發展，供應鏈中的各個節點企業都分布在全球各地，由于地域的不同，文化的差異對信息共享的阻礙作用日漸顯露，各個節點企業由于長期文化觀念的影響，不愿意與外國進行信息的溝通，從而使得供應鏈的整合步步受阻。由此，加強各國家之間的溝通，促使不同文化的交流與融合，可以大大提高信息共享的程度，從而更好地實現供應鏈的整合。
6 結語
供應鏈管理的重點在于協調，協調的基礎在于信息共享，從而實現供應鏈的整合。就目前而言供應鏈信息共享還存在各種障礙，包括成本的限制，管理者對信息風險的考慮，行業之間的競爭等，就此企業可以通過價格激勵，減少零售商提前期，設置標準以及加強不同文化國之間的溝通來在一定程度上消除。無論如何，信息共享存在的障礙包括客觀和主觀因素，從上述幾個方面努力可以為企業實現供應鏈的有效整合奠定基礎。
參考文獻
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供應鏈管理中的供應商管理范文6
關鍵詞：維修器材；供應鏈；裝備
中圖分類號：E246 文獻標識碼：A
裝備維修器材是海警部隊進行裝備維修保障的重要物質基礎，是影響裝備保障費用和效能的重要因素。作為裝備維修保障的重要資源，維修器材不僅直接影響到故障裝備的及時修復，也是保障工作中經費投入最大的方面。據資料統計，在裝備全壽命周期內，維修所需要的器材保障費用約占整個維修費用的一半以上。因此，裝備維修器材保障的效果直接影響車輛裝備保障的軍事、經濟效益。
1 供應鏈管理
供應鏈管理是由進行原材料獲取，加工原材料成中間件或成品，再將成品送到用戶手中的一些企業或企業部門構成的網絡。從供應鏈管理的構成來看，參與供應鏈管理的基本實體主要是供應商（還包括供應商的供應商）、制造商、配送中心、零售商、最終用戶等。從供應鏈管理的內容來看，主要涉及參與供應鏈管理的相關實體之間的物流、信息流和資金流的同步與協調問題。供應鏈管理思想的出現，在給地方企業帶來巨大經濟效益的同時，也給軍事物流的發展，特別是裝備維修器材保障模式的發展突破提供了新的契機。假設：依托社會引入供應鏈管理思想，依靠國家經濟力量，立足于現有物流基礎設施水平，可以降低裝備維修器材保障成本，實現海警部隊“保障有力”。
2 可行性分析
運用供應鏈管理思想優化海警裝備維修器材管理是否可行，主要從軍事可行性、技術可行性和經濟可行性三個方面進行分析，判斷其軍事目標的可達性、技術上的先進性和可能性、經濟上的合理性。
從美軍在伊拉克戰爭中所采用的“即時后勤補給”戰略來看，其采用供應鏈管理思想對物流系統進行優化的效果是明顯的，在戰爭中取得了很大的成功。海警裝備維修器材多側重于平時保障，同時要做好戰時儲備。其目標是將各級裝備維修器材機關部門、基層單位等和地方器材供應商鏈接成為一個協調一致、相互支援、可發揮最大整體效益的集成系統，從而在正確的地點和時間，為海警部隊各級別單位的正常運輸勤務提供恰當數量的正確器材。優化的目標與供應鏈管理的實質是一致的。即：緊密結合用戶需求，以系統和整體觀念進行供應管理。
技術可行性分析主要從運用供應鏈管理思想優化海警裝備維修器材管理，是否具備必要的條件，如組織結構、人員素質、物流裝備、運作流程和信息系統等。海警部隊已基本具備了裝備維修器材供應鏈管理的組織結構、人員素質、物流裝備和信息系統等。主要體現在三個方面：第一，上級領導大力支持優化裝備維修器材保障系統，許多相關部門從切身利益出發也非常配合工作；第二，海警部隊具備一批懂物流、精管理、會保障的專業人才，為成功應用供應鏈管理思想、實施基于供應鏈管理的裝備維修器材保障儲備了人力資源；第三，隨著地方物流業的迅猛發展和近年來海警部隊逐步加大在信息化建設方面的投入，立足于現有物流基礎設施，海警部隊能實施裝備維修器材供應鏈管理和“保障有力”。
我國物流業在近幾年有了較大的發展。鐵路、公路、水運、航空與管道運輸等各種運輸方式和物流信息化建設加大了投入，公路和鐵路建設投資成數倍增長；另外，從優化項目經費的費效比分析，海警裝備類型和使用情況，以及對裝備維修器材需求的種類和頻次有很多相同之處，這為供應鏈環境下裝備維修器材的聯合供應和協同保障提供了有利條件，有利于提高裝備維修器材管理經濟效益。
通過從軍事可行性、技術可行性和經濟可行性三個方面的分析，并結合國內外成功的實踐經驗可以認為：在目前的條件下，利用供應鏈思想進行海警裝備維修器材管理是可行的。
3 供應鏈設計
3.1 供應鏈設計目標
利用供應鏈思想進行海警裝備維修器材管理，主要是通過設計供應鏈來實現以下幾個目標：
（1）系統集成。通過供應鏈設計，把裝備維修器材管理過程中所涉及的相關單位或部門看成一個有機聯系的整體，用系統工程的觀點和供應鏈思想進行一定程度的集成優化。
（2）技術先進。通過供應鏈設計，海警裝備維修器材管理的運作采用更加智能的物流設備、更加先進的物流技術，在物聯網環境下實施裝備維修器材管理。
（3）需求拉動。通過供應鏈設計，實現基層部隊“需求”拉動裝備維修器材“供應”的保障模式，即根據需求拉動確定供應。
（4）協同合作。通過供應鏈設計，協同合作意識將貫穿整個裝備維修器材保障過程。主要體現在信息共享、圍繞基層部隊的需求共同解決問題、業務上不再有重復性工作、信息能實時準確獲得等方面。
3.2 供應鏈類型選擇
供應鏈類型的合理選擇借鑒不同的軍事供應鏈和企業供應鏈。軍事供應鏈分析有助于明確軍事需求，企業供應鏈分析有助于明確效益需求。軍事供應鏈一般分為平時的軍事供應鏈和戰時的軍事供應鏈[1]。平時的軍事供應鏈主要是為了滿足部隊訓練和戰備建設的需要，強調壓縮后勤規模，強調充分利用可支配的后勤資源，強調產品和服務的成本和質量；戰時的軍事供應鏈主要是為了滿足部隊作戰任務的需求，強調的是產品和服務的速度、柔性和質量。傳統的供應鏈類型主要分為推動式和拉動式兩種。推動式供應鏈是指從原材料出發，經由半成品、產成品、市場，直至最終用戶的物流主導過程。拉動式供應鏈是指從客戶需求出發，按照客戶的需求設計產品或服務，再根據設計組織材料進行生產，這是一種以需求信息流為主導的供應鏈。
供應鏈類型決策的主要影響因素有突發事件、通用性不同、器材需求量差異等。綜合考慮海警裝備維修器材需求不穩定因素和突發事件的發生概率，裝備維修器材需求發生波動或需求不確定需要將“推動式”和“拉動式”供應鏈綜合起來。配送中心可以靈活地根據保障任務的突變做出快速響應，將其作為“推動式”供應鏈和“拉動式”供應鏈的分界點比較合適，如圖1所示。
3.3 節點設計分析
根據海警部隊裝備維修器材保障過程的特點，設計的供應鏈節點包括裝備維修器材供應商、配送中心、部隊用戶。
（1）器材供應商節點。器材供應商節點需要從兩個方面進行描述：一是供應商的規模；二是供應商所處的地理位置。供應商的規模大小決定了其能為部隊提供的服務水平，供應商所處的地理位置決定了其是否處在海警部隊最佳的供應保障范圍內。
（2）配送中心節點。配送中心是裝備維修器材供應鏈中連接上游器材供應商和下游部隊用戶的核心環節，在海警裝備維修器材保障過程中起著決定性作用。要求配送中心節點要使器材供應適應部隊需求變化；配送中心節點要經濟高效地組織儲運；配送中心節點要提供優質的保管、配送和信息服務。
（3）部隊用戶節點。海警部隊保障有四級單位，從裝備維修器材供應保障的實踐出發，需要進一步明確供應鏈中部隊用戶節點的粒度。依據海警部隊財務制度，綜合分析，三、四級單位沒有獨立的財務結算權限，經費開支需經過二級單位統一預算。另外，二級單位有保障經費預算權限，在制度上也符合保障要求。因此，選擇一、二級單位作為供應鏈中的部隊用戶節點最為合適。即：由配送中心或供應商將器材直接配送到一、二級單位，其他單位由二級單位另行組織。
3.4 保障模式設計
海警部隊裝備維修器材供應保障模式設計遵循了提高供應鏈的柔性和反應性的原則，并考慮供應鏈的敏捷性和動態性。保障模式大致可以設計為兩種：直達配送保障模式和中轉配送保障模式。直達配送保障模式的優點是訂單一次配送到位，過程簡單；減少配送中心運營成本；系統內總物流成本低。不足是及時響應時間長、供應速度慢；收貨響應時間長；增加了各使用單位重復備貨成本；企業倉庫庫存金額增加。中轉配送保障模式的優點是實現配送運輸規?；?，增強供應鏈的抗風險能力，配送中心的建立分攤了器材供應商庫存成本；缺點是增加了配送中心的采購、庫存、配送和運輸成本及器材中轉次數。
論文認為海警部隊裝備維修器材保障系統供應鏈設計，應兼具以上兩種供應保障模式的優點，即：建立配送中心，配送中心是供應鏈管理的信息樞紐，部隊的需求信息在這里匯總；配送中心可以保障通用性較低的維修器材和應對突發事件造成波動的器材需求。器材供應商倉庫，以就近原則保障部隊用戶需求，避免器材的重復運輸，也減少了配送中心的采購、庫存、配送、運輸工作。
假定A省有i個器材供應商，B直轄市有j個器材供應商，C省有k個器材供應商。圖2表示了兩種供應保障模式相結合的供應鏈框架。圖中實線箭頭表示由配送中心配送部隊用戶的器材流動方向，虛線表示部分由供應商直接配送部隊用戶器材流動方向。
直達配送保障模式和中轉配送保障模式相結合的供應鏈框架具有動態性特點。供應商、配送中心和部隊用戶之間的關系不是一成不變的，而是隨著保障任務的變化和供應商與部隊用戶之間的距離大小不同而改變。
基于上述供應鏈框架的器材保障流程描述：以系統整體效益最優為目標，根據器材的通用程度和供應商的地點，選擇不同的庫存策略和配送方式。這里的庫存策略有配送中心是否零庫存兩種，配送方式分為供應商配送和配送中心配送。通用性的高低影響器材庫存策略，通用性高的器材采取配送中心零庫存，這樣可以大大降低配送中心的庫存成本，而當器材供應中斷時，部隊用戶也可以直接從市場采購所需的器材，不會影響部隊任務的完成；對于通用性低的器材采取配送中心安全庫存，這樣既滿足了部隊用戶的需求，提高了部隊用戶滿意度，同時也提高了供應鏈的抗風險能力。供應商與部隊用戶之間的距離影響配送方式的選擇，距離較近時采取供應商直達配送模式，距離較遠時則由各個供應商將器材運送到配送中心統一分揀，然后再分別配送到部隊用戶。以就近配送原則決定是否由供應商直接供應，不僅降低了器材運輸時間和成本，同時也降低了配送中心的配送成本和庫存成本。
4 結 論
論文結合現行海警部隊裝備維修器材保障系統分析，論證了裝備維修器材實施供應鏈管理的軍事可行性、技術可行性和經濟可行性，明確了車輛通用器材供應鏈設計目標和類型。最后，對供應鏈框架結構中的核心——配送中心進行了規劃設計，說明了供應鏈節點和供應保障模式，給出的海警部隊裝備維修器材保障結構對現行的供應保障模式有一定的優化作用。
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