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跨國公司的供應鏈管理范文1
全球一體化的背景下，跨國公司在全球經濟中的越來越大，在加入WTO后，將直接面臨跨國公司的競爭與挑戰，由于信息技術的飛速和全球經濟一體化的進程日益加快，跨國公司供應鏈管理正日益成為跨國公司管理的核心。
由于分工的不斷專業化，越來越注重發揮自己的核心優勢，傾向于把自身價值鏈上非核心業務外包，同時為了能夠以更快的反應時間和更快的交貨速度響應客戶的需求，企業越來越需要對于所在供應鏈進行統籌管理與協調，這樣不僅需要完善內部供應鏈的管理，而且要協調與其他在同一供應鏈上的企業之間的關系。供應鏈管理主要是面向企業內部各個流程環節之間，以及各個企業之間進行管理和協調。
供應鏈管理思想是在全球競爭日益激烈的背景下產生的，并且在全球經濟一體化的浪潮中越來越被各國企業所重視，尤其是跨國公司在進行全球性運作時，全球供應鏈管理是很關鍵的部分，跨國公司在其良好的管理基礎和長期跨國管理的經驗基礎上，正在逐步采用供應鏈管理技術和管理手段整合原有供應鏈.
國內企業將面臨跨國公司嚴峻的競爭。最重要的就是體現在供應鏈之間的競爭上。中國的企業還沒有大規模建立海外供應鏈，必須最大程度地聯合國內的相關業務合作伙伴，形成有效的供應鏈體系。同時中國企業可以根據自身的比較優勢，加入跨國公司相關的供應鏈體系中，努力使企業適應全球供應鏈競爭的要求。
本文主要從供應鏈管理產生和發展的背景，供應鏈管理內容和演變過程，跨國公司供應鏈管理的基本策略，跨國公司在華供應鏈管理策略和中國企業的應對措施，供應鏈管理的實施和風險控制五個方面進行論述，努力梳理出在當今環境下跨國公司進行供應鏈管理的基本，跨國公司在華供應鏈管理的基本策略，以及中國企業如何應對跨國公司供應鏈策略和自身如何實施供應鏈管理的基本思路。
關鍵詞：跨國公司 供應鏈 管理
跨國公司的供應鏈管理范文2
【關鍵詞】 供應鏈集成服務市場上海國際貿易中心建設對策
一、供應鏈集成服務市場的發展與特征
1、供應鏈集成服務市場的孕育與發展
隨著經濟全球化的深入，全球產業分工越來越細化，企業越來越專注自己的核心競爭力，而對自己“不專業”或“不核心”的業務進行外包。企業通過業務外包，一方面能夠精簡結構并專注核心技能，由此提高自身競爭力；另一方面能夠減少固定成本，保持企業機動性，或以此獲得外部必要的刺激和動力等。供應鏈集成服務市場，宏觀上說，就是在專業化分工日益深化的背景下由供應鏈與供應鏈之間競爭所催生的；微觀上看，是企業在供應鏈競爭環境下降低成本、擴大收益、提升競爭力的自然結果。
當前國內企業對物流管理的需求正在快速提升，尤其是制造業與供應鏈管理息息相關，一些國內大型企業，為了提高效率，降低庫存壓力，減少成本，對供應鏈的專業化程度要求逐步提高。同時，跨國公司開始把更多的業務轉向中國，它們為降低成本和增強核心競爭力也增加了對物流及供應鏈貿易服務的需求。企業尋求第三方物流，希望在供應鏈管理上挖掘更多的利潤源泉，這為供應鏈管理企業創造了市場需求，特別是市場上能夠滿足企業特殊需要的一體化、個性化、專業化服務的需求，供應鏈集成服務行業因此獲得了巨大的發展空間，供應鏈集成服務市場的專業化、社會化趨勢日趨明顯。
2、供應鏈集成服務市場的基本特征
在供應鏈集成服務市場上，資金流、物流、信息流是三大基本的重要資源。一般地，擁有其中任何一類資源的核心企業就可能對供應鏈整合產生重要影響。金融公司從金融資金上實施控制，物流公司從貨物運輸服務的流通環節進行調整，信息技術不僅已經成為各行業供應鏈整合與集成的一個核心技術，而且由此誕生了大批電子商務公司，并直接領導和影響了全球性的供應鏈整合。以金融與物流服務核心企業為主導而形成的供應鏈，其集成管理服務主要屬于推動式，物流服務企業主導的供應鏈更注重鏈條的完整性與一體化。20世紀90年代以來，依托信息化的現代物流發展迅速，日益成為供應鏈集成服務市場的支撐主線，鏈接了各個產業自身的原料采購、產品設計、組織生產、銷售渠道安排、前期融資與后期結算等全過程所有可能的環節，也是各個產業之間緊密結合融通發展的重要保障。供應鏈集成服務市場不僅要求物流產業的升級發展，即從貨物運輸、物流管理到供應鏈管理，同時還要求各產業包括從制造業、進出口貿易產業到運輸業根據不同特點進行供應鏈整合與集成。
在一個產業中，優秀企業靠的是別人拿不走、學不去、模仿不來的核心競爭力，最有可能因其掌握的核心競爭力而成長為這一供應鏈集成服務市場的組織者。當然，自己擁有核心競爭力并不一定意味著能夠形成一個有市場競爭力的產業供應鏈，關鍵看其是否能夠出色地完成供應鏈集成服務的提供。一般地，供應鏈上的核心企業應具有以其具有核心競爭力的技術或業務為基礎，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中，從而將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體網鏈結構的能力。如果核心企業不僅能夠影響或控制物流、資金流、信息流，還能夠集成眾多上下游的合作伙伴企業的優勢資源，即實現了商流、物流、資金流、信息流“四流合一”，那么我們就可以稱其為供應鏈集成服務商。從這個意義上說，供應鏈集成服務商的核心競爭力主要在于其供應鏈管理與集成服務能力。
供應鏈集成服務商，又稱為供應鏈管理公司，不是簡單的運輸企業和物流管理公司，而是以專業物流為平臺，以信息技術相支撐，業務鏈條包括從運輸、倉儲延伸至采購、采購執行、分銷執行、資金結算、資金服務等在內的一個完整供應鏈的服務公司。從貿易的角度看，企業在做貿易的同時再配上貨貸業務并不能稱為供應鏈管理公司。供應鏈集成服務商的綜合管理能力要體現在能夠實現各種物流資源的快速整合，具有高服務水平及應急處理能力，以滿足高時效性的要求；同時，成本、物流服務質量、協調發展能力、綠色物流能力等都能夠達標的，才可以算得上真正的供應鏈集成服務商。就供應鏈集成服務商的考察指標而言，還應該包括服務需求相應速度、平均物流服務市場占有率、存貨準確率、運輸成本、庫存成本、信息傳輸失真率等。
二、上海供應鏈集成服務市場的現狀考察與建設意義
1、上海供應鏈集成服務市場的現狀考察
目前，上海的供應鏈集成服務市場處于雛形和初級發展階段，存在的主要問題有：第一，許多供應鏈管理企業的業務只集中于倉儲、物流等流通環節，對供應鏈集成服務業范圍的理解與實踐領域相對狹窄，一體化、個性化、專業化服務能力較弱。第二，供應鏈管理的理念與模式有待創新與轉型。在全球化、市場化、信息化的進程中，供應鏈管理變得越來越復雜，成本越來越高，供應鏈集成服務商亟待實現傳統的供應鏈管理策略向高效的專業化與社會化的供應鏈管理服務模式轉變，為用戶提供切實有效的解決方案，幫助企業提高供應鏈管理與整合能力。第三，供應鏈集成服務商在資金管理與融資能力方面仍然受到制約，存在不確定性。供應鏈集成服務商是典型的輕資產企業，加上其資產基本由流動資金構成，且與流動負債規模相當，同時公司代收和代付款項數額較大，一旦某客戶發生風險，公司將可能面臨壞賬風險。第四，對供應鏈服務行業缺乏統一標準和有效監管。發包企業與供應鏈集成服務商，常常就相關產品的技術與環境標準的執行產生意見分歧。雖然發包企業對于環境管理制度實施嚴格的內部標準，但它們的上游供應商和下游分銷商卻并不一定遵守同樣的標準，這就使得供應鏈環境管理的整體性和系統性遭到了破壞，且無法實現發包企業節能環保的目標。
2、發展供應鏈集成服務市場對上海國際貿易中心建設的意義
在當今經濟全球化的背景下，產業分工的專業化程度越來越高，市場上真正的競爭不再是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。從本質上說，供應鏈與供應鏈之間的競爭其實是各自核心企業的供應鏈管理能力，由此也催生了專業化的供應鏈集成服務商及相應的市場?，F代國際貿易中心的高級形態主要表現為全球性綜合資源配置與高端貿易。而供應鏈管理與集成服務不僅是高端服務貿易的應有內涵，更是全球性綜合資源配置能力的行業載體。供應鏈集成服務的競爭將是國際貿易中心未來競爭與發展的重要陣地。上海國際貿易中心建設要實現功能上向全球性一體化綜合資源配置的高端貿易的轉型，必然要在供應鏈管理與集成服務方面率先邁出一步。培育、發展供應鏈集成服務市場應是上海國際貿易中心建設要把握的一個核心內容和重要方向。
推進供應鏈集成服務市場的發展，將有利于推動企業從“大而全”的以自我服務為主的傳統供應鏈管理模式向高效的專業化與社會化的供應鏈管理服務模式的轉變，有利于供應鏈集成服務商的創新發展與實力壯大，從而根本上帶動上海市服務業和服務貿易的升級與發展，提升上海國際貿易中心在全球的地位。
三、上海發展供應鏈集成服務市場的對策
在供應鏈集成服務市場發展的不成熟階段，政府層面的政策措施有：第一，要營造良好的外部發展環境，即積極推進企業和社會誠信體系建設等，同時，盡快把供應鏈管理企業的類別界定清楚，出臺相關的行業標準、制度。第二，完善供應鏈服務行業的法律、法規，加強行業供應鏈管理的規范化，減少企業與企業之間、供應鏈與供應鏈之間的管理差異性。第三，實施切合實際的系列配套扶植政策，包括對海關、商檢、稅務等部門要給予一定的認可和支持。企業層面的政策建議有：第一，加強對供應鏈組織結構的改造，實現供應鏈服務的思維與管理創新，建立合理的績效評估系統和信息支持系統。第二，企業建立供應商質量保障體系，加強企業與供應商的聯系，可以使有實力的供應商參與企業流程再造，與其建立戰略聯盟的伙伴關系，以提高企業自身的競爭力。
供應鏈集成服務市場的專業化、社會化發展，關鍵取決于市場主體即供應鏈集成服務商的培育?？鐕究梢哉f是集人才流、資金流、物流、信息流四大資源于一身，是現代國際貿易中心綜合資源配置與高端服務貿易功能的集中體現，也是全球供應鏈整合與集成的中堅力量和專業化大集團的代表。一個跨國公司總部就是一條以其為核心的供應鏈，或者一個多條供應鏈的融合與集成，甚至一個全球性的供應鏈網絡。一個城市擁有跨國公司地區性或全球性總部匯聚，就可以認為這個城市具有較強的全球性供應鏈整合能力。這樣的城市面對的已不僅僅是一個當地市場，而是一個遍及全球的市場網絡，強烈的市場需求帶動供應鏈集成服務的發展，也誘發社會化的供應鏈中小企業集聚服務于專業化大集團，促使現代服務業集群發展。因此，上海推進供應鏈集成服務市場發展和國際貿易中心建設，要聚焦于：第一，繼續積極吸引全球的跨國公司來滬獨資兼并或合資經營，如三井物產模式等。第二，大力激勵國內專業化大集團總部落戶上海，如中糧集團等。第三，大膽創新大型商貿公司的管理體制與機制，同時引導大型制造業向專業化管理大集團轉型，逐步實現在長三角、全國直至全球范圍內的供應鏈整合與集成，培育自己的跨國公司。
（注：本文系上海市人民政府發展研究中心2011年度重點課題“供應鏈整合與上海國際貿易中心建設”（2011-ZK-02）的部分成果。）
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跨國公司的供應鏈管理范文3
如果一雙標價800元的耐克鞋和一雙標價700元的李寧鞋擺在消費者面前，消費者會選擇耐克；如果一雙標價330元的李寧鞋和一雙標價250元的安踏鞋擺在消費者面前，消費者無疑會選擇安踏。
不是國際化大品牌，還想收大品牌的高價，這就是李寧目前在消費者眼中的位置。
曾經在上個世紀90年代成為中國本土體育品牌領先者的李寧，2012年伊始就成為媒體關注的熱點。不是因為李寧公司的業績，而是多年來對于李寧公司諸多來自外部和內部杯葛的階段性了結：以TPG團隊為代表的新的戰略合作伙伴和投資人團隊的進入、原行政總裁的退出。之后，李寧開始推進實施一系列的精簡和收縮策略，明確說明未來將更加關注中國的市場，關閉了在歐洲的合作平臺。
此外，負面信息屢屢傳出：位于美國波特蘭的設計中心已流失一半雇員；與美國合作伙伴Foot Locker Inc.的協議已中止，與西班牙商成立的銷售公司也破產；公司預警稱，2012年Q4訂貨總訂單金額出現高雙位數下降，全年營收及利潤恐將出現負增長；截至目前，李寧總計已經關閉了1200家門店。
這些，都被外界視為李寧品牌國際化的最終失敗。但是，筆者并不認為上述結果說明了以李寧為代表的中國企業國際化的失敗，也不認為這說明李寧的國際化決策是錯誤的，而恰恰說明中國企業的國際化將是個相對漫長的過程。在這個過程中的每一種嘗試，都是對中國企業走向國際成功模式的有益貢獻和積極探索。從這個意義上講，今天李寧公司國際化步伐的減慢或停滯，只不過是暫時的迷失，也正是為了積蓄資源和能力為將來的勃發而準備。即使當前處于不利的競爭和運營環境，李寧公司目前依然嚴守國內市場地位第二、本土體育品牌第一的行業地位。
那么李寧在本土體育品牌打造方面，尤其是在中國體育品牌企業走向國際化過程中的經驗與教訓如何為中國產業界所汲取，以便繼續實施中國企業“走出去”戰略，真正實現中國本土品牌的國際化運營，是本文與讀者共同探討的重點。
什么是國際化？
中國企業走向國際化，首先必須搞清楚所謂“國際化”或“全球化”概念究竟是什么。
伴隨著世界進入20世紀，全球資本主義及其典型代表特征的跨國公司的涌現，使得國際化和全球化的概念盛行，在管理學界也出現了以研究跨國公司為核心的學科體系，并延伸出一系列的包括跨國營銷、跨國人力資源管理、品牌國際化、跨國資本運作等理論模式。這些理論框架在20世紀90年代已經形成較為成熟的概念體系，尤其是對跨國公司現象進行了細致的界定。
20世紀80、90年代直至今日，世界經濟乃至世界政治中最為顯著的一個特點是跨國公司曾經扮演和正在扮演的特殊角色，甚至有說法是跨國公司驅動了全球產業的發展和結構的調整，進而影響了世界政治經濟形勢和格局。從某種角度來看，跨國公司就是國際化的載體。
“跨國公司”在中文里實際是個泛稱，并沒有嚴格地區分跨國公司不同的發展階段和形態。上世紀90年代開始，西方企業管理學界以跨國公司在境外經營活動和資源配置的程度、決策程序等指標，將跨國公司定義為四種不同的形態。
The International Company（國際公司）。這個階段企業的最大特點是具有將母公司的知識和技能擴展到全球并結合當地實際適度調整的能力；不同地區的子公司雖然在資源、責任和決策上擁有一定的自主性，但最終的決策權仍然歸母公司掌控。例如上世紀90年代的GE、P&G、愛立信等企業。
The Global Company（全球公司）。這種企業的獨特性和能力是通過集約全球的運營活動來構建一種整體的成本優勢。在最具戰略性的資產、責任和決策方面一定統一由母公司嚴格控制。這方面的企業以上世紀90年代的日本企業最為典型，如花王、松下和NEC等。
The Multinational Company（多國公司）。這就是我們現在國內通常稱謂的跨國公司。這種企業的核心能力是對市場需求在地緣上的差異性保持敏感和響應能力，并實施堅實的本地化戰略。這種企業在核心資產、重要責任和決策方面一般采用分權體制，像聯合利華、飛利浦和當初的ITT等。
The Transnational Company（跨國公司）。這是跨國公司發展的高級階段。這類企業的核心能力除了包含其他跨國公司的能力要素外，更可以實現全球整合、本地差異化和全球創新的能力。當今世界實力最強的跨國企業都屬于這類，如巴斯夫、BP、波音等。
一些優秀的、市場競爭性的中國企業已經通過自身不懈的努力和學習，具有了跨國公司的基本要素，包括資源的國際性配置等。如聯想，可以說已經是一個國際性的企業了，海爾、華為等，也都開始具備跨國公司的雛形。通過持續努力，一定會涌現更多的、具備全球競爭力的中國跨國企業，出現在世界產業鏈的各個節點。而反觀李寧公司，尚不具備上述任何一種跨國公司形態。
由于產業實踐界的飛速發展、各種歐美亞領先的各類跨國企業的迅速膨脹與發展，使得理論框架已經落后于產業實踐；這個時候，中國的管理學就一股腦地照單全收、全盤接受了西方管理學界的國際化和全球化的理論框架。以至于到今天，在中國的理論界和產業實踐界，都沒有一個關于國際化和全球化的公認的、有著準確內涵與外延的定義。這使得中國企業在實施“走出去”戰略的過程中，片面理解國際化的概念，沒有根據自身企業的資源與能力特色，設計符合自身特質的國際化路徑。這是很多國內企業走出去不成功在戰略設計層面的原因。筆者將以李寧國際化失誤為案例，從四個方面闡釋未來中國企業國際化的基本范式與路徑，為中國企業的國際化實踐提供借鑒。
戰略設計：仍然受歧視
如何理解國際化的戰略設計？筆者提出一個簡約的概念。所謂國際化，是指一家企業（跨國公司）在全球范圍內實施資源配置的過程。但與其他定義不同的是，這里的資源可以是有形資源，也可以是無形的品牌及文化資源。
既然是個過程，就會有一個漸進的步驟，諸如境內外的經貿往來活動、接單出口、代工與OEM、境外分支機構、境內外合資合作、境外設廠、收購兼并等，都是實現國際化和全球化的過程；而品牌及文化的輸出可以貫穿上述的整個過程。明白了國際化的基本定義和實現路徑，接下來企業要做的就是設計適合自身的國際化戰略。其中要糾正的理念錯誤是，國內很多理論和實踐界都把在境外直接設立市場和生產機構作為國際化的唯一標準。直接后果就是導致了很多企業在國際化的戰略設計過程中，脫離自身資源能力、選擇了不切合實際的目標和路徑，以致戰略實施遇阻甚至失敗。其中一個現象就是，歐美等發達經濟體由于先發優勢，在諸如生活消費品方面已經具備相當成熟的市場和消費理念，對本地品牌也有著很深的優越感，因而對外來品牌和文化具有成見及所謂的“品牌歧視”。
筆者十多年前在英國一個小鎮——Beeston的電器商店里看到海爾的小型冰箱。在感慨海爾公司的市場滲透能力的同時，與售貨員了解該款冰箱的銷售情況。售貨員坦誠地說，中國品牌冰箱不錯、結實耐用、價格也實惠，但是當地人還是喜歡選用歐洲本土的家電品牌。除了文化和價值取向外，海爾張瑞敏先生還發現了另一層原因。張瑞敏在前幾年就說到，海爾不僅要造有“品質”的產品，而且要造有“品位”的產品。只可惜這句話沒有引起國內產業界足夠的重視。這里的“品位”就是指消費者對于產品在功能以外的、在文化和價值觀方面的因素。值得慶幸的是，海爾這幾年的產品方面正是按照這個國際化的理念積極而為，“卡薩帝Casarte”系列品牌冰箱就是這個理念的具體落地。
反觀李寧公司以鞋服為主的體育服裝產品，在歐美社會是最典型的品牌和文化理念的消費領域；簡單說，就是可以是Made in China（中國制造），但一定是Local Brand（本地品牌）；這與中國消費者的崇洋情趣正好相反。如果不了解這個市場特征，國際化戰略至少是忽略了實施過程中的挑戰因素。 從這個角度分析，近二十年來，尚沒有真正意義上的中國消費品牌立足于主流歐美消費品市場。本屆奧運會一組中國的企業家利用奧運的機會，直接傳播中國的服裝品牌，當地消費者一定會客氣地贊賞，但不會消費。同樣奧運會期間，有一家著名中國服裝品牌在倫敦有名的牛津街開店、作為品牌傳播的橋頭堡，這樣的策略也一定不會以銷售業績為直接目的的。
李寧的國際化過程已經十多年，他們真正打開的市場還是在西班牙。但隨著西班牙經濟危機的深入，李寧授權商顯然遭遇難以彌補的財政赤字，以至于最終走向破產。
但是，外部市場的“品牌歧視”并非無解?？尚械牟呗?，首先是選擇一個特殊細分市場，利用其相對低的競爭性逐步打入主流市場、確立品牌地位。臺球案和乒乓球裝備就是很好的案例。以前臺球世錦賽用案子一定是頂級歐美品牌；現在，中國的“星牌”已經成為賽事主要贊助商之一。原來乒乓球器具也一定是Butterfly等歐美品牌一統天下，現在中國的紅雙喜等已經走向前臺了。
第二條策略就是利用文化來實現時尚和創意效應，達到品牌傳播目的。最典型成功案例就是當年的Ospop中國解放鞋。歐美消費者雖然有“品牌歧視”情結，但是他們接受了Ospop風格和時尚性，哪里做的、哪里的品牌的重要性“退居二線”。中國的國際化品牌應該是憑借中國文化的魅力征服國際市場。
未來李寧公司的國際化也將會沿著上述的基本策略，選擇一個最貼合李寧品牌核心價值和歐美等其他區域市場的需求要素，展開其新的國際化策略。在這方面，其他的中國體育服裝品牌，像匹克、安踏、361度等也都有積極的嘗試和實踐。
供應鏈管理：模仿無效率
企業實施國際化的一個重要的體系建設就是企業以全球為基礎的無縫供應鏈系統。李寧公司陷入當前經營困境的原因之一就是企業的也是所有服裝企業的管理“死結”之一——庫存管理出現問題。
由于現在服裝業普遍是輕資產模式，中國制造，因此，李寧的國際化供應鏈管理集中于國際化設計環節和本土化制造。然而，作為一個本土領先企業，竟然在供應鏈管理上相當滯后。
2005年起，李寧采用耐克的輕資產運營模式，把物流和配送業務外包給第三方。在生產方面，除了保留一家工廠主要開發和生產贊助產品以及保密要求高的產品之外，李寧基本退出了制造環節，成為價值鏈和供應鏈上的整合者。李寧的目標是從供應鏈的整體價值最大化出發，建立敏感型的供應鏈，即敏銳地捕捉市場需求的變化并快速響應，同時不斷提高整個供應鏈的效率。
然而，盡管李寧在北京、中國香港和美國西海岸分別設立其創意設計總部，然而好的產品，在市場上卻往往得不到體現，很多優秀產品經常鋪貨率不足。長久以來，李寧供應鏈成本約比安踏、匹克等高出20%到30%，幾乎與耐克、阿迪達斯相當，根本沒有體現出所謂中國制造的低成本優勢。以拉鏈供應商為例，李寧并未采用YKK這類全球頂級拉鏈公司，而是一直堅持從一家名為Kee的拉鏈制造商采購，后者已多次暴露質量問題。
李寧也曾經試圖做出改變。2006年，李寧內部曾成立PPT項目組，意在通過一種名為CPFR的協同式供應鏈庫存管理系統規避庫存問題。該系統由沃爾瑪首創，利用IT系統通過零售企業與生產企業的合作，將生產計劃、庫存計劃、配送計劃、銷售規劃統一規劃管理。PPT項目組一度取得了驚人的成功：以10%產品款即占據訂貨量的25%以上，其試驗供貨周期亦降低至20天左右。然而，由于管理內耗，變革決心不大，李寧建立國際化供應鏈的嘗試很快無疾而終。
在國內物理上可控的范圍內尚無法解決供應鏈問題，更何況到國際市場上去。對于任何一個沒有國際化供應鏈體系的企業，奢談國際化都僅僅是一種品牌營銷的噱頭，因為這種營銷經不住消費者和市場“沙盤模擬”的考驗。為什么建立全球化供應鏈體系對于實施國際化的中國企業如此重要呢？原因很簡單，因為擔負世界工廠的中國，原來被動地接受供應鏈“主人”的管理；現在要充當供應鏈的“主人”，角色反差必然導致理念和體系的大更迭。第二，作為世界工廠，尚存的成本和勞動力優勢，使得巨量原料、部件和貨品要經過中國流向世界各地，沒有全行業供應鏈管理能力的提升，中國的國際化實踐也不會取得本質性的成功。
人力資源管理：災難性沖突
按照國際化的理論和實踐，一個鮮明特征就是在傳統人力資源管理的基礎上，在內容和范圍上都有本質的變化。這對于尚停留在“人事管理”階段的中國企業又將是一個巨大的挑戰。
例如，在實施國際化以后，原有人力資源管理的工作范圍上就從以前的“選、育、用、留”幾個線性環節，擴大到立體的本國、母國和第三國的概念上；涉及的人力資源管理法律法規和部門規章也一下子擴大到跨國法律法規的范疇，還涉及語言、宗教、人種、國際稅務、工會等等復雜的法律行政關系上。因此，社會上真正具備跨國公司人力資源管理經驗和能力的人力資源總監一直非常搶手。
作為在香港上市的李寧公司，在文化、理念上也必然受到香港當地商業文化的影響，對企業的國際化管理能力既是挑戰也是機會。但是，過多過快地引入外部職業經理人，引起李寧公司文化的混亂，導致公司管理大幅度變動。大量空降兵幾乎把持了李寧公司大部分關鍵要害部門：產品系統主要是香港人的天下，市場系統則是臺灣人的地盤。一方面，這些人將李寧改造成各種管理模式的試驗場，給李寧造成了極大損失。另一方面，這些空降兵阻礙了李寧內部經理的晉升通道。李寧員工等級共分八級，內部晉升的天花板為4級，結果導致李寧優秀員工離職現象嚴重。這對于李寧公司本土運動文化傳統的保持不利，也成為李寧后來國際化道路迷失方向的一個重要原因。而為了平衡老員工和空降兵的矛盾，李寧只好容忍中層管理者隊伍的日益龐大，結果是災難性的決策執行不力、公司政治沖突不斷。
也許正是感覺到企業以往在國際化人力資源配置及管理方面的缺失，李寧先生回歸李寧公司管理一線后，首先引進的就是一支有著良好業內口碑的跨國職業管理團隊；未來新總裁的人選條件中也提出了一大堆需要有在跨國企業或文化背景下工作的經歷。在這方面，中國的聯想集團已經給我們展現了初步成功的跨國人力資源管理的范式；海爾集團、華為等企業的國際化實踐都離不開在跨國人力資源管理方面的提升和突破。
總之，跨國人力資源管理對于立志國際化的中國企業，不僅是公司的一項管理職能，而且一定是一項公司的戰略決策，不可小視。
文化適應性：不能本地化
業內總說，企業國際化實踐成敗與否往往決定于文化的融合、沖突是否得到很好的解決。這從某種程度上講是對的，因為國際化最鮮明的特征就是進入一個全新的文化價值觀氛圍。在上個世紀80年代，當日本企業大舉進入美國市場尋求國際化擴張時，原索尼公司的創始人就提出一句著名的“Global， localization”論斷。這個論斷可以從多個角度去延伸和理解，曾經指導了管理學界多年的國際化實踐，對當下的中國企業尋求“走出去”戰略同樣具有意義。如果從文化角度，不妨理解為從全球著眼、從現實入手。
李寧公司當初在尋求國際合作時，曾經有一家歐洲的戰略咨詢公司愿意擔任李寧公司和潛在合作對象之間的中介機構，撮合雙方的戰略取向、促成商務合作。因為歐美很多中小企業是家族企業；家族的榮耀使這些企業很難接受有想法的中國企業直接敲門說：“我想收購你，報個價吧！”此時中介機構的價值就體現出來了。不僅可以通達意向，而且可以協助雙方設計一項共贏的商業方案；雙方也規避了一些敏感問題的尷尬。但是，李寧公司最終婉拒這個提議。雖然，最終與某家歐洲企業實現了商業合作，但也費了一些周折。
上述的案例說明，在實施國際化戰略時，體現自身的國際化理念和價值觀，對于雙方合作的持久性具有重要意義。雙方一開始就絕非僅僅站在商業的角度，更重要的是尋求雙方在文化和價值觀上的認同與欣賞。在國際化實踐過程中，國際化的文化價值觀是雙方共同認可的唯一標準。
同時，李寧“品牌國際化、市場中國化”的戰略安排導致他們并沒有深入國外發達國家本土市場，融入他們的文化。本田能夠對美國市場進行多年調查，海爾能夠數十年如一日地在美國市場耕耘，推出適合當地市場的產品，而李寧只是單純想要利用這些市場實現品牌國際化，卻不放下身段，這當然是不可能的。李寧的體育營銷選擇就體現出他們沒有適應西方世界的文化。李寧曾簽約挪威標槍世界冠軍安德烈亞斯-托希爾德森，推出代言廣告，但標槍運動的號召力非常低，對李寧國際品牌塑造并無大補。
跨國公司的供應鏈管理范文4
對上述“實體”與“窗口”孰優孰劣之爭，筆者不想妄加評論，但中國“實體”型外經企業真正在國際市場上具競爭力并不多見，近年來大量外經權的建筑施工類生產性企業數年未在國外市場站住腳跟或屢遭敗績的不在少數。究其原因，恰在于其沉重的人員包袱和與國際承包商相距甚大的管理差距使其難具真正競爭實力。而在行業管理部門易于得到認可的擁有“實體”背景的、在二十余年國際競爭中具備一定競爭實力的中央部委的專業外經公司，卻恰恰僅為其行業的對外“窗口”。其經營行為也早已擺脫了成建制、大批量派出國外施工隊伍和從國內帶出成套施工機具設備的模式。當然，如果在一、二十年間僅僅充當“窗口”角色，不能形成企業核心競爭能力的綜合性地方外經企業，卻實實在在屬于要被淘汰的對象。
經筆者多年從事外經工作實踐在國際市場所見，確實未見真正的國際承包商在國際市場上有過從本國帶出成建制施工隊伍和成套施工機具設備的。多數知名國際承包商均以僅有幾人、十余人的管理技術隊伍，即可組織實施上千萬乃至上億美元合同項目，證明了國內尚在強調的“實體”模式，對華難免具有一定片面性。而掌握和運用不斷發展的現代企業管理理論，對上述問題和現象卻可做出相應的回答和解釋。筆者擬通過供應鏈管理理論在外經業務實踐中的實用性分析，從實證的角度對外經企業的經營模式問題作一探討。
供應鏈管理理論，始于當代美國，是為現代企業管理理論其中之一。在當代的西方發達國家，由于規模經濟理論及實踐的成熟，相應地出現了跨國公司通過在全球市場占有最大化，從而實現成本最小化和利潤最大化的經營行為，隨之也出現了以資源配置最優化、管理系統集成化為特征的產業內分工。這種行為特征，構成了國際跨國公司在國際市場上競爭的特點。中國及發展中國家的多數企業在與上述跨國公司的市場競爭中難以望其項背，存在明顯的差距，除資本、技術實力不如人外，管理方式上的落后也是主要原因之一。而供應鏈管理，已是當今跨國公司實現其低成本、高效率競爭，以實現高效益的重要管理手段之一。供應鏈是指涉及將產品或服務提供給最終消費者的所有環節的企業所構成的上、下游產業一體化體系。供應鏈管理強調核心企業與相關企業的協調關系，通過信息共享、技術擴散（交流與合作）、資源優化配置和有效的價值鏈激勵機制等方法體現經營一體化。供應鏈從對原材料、半成品和成品的生產、供應銷售到最終消費者的整個過程中物流與資金流、信息流的協調，以此來滿足最終消費者的需要，所以供應鏈是集成化管理。由于供應鏈理論可以實現企業虛擬化，相應通過有效的系統集成實現成本最小化，從而達到利潤最大化。世界著名的耐克體育用品有限公司，其產品覆蓋全世界、但其核心企業本身僅200余人，產品研發、生產、營銷均為遍布世界各地的協作企業。以耐克的經營模式而論，決非我國外經行業中的“實體”類型，但以其所具有實力、占有的市場份額及年度銷售額及實現利潤水平而論，恐怕我國的“實體”型外經企業無一能與其比肩。而耐克公司的管理模式，恰恰具有典型的供應鏈管理的特點?？梢姽湽芾砼c現代企業在國際市場的競爭中的聯系是何等的緊密，能否運用現代企業管理理論和先進的管理手段參與國際市場競爭，對直接在國際市場上謀求生存與發展的我國外經企業而言，已是直接面對如何避免被淘汰出局和取得競爭主動權和重要課題。
我國的外經企業其業務性質及企業特點均與國內其他行業有較大區別。在國際競爭中具備和提高競爭能力，是企業生存和發展的重要前提，而企業競爭能力的提高，同樣在于如何以低的價格和成本、高的質量和效率滿足客戶要求并實現自身效益。由于綜合性外經企業的業務特點表現為涉及行業門類眾多、且項目類型、地點、時間均在不斷變化，企業不可能集多種能力的生產、施工隊伍于一身，以避免產生過高的管理成本和由于項目類型變化造成的資源閑置和浪費（當然，對于以單一建筑施工為業務內容的“實體”型外經企業另當別論），從而失去在國際市場上的靈活機動性及優質低價的競爭力?；谝陨显?，以云南國際公司而論，公司作為綜合性地方外經企業并未向企業規模大型化方向發展，僅作扁平型的由公司最高管理層加業務、綜合部門（兩類部門為同一管理層級）的機構設置，員工隊伍也大部以大專以上學歷、中職以上職稱構成，以形成公司的核心專長（對國際市場信息獲得面廣、溝通迅速，反應快捷、決策及時、參與國際招投標及項目實施管理經驗豐富，管理模式國際化）——上述核心專長似無技術專長，也無裝備專長、但卻具適于國際競爭的管理專長。供應鏈管理的特點可充分適用于云南國際公司這類外經企業，也恰恰是國際承包商通行的管理辦法。作為實施國外項目條件的多個要素環節，如勘測設計、施工安裝、設備成套、倉儲運輸等，云南國際公司均可依靠供應鏈管理補充和實現。而對項目的總體把握和控制，則全部可由公司組成的工程、設計、物資、進出口、人事、財務等部門人員構成的矩陣型項目管理班子完成。以云南國際公司為核心企業（具體到各個項目時，項目組即可成為一個核心），將與實施項目相關的國內外企業組成的協作企業集成起來，實施以項目（最終產品）為目標的供應鏈管理，其效果是可以充分體現其低成本、高效率，從而實現高效益及較強競爭力的，而且完全適用于外經企業在國外實施的不同類型項目?，F以云南國際公司實施的一個規模較大（合同額為3億人民幣）、內容較復雜（從設計、土建、成套設備供應、安裝、技術服務、合資經營等一條龍完成）的一個國外投資項目的建設投資期為例，對其供應鏈管理作一安全分析如下：
1998年，云南國際公司獲得我國政府對老撾國家的優惠貸款項目——老撾水泥廠的合資項目批準，并獲該項目的控股權。經中老雙方形成的董事會決定，由云南國際公司完成項目從設計、土建、設備成套、安裝、試生產的全部投資階段工作（因為此前公司已通過貸資承包形式為老撾建成了該國第一座從設計、勘測、土建、設備成套、安裝、試生產至三年生產經營總承包的水泥廠）。由于新建的這座水泥廠規模比原來的大，技術、設備按老撾國家要求要最先進的，且又有還貸時間限制等要求，故對項目的質量、成本、工期要求高。公司采用了以下供應鏈管理模式，并分三階段推進。
第一階段：設計階段。項目組（已被授權代表合資水泥廠，可視為供應鏈中的核心企業），進行設計招標，邀請全國排名前4名的建材設計院投標，完成全部設計和項目預算工作。根據合理的最低標價選定其中一家設計院。
第二階段：設計及項目預算審查完畢后進行土建及設備供應招標。土建經投標后選擇了合理低價的兩家曾獲全國建筑企業魯班獎（建筑行業的最高質量獎）、并通過了ISO9002質量認證的施工企業；設備招標邀請了按設備分類的全國各有關企業（含合資、外國獨資企業）投包含設備制造、運輸在內內容的供應標，從中分別選擇了合理低價的最優的設備制造供應商。
第三階段：完成土建、設備招投標后進行安裝招標。同樣以合理低價選擇了最好的安裝企業。
為保證上述招投標方式形成的供應鏈穩定，投標單位及被授標單位均按招標要求向公司開出了相應的投標保函和履約保函。（保函手段固定了協作企業在供應鏈中的關系，使供應鏈形成的管理集成化形式得以固定，從而能保證管理目標得以實現。）
供應鏈管理在第一階段時，只項目組與設計院發生聯系，設計院向項目組提供圖紙、預算造價，由項目組的專家組對其進行審查后，項目組向設計院反饋修改意見，形成雙方間的物流、服務流與信息流關系。設計院物流、服務流向項目組流動，項目組信息流向設計院流動。
供應鏈管理在第二階段時，土建公司進入現場施工、設備供應商進入制造過程。設計院對土建公司進行技術交流、設計代表進入現場配合施工；同時設計院對設備供應商提供圖紙及技術咨詢，設備供應商組織產品生產。設計院服務流向土建公司、設備供應商流動，土建公司及設備供應商物流向現場項目組流動（項目組內國外組在此階段已進駐國外現場）；項目組信息流向土建公司、設備供應商流動，土建公司、設備供應商信息流向設計院流動。
供應鏈管理在第三階段時，土建工作完成，安裝公司進場，對設備進行安裝。土建公司的預埋、隱蔽工程及設備供應商的安裝圖延伸，形成對安裝公司的服務流，安裝公司對項目現場形成物流。同樣，項目組、安裝公司、土建公司及設備供應商、設計院各環節形成信息流。
跨國公司的供應鏈管理范文5
1. 總部物流中心過長的交貨時間造成公司對本地客戶的交貨周期太長和庫存過高。一些依賴國外總部供貨的企業，空運產品對客戶的發貨周期平均為6周，使得國內的物流中心不得不積壓大量的庫存以保證及時向國內客戶供貨。
2. 總部供應商的交貨期的信息不準確，導致其中國公司無法承諾明確的交貨期。
3. 瞬息萬變的市場需求使供應鏈運輸成本居高不下，空運蠶食了大量的利潤空間。
4. 國外產品太長的質檢和維修時間造成這類企業在售后服務上的劣勢。
5. 繁瑣而不透明的國內報關流程延長了整個發貨周期，并增加了國內貨物流轉的風險。
盡管各個公司具體的情況不盡相同，但是問題的根源還是有一定的相似性，總的看來，有如下幾個方面：
1. 很多跨國公司在中國設立的生產基地，是勞動密集、低技術含量的產品為主，核心的產品基本還是在國外生產。由于地域的限制，眾多的進出口環節，不可避免地造成交貨期的延長和操作上的風險。
2. 總部和中國分支機構之間沒有一套有效的交流機制和管理流程，造成供應鏈/物流信息不透明?？鐕局鞋F有各種各樣的季度/月度性物流會議沒有有效地協調解決供應鏈中涉及多方的、復雜的問題：語言和文化上的障礙也造成了領導與員工，總部與分支機構之間信息交流不暢，對中國實際問題不夠了解，如海關報關問題。
3. 和總部供應商之間沒有就供應商的服務水平達成一致。原因是總部集團內的供應商和外部的供應商相比，對產品有壟斷的地位，沒有競爭的壓力。
為了解決以上的問題，企業只有通過三個方面的努力才能克服全球化的生產與國內市場的銜接問題，這將包括生產地點選擇的戰略決策問題，銷售及運營計劃優化的運營管理問題以及支持系統和工具完善的實際操作問題。
- 戰略決策層面：要從根本上解決供應鏈時間周期太長的問題就需要決定是否在中國建立生產基地或生產什么產品。
需要對市場需求，競爭環境和投資要求進行定性和定量的分析和研究。
另外，在物流中心的地點選擇上也需要進行一定的戰略思考。比如，物流中心是選擇在保稅區還是非保稅區。根據經驗，這需要對公司的客戶結構進行分析，如果公司的客戶是以國外客戶為主，那么保稅區的轉口便利將會給公司帶來很多好處。如果公司的客戶中是以國內客戶為主，特別是隨著國內經濟的強勁增長國內銷售比例越來越高，那么在保稅區的兩次報關程序（先作貨物進口登記，再對貨物進行報繳關稅）將極大地復雜和延緩其對國內客戶的訂單發貨流程。有些企業國內銷售比例已經占到90%以上，但是物流中心仍然在保稅區內，這樣從進口貨物到報關結束最快也需要5-6天，但如果物流中心在一般地區的話，正常的報關到發貨時間只需要2-3天。
- 運營管理層面：為了增加總部和中國分支機構之間的信息透明度，公司必須在彼此之間建立一套嚴謹而又高效的銷售及運營計劃管理流程。這套管理流程將由四大模塊組成。
1．需求預測：由銷售、市場部門根據歷史銷售數據分析，當前市場狀況的判斷以及結合公司市場營銷方案的預期影響做出一套部門內部認可的需求預測。
2． 供應分析：由生產部門和物流中心根據生產狀況和庫存情況建立一套生產能力狀況和庫存供應的預測分析結果。
3． 運營計劃：在這一模塊中將會協調需求和供應兩方面的差異，并在無法完全消除差異的情況下，做出不同備選解決方案。
4． 管理層決策：最終由公司管理層根據協調后的需求供應分析和不同備選解決方案來決定下一個運營周期內最終的生產計劃和需求計劃。
這四個模塊最終反應的形式將是每個月的三輪重要的工作會議及第一輪會議前緊張的準備工作。會議前的準備工作是集中完成最初的需求和供應預測，然后第一和第二輪會議的議題是關于第三模塊，最后一輪會議是以第四模塊為議題。這樣以會議形式存在的管理流程將每個月循環進行。雖然表面看來這一流程本身又給本已是“文山會海”的企業又增加了幾個會議，但其實有三點是需要說明和注意的：
1. 這一由關鍵和正式的會議組成的管理流程其實是取代了無數個部門內部或之間的非正式和毫無結果的會議和彼此之間在毫無溝通的情況下產生的埋怨和無端指責。這將大大提高工作效率并能產生正式和有用的結果。
2. 一旦這樣的流程在公司內部建立起來并強有力地推行開來，日程表上的會議將迫使每個人都各盡其責，無法推諉本來會一推再推的工作。
3. 這一流程還保證了管理層適度和有效的介入，使公司運營環節中每個人都參與到供應鏈管理的優化工作中并保證結果被嚴肅地執行下去。
正是由于很多企業并沒有意識到這三點，本身看來并不復雜的最佳操作模式并沒有在大多數公司中得以有效執行，甚至包括全球的業界領先公司。
- 實際操作層面：必須在實際操作中，不斷完善一定的輔助工具來保證任何的戰略決策和管理流程的良好執行并不斷改進。
跨國公司的供應鏈管理范文6
朋友們，很高興今天能出席這次盛會，我今天講的題目是：中國企業如何實現國際化。
21世紀對我們中國的發展既帶來了挑戰也有機遇，從經濟和管理方面來說，我認為主要有三件事情要做。
第一，欲發展經濟，必先發展企業。把發展搞好既要注意發展的速度，更要注意發展的質量。我個人一直認為企業是市場經濟的細胞，企業的微觀活動雖然看起來都是自主決策、獨立經營的，但是他們不可能不受到其他企業的決策和整個環境的影響。大家知道，沒有健康的細胞也就沒有健康的人體，所以沒有健康的企業也不可能有健康的經濟發展，這一點是非常重要的。
第二，欲發展企業，必先有具備創新精神的企業家。實際“企業家”這個詞在法文里本身就帶有創新精神的含義。因此，沒有創新精神不能算企業家，只能算企業的管理者。我講過，現在各國綜合國力的競爭主要是經濟實力的競爭，經濟實力的競爭主要是科技實力的競爭，科技實力的競爭主要是人才的競爭，而人才的競爭則主要是人才創新能力的競爭。所以，我們中國需要千千萬萬有創新能力的企業家。
第三，欲提高創新能力，必先要學習。一方面要學習管理科學，另一方面要在實踐中總結經驗、總結規律。管理科學研究的是管理內部的規律，但這僅僅是問題的一個方面，因為管理既是科學又是藝術。科學的方面是可以從書本上學習的，但是藝術這一方面要在實踐中去把握、去體會。這個觀點是非常重要的，不能把管理就理解成學書本上的東西。學MBA不能說書念通了就能解決所有的管理問題，特別是在中國的情況下。所以，我認為中國培養既懂管理科學、又懂管理藝術的，高素質有創新精神的企業家，是我們搞好企業非常重要的一個條件。 全球經濟將日益集成化
我覺得“中國企業實現國際化”這個主題出得很好，因為這確實是現實的問題。我主要講以下幾點：
企業發展的道路包含四個階段：合理化——把企業做好；集約化——把企業做強；集群化——把企業做大；國際化——把企業做壯。
大家都知道，經濟全球化是不可逆轉的世界潮流，尤其從20世紀下半葉起，資本的輸出和輸入在全球化的進程里顯得越來越重要。我認為21世紀是進入了世界經濟的集成化階段，也就是說國家之間、地區之間的合作和互補在經濟中顯得越來越重要。一個國家的經濟慢慢地依賴于周邊國家，這自然存在于區域相互依賴性越來越大，然后進入區域以外的國家。所以區域化是全球化中間必須經過的一個階段。 最明顯的就是今年。由于電子信息技術的發展，資金的流動可以說是沒有距離的限制，時間也是非常之短，可以大批量地在世界各處流動。我曾經講過，現在全世界虛擬經濟的規模達到了140萬億美元，是各國總和的5倍。現在全世界每天流動的錢有1500萬億美元到2200萬億美元，而其中只有20%是直接用于貿易的，也就是說有80%的錢是在世界上流來流去、尋找機會、以錢生錢。所以說，世界經濟的集成化程度應該說會在21世紀越來越高。 欲走全球化，必先打造跨國公司
跨國公司在經濟全球化里起著很重要的作用，所以有人說跨國公司是經濟全球化的載體。這個載體起著什么作用呢？我覺得是以下四個方面：
第一， 促進國際技術的轉移
跨國公司的競爭力首先是表現在它擁有了無形資產和知識資本，包括技術、專長、品牌、商譽和營銷技巧等等，這是他們進行跨國經營的必要條件。所以跨國公司投入較高的研究和開發費用，世界500強企業的研發費用要占收入的5%～10%，而我們企業的研發費用只占1.3%。有人初步估計過，跨國公司目前大約控制著全世界專利技術的75%。近年來，國際技術貿易增長迅速，國際技術貿易總額1965年只有25億美元，1975年120億美元，1985年是500億美元，目前已經超過了2500億美元。這是技術貿易，也就是專利轉讓。
跨國公司通過直接投資帶來的資產和管理技術，不僅有助于促進新的產業，還可能使原來的產業升級，使內向型產業轉向國際型產業，并有利于資本的過渡和轉移。目前，跨國公司對國際技術的轉讓和控制日趨嚴厲，發展中國家一般很難通過技術貿易的專利引進跨國公司的最先進技術。有的國家甚至宣布：允許轉讓的技術要比現在的技術落后十年。
第二，促進國際貿易的增長
第二次世界大戰以后，國際貿易迅速增長。1990年全世界國際貿易總額3.3萬億美元，1998年已經達到了5.3萬億美元。在高速增長的背后，跨國公司起了重要的作用?？鐕就ㄟ^直接投資進入一個國家，并且建立從事生產經營的子公司時，往往需要向這個國家輸入大量的設備，投產以后還要提供一些關鍵的原材料和部件，同時跨國公司的全球戰略，往往要求子公司出口一些產品。有時是為了滿足某些實行外匯管制國家對公司外匯自行平衡的要求，還常常強制性地要求子公司出口相當數量的產品。這當然會使國際貿易的總額增加，同時往往會促進技術貿易和服務貿易的增長。90年代初，跨國公司的內部貿易已經占到世界貿易總額的40%以上，再加上跨國公司外部國際貿易的數額，目前全世界跨國公司的國際貿易額占世界貿易總額的2/3左右。
另一個作用就是促進國際貿易的自由化。第二次世界大戰以后，主要資本主義國家減少了相互間進行貿易的阻礙，自由貿易的浪潮開始興起。隨著跨國公司跨國經營的發展，對減少貿易保護、降低關稅和非關稅壁壘方面的要求也日益強烈，從而促進了國際貿易自由化的進程，進一步促進了全球化市場的形成。
第三，促進資金的跨國流動
因為跨國公司擁有大量的流動資金，還有不少股票和債券，這些資產都需要通過流動才能產生利潤，所以跨國公司非常關心它資金流動的方向和速度。隨著計算機的發展、技術的發展，資金流動速度會非?？臁?/p>
第四，促進資源的優化配置
跨國公司之所以要進行跨國投資，目的之一就是通過接受國獲得資金、技術、人才等生產要素?？鐕究梢猿浞掷眠@些優勢，在越來越自由化的世界資產達到資源的最佳配置。另外，跨國公司的全球化生產和銷售體系對世界產業今后的調整也起到了重要的作用，特別是在飛機制造、汽車、石油化工、移動通信設備、計算機及操作系統等行業里，跨國公司已經取得了相當高的市場占有率。所以時至今日跨國公司已經成為全球范圍內進行生產要素組合和最佳配置的一個協調。
我們從這四方面可以認為：跨國公司是經濟全球化的載體，跨國公司的發展推動了世界經濟的增長，跨國公司的市場化體系加深了各國經濟之間的依存程度，跨國公司的競爭機制加速了世界經濟發展中的集中化的傾向，跨國公司的多邊擴展戰略促使各國政府采取雙向鼓勵政策，從而促進了區域性或者全球性多邊政策體系的改革的形成。 中國企業跨出國門必先經過“四化”
那么，中國企業怎么才能實現國際化？我個人的看法是，中國企業實現國際化要經過四步。
我國企業的跨國經營是八十年代開始起步，到九十年代迅速發展。據統計，1998年底，經我國對外貿易和經濟合作部門批準或者備案的境外企業有5356家，投資金額193.3億美元，涉及貿易、農業、資源開發、原材料、輕紡、工程承包、飯店等領域，遍布全球160多個國家和地區。但是從總體上來看，我國境外投資的行業大多數還是集中在各種資源開發和我國具有比較優勢的一些加工工業領域，而且規模偏小，平均每家的投資額才100萬美元。所以從總體上說，目前我國絕大多數企業還不具備境外投資的能力，自身也缺乏全球化發展的戰略。
我們對我國最大的100家工業企業進行了比較優勢分析，表明我們在增加值最大的十個行業里，絕大多數是沒有比較優勢的，而比較優勢大的產業是服裝、紡織等勞動密集型產業，而比較優勢最小的是化工、冶金等資金密集的產業。要使我國企業達到世界及跨國公司的水平，我們還需要付出艱苦的努力，所以我提出合理化、集約化、集群化、國際化。
第一，合理化——把企業做好
所謂合理化是指企業能夠合理地運用人員、資金、技術、物資、設備等各種資源，取得較好的經濟效益。
目前我國大多數企業合理化的水平不高，問題不少，需要認真研究解決。比如說我們有不少大型企業是人滿為患、人浮于事，勞動生產力比較低。如果一個人的活三個人干的話，那效率肯定比一個人干還要低。因為有矛盾和摩擦就會減少效率，職工的積極性和創造性也難以發揮。此外，資金周轉緩慢，利用效率甚低；投資缺乏科學性，而且手續繁瑣；財務報表不夠規范，甚至數據不真實。我到上海會計學院，聽說朱總理去參加開院典禮時，人家要他題詞，他說：我從來不題詞，但這次我給你們提一個校訓——“不做假賬”。這就足以說明我們現在的財務數據不真實到了什么樣的程度，以致要總理親自提出要求。
而且，我們不少企業的總體技術水平和管理水平落后于競爭對手，在技術創新方面成效不夠明顯，技術改造的步伐比較緩慢。我們的物流管理多半是停留在初級階段，采購和供應的手段比較落后，市場營銷和售后服務力量相當薄弱，社會管理的基礎工作不夠扎實。設備使用、維修和更新更缺乏科學的安排，多數企業的信息化程度不高，僅僅停留在用計算機進行簡單的數據處理的水平上，與建立企業信息系統的目標還相差比較遠。隨著我國市場經濟的發展，處于這種狀況的企業連自身的生存和發展都難以保證，根本不具備條件參與國際競爭。
我國實現合理化的道路主要是要符合今后我國國情和行業的具體情況，采用科學的方法和手段，扎扎實實地打好企業管理的基礎，在人事、財務、生產、物流、營銷、研究與開發等方面實現科學管理。使得企業的管理質量、成本、資金周轉率等各項指標都能到達國內同行業的先進水平，并逐步縮小與境外同行之間的差距。
我認為合理化是企業首先要做的。實現合理化的途徑就是加強管理、練好內功。大家知道，國有企業的脫困應該說取得了一定成績，但是我們對國有企業脫困的成績不能估計過高，我認為外部政策性因素起了主要的作用。第一個是給他們減息；第二是債轉股；第三，提高出口退稅率。這些外部政策對國有企業的脫困起了重要作用，而真正的加強管理、苦練內功這方面還有很多方面的事情要做。所以希望我們的企業要加強自己的內部環節。
從內部可以分為三個階段：第一，首先是經驗管理階段，最早的管理就是憑管理者的經驗。第二，發展到20世紀80年代，憑借計算機等技術進入了科學管理階段。但是很多人發現在高新技術蓬勃發展的時候，企業的組織形式等等都會有變化，所以第三又提出了文化管理的概念。所謂文化管理是指凝聚職工的價值觀，使得職工有共同的價值觀來實現和發展。文化管理實際是四個方面：音像、模范、儀式、價值觀。企業文化的核心是價值觀。如果企業的職工有統一的價值觀的話，會形成一個很強大的管理隊伍。我們拿質量管理來看，初期是管理者在工人身后轉，發現你這兒出錯了馬上批評你，扣你工資。八十年代以后我們國家搞過全面質量管理，進行全員、全面、全程的管理，然而我們的產品質量始終上不來。但是如果你在全體職工里樹立了“質量第一”這樣的價值觀，使每一個職工感到如果出了質量事故是非常丟人的事情，不但自己沒臉，而且整個小組也臉上無光，進而形成一種無形壓力的話，我相信質量管理會在更自覺的基礎上發展。
第二，集約化——把企業做強
集約化就是把企業看成是一個復雜系統，并通過適當的組織管理來取得最優的經營績效。
外延型集約化 包括縱向集約化與橫向集約化。 縱向集約化就是把你的產品更推向市場，你可以站在市場的前端，或者把你的原料延伸。比如說一個石油化工廠可以往前推到精細化工，以更接近市場；也可以往后推到油，以更接近原料，甚至可以直接建立到油田上。 橫向集約化就是我生產和我現有產品類似或者接近的產品。比如說我生產某一種類型的農藥，我同樣可以用中間生產不同的農藥。
內涵型集約化 更重要的是內涵型的集約化。它是指通過合理組織各種業務流程來提高效率、降低成本、加快進度、改善質量，實際上它是對企業系統重新進行綜合集成。（詳見本刊2000年第12期成思危同志在“第九屆中外管理官產學懇談會”上的主題報告。）
我國企業實現集約化的道路應當是按照企業重建的原理結合自身特點重組業務流程，并運用企業資源計劃和供應鏈管理等技術實現內涵型及外延型集約化。
集約化來自信息化 關于這個問題我想說一點：企業信息化是實現集約化非常重要的手段，在當前信息技術高速發展的情況下，要依靠通過信息化實現集約化。從歷史上看，企業信息化的發展主要沿著兩個方向。一個方向是從生產發展起來的，比如物料需求計劃，于是從MRP發展到MRPⅡ。另外一條線是從管理的角度，像現在很多企業用計算機處理人事資料、財務資料，叫做電子數據庫。再進一步到了管理信息系統，就是把整個企業的信息集成起來組成一個管理信息系統，這樣它能夠同步更新，能夠互相很容易的共享，進而產生了決策支持系統。這樣不僅是提供數據、提供信息，而且還可以給企業的高層決策者提供決策的支持。從企業信息化的發展來看，這兩條路慢慢走到一起了，就是所謂管理和控制的一體化。
我們已經從所謂計算機集成制造系統發展到了ERP企業資源計劃。企業資源計劃就是整個企業內部的管理和控制技術。但是現在還不夠，因為現在新的概念是供應鏈管理。當今一個企業要想提高競爭力光靠這個企業不行，要跟你的上家、下家等整個供應鏈連起來進行優化。否則即使企業本身優化了，但供應的原料價格昂貴、質量波動，你同樣也做不到企業的優化。所以企業現在要擴展到上游、下游，組成整個供應鏈，把整條供應鏈優化才能真正把企業做強、做大。
第三、集群化——把企業做大
集群化就是企業之間為增強競爭能力及適應環境變化而以各種方式實現的聯合。這種聯合包括：企業并購、企業集團、企業聯盟、企業網絡。
企業并購 企業并購近年來掀起了一股熱潮，而且企業并購是從內部到外部在不斷的發展。從1994年開始跨國公司通過并購進行戰略重組之后越來越盛，并且從美國國內擴展到歐洲和亞洲，1999年全球并購交易額達到3.4萬億美元，比1998年增長了36%。不僅跨國并購越來越頻繁，而且并購的規模也越來越大、速度越來越快，特別是在汽車、石油、化工等資金比較明顯的行業。金融、通訊、保險、零售等服務業并購更加迅猛，1998年僅銀行并購額就達到世界并購額的60%，目前國外已經占到投資總額的80%以上。
現在我們總說吸引外資建廠，說實話一般大的跨國公司要來就是要通過并購買你的企業。所以現在世界上的直接投資80%都是用并購手段，而不是買你的土地，在這里建廠，在這里生產。其中，絕大多數的并購是戰略型的。它的目的就在于通過規模協同、結構增大來并購，并且通過并購進一步實現生產的國際化，從而加速經濟全球化的進程。
并購的支付方式也是多種多樣的，收購方有時候只是控股，同時也有為了減少因雙方企業文化和其他方面的差異所造成的管理困難，往往需要采用集團化的組織方式，下放組織權利，使被并購的企業保持一定的獨立性。于是，企業集團開始產生。
企業集團 企業集團這個名字是二十世紀七十年代由日本首先使用的。它通常是指依生產經營需要，由多個企業按照關聯形成的，具有法人地位的企業。這時需要注意的是，通過資產重組使集團各成員企業中占有絕對或者相對控股的地位而作為核心的骨干企業，必須有技術上和管理上的優勢，并持有重要的名牌產品，只有這樣才能把企業真正吸引到集團之中，得到互利的效果。所以我們說企業集團不是靠行政命令組成的，而是要利用其自身的規律，根據生產經營的需要，以骨干經營為核心、以資產為紐帶，由多個關聯的企業按一定的協議條件組成的，這一點非常重要。
企業聯盟 不管并購或者組成企業集團，都需要比較高的交易成本。所以20世紀80年代以來，隨著信息技術的進步和管理水平的提高，企業聯盟逐漸興起。聯盟的目的包括降低成本、分享技術、開發新產品、打入新市場、進入資本市場融資等。聯盟的方式可以從簡單的銷售、協定、技術服務、合作開發，直至興辦合資企業。由于企業聯盟完全是由企業之間按照自愿的原則簽定協議組成的，各個成員企業都是具有平等地位的獨立法人，所以它具有較高的靈活性，并且只需要較低的交易成本。
企業網絡 20世紀90年代以來，隨著網絡技術的發展，有眾多中小型企業在一塊兒緊密合作，互相提供各類服務，進行技術交流，就形成了所謂企業網絡。這種企業網絡是把直接面向顧客、供應商和投資者的中小型企業，特別是創新型的高新技術企業，通過網絡聯合起來。這是一種相互利用資源技術，共同趨向市場和信息服務的有效方式。
一個企業要做大有幾個選擇，而并不一定是并購。一個企業要靠內部資本做大是很難的，即便一個企業銷售額是10億，在中國看起來很大，其實你才1億美元，如果算你每年增長20%，你得多少年才能趕上500強的最后一名？算一下需要一百多年。所以企業要做大，就不要考慮我這個企業自身，而必須要考慮聯合、建立聯盟等方式，這樣才能真正把企業做大。
我國企業實現集群化的道路應該根據生產和經營的需要，在堅持自愿和互利的研究基礎上，按照市場經濟規律和優勢互補協同的要求，選擇適當的形式進行組建，而不應當受到地區和行業的限制。
第四，國際化——把企業做壯
國際化就是企業從事跨國經營，從間接出口到直接出口，到在境外建立子公司，直至完全的國際化經營。
國際化經營要經過幾步：一個是委托貿易公司出口，然后直接有外貿權，然后在境外建立子公司。建立子公司不等于建立辦事處，辦事處還是直接處理事務的地方，而建立子公司要真正的能夠在當地進行大規模的活動。我國企業實現國際化的道路主要應該在企業總體戰略的指引下，通過出口產品的實踐，逐漸熟悉國際商務活動的情況，然后在目標國家中建立辦事處，進一步加深對當地文化和法律的了解，并建立起較好的公共關系。這時還應注意投資設廠、建立聯盟或并購的機會，以便為采取后續的行動做好準備。 中國必須培養自己的跨國公司
