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供應鏈管理的優化策略范文1
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供應鏈管理的優化策略范文2
摘 要：在全球化大生產和專業化分工的環境下，作為本來利潤率就不高的電子制造企業想贏得競爭優勢，保持行業領先地位，供應鏈管理上的競爭越來越決定整個企業競爭的成敗，所以企業必須依賴外部資源，提高自身的整體競爭力，深圳 T 公司在行業里的競爭優勢一再受到挑戰，以保持在日益激烈的市場競爭屹立不倒，本文提出了相應的策略研究。
中圖分類號：F274
文獻標志碼：A
文章編號：1000-8772-（2015）05-0023-02
一、供應鏈管理的特點
供應鏈管理強調供應鏈整體的集成與協調，要求供應鏈上各節點企業圍繞物流、信息流、資金流以及商流進行信息共享與合作協調，充分形成柔性的穩定的供需關系。
（一）供應鏈是一種基于流程的集成化、整體化的管理模式。它以流程為基礎，以組織架構為支持，物流、信息流、價值流、資金流、商流、工作流貫穿于供應鏈的整個過程。
通過企業內外部的業務流程重組，消除各職能部門以及各供應鏈節點企業的 “各自為政”“各保自我”的情況，實現供應鏈組織的集成與優化。
（二）供應鏈管理是全過程的戰略管理。供應鏈是由供應商、制造商、分銷商、零售商、客戶組成的網絡結構，鏈中各個環節是環環相扣的。所謂“站得高，看得遠”，只有站在一定的高度運用戰略管理的思想才能有效實現供應鏈的管理目標。
（三）供應鏈條的長短，供應鏈都是由客戶驅動的。正是客戶的需求，才使供應鏈得以存在。
深圳T 公司是一家生產電子元器件的制造工廠，隸屬于一個跨國公司美國TD 電子科技集團，深圳T 公司生產出來的電子元器件成品有70% 是出口外銷到歐美等國，剩下的30% 是內銷到國內各客戶。T 公司的供應鏈成員包括T 公司內部的需求預測和計劃部門、采購部門、倉管部門、外部供應商、物流商、配送中心和客戶。
現在大部分制造企業的供應鏈動力都是“拉式”供應鏈，區別于過去傳統的“推式”供應鏈，顧名思義，“拉式”供應鏈管理以企業資源計劃（erp）為核心，要求企業嚴格按照客戶需求計劃來較為精準的配置企業資源，該供應鏈模式源于客戶需求，密切體現和維護客戶的價值，這種供應鏈管理模式正好和當下“客戶是核心”的現代企業管理理念相契合！
二、T 公司供應鏈管理的問題與成因
下面用SCOR模型從幾個主要的維度指標上如信息數據、需求預測、供應鏈的反應能力、及庫存管理來分析T 公司供應鏈管理所存在的問題和成因。SCOR 涉及三方主要當事人：供應商、核心企業（本企業）和客戶。核心企業又由兩部分組成：制造中心和集約中心。集約中心一般由物流中心、流通加工中心、訂單管理部門及其他一些職能部門組成。在SCOR 模型中，生產模式、分類管理和權責明晰機制都是經營此模型的基本和必要條件。下面具體分析一下其問題及原因。
（一）T 公司內部的問題
1.T 公司內部的管理制度和流程問題
公司有公司級的規章制度，部門又有管理制度和政策規則，小的科組又有職責劃分，“按崗定責，按職定權，把操作流程和工序標準化、最優化、規范化”讓每一個崗位，每一個人員做任何事情都有章可循，有制可依。在供應鏈一體化環境下進行供應鏈管理優化，原有的組織結構已經不能適應，必須建立一套有效的組織結構。
2. 信息系統問題
T公司目前使用的是SAP系統，但是在具體每一職能模塊上還需要其他輔助系統或軟件加以完善，才能把所有工作完成得更加準確快速。比如說在倉庫管理模塊上，現在T公司的問題是人工操作太頻繁、差錯率高、效率低。在采購管理模塊和生產計劃部門上也沒有實現訂單Confirm的完全信息化。 T公司的信息系統對客戶的服務和對供應商的管理都沒有實現快速和實時，很多時候是根本無法實現共享。
3.公司的管理理念問題
理念是一個引導性的、概括性、綱領性的軟氛圍，從根本上說屬于企業核心價值和文化性的東西，一個企業的性格特征很大程度上決定于這個企業的經營理念，包括團隊氛圍的形成，做事方法的指引，上下級之間的溝通等。T公司現在的企業文化和氛圍還是不太明朗，沒有一、二個非常突出的易于辨識的鮮明特征，說不好聽了有點模棱兩可，在很多問題何去何從的選擇上缺乏明確的方向性的指引。
4.公司的戰略定位和供應鏈策略問題
T公司在供應鏈管理方面的策略是寧可有多余庫存，也決不能出現任何生產線停產的狀況，再加上對客戶需求計劃的預測不準確，呆滯庫存等常常是處理了一批又一批，這種“不求有功，但求無過”的心態，這樣的戰略定位非常保守。供應鏈管理的策略應該追求“不但要生產，還要快速生產，更要快速生產出客戶真正急需的產品！”這才是準確的定位。在對外供應商的管理策略也沒有從整合、一體化的角度去實施優化！
（二）供應商的問題
1.信息系統
大部分的供應商在ERP的運用和選擇上還比較受局限，除一些比較大的海外供應商在ERP運用上可以和T公司對接，國內大部分中小供應商的系統軟件不匹配，不到位是影響供應鏈條通暢的一大原因。
2.國內部分供應商信譽或素質問題
位于T公司周邊的一些中小供應商，經常出現De-commitment 的現象，往往答應好的送貨時間和數量，結果臨到交貨時卻告知無法達成，或是供應數量不足。這固然跟供應商本身的素質有關，但是也清楚說明T公司對待供應商的管理策略和方法有失水準。
3.深加工供應商之間的配合問題
T公司沖壓好的五金件送到外部熱處理廠進行表面熱處理之后，此熱處理廠就應該根據每單物料的輕重緩急及時送到電鍍廠進行電鍍，電鍍完之后也需及時送回到T公司，這樣才能保證每次外發的物料都可以快速有序地返回T公司進行使用，但實際狀況糟得多，首先是熱處理廠和電鍍廠之間的摩擦、扯皮就是一大問題，深圳T公司不但要處理好給各自的供應關系，還得兼顧處理這兩者之間的矛盾沖突。
三、供應鏈整合優化策略
（一）供應鏈管理的協同策略
供應鏈管理的協同策略主要是指它的運作容易受到供應鏈內、外部不確定因素的影響，隨著社會分工和全球經濟一體化的融合，客戶需求市場也是風云變幻，難以預測，供應鏈各成員只有與所在供應鏈更好的結合，協同運作才能夠快速地應對供應鏈系統外部傳導來的信息和壓力，才能夠使整個供應鏈在市場競爭中占有一席之地。協同策略促使供應鏈條上的各企業和部門都夠“眾志成城”，密切合作，抱成一團共同對抗來自外部的競爭和壓力，供應鏈上各節點，尤其是核心供應鏈企業T公司要想贏得未來競爭的主導權，只有不斷優化自己的供應鏈管理以便在激烈的市場競爭中取得制高點和決勝權。
（二）供應鏈管理的信息集成策略
所謂信息集成策略主要是指建立統一化、實時化的信息溝通交流平臺，供應鏈上各節點企業能夠做到數據信息的實時共享，消除中間多層次傳導過程，從而避免不必要錯誤的產生和“牛鞭效應”的形成。T公司應該根據供應鏈上各供應鏈成員的特點設計和建立統一的數據交流平臺，讓供應鏈各成員能夠快速地得到運作信息或指示，T公司有的供應商和客戶使用了可以與之對接的ERP系統，但是也還有很大部分的供應商不能實現內外部數據信息的實時共享，這就需要T公司的IT 部門開發相應的門戶或者軟件去打通T公司和外部供應鏈節點企業的信息溝通渠道。
（三）供應鏈管理的快速反應策略
毫無疑問，e化供應鏈可以迅速提高供應鏈的反應速度，整合外包非核心業務，專注擅長業務，是提高供應鏈反應速度的傳統途徑，T公司IT 部門需要開發相應企業內部供應鏈上所使用工具的e化，比如網上競標，網上報價報價、電子訂單、電子發票、電子標貼掃描等等。另外在庫存管理方面，廣泛使用VMI和JIT 的庫存管理和交貨模式。學習蘋果公司的外包策略，專注T公司的擅長業務，外包其它非核心業務。充分發揮各自優勢，實現“強強聯合”。整合資源優勢，實現優勢互補。
（四）供應鏈的結構精簡策略
從制度上、流程上進行規范優化、刪減、合并一些業務相近或重復的職能部門，實現供應鏈在布局上的精簡。如在計劃需求和預測部門這一環節上建立信息集成中心，把現有的幾個有重復預測職能部門進行合并。如此消除職能有重合或重復的部門，進一步精簡結構、明晰職責。
供應鏈管理的優化策略范文3
（西北工業大學管理學院，西安 710072）
摘要： 本文針對造紙企業綠色供應鏈管理存在的不足，引入協同理論對其進行改進。設計了基于協同理論造紙企業綠色供應鏈管理的總流程以及戰略、策略、技術三個層面的子流程，最后從設計的流程出發提出造紙企業綠色供應鏈管理改進的相應措施。
關鍵詞 ： 造紙企業；綠色供應鏈；協同；流程設計
中圖分類號：F253 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）03-0025-03
基金項目：國家自然科學基金（71172123）；航空科學基金（2012ZG53083）；西北工業大學研究生創業種子基金（Z2014185）。
作者簡介：郭云濤（1975-），男，陜西西安人，副教授，博士，主要研究方向為項目管理；李聰聰（1989-），女，河南鄭州人，碩士，主要研究方向為工業工程；白思?。?964-），男，陜西西安人，教授，博士，主要研究方向為項目管理。
0 引言
根據中國造紙協會2014年公布的調查資料顯示，2013年全國紙制品生產企業3400家，紙品生產量10110噸，消費量9782噸，我國已經成為世界第一造紙大國、第二消費大國。然而，據國家統計局顯示，我國2013年規模以上造紙企業有2934家，其中虧損企業有401家，占13.67%。我國有相當一部分企業面臨著困境與考驗。
1 問題的提出
傳統造紙業“綠色性”不足，曾一度是其在新的市場環境下失去競爭力的主要原因[1]。隨著人們對可持續發展觀認識度的提升，許多傳統造紙企業開始綜合考慮環境影響以及資源效率，將綠色理念融入到供應鏈管理當中，在生產出高質量、環境友好型紙產品的同時積極承擔社會責任。傳統供應鏈管理逐漸向綠色供應鏈管理模式轉變[2]。
然而，從造紙企業綠色供應鏈的運作實際來看，供應鏈上下游企業只是在傳統工藝上加入綠色流程，雖然在一定程度上降低了企業對環境造成的影響，但是由于綠色供應鏈上企業之間利益目標不同，生產能力各異，風險管理認識偏差等，導致綠色供應鏈管理協調性差、管理成本高、資源浪費、庫存增加等矛盾沖突不斷加劇，這種狀態下的“綠色供應鏈”無法為造紙企業帶來長久的競爭優勢。本文把協同理論應用在綠色供應鏈流程設計中，使綠色供應鏈流程的自組織程度不斷提升，整個綠色供應鏈系統走向有序和高級[3]。供應鏈協同對造紙企業之間的同步化的運作狀態進行描述，使各節點企業更好地合作，有效避免內耗與沖突，從而產生“1+1>2”的運營效果。
為此，本文從造紙企業的角度出發，設計基于協同理論的造紙企業綠色供應鏈管理流程，幫助綠色供應鏈上的各個節點企業建立協同合作關系，同時強化和突出綠色理念序參量，改進原有綠色供應鏈管理的不足，從而提高造紙企業綠色供應鏈的整體競爭力。
2 基于協同理論的造紙企業綠色供應鏈管理總體流程設計
2.1 戰略協同的引入
造紙行業綠色供應鏈網絡包含供應商、生產商、分銷商、零售商和客戶。由于綠色供應鏈的戰略目標不同于傳統供應鏈，其在效益和環保方面均有需求。個別企業的環保意識缺乏，對自身綠色創新技術的保護，信息技術的不對稱等都可能導致綠色供應鏈的合作計劃難以達成。為了統一綠色戰略、達成雙贏共識、加強合作交流，本文在戰略層的各個企業之間引入戰略協同。
2.2 策略協同的引入
立足于產品生命周期理論，最終交付物需經過原料綠色回收、產品綠色設計、綠色采購、綠色制造、綠色營銷、綠色消費。在生命周期過程中造紙企業運營目標不僅是利潤最大化，同時包括與環境的相容，資源的優化配置及社會總效益的提升等多元目標，其成本也相應增加。只有企業間相互協同合作才能高效利用資源、信息交互、減少庫存等，從而節約成本，實現多目標。于是，在策略層生命周期過程中引入策略協同。
2.3 技術協同的引入
最后，在戰略層和策略層的活動具體落實中需要相關協同技術的支撐，技術層是保障其成功的基礎和前提。在技術層本文引入技術協同，幫助企業之間和工序之間完成協同綠色供應鏈管理。
2.4 總體流程
根據供應鏈協同管理的層次劃分以及綠色供應鏈管理流程的構建原則，本文從戰略層協同、策略層協同和技術層協同[4]三個層面設計基于協同理論的造紙企業綠色供應鏈管理流程如圖1所示。
3 基于協同理論的造紙企業綠色供應鏈管理分步流程
3.1 戰略層協同流程
戰略層協同位于綠色供應鏈協同管理的最高層，指明了策略層和技術層的研究程度和范圍，是協同理論在綠色供應鏈管理有效開展的先決條件。
戰略層協同是造紙企業在整體市場競爭形勢分析的基礎上制定自身的戰略目標，把環境友好放在企業戰略目標的重要位置，尋找與自身的綠色戰略觀高度一致的合作伙伴。供應鏈網絡中各成員應本著資源消耗低環境污染少的理念，追求一條綠色的生-產-銷的模式。如果合作企業無法達成以上綠色戰略協同觀，應重新尋找合作伙伴，從而保障綠色供應鏈管理的順利開展。綠色供應鏈網絡建立后，相關的制度建設是防止供應鏈成員綠色活動偏離的有效措施。綠色供應鏈的節點企業遵循統一的規則保障戰略層協同的順利進行。
3.2 策略層協同流程
策略層協同處于綠色供應鏈協同管理的中間層，具體指導綠色供應鏈上下游企業業務往來之間的協同。
策略層協同是紙制品企業之間具體活動開展時的業務流程之間的協同。綠色供應鏈上的節點企業要在流程上不斷地協調改善，達成綠色供-產-運-銷的合理分工，制定統一的流程標準，保證策略層協同的優化運轉狀態。各節點企業在所需求的資源（造紙設備、原料儀器、相關信息等）和自身持有的資源上協調溝通，將分散在各個企業的物資和信息進行統一整合，合理分享利用，綠色供應鏈管理效率提升，成本降低的目標才能實現。在綠色生產流程統一和資源共享的基礎上，企業生產活動的協同隨即展開。通過庫存協同減少庫存，降低成本；生產協同快速響應客戶需求；產品設計協同縮短設計周期等，提高造紙企業綠色供應鏈管理效率和效果。
3.3 技術層協同流程
技術層協同處于綠色供應鏈協同管理的基礎層。綠色供應鏈管理比傳統供應鏈管理實現的目標更多，針對于此，技術層協同需要提供信息共享技術和協同時用到的相關綠色技術把企業之間協同的難度降低，保障綠色供應鏈實現協同管理。
造紙企業綠色供應鏈管理的協同離不開信息共享。在戰略層成員的選擇、策略層流程的協同、需求協同、資源協同、生產活動協同、監督的協同都無時無刻不體現信息的傳遞，尤其是與環境相關的數據信息。只有造紙企業間信息數據交互分析，才能甄選成員、降低成本、優化流程、減少庫存、實時監督等。在綠色活動協同管理來看，同樣少不了綠色技術的支撐。造紙企業的廢料處理、產品設計、采購、加工、銷售的過程中都需要綠色技術的采用，否則與傳統供應鏈協同并無差異。
4 基于協同理論的造紙企業綠色供應鏈管理流程實施建議
對改進后流程在企業的順利開展提出以下實施建議：
4.1 企業積極開展協同共贏戰略
造紙企業要在市場競爭中取得優勢，必須改變以自身利益為主的觀點，樹立環保意識，制定協作共贏戰略，綠色供應鏈協同才能更好開展，從而達到長期目標和收益。企業要從造紙業產業鏈的上中下游進行合理的深耕布局，拓寬企業的合作對象范圍，建立基于產業鏈供應的相互合作關系，提高企業應對相關原材料價格波動和市場風險的能力，最終實現相關企業之間的強強聯合，促進企業之間的戰略合作升級。
4.2 改進企業文化理念
將協同理論引入綠色供應鏈管理中，需要從造紙企業實際出發，改進原有的企業文化，全力打造具有自身特質的造紙企業，優化企業人文素質，把協同合作納入章程。以團結創新，立德敬業為企業精神。企業精神是企業文化的靈魂，是企業倡導、員工認同、長期推動企業發展壯大的精神力量。一個企業如果沒有精神就象缺了脊梁一樣，是不可能長久健康發展的。要樹立發展企業，成就用戶，造福員工，貢獻社會的企業經營理念。所謂經營理念，就是管理者追求企業績效的根據，是顧客、以及職工價值觀與正確經營行為的確認。并在此基礎上形成企業基本設想、發展方向、共同信念和企業追求的經營目標，以此形成企業的優勢。這些可稱為企業的“經營理念”。企業經營理念是一種思想觀念，是指導企業經營的基本綱領。有效的企業經營理念的基本要求：首先，對大環境、使命與核心競爭力的基本認識，絕不能與現實脫節。其次，經營理念必須在接受檢驗中修改、豐富。經營理念不是永久不變的。在公司領導心目中，企業經營的好與壞或者說企業經營的目的是否達到，就是以公司是否最終實現了“發展企業、成就用戶、造福員工、貢獻社會”，這就是追求企業績效的依據。這四句話有著很強的邏輯關系。
4.3 強化企業自身優勢
綠色供應鏈流程的改進需要供應鏈成員進行互補重組?；パa重組的前提是各個企業擁有自身的核心競爭力。只有強化企業自身優勢才能實現綠色供應鏈管理總體競爭力的增強。發展是硬道理，企業就象逆水而行的船，不進則退，甚至被市場的大風大浪沖翻擊毀。企業經營的首要目的是發展。企業要發展就必須被市場認可、接受，企業發展依靠用戶。如果公司的產品質量、價格、服務不能被用戶接受，不能使用戶滿意，不能幫助用戶發展，這樣的產品誰還會要。因此只有增強企業的自身優勢，企業才能更好地發展。
4.4 正確引導供應鏈協同技術
協同技術是綠色供應鏈管理實現協同管理的基礎條件。企業只有在戰略和策略上進行調整，再根據具體情況理性引進相匹配的協同技術，綠色供應鏈的競爭力才能迅速提升。
5 結語
在提倡綠色環保發展理念的今天，造紙企業之間的競爭實質上是企業綠色供應鏈管理之間的競爭。本文對造紙企業綠色供應鏈管理流程重新設計，使企業從戰略、策略、技術三個層面開展綠色供應鏈協同管理，從而提高效率，降低成本，實現可持續發展，使整個綠色供應鏈系統走向有序和高級。本文最后提出該流程在企業實施的具體建議，增加了該流程在造紙企業實踐的可能性和有效性。
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供應鏈管理的優化策略范文4
2、供應鏈管理就是協調企業內外資源來共同滿足消費者需求，當我們把供應鏈上各環節的企業看作為一個虛擬企業同盟，而把任一個企業看作為這個虛擬企業同盟中的一個部門時，同盟的內部管理就是供應鏈管理。只不過同盟的組成是動態的，根據市場需要隨時在發生變化。
3、有效的供應鏈管理可以幫助實現四項目標：縮短現金周轉時間；降低企業面臨的風險；實現盈利增長；提供可預測收入。
4、供應鏈管理的七項原則： 根據客戶所需的服務特性來劃分客戶群； 根據客戶需求和企業可獲利情況，設計企業的后勤網絡；傾聽市場的需求信息,設計更貼近客戶的產品；時間延遲；策略性的確定貨源和采購與供應商建立雙贏的合作策略；在整個供應鏈領域建立信息系統；建立整個供應鏈的績效考核準則等。
供應鏈管理的優化策略范文5
關鍵詞：企業；供應鏈；現狀；優化
Abstract: In this paper, from the perspective of supply chain management, analyzed the status quo of relationship between enterprises in supply chain, by rearranging the parties in the supply chain relationship and the definition, put forward to build the leap-forward development of enterprises under the supply chain management strategy. From the perspective of strategic management for enterprises is discussed how to implement supplier evaluation and supplier management strategies, dominant enterprises in the supply chain management, realize the optimization and upgrading of enterprise supply chain management.
Key words: enterprise; supply chain; present situation; optimization
中圖分類號：F252。21
一、企業供應鏈關系現狀
一般來說，企業都建立了穩定的供應商網絡體系，具備一定的供應鏈管理經驗和水平，能為日常生產經營提供物料供應。但不少企業與供應商之間的關系建立基于合同與以往合作，側重于滿足當前生產所需供給，兩者之間的關系并不緊密，企業在供應鏈中的主體地位和主導優勢沒有充分體現。當企業進入跨越式發展階段后，隨著一體化管理的需要，必然要求供應鏈管理也納入到公司的一體化管理中，要求供應鏈的各環節與企業戰略發展相適應。從這個角度看，企業供應鏈管理存在提升空間。
二、供應鏈關系重新界定
借助增值率及競爭力分析矩陣，企業供應鏈供應關系可分為戰略供應關系、重要供應關系、普通供應關系、單一供應關系，如圖。
其中戰略供應關系是企業與供應商雙贏的最佳模式，企業供應鏈關系管理的終極目標就是實現市場采購在戰略管理下進行。只有將市場采購納入供應戰略管理，物資供應保障才會更有力，成本與增值服務也才能最大程度優化。企業物資供應鏈關系優化的關鍵，是如何讓企業與供應商建立戰略關系，使市場中的供應商提供更好的服務，以支撐企業戰略目標實現。
三、供應鏈戰略管理體系構建
從企業戰略層次上看，供應鏈管理其實是企業總體戰略及子戰略的集成和延伸；從執行層次上看，供應鏈管理又是依托于企業生產經營的具體表現。供應鏈管理的中心是如何在戰術層面上體現公司戰略價值取向，其核心內容一是如何客觀公正的評價供應商，二是將供應鏈關系轉化為具體提品和服務的具體數量、質量、倉儲、物流、財務等內容（如圖）。因此企業供應鏈戰略管理體系構建最重要的是做好供應商戰略評價與管理策略選擇。
1、供應商戰略評價體系的構成。供應商戰略評價體系除去價格因素，應側重八方面內容，即：
（1）質量。產品和服務品質能否滿足企業生產需求。發生質量問題時，解決的方式是否高效，是否有持續質量改進的經營目標以及完整的質量過程控制體系，這種控制對生產有多少增值貢獻等。
（2）生產。供應商生產能力能否與企業需要相適應，在企業跨越式發展條件下，能否按時提供充足的物料供應。
（3）倉儲。供應商能為企業降低庫存做出多少貢獻，對企業“零庫存”的執行有什么積極的建議與措施。倉儲管理是否符合要求，倉儲是否容易發生變質等。
（4）公共關系。與政府、社會等公共關系如何，是否存在影響企業的負面消極因素，如產品是否環保、可回收，當出現突發性危機時，供應商應急處理機制是否能與企業經營要求相一致等。
（5）物流。物資運輸過程是否能有效監控，物流渠道是否通暢，能保證物料按時、按質到達企業，且物流成本是否最優。
（6）創新。供應商是否具體持續的創新能力，能夠為企業發展提供合適的新產品和新服務，或是推動企業進行技改，推動企業技術改造等。
（7）財務。供應商財務狀況是否良好，近期有無合并、破產、重大投資等風險，資金是否充足，能為企業的財務運作提供便利。
（8）信息。信息溝通渠道是否通暢，能否及時反饋意見，對出現的問題進行磋商和解決的能力如何。
通過對這些項目進行綜合考慮，就是將企業戰略要求以指標的形式落實在業務中，至于各種因素所占比重多少，取決于公司對供應商各因素的權衡與取舍。
2、供應商管理策略。供應商戰略評價的結果直接影響供應商選擇。但是否與供應商繼續、中止還是分流合作，則既取決于供應商評價，又取決于公司供應商管理策略。
企業供應鏈戰略管理要體現與發揮公司對供應商管理主導地位與優勢，必然要求企業與供應商關系的不對等，通過引入競爭性供應是實現這一策略最有力手段。競爭性供應是企業有意為之的管理行為，有利于維護企業最大利益。當然這種操作建立在對物料保質保量供應的基礎上。
四、企業供應鏈關系優化設想
綜上所述，筆者對企業供應鏈關系優化提出以下幾方面設想：
1、信息溝通渠道的優化。在已有的信息渠道下，進一步拓寬溝通的內容與方式，特別是要傳遞企業戰略發展意圖。在互聯網技術高速發展下的今天，信息還可借助網絡的推力，建立網上信息平臺，用網絡作為信息交流的平臺。
2、供應商贏利模式的優化。贏利模式的選擇要綜合生產經營與服務契合等綜合因素，重點是確保產品和服務品質基礎上的價格合理?？梢詮墓烫峁┑漠a品和服務成本上引入跟蹤控制和審計，減少中間周轉環節，實現供應價值增值，在互動中，實現雙贏。
3、供應商評價體系的優化。引入全面績效評價的辦法對供應商進行綜合評價，完善供應商檔案，評價的重點在于供應商能否為企業提供合適數量的產品與服務。
4、供應商管理策略的優化。從公司戰略上重視供應鏈關系，將供應鏈關系作為企業縱向一體化管理的重要方面，使供應鏈上的供應商在戰略協同、戰術協作與企業同步，通過契約、采購策略的運用，實現公司對供應商戰略控制，牢固公司在供應鏈中的主體與核心地位。供應鏈管理的關鍵是采用集成的思想和方法。它是一種從供應商開始，經由制造商、分銷商、零售商、直到最終客戶的全要素、全過程的集成化管理模式，是一種新的管理策略，它把不同的企業集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重的是企業之間的合作，以達到全局最優。
5、企業機構與人員的優化。供應鏈關系管理職責應進一步明確，在崗位、人員、職責上應有明確界定。同時要對此方面人員加強培訓力度，讓管理人員擁有系統的供應鏈管理知識，掌握先進的供應商管理方法與手段，建立一支高效、清廉的供應商管理團隊。針對采購工作中存在的問題、有關采購管理的政策修改或更新、重大的采購事項等，財務部門牽頭定期或不定期主持召開采購管理會議，采購管理會議可以固定在每個月月末或季末舉行，也可以根據需要臨時性地召開，一般由財務經理主持，各相關部門參加，有必要時請總經理及相關主管人員參加。各部門可以在會議上提出在采購工作中遇到的自己無法解決或決定的問題，大家通過相互協調相互理解，在達成公司利益目標的軌道上研究出可行的解決方案。會議上通過的事項或決定各部門必須切實執行，不得形式化和兩面化，對不切實執行的部門，在責令改正的同時，不排除以行政手段追究相應人員責任。作為工作執行和糾正措施的追溯依據，采購管理會議必須有會議記錄存檔并以文件形式下發各相關部門。
總之，當前全球化市場競爭日益激烈，企業的競爭環境也發生的深刻的變化。最突出的就是從工業社會進入了信息社會，競爭環境的變化要求企業調整自己的行為，企業行為的變化導致了對外部資源的整合需求，導致了供應鏈管理產生的必然性，它是基于整個市場、整個企業行為而必然導致的企業新革命。在當今的世界，單靠一個企業的力量已經不能適應環境變化的要求，企業間的競爭開始演變成為供應鏈之間的競爭。因此，重視好供應鏈關系的優化將具有重要的現實意義。
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供應鏈管理的優化策略范文6
關鍵詞：供應鏈；集成化；物流管理；新模式
供應鏈管理的概念
供應鏈管理是在全球制造出現之后，在企業經營集團和國際化的形勢下提出的，它是物流的延伸。從系統的觀點出發，物流管理通過對市場到企業及其生產作業直到供應商的整個過程中物資與資金流、信息流的協調來滿足顧客的需要。供應鏈包含于一體化物流，又超越了物流本身，它向著物流、商流、信息流、媒介流的方向同時發展，形成了一整套獨立的體系。傳統的物流管理主要涉及實物資源在組織內部最優化的流動，而從供應鏈管理的角度來看，只有組織內部的合作是不夠的。
對于供應鏈的概念許多學者提出了他們的觀點，綜合他們的觀點我們認為供應鏈是通過前饋的信息流和反饋的物流和信息流執行原材料采購、中間產品及成品生產、成品銷售進而把供應商、制造商、分銷商、零售商、最終用戶連成一體的功能網鏈結構模式。供應鏈有幾種常見的體系結構模型：
鏈狀模型。鏈狀模型是供應鏈體系結構的簡單化模式，它研究以一個制造商為核心企業，與其供應商、分銷商的鏈狀關系，鏈狀模型是一維結構模型，能較為明了地表現供應鏈的組織結構關系。
網狀模型。由于供應鏈節點企業同時處于不同的幾條供應鏈上，且其不至一個供應商或分銷商，使供應鏈不再僅表現為一個簡單的鏈狀結構，而表現為一個復雜的、相互交錯的網狀結構。
供應鏈設計的原則
1、集成和分解相結合的原則。集成是供應鏈從局部到整體自下而上資源、信息集中的過程，它強調供應鏈的整合性和一體化物流特征。分解是供應鏈從全局到局部、由上到下的過程，它強調在全局性戰略計劃和決策的前提下，通過將供應鏈整體目標的分解來實現資源的合理配置，并且具體實踐供應鏈的目標。集成和分散是相互依賴、相互促進的關系，共同實現供應鏈的優化設計，提高整個供應鏈的競爭力。
2、精煉化原則。柔性是實施供應鏈管理的出發點和優勢所在，設計供應鏈時，要滿足供應鏈柔性的要求，就必須堅持精煉化原則，通過刪除不能帶來增值的環節，選擇合理的供應商、分銷商，設計適宜的供應鏈節點數，使供應鏈既功能完備又靈活高效，提高快速反應能力。
3、集優化原則。供應鏈的形成是通過核心企業將非主營業務外包給專業化企業而形成的，基于業務外包基礎上的供應鏈保證了各節點企業在所從事行業中都是最優秀的，從而實現了強強聯合，達到實現資源外用的目的，每個企業只集中精力致力于各自核心的業務過程，就像一個獨立的制造單元，這些所謂單元化企業具有自我組織、自我優化、動態運行和充滿活力的特點，能夠實現供應鏈業務的快速重組。
4、協作性原則。供應鏈的設計必須體現協作性原則。建立戰略合作伙伴關系是供應鏈管理的重點，也是集成化供應鏈管理的核心。供應鏈管理的關鍵就在于供應鏈各節點企業間的聯接和合作，以及相互之間在設計、生產、競爭、策略等方面的良好協調。
5、動態性原則。為了適應市場變化、柔性、速度、革新、知識等需要，供應鏈必須設計為一個動態的網鏈結構，在這個結構中，不能適應供應鏈需求的企業將從供應鏈聯盟中被淘汰，從而使供應鏈成為一個能快速重構的動態組織結構，即集成化供應鏈動態聯盟。聯盟是基于一定的市場需求，根據共同的目標而組成的，通過實時信息的共享來實現集成。同步化的、擴展的供應鏈計劃和控制系統是主要工具。
6、創新性原則。供應鏈管理本身就是創新思維的產物，作為一種新型的管理模式，供應鏈的設計同樣要堅持創新性原則，這也是供應鏈設計集成化、動態性的要求。這種創新性體現在設計供應鏈時要敢于突破陳規、大膽質疑現有管理方法，采用新的更先進的管理技術，從新的角度、新的視野審視原有的管理模式和體系，進行創造性地創新設計。
7、戰略性原則。供應鏈雖然是由不同企業合作形成的，但它們之間卻有著“一毀俱毀、一榮俱榮”的“雙贏”關系，因此只有堅持戰略性原則，才能實現企業和整個供應鏈的長遠利益，保證供應鏈的系統結構發展和企業的戰略規劃相一致。
供應鏈管理與物流管理
(一)物流管理在供應鏈管理中的地位
現代供應鏈管理源于物流管理。市場全球化促使包括材料獲得、加工、裝配和分銷在內的制造活動分布在整個世界進行。隨著持續發展的制造全球化趨勢，企業與供應商、轉包生產伙伴和顧客之間的聯系更加緊密。先前的管理模型側重于調節內部業務過程中的各種能力，增加市場價值。相反，供應鏈管理使公司尋求集成外部環境（顧客、供應商和合作伙伴）資源提高競爭優勢。供應鏈管理表明經營重點從公司內優化轉移到一個戰略聯盟全面的優化。
(二)供應鏈管理環境下的物流管理
1、供應鏈管理中物流管理的功能和目標。
(1)庫存管理。要通過庫存管理縮短訂貨－運輸－支付的周期時間，加速庫存周轉，消除缺貨事件的發生，有利于整個供應鏈的協調、高速運轉。
(2)訂購過程管理。訂購過程是給供應商發出訂單的過程，它包括供應商管理，訂購合同管理，訂購單管理。通過供應鏈管理，企業可利用配銷單據等對整個補充網絡做計劃，并向供應鏈自動發出訂貨單；通過合同管理在供需雙方建立長期關系；通過檢查訂購數量，將訂購單送給供應商并對已接收貨物進行支付。EDI的采用，使訂購過程管理更加高效。
(3)配銷管理。當貨物進入分銷中心，配銷管理便指的是規劃、協調和控制貨物的物理流，包括四個過程：配銷需求計劃、實物庫存管理、運輸和車隊管理、勞力管理。
(4)倉庫管理。除了入庫貨物的接運、驗收、編碼、保管，出庫貨物的分揀、發貨、配送等一般業務外，還包括代辦購銷、委托運輸、流通加工、庫存控制等業務。倉庫管理的操作勞動強度很大，但條碼技術、掃描儀、EDI的引入改變了傳統的工作方式，提高工作效率，從而實現對物流管理的電子化，達到對貿易過程實時跟蹤的基本要求。
2、供應鏈管理環境下物流管理的新特點。
(1)信息傳遞縱橫交錯。一般環境下的物流管理，其信息傳遞在企業之間逐級進行，供應商不能得到最新的需求信息。供應鏈管理中，節點企業之間是戰略合作關系，具有利益一致的特點，企業之間的信息交流不受時間和空間的限制，整個供應鏈上的信息是共享的。
(2)整體性增強。在傳統觀念中，供應鏈管理就是物流管理，企業關系主要是“買－賣”關系，企業的管理理念是以生產為中心的，供銷處于次要的、附屬的地位，企業間很少溝通和合作，更談不上戰略聯盟和協作。供應鏈企業是一種戰略協作關系，這種關系體現了企業內外資源的集成與優化，強調企業間長期的、直接的合作，強調共同努力實現共有的計劃和解決共同問題，是一種動態的聯盟。
(3)現代化信息技術表現出強大的支撐作用。信息化時代的到來，使供應鏈上的貿易伙伴隨時需要各種信息來對產品進行發送、跟蹤、分揀、接收、存儲、提貨以及包裝。在世界信息化高度發展的電子商務時代，物流和信息流的相互配合體現得越來越重要，在供應鏈管理中必須要用到越來越多的現代物流技術。所有這些都依賴于現代化信息技術的強大支撐作用。
(4)物流服務方式靈活多樣。隨著現代信息技術和物流的發展，物流服務方式日益表現出靈活多樣的特點。為了適應國際化經營的要求，出現了發生在不同國家間的國際物流；出現了專門從事物流服務的第三方物流企業，包括貨代公司（運輸企業）、倉代企業（倉儲企業）和流通加工企業等；出現了進行聯合庫存管理的分銷中心等等。所有這些都使得物流服務更加高效快捷，適應了企業、社會對物流不斷增長的要求。
參考資料：
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