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供應鏈管理的核心思想范文1
關鍵詞：供應鏈 產業集群 競爭力
產業集群是在某特定領域中,一群在地理上鄰近、有相互關聯的企業和配套單位的積聚現象。產業集群已經成為提升地區或產業競爭力的重要途徑。在產業集群里，各企業和相關單位之間構成了復雜的供需關系――供應鏈。從某種意義上說，產業集群是由一條或數條供應鏈上的各個成員在一定地域的集中現象。產業集群和供應鏈有著密切的聯系，以供應鏈管理的視角對產業集群的競爭力予以分析，以便為解決和防范產業集群的衰亡、引導產業集群的健康發展、提高集群競爭力提供有益的啟示。
一、供應鏈管理的核心理念
人們已經認識到，現在的競爭將不再是企業與企業之間的競爭而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。供應鏈管理已成為21世紀企業提高競爭力的新模式，它以新的合作競爭理念，致力于最大限度減少供應鏈系統中的內耗，在提高系統整體效率和效益、提高系統整體競爭力的同時，實現系統內每個成員競爭力的提升。
1、專注核心業務
供應鏈管理的核心理念之一是：鏈上的企業專注自己的核心業務。這是因為企業擁有的資源有限，企業不可能在所有業務范圍都獲得相同的競爭力，而須有所為有所不為，把有限的資源集中在核心業務上，而將非核心業務通過外包等形式委托給其它企業，發展自己的核心競爭能力。
2、關聯協同
每個企業把資源集中在有核心優勢的業務上，非核心業務則由合作企業完成。因此當企業摒棄“大而全”、“小而全”的思想，專注于從事自己最擅長的核心業務時，客觀上的供需關系便加強了彼此的相互關聯，新的合作競爭理念構成了企業間的戰略聯盟的基礎。
關聯協同是供應鏈管理的核心思想，供應鏈上各企業之間的協同度，是決定整個供應鏈績效的關鍵因素。
3、核心企業的作用
供應鏈需要以某一企業為核心，圍繞核心企業, 通過對信息流、物流、資金流的控制, 從采購原材料開始, 制成中間品以及最終產品, 最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能性網鏈。
核心企業起到優選合作伙伴、傳播競爭合作理念、整合優化供應鏈系統的作用，具有引領和推進技術創新的實力和意愿，在實施供應鏈管理過程中發揮著管理和組織作用。
二、基于供應鏈管理核心理念的產業集群分析
筆者曾根據集群內成員間的規模（實力）的差異度大小和它們間的業務關聯度高低兩個維度（是否有核心企業存在以及企業間的關聯協同作用的大?。?，定性地將產業集群分為四類：低差異、低關聯型；高差異、低關聯型；低差異、高關聯型和高差異、高關聯型。下面以供應鏈的核心理念及特征對這四類集群進行考查進而對其競爭力狀況予以分析：
低差異、低關聯類型；這是許多自發自然形成的產業集群的初期所具有的形式――嚴格意義上屬于企業的群聚狀態。集群形成初期，在某一個地方一家企業的興起，由于產品簡單、進入門坎低，學習和效仿機制逐漸引來許多類同企業的開辦，各企業產品同質化嚴重，規模相近、實力相當，既沒有建立在專業化分工基礎上的業務關聯性，也沒有核心企業即大型骨干企業（龍頭）的形成，集群里還不具有供需鏈的基本特征。
高差異，低關聯型；集群成員彼此關聯協同性差，有核心企業形成。通過不斷的競爭，低差異、低關聯類型的中小企業集群，通過多種兼并和收購開始形成有限的幾家大企業，過度的企業集中化而取代數量眾多的中小企業，企業間缺少關聯協同，沒有形成協作配套的供應鏈體系，這類集群同樣缺乏活力甚至導致集群的消亡。位于美國東部的128號公路地區是美國原IT產業中心，沿路曾匯聚了絕大部分掌握著世界頂尖信息技術的企業。但如今，“128公路”已成為衰落產業群的代名詞。它衰落的最主要原因在于群內的企業出現規模集中，有限的幾家大企業取代數量眾多的中小企業，導致集群失去活性。
3、低差異，高關聯型；集群成員專業化分工明確，專注于自己的核心業務，彼此關聯協同性強，但沒有形成明顯的核心企業。這類集群的特點是將大企業的內部分工外部化，將某一特定的產品的制造過程分解為眾多零部件的生產環節，并分別由專業化程度高的中小企業進行生產和組裝，形成完整的專業化的分工協作網絡。這類集群被鐘朋榮先生形象地喻為“小狗經濟”。但由于集群內缺少可依賴的大型企業作為核心企業，企業的規模普遍不大，難以創品牌，難以建市場網絡。經濟學家鐘朋榮先生認為：“小狗經濟”有缺陷，因此，凡是發展“小狗經濟”的地方，都要扶持若干龍頭企業，使這些龍頭企業由小狗變成大狗，再變成老虎。
4、高差異，高關聯型；集群成員專業化分工明確，專注于自己的核心業務，有核心企業存在，彼此有很強的關聯協同。集群內有大型骨干性的核心企業存在，圍繞大型骨干企業，有眾多的成龍配套的中小企業和相關的機構集聚，通過龍頭企業帶動產業鏈上各個中小企業的發展，形成以少數龍頭企業為主導，以產業供需鏈為基礎，大量中小企業及協作單位配套的供應鏈網絡，產業集群具有較強的競爭力。
三、用供應鏈管理理念指導產業集群的競爭力提升
產業集群的形成和發展是區域環境與市場力量推動的結果，但當地政府在運用供應鏈管理理念防范產業集群萎縮、引導產業集群健康發展，增強競爭力的宏觀政策指導方面應有所作為：
引導企業不斷提高專業化協作水平，拉長產業鏈，促進產業集群內形成具有完整的供需鏈網絡。
為集群營造新的競爭合作環境，強調戰略合作理念,樹立“雙贏”思想和協作精神。
積極培育、扶持和支持核心企業的形成，積極引進優勢企業、引進外部創新因素，引導產業集群升級。
作者單位：邢臺學院工商管理系
參考文獻：
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供應鏈管理的核心思想范文2
[關鍵詞]供應鏈管理企業資源計劃信息集成
[中圖分類號]T25[文獻標識碼]A[文章編號]1007-9416(2010)03-0045-01
1 引言
供應鏈管理把供應鏈上的各個企業作為一個不可分割的整體,使供應鏈上各企業分擔的采購、生產、分銷和銷售的職能,成為一個協調發展的有機體。同時它也是一個對與產品相關的物流、信息流、資金流、價值流及業務流進行計劃、協調、組織、執行和控制的管理活動。
它包括以下幾種涵義:第一,供應鏈管理是一種運作管理,它能夠使企業的活動范圍從僅僅最佳的物流活動擴展到所有的企業職能。第二,供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法。第三,供應鏈管理是一種戰略管理,以實現供應鏈整體效率為目標進行的組織管理。
1.1 ERP特點與功能
所謂ERP是英文Enterprise Resource Planning(企業資源計劃)的簡寫。它是從MRP(物料資源計劃)發展而來的新一代集成化管理信息系統,它擴展了MRP的功能,其核心思想是供應鏈管理,它跳出了傳統企業邊界,從供應鏈范圍去優化企業的資源,是基于網絡經濟時代的新一代信息系統。它對于改善企業業務流程、提高企業核心競爭力的作用是顯而易見的。
ERP系統的特點及核心內容包括有:企業內部管理所需的業務應用系統,主要是指財務、物流、人力資源等核心模塊。
1.2 物流供應鏈管理的特點
企業從原材料和零部件采購、運輸、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的這一過程被看成是一個環環相扣的鏈條,這就是供應鏈。供應鏈的概念是從擴大的生產(Extended Production)概念發展來的,它將企業的生產活動進行了前伸和后延。供應鏈與市場學中銷售渠道的概念有聯系也有區別。供應鏈包括產品到達顧客手中之前所有參與供應、生產、分配 和銷售的公司和企業,因此其定義涵蓋了銷售渠道的概念。供應鏈對上游的供應者(供應活動)、中間的生產者(制造活動)和運輸商(儲存運輸活動)、以及下游的消費者(分銷活動)同樣重視。
2 系統部署的目標
一般來說,ERP系統僅在財務部門的應用只能實現財務管理規范化、改善應收賬款和資金管理;僅在銷售部門的應用只能加強和改善營銷管理;僅在庫存管理部門的應用只能幫助掌握存貨信息;僅在生產部門的應用只能輔助制定生產計劃和物料需求計劃。只有集成一體化運行才能真正實現如下的目標:
(1)降低庫存,提高資金利用率和控制經營風險;(2)控制產品生產成本,縮短產品生產周期;(3)提高產品質量和合格率;減少壞帳、呆帳金額等;(4)本企業在供應方面存在諸多不足之處,所以下面針對企業供應方面進行介紹;(5)供應管理設計目標;(6)用戶更新,用戶可隨時更改密碼,以防被侵權而使利益遭到破壞;(7)查看庫存情況,對倉庫中的存貨有所了解,以便定量進行發貨;(8)貨物供給,根據訂單要求進行發貨,并保留存根,以便日后查詢。
3 供應鏈管理信息系統部署流程和實施方法
目前各類型的ERP(企業資源計劃)軟件在市場中層出不窮,究竟哪一種軟件功能更強且更適應用戶需求也越來越為用戶所關注。我們知道系統參數設置越靈活,軟件性能越強,越能滿足用戶的需求,但同時也加大了系統實施的難度。眾所周知,成功的軟件實施需要軟件系統知識和企業管理思想相緊密結合,而這一點往往又是軟件商或用戶中任何一方難以單獨完成的,因為軟件的生產者會更注重其產品性能的完善,而不能非常完整、系統地掌握用戶的需求信息;而作為用戶,一般并不能十分了解各系統的功能以及它們之間的差別,因此很難正確選擇適合本企業的系統。在這種情況下,既熟悉軟件功能,又熟悉企業狀況的咨詢機構應運而生。這種較為獨立客觀的咨詢機構能夠站在用戶的角度,并憑借自身對各種系統的熟悉與了解,在實施過程中與軟件商密切合作,發揮出系統的最大功效。
(1)需求分析是指在充分了解客戶情況,包括客戶生產/財務及管理流程后,與客戶一起討論對系統的具體要求方案,主要針對其現行體制中的不足及目前所需的信息,制定出一套用戶對系統的需求方案。為合理地選擇系統提供了基本保障。需求分析按照由頂至底、由大到小、由粗到精的過程來進行。
(2)系統演示/選擇在這一階段,我們會根據上一步驟中總結出的用戶的具體需求,結合我們對各類型系統的了解,初步劃分出幾個適合于客戶的系統,逐一安排進行系統演示。
(3)系統詢價/購買。一旦選定了合適的系統,咨詢人員會幫助客戶參與詢價和購買工作,這其中包括為用戶制訂采購計劃。許多中大型軟件包都是由各個可以獨立工作的功能模塊組成。
(4)安裝系統/調試/網絡建立從這一步驟開始,咨詢人員的角色已經從協助客戶管理層作出軟件選擇的決策轉變為負責安裝實施整套管理信息系統。
4 結語
我國制造企業應該在經營管理的思路上進行轉變,對供應鏈管理加以更多的重視。首先,是要將供應鏈管理納入企業的總體經營戰略中。也就是說,在制訂經營戰略時,就要針對顧客的需要和企業內部的經營績效, 對產品全生命周期中的整個供應鏈系統進行通盤考慮、設計和規劃。第二,要在平日的生產經營活動中,不斷對企業的供應鏈系統進行時間和空間上的重新調整、流程重構和優化管理,使之能更好地滿足日益變化的顧客需要,這是一個不斷改進、優化和總結經驗的過程。第三,企業要進行相應的組織結構調整。我國制造企業是 在計劃經濟年代按前蘇聯模式建立起來的,其組織結構的特點是“大而全、小而全”,以生產為導向,組織結構普遍存在“兩頭(開發和銷售)小、中間(生產)大”的“橄欖型”特點。這種組織結構龐大臃腫,不利于 對外界市場靈活反應。企業應盡量將主要精力放在核心業務上,剔除形不成競爭優勢的一般業務。一些有條件的企業完全可以向“兩頭(開發和銷售)大、中間(生產)小”的“啞鈴型”組織結構發展,為自己建立良好的供應商體系。此時,企業要探索對其眾多的供應廠商及其構成的整個供應鏈系統進行統一控制和協調的技術。
[參考文獻]
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供應鏈管理的核心思想范文3
??關鍵詞：供應鏈管理; 價值鏈; 合作關系; 研究方向
????一、引言
??供應鏈管理( Supply Chain Management , 簡稱SCM) , 在激烈競爭的網絡經濟環境下已成為一種廣泛應用的業務管理模式。供應鏈管理實質是網絡競爭環境中企業與重要供應商的協作關系。從供應鏈管理不同的研究角度(資源、信息、知識、合作關系) 分析, 供應鏈管理的應用研究將會針對企業非實物流管理(資金流、信息流) 和超越個體組織的高度(價值聯盟) 得到廣泛的發展。
??二、供應鏈及供應鏈管理的實質 ??供應鏈管理的重點是企業如何整合利用其各級供應商的業務流程、技術和能力以加強其競爭優勢。網絡經濟中企業競爭力的核心來自于整合的價值鏈: 價值鏈是從“原料開采- 各級制造商- 批發商- 零售商- 最終用戶”的鏈式價值附加傳遞過程, 并且它進而連接原料和產品的再利用過程而實現完整的循環。供應鏈管理就是試圖連接這一價值鏈中的所有組織, 協同作業(指計劃- 產品開發設計- 采購- 制造加工-合成裝配- 運輸- 倉儲- 分銷- 客戶支持等一系列價值活動的協作) 形成一個“虛擬企業組織” (Virtual Business) 的網絡業務模式。在供應鏈模式中, 產品生產是由客戶拉動的, 而不是未形成供應鏈之前時制造廠商的推式業務模式。供應鏈管理的在網絡經濟下的價值鏈實質是網絡競爭環境中企業與重要供應商的協作關系。
??三、供應鏈管理發展的驅動機制 ??供應鏈管理發展到現在, 其關鍵的驅動機制是重視客戶滿意度的公司理念, 而不再是基于成本降低的推式生產模式。以客戶滿意度為導向的公司愿景(Corporate Vision) 成為統領公司各項活動的精神實質和評判原則。重視公司滿意度的公司理念, 就要求公司能有效的控制和整合價值鏈上游供應商和下游客戶的物質、信息和資金的通路, 建立協同的供應鏈為客戶創造價值。
??四、供應鏈管理研究的一個框架 ??(一) 供應鏈中的流動內容分類
??依據漢坎遜的網絡理論, 網絡由其成員、資源和其各自行為組成的結論, 參照供應鏈中成員間的交換內容的不同, 把供應鏈中流動內容分為: 資源、信息、知識和合作關系。
??(二) 供應鏈研究領域
??1. 資源
??供應鏈管理的很多研究是針對企業的物質資源的, 研究內容主要集中在存貨管理和運輸優化上。主要原因是存貨和運輸是物流管理的核心問題, 而且現代制造環境所要求的成本降低和及時交貨的壓力, 也促使企業重新思考存貨和運輸的管理模式。對于供應鏈中存貨和運輸的研究可以歸納為靜態和動態兩部分。靜態研究內容: 分析確定在供應鏈中存貨存在的合理節點、存貨的方式、各節點的合理存貨量、倉儲節點的有效數量、倉儲節點的集中或重置、為特定客戶服務的倉儲和添置區域倉儲節點; 動態研究內容:合理運輸方式的選擇、優化運輸路線、加強物流提供商合作和快捷運輸方式(如航空貨運、快遞) 的運用。這一研究領域中針對金融資產和技術資源的研究相對薄弱。比如供應鏈中幾乎沒有討論過對企業財務部門的整合, 通過控制現金流的方式來確保供應鏈的有效運作。在涉及人力資源的研究中, 關注的也只是單個組織激勵的重新設計問題。
??2. 信息
??供應鏈中關于信息的研究涉及兩方面的內容:
??(1) 信息的采聚、分類和存儲(企業數據庫) ;
??(2) 確保供應鏈中各組織單元及時交付的信息共享問題。
??信息技術的應用是供應鏈的基礎支持系統, 它包含各種功能和供應鏈中各組織單元的信息。供應鏈中的協作生產和物流集成需要諸如訂單計劃、各節點存貨狀態、采購計劃、生產計劃、供應商交貨預安排及儲運存貨情況等信息的集成共享, 以有效降低供應鏈中為緩沖需求波動的存貨的數量, 同時又能保證交貨及時和高效。
??信息共享會導致控制力的喪失, 從而造成供應鏈中信息的扭曲, 產生個別廠商行動目標的偏離, 最終影響了供應鏈整體的效率。信息的扭曲是造成供應鏈中“牛鞭效應”(Bullwhip Effect) 的原因之一。
??3. 知識
??供應鏈管理關于知識的研究還沒有形成明確的方向。一個值得注意的領域是個人能力、組織能力和網絡能力之間關系的研究。奈特曾考察組織能力和個人能力之間的關系。關于組織能力和個人能力與供應鏈效率之間聯系的研究很少有人涉及。
?? 4. 合作關系
??供應鏈中各組織之間的合作關系是供應鏈管理中最重要的要素。沒有各組織單元協同的合作關系, 一切對于供應鏈中信息流、資金流的管理都失去了基礎。對合作關系的研究是從市場的宏觀角度和企業組織的微觀角度展開的。
??宏觀角度的研究始于科斯(Coase) 的企業理論以及威廉姆森(Williamson) 的交易成本理論。有時這一領域的學者用網絡組織關系來代替供應鏈的概念, 而把供應鏈視為一體化和完全市場中的不同概念。艾爾(Ellram) 認為垂直一體化可被視為供應鏈管理的一種特殊形式, 不同的是它通過所有權來管理控制渠道。
??微觀角度的組織注意到了與其供應商建立戰略合作關系是一種價值增值活動。這種利益存在直接改變了其對供應商的行為態度, 比如采取被稱之為優先供應(Lean Supply) 的行為。其他影響供應鏈中成員關系的因素有: (1) 采購戰略(獨立采購、單供應商采購、多供應商采購、長期合作采購) ; (2) 加強合作的態度和承諾; (3) 核心企業在供應鏈網絡上所處位置; (4) 成員對供應鏈的依賴程度。合作關系的期限(已往的合作行為、信任程度) , 技術和業務聯系(供應商是否掌控用于滿足客戶的關鍵設備技術) , 法律約束(合同協議、共同專利) , 合作伙伴的能力和影響力, 供應鏈的長度和復雜度(越到上游其成員對客戶需求的依賴度越低) 。
??五、供應鏈管理應用研究的發展方向 ??上述的框架中, 大多數研究是從多個內容領域來研究供應鏈管理的。如運輸路線優化就在供應鏈的各個不同層次都得到了研究。這種從某個研究角度跨內容領域的供應鏈研究將是供應鏈管理理論發展的一個方向。同時綜合兩個或是更多個研究角度對供應鏈中的不同內容加以研究也大有可為。如結合市場學和戰略管理的角度對供應鏈中知識內容的考察, 就有助于對公司建立持續競爭能力的思考。
??同時我們也看到供應鏈管理由于其發展的淵源與制造業緊密聯系, 所以關于其應用的研究大多集中在制造業和分銷領域。供應鏈的核心思想在于從宏觀角度上實現多層次多網點的三流(物流, 信息流, 資金流) 的集成和優化。如果把供應鏈的應用僅限定在多數制造型企業是相當局限的。供應鏈的應用應該在以下幾個方面得到充分體現: (1) 應用于其他類型企業, 如服務業、建筑業、農業等; (2) 改變“物流為主”形式為“信息流為主’和“資金流為主”形式,如廣告公司、咨詢公司和銀行、保險公司等; (3) 改變“側重制造商”為“側重供應商”和“側重銷售商”, 即改變制造商驅動模式為供應商驅動模式或銷售商驅動模式; (4) 脫離專注于某個具體企業層次,站在高于個體企業層次探討供應鏈應用: 在一個行業范圍內組建行業供應鏈, 如醫藥行業、建筑行業供應鏈的構建; 在上下游企業間組成企業聯盟, 形成價值鏈中各價值附加環節的協同作業; 整合供應鏈中各成員的研發能力和營銷網絡進行新市場的開發, 如國外出現的在汽車研發過程中形成的靈活的虛擬聯盟。
??六、結語
??供應鏈管理是在分散化網絡制造環境中發展起來的全新管理方式, 供應鏈研究的成果已被廣泛的應用到了社會經濟中的很多方面, 從企業的微觀角度到國家組織的宏觀供應鏈管理, 從制造業到服務業再到金融領域都進行著供應鏈管理的研究和實踐。系統總結供應鏈管理研究的框架對更好的認識供應鏈管理思想方法, 以及進一步的研究具有重要的意義。
參考文獻:
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供應鏈管理的核心思想范文4
（湖北經濟學院法商學院 湖北 武漢 430205）
摘 要：在全面對比分析產品供應鏈和服務供應鏈的差異的基礎上，構建了旅游服務供應鏈的模型；并在闡述發展旅游業重大意義基礎上，提出了建立旅游服務供應鏈過程中應注意的問題，從而希望為我國旅游業的發展提供一些建議。
關鍵字：旅游業；服務供應鏈；供應鏈管理。
中圖分類號：F592.1 文獻標識碼：Adoi：10．3969／j．issn．1665－2272．2015．05．016
1 相關概念界定
1．1 服務供應鏈的涵義
服務供應鏈是指依靠現代信息技術，圍繞核心企業，通過對鏈上的資金流、信息流、能力流、物流等實行控制來實現用戶價值與服務增值的過程。
與傳統的產品供應鏈相比，兩者雖有相似之處，但由于服務產品具有不可分割性、易逝性、不可觸摸性、異質性、易受顧客影響等特性，使得服務供應鏈的運作模式和方法與產品供應鏈亦存在較大差異。
（1）在協調內容方面的差異。產品供應鏈注重對生產計劃和庫存管理的協調，而服務供應鏈側重于服務能力以及服務計劃等方面的協調。
（2）供應鏈渠道的長短不同。典型的服務供應鏈渠道結構為：功能型服務提供商——服務集成商——客戶。相比產品供應鏈來說，服務供應鏈的渠道更短。
（3）運作模式方面的差異。產品供應鏈采取的是推動型和拉動型緊密結合的運作模式，而服務供應鏈更多采取的是市場拉動型的運作模式。
（4）在穩定性方面的差異。相對于產品供應鏈，服務供應鏈的穩定性要遜色很多，一方面是由于最終顧客的不穩定，另一方面是由于服務供應商的動態性。而產品供應鏈更加強調信任基礎上的合作，從而使得其系統穩定性更強。
1．2 服務供應鏈管理概述
供應鏈管理是一種集成的管理思想。這種集成化的管理思想同樣適用于服務供應鏈。服務供應鏈將功能型服務提供商、服務集成商等看成一個整體，通過整合和優化供應鏈中的資金流、信息流、能力流、物流等方面的內容來獲得企業的競爭優勢，服務供應鏈管理的核心思想強調鏈上的節點企業集中精力發展自己的核心競爭力，而將其他非核心競爭力委托給鏈上的其他企業，通過資源整合、能力整合，在實現整體效益提高的同時，鏈上的節點企業同時也獲得了更多的利益。
2 建立旅游服務供應鏈的意義
2．1 提高我國旅游企業的核心競爭力
國際旅游企業無論是從企業規模、管理理念和運作模式上來說，都已經發展得相當成熟。而我國旅游業相對還處在成長的階段，各個方面都顯示出不足。國際旅游企業的大舉進入，使得我國的旅游企業面臨的競爭更加激烈。在這種競爭環境中，旅游行業僅僅依靠自己的能力單打獨斗，已經顯得力不從心，在客觀上提出了建立服務供應鏈的必要性。
2．2 快速響應市場需求
我國旅游企業雖然數量眾多，但其總體規模較小，僅僅依靠企業自身的實力很難滿足顧客越來越高的期望與要求，唯有加強彼此之間的合作才有可能滿足現今顧客易變、個性化、多樣性的需求。在內外因素的制約下，傳統的經營方式已經不能適應了，旅游行業需要尋找新的發展模式。而供應鏈管理的理念與旅游企業為滿足游客不同需求而連接起來的服務系統的特征相形相應。在供應鏈管理理念的指導下，一方面有助于本企業專注于自己具有核心競爭力的產品或服務領域，而且努力在該領域做得最好；另一方面，通過有效整合外部資源，迅速響應市場變化，能夠提供適合消費者需求的產品或服務。
2．3 通過旅游企業之間的無縫合作促進我國經濟的增長
旅游產業包括景點經營、旅行社和旅館服務業、餐飲服務業、交通業、娛樂業等行業。作為一個綜合性的的產業，旅游業的較好發展必然會帶動我國經濟其他部門的良性發展。然而，目前我國旅游行業的協調能力有限，各企業之間各自為政，經常出現利益沖突，因此我們亟需尋找一種全新的經營管理模式來有效改善旅游經營企業之間的關系。供應鏈管理的集成思想能夠加強企業之間的整體意識，能夠使鏈上的節點企業真正做到風險共擔、利益共享，在促進旅游業發展的同時，帶動其他行業的發展。
3 旅游服務供應鏈管理
作為具有廣泛社會聯系的產業，旅游業是由提供各種能夠滿足旅游者旅游需求的產品的企業所構成的集合，其中主要包含旅行社、交通通訊業企業、餐飲住宿業企業、旅游觀賞娛樂業企業、旅游購物品經營企業。旅游者對于旅游服務是否滿意，旅游服務是否成功，最終還是取決于旅游產品的質量，而消費者對組合產品的整體期望與整體感知之間的差別最終決定了旅游服務的質量。
如何確定這些供應鏈上參與者的角色，學術界還沒有達成統一的認識。眾多的學者把旅行社確定為核心企業，也就是服務集成商的角色。但也有不少的學者把旅游觀賞娛樂業企業，具體來說就是旅游景點，定位為服務集成商的身份。作者比較贊同第一種模式。原因有以下幾點：
一是旅行社之所以能夠擔當服務集成商的角色，主要是在整個鏈條上旅行社是全程參與的。從旅游路線的確定、交通方式和交通路線的選擇和餐飲住宿的選擇等等，整個過程都需要旅行社的策劃和參與。而這條供應鏈上的其他節點只是擔當了整個鏈條上的部分功能，例如交通企業可能只是負責運輸，餐飲住宿只是負責游客的住宿、飲食問題等等。
二是在整個旅游的過程中，我們可能會涉及到眾多的旅游景點，如果由旅游景點企業充當核心企業的角色顯然是不太合適的。對于除了旅行社的其他節點企業也是同樣的道理。我們可能會在整個旅行過程中乘坐不同的交通工具，在不同的酒店休息等等。因此，由旅行社之外的其他參與者擔當服務集成商的角色在客觀上不可行。
基于以上兩個理由，作者認為在整個供應鏈中，由旅行社擔當核心企業的角色是比較合適的。在這種以旅行社為核心企業、其他相關行業企業為節點而形成的服務于旅游者的服務供應鏈模式下，旅行社起到了連接旅游業各節點的紐帶作用，協調著相關企業之間的工作與關系。旅行社為了滿足旅游者的旅游消費需求，往往通過從相關企業采購所需的服務和產品，并按照顧客的需求進行“組裝”，從而形成具有個性化的旅游產品組合銷售給消費者。在此過程中，作為核心企業的旅行社首先要準確地確定旅游者的旅游需求，并據此科學合理地設計相關的旅游產品以及安排消費者的旅游活動順序，并以此為依據從其他相關企業采購合適的產品（既包括有形產品，也包括無形產品，例如餐飲、住宿、交通服務等）。
4 建立旅游服務供應鏈應該注意的問題
4．1 功能型服務供應商的選擇
（1）要堅持核心能力原則。所選擇的功能型服務提供商要滿足兩方面的要求；一方面要能夠提供優質的、恰當的旅游服務滿足消費者的要求，另一方面要有助于提高服務集成商的核心競爭力。
（2）要堅持顧客第一的原則。為了滿足服務集成商對柔性和靈活性的要求，所選擇的功能型服務要能夠對市場的變化迅速地做出反應，也就是說要具有快速地市場反應能力，要能夠準確及時的發掘消費者的需求，提供個性化的、差異化的旅游服務，從而能夠不斷地提高市場份額。
（3）要堅持總成本核算原則。與功能型服務提供商合作后，在服務質量和實現的效益上，要做到1＋1＞2的效果；而在總成本的核算上，要做到1＋1＜2的效果，即總成本不能大于單獨完成各項服務活動所需要的成本費用。
（4）要堅持風險性最小的原則。在選擇功能型服務提供商時，應該從多個角度進行綜合分析考慮，力求將風險最小化。小型集成商要盡量避免資金上的損失，大型集成商應該盡量形成與功能型服務提供商的良好合作，避免因功能型服務提供商的不配合造成的顧客流失。
4．2 完善協調和激勵約束機制
供應鏈上的節點企業大部分都是具有獨立法人地位的利益主體，這就不可避免地造成了各自經營目標之間的沖突。作為旅游服務供應鏈核心組成部分的旅行社扮演著協調相關供應鏈成員關系的角色。激勵與協調機制是否完善決定著整個旅游服務供應鏈的穩定與否。因此，要建立高效的旅游服務供應鏈，首先應該解決好旅游社、交通、餐飲、住宿相互之間的協調和集成問題，使它們形成一個穩定的利益共同體，能協調一致、齊心協力抵御外來供應鏈的威脅與壓力。
與此同時，為了提高供應鏈上各個節點之間的忠誠度、保證共擔風險及共享收益，同時也為了能夠提高企業的運作效率，還應該建立一個合理的針對供應鏈中每個節點企業的激勵約束機制。
4．3 形成穩定的服務供應鏈能力傳遞系統
服務供應鏈作為一個大系統，其正常運行離不開服務能力的穩定傳播。但是從旅行社的現實情況來看，其所提供的服務質量是很不穩定的，由此也經常遭到顧客的抱怨和投訴。這主要是因為不僅旅行社缺乏系統服務能力，而且與之合作的其他各類服務供應商（車隊、酒店等）所提供的服務能力波動也是相當大的。因此，要保證供應鏈高效的運行效益，必須要保證服務供應鏈能力傳遞系統的穩定性。
系統的能力傳遞穩定性包括質量傳遞和數量傳遞兩個方面。如果沒有能力傳遞系統的質量穩定，服務供應鏈就很難贏得客戶滿意，服務供應鏈就很難持久；如果沒有能力傳遞系統的數量穩定，服務供應鏈就會出現牛鞭效應，使服務供應鏈的各個節點因為服務能力的波動和放大而付出高昂的運行成本，服務供應鏈就有可能解體。因此，要保證服務供應鏈能力傳遞系統的穩定性，就要綜合考慮質量和數量穩定性的問題。
4．4 構建信息共享的旅游信息系統
由于供應鏈企業間的委托關系的存在，不可避免地在供應鏈管理中存在著逆向選擇和道德風險等問題。作為扮演著整個供應鏈的組織者、協調者、控制者的核心企業，由于與供應鏈上其他節點企業之間的信息非對稱，核心企業很難完全掌握其他相關企業的信息，比如其他企業是否真正地配合、是否努力及努力的程度如何、是否履約以及履約程度如何等。例如，在以制造企業為核心企業的供應鏈中，作為委托人的制造企業與作為人的經銷商、物流服務供應商等之間存在著逆向選擇與道德風險問題。在構建供應鏈的過程中，人掌握了更多的私人信息，由此可能出現合作伙伴的逆向選擇；在構建供應鏈之后，有時候也很難避免合作伙伴的道德風險問題。對于服務行業同樣是如此。因此，旅游服務的節點企業有必要建立信息共享的旅游信息系統，解決好信息不對稱下的逆向選擇和道德風險問題。
參考文獻
1 宋竟青．基于供應鏈視角的旅游服務管理［J］．廣東農工商職業技術學院學報，2014（3）
2 魏麗英，路科．旅游業供應鏈模式的嬗變與發展趨勢［J］．商業時代，2014（24）
供應鏈管理的核心思想范文5
關鍵詞：供應鏈；采購成本；適時制；供應商
中圖分類號：F27文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）12-0251-01
1 運用適時制采購機制
適時制采購（JIT procurement）是一種先進的采購模式，它的核心思想是在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的數量和質量提供適當的物品。它不但能夠最好地滿足用戶的需求，而且可以最大限度地消除不必要的庫存和浪費。基于供應鏈管理的適時制采購是以訂單驅動，然后使供需雙方都圍繞訂單運作。當用戶需求發生變化時，制造訂單驅動采購訂單發生快速變化。如果沒有適時制的采購模式，供應鏈上的企業很難及時滿足客戶多變的需求。這一采購模式對企業成本控制的意義在于：它不僅大幅度降低了企業的庫存費用，而且可以提高采購物資的質量。根據測算，實施適時制采購能使企業的庫存降低40%～85%，同時最大限度地提高了供貨的適時性，加快了生產周轉。
2 適時制采購機制配套措施
（1）建立、完善采購制度，做好采購成本控制的基礎工作。
采購活動涉及面廣，并且主要是和外界打交道，因此，如果企業不制定嚴格的采購制度和程序，不僅采購活動無章可依，還會給采購人員提供暗箱操作的溫床。建立嚴格、完善的采購制度，不僅能規范企業的采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮，還能預防采購人員的不良行為。 采購制度應規定物料采購的申請、授權人的批準權限、物料采購的流程、相關部門（特別是財務部門）的責任和關系、各種材料采購的規定和方式、報價和價格審批等。比如，可在采購制度中規定采購的物品要向供應商詢價、列表比較、議價，然后選擇供應商，并把所選的供應商及其報價填在請購單上；還可規定超過一定金額的采購須附上三個以上的書面報價等，以供財務部門或內部審計部門稽核。
（2）建立供應鏈信息傳遞框架，加強與供應商的溝通。
供應鏈的協調運行建立在各個節點企業高質量的信息傳遞與共享的基礎之上，有效的供應鏈管理離不開信息技術系統提供可靠的支持。改變原有的企業信息系統結構，建立面向供應鏈管理的新型企業信息系統，這是實施供應鏈管理的基礎設施。
同時，完善的信息管理系統是企業有效控制供應鏈管理環境下采購成本的前提，它有助于企業獲得最新的市場信息，與上下游客戶建立良好的合作關系，運用信息技術改善采購流程，節約采購成本。
（3）實施物料分類采購和供應商分級管理體系。
目前，對采購物料按其對產品質量的影響程度和使用資金額度的比重，分為重要物料和一般物料。對大宗、價值較高的重要物料實行集中采購，通過招標、集體決策，獲得規模效益，降低采購和物流成本，同時易于穩定與供應商的關系。對小批量、價值低、市場資源有保證的一般物料實行分散采購，作為集中采購的有效補充，能夠減少庫存占用和資金占用。
對重要物料的供應商進行重點管理和控制，包括建立供應商檔案，每年進行供應商業績評價；通過招標、競標，尋找到有實力的供應商，進一步開發物料供應市場。同時，要對重要物料供應商建立并管理供應商關系。將供應商分成不同的種類如戰略型、優先型及商業型等進行管理。對價值比例高、產品質量要求高，同時又只能依靠個別供應商的戰略物資采購，與供應商建立戰略型關系。通過簽訂長遠合作合同，不僅能保證供貨的質量、及時的交貨期，還可得到其付款及價格方面的優惠政策。在戰略性合作伙伴的合作過程中，企業應與合作伙伴在產品開發、生產、質量控制、經營管理各方面進行有效的合作，尤其對供應商伙伴進行技術、管理等方面的有益扶持，非常有助于伙伴關系的持續發展，進而保證雙方的長期利益。
對價值比例較高、但容易從不同的供應商處購得的物資，根據以往的產品質量、送貨及時程度、技術規模、信譽等的業績考核情況，選擇出優秀供應商，建立優先型關系。
（4）協助供應商降低成本、提高質量，進一步提高采購成本效益。
企業依靠自己信息、技術優勢，通過供應鏈內部的協調，幫助供應商降低采購、制造成本，提升產品質量，充分挖掘第一利潤源，提升供應鏈核心競爭力，實現共同發展，而不是以犧牲供應商利益來實現短期自身利益的最大化。
（5）通過聯合采購，獲取規模效益，降低采購成本。
聯合采購是通過與多個企業共同聯手，增加單次采購的商品總量，從而可獲得大額的折扣優惠。聯合采購可以將中小商家聯合起來，集小訂單成大訂單，增強集體的談判實力，而且可以直接越過中間商，獲取更多的價格優勢。
3 結論
采購成本管理在供應鏈競爭中具有戰略意義，采用適時制采購機制潛力巨大，但其潛力的發揮離不開制定并實施完善的采購制度、充分利用現代信息技術、建立并保持與供應商的合作關系等配套措施。
參考文獻
供應鏈管理的核心思想范文6
關鍵詞：供應商管理；供應鏈；跨國機械制造企業
1 基本思想
全球化的經濟轉變的不僅僅是社會的體制結構，同時還有人們的思想以及認識。在這樣的沖擊下企業的內部環境也發生了巨大的轉變，企業的外部環境更是變化多端。由于市場的不確定性以及多變性，使得企業不得不面對用戶多樣化的需求，同時還要應對越來越短的產品生命周期，這些都關系到企業的生存以及發展。因此企業不能再繼續遵循傳統的產品驅動模式，而應當逐步的轉變成顧客驅動模式，這種新型管理中供應鏈管理便是一種十分有效的管理模式。作為供應鏈管理的核心，供應商管理要求將所有的供應商看做為市場中可以聯盟的組織，通過聯合供應商去擊敗其他供應鏈聯盟，這便是這種管理模式的核心思想。所以，企業在選擇合作供應商的是后需要站在長遠的發展角度，對整個供應鏈的整體利益進行集成考慮。在這樣的管理環境中，企業通過利用供應商，加快度對市場的響應，只需緊緊把握最核心的產品方向以及市場便可。而生產，只需要制造關鍵的零部件。對企業關聯關系的管理以及創造對企業的發展以及在競爭中存活起到決定性作用。對于企業的經營戰略，供應商管理已經成為了極其重要的組成部分。
2 跨國機械制造企業的供應商管理
2.1 企業特點
機械制造企業的結構也隨著時代變化而發生了轉變，由大批量粗獷生產到柔性精品生產，最終向著敏捷化的方向發展?，F代機械制造企業基礎要求便是集成化，要求企業的工作過程并行化、技術敏捷化。這些要求企業所涉及的所有程序在合作、競爭以及多變的市場環境中，更加默契、主動的加強配合，在最短的時間內以最優質的方式最快的響應用戶需求，滿足用戶需要?？鐕髽I的發展背景即上述環境，因此需要更加關注核心業務，保證資源的合理利用，注重全球化的合作分工?？鐕鴻C械制造公司往往會充分利用全球性的資源，將開發以及核心設計部門放在科技和經濟較為發達的國家，而針對需要加工制造以及裝配的業務放在勞動力、能源以及土地資源容易獲取的地方。
文章以某跨國公司作為案例，對其在中國設立的分支制造企業進行了簡述。該公司的主要產品為橋吊以及輪胎吊。這些產品生產所需要的原器件以及材料都需要中國公司獨立完場采購。并且物料的種類以及需要采購的數量龐大，此外，很多物料國內都沒有，需要進口。所以，以集團公司一體化采購策略為基礎，中國公司對外采取靈活多變的供應商管理策略，在物料能夠保質保量按時交貨的基礎上，最大程度的降低采購的總成本。上述要求便需要從管理的角度對供應鏈管理環境條件下，企業該如何把握公司同供應鏈中各供應商之間的關系，加強合作，以最小的投入為企業獲得最大的利潤。
2.2 管理方法的確定
2.2.1 戰略性物料供應商
某公司的戰略性物料主要是鋼材，一年的需用量為兩萬五千噸左右，其中百分之八十需進口.某公司2001年鋼材價格低谷時通過市場調研預計2002年鋼材價格會上漲，在這種情況下采用了買期貨和簽訂框架合同的方式進行采購.而這時候如果簽訂2002年全年的鋼材采購合同，對供應商與某公司都是一個很好的機會，能夠達到雙贏的效果。具體地說就是以2002年全年鋼材需求量并按2001年的鋼材市場價格簽訂了框架購買協議.通過簽訂框架合同和買期貨，某公司避免了2002年全球鋼鐵市場大幅漲價對企業經營的不利影響，有效地控制了采購成本。
2.2.2 一般物料供應商
該公司在生產中的消耗品即一般物料，對于該類物料供應商，可以通過寄貨采購的方式對其進行管理，用以解決上述問題。具體說來，是在同公司進行該類物料交易供貨的供應商中對其物料成本、交貨周期等予以綜合性的評價，選擇最佳的合作方。讓該供應商在該跨國公司的中國公司處設倉庫，公司需要物料則直接從供應商處獲取，物料清單則在月底根據實際做出。如此一來不但是對該公司的采購成本能夠有效地降低，同時由于供應商倉庫的設立，使得該類物料的交貨更加及時，同時也節省了供貨商的運輸成本，其庫存可以根據該公司的習慣有規律的進行調整，實現雙贏。
2.2.3 重要物料供應商
由于市場供應較為充足，因此重要物料的貨源較多，但是由于其本身的價值使得重要物料價格較為昂貴，過多的庫存會使得企業資金占用過多。所以，針對該問題應當采用相應的供應商管理方式，使得企業投入成本降至最低。隨著市場的發展，全球化的經濟時代已經來臨，面對體制發生的變化，國外廠商已經開始意識到中國的市場前景十分廣大，很多跨國企業都在中國設立了分支機構。由于各地市場的差異，因此供應商采取的營銷手段也不同，同一種產品價格會因為空間的差異而有所差異。有的產品在中國銷售的價格可能高于其他市場價格，也有可能低于其他市場價格，因此，在進行重要物料供應商的管理過程中，需要根據采購的具體要求對比價格，降低成本。
2.3 框架協議的運用
所謂的框架協議是指：當很多小的重復交易建立了長期合同，就需要一個特殊的合同機制涵蓋這種關系和單個交易的需求。這被稱為框架協議（framework agree-ment）：合同在一定時期內，為每筆單個交易作為一個框架進行運作。框架協議提供了一種規則，雙方在同一合作的前提下發展成為戰略合作伙伴，深入合作，相互支撐服務。
對于標準元件，如一些長期需購買的標準產品，可以考慮運用框架協議減少采購管理成本?？蚣軈f議的主要原則是對一些經常購買的標準產品，將一年或一段時間的購買量集合起來，與供應商談一個全年的價格。對采購方來說，避免多次重復詢價和談判，從而減少了采購管理成本；對供應方來說，避免庫存量過大引起成本增大，也避免了庫存量過小無法按時供貨的局面。
3 結束語
根據上述分析，針對供應鏈中對供應商基本的管理思路以及在跨國制造機械企業中，日常的采購過程中，針對物料供應商，可以采取的戰略管理方式為框架協議的簽訂、買期貨等方式，采用這種方式，在制造企業同供應商之間建立起一個穩定的伙伴關系，用以加強合作；而針對一般的供應商，在管理方式上則采取寄貨采購法，用以降低供應庫存以及采購成本，而庫存的降低、采購管理成本的減少使得企業在緊急采購情況的應變中，靈活性更大。通過全球比價的方式對重要物料的供應商進行管理，主要用以降低總成本。另外將非核心業務采用外包的方式，從核心提高公司競爭力，利用第三方，將自身的投資成本予以有效降低。
參考文獻
[1]鄭黎明.供應鏈管理在開隆公司的運用[D].西南交通大學，2004.
