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供應鏈管理的模式范文1
相對于其他類型公司而言,跨國公司的供應鏈根系龐大,這對其供應鏈管理能力提出了更高的要求。跨國公司只有高水平地整合供應鏈,保證供應鏈的效率、柔性與可靠性達到較高水平,才能提高全球物流的效率,有效降低物流成本,并加快對市場需求變化的反應速度,更好地滿足顧客需求,提高其核心競爭力。
1跨國公司供應鏈管理特點和成功案例分析
1.1跨國公司供應鏈管理的特點跨國公司是全球性的,經營面向全球市場,物流遍布全球,在所經營的產品范圍內,對全球市場有很大的影響力。因此,跨國公司的供應鏈管理歷來有自身鮮明的特點:(1)供應鏈根系龐大,供應鏈管理的任務重;(2)跨國公司在供應鏈中具有主導力量;(3)供應鏈整合的難度大、重要性高。(4)當前,信息技術的高速發展給跨國公司的供應鏈管理提供了進行深層變革的技術基礎,又給跨國公司的供應鏈管理注入了一些新的特點:如信息化、柔性化、反應迅速化、整合程度提高后的管理一體化。
1.2跨國公司供應鏈管理成功案例分析因為上述特點,跨國公司為提高供應鏈管理的水平,必須依據本公司的經營狀況和供應鏈管理的現狀,選擇合適的供應鏈模式,不斷對現有供應鏈進行重組與整合,最大限度地優化供應鏈。在企業競爭全球化并且日趨激烈的今天,主動的挑戰者可以借助供應鏈管理創新迅速崛起,如戴爾;主動的持續改進者可以借助供應鏈管理水平的不斷提高增強或保持競爭優勢,前者如海爾,后者如摩托羅拉。對這些跨國公司成功的管理經驗進行總結,可給經營者提供許多改進、重組與整合供應鏈,從而提高供應鏈管理水平的思路和方法。
(1)戴爾模式。該模式是基于“直銷模式”的供應鏈管理。在庫存方面,因為與客戶保持直接關系,用接單后生產(Build-to-or-der)和準時化(Just-in-time)的生產方式,裝配車間不設任何倉儲空間,配件由供應商直接送到裝配線上,生產出來的產品直接送給指定客戶,原配件和成品均實行零庫存。在信息處理方面,公司與客戶直接發生銷售和售后服務關系,縮短了客戶信息反饋的時間,有效減少了信息的損耗;并且,通過與供應商共享客戶信息,不僅鞏固了與供應商的合作關系,而且提高了整個供應鏈處理信息和滿足客戶需求的能力。在配送方面,該模式縮短了產品在供應鏈上的傳遞時間,使公司有了極大的自主權和自由度,公司以合同方式與第三方物流建立伙伴關系,完成產品的配送任務。
(2)海爾模式。該模式是基于“一流三網”的管理模式。“一流”是以訂單信息流為中心,“三網”分別是全球供應鏈資源網、全球配送資源網和信息網。具體做法是:以訂單信息流為中心,實現JIT過站式物流,最大限度地減少庫存;整合全球供應鏈資源網,優化外部資源,建立強大的全球供應鏈網絡,供應商由原來2 200多家優化至721家,其中不乏世界500強企業,同時實行并行工程,使一些國際化大公司以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中;整合全球配送網絡,已形成全國最大的分撥物流體系,配送網絡從城市到農村,從沿海到內地,從國內到國外,從B2B到B2C,體系健全,配送效率和可靠性大幅提高;在信息網方面,海爾在內部實施了ERP,在外部搭建了CRM和BBP平臺,并且采用信息集成程度最高的LES物流執行系統,建成了內外信息高速公路,為市場反應能力的增強和物流效率的提高打下了最堅實的基礎。
(3)摩托羅拉模式。該模式的特點是:①建立數字化物流系統?；谠撓到y,實施全球化采購,本地化生產,進行上百個型號產品和幾萬種原材料的管理。②專設了一個從事物流管理的團隊。該團隊的主要成員由托羅拉各事業部的物流骨干人員及總公司的骨干人員組成。該團隊主要負責摩托羅拉物流工作的協調和物流服務商的選擇等管理工作。③通過加強物流服務商管理,提高物流效率。首先,采用招標的方式選擇物流服務商。選擇物流商的基本原則是根據公司全球的物流總量,統一標準招標,最終按“5+2”方式確定物流商,即5家貨運企業和2家快遞服務商。在該模式下,一方面招標形成的競爭機制促進了物流服務質量的提高,另一方面,物流服務商數量的精簡與合理匹配可簡化公司對物流服務商的日常管理,提高管理與物流效率。其次,實行全球運輸管理百分考核制。通過成立的全球性物流資源公司對本公司的物流服務備選商和服務商實行全面、嚴格的考評,及時淘汰不合格者。最后,物流業務量分配遵循“80/20”原則。服務好的物流公司拿到80%的業務,稍次的物流公司拿到20%的業務,保證某些重要線路上有兩家物流商同時服務,若一家因為一定原因不能提供服務時另一家可迅速接管整個業務,保持一定的彈性,避免風險。
2跨國公司供應鏈管理與物流管理的關系因為跨國公司具有經營和市場面向全球、業務量巨大等特點,決定了跨國公司的供應鏈管理和物流管理之間的一些特有關系。
2.1物流管理對供應鏈管理有極高的依存度物流管理與供應鏈管理原本不可分割,對跨國公司而言,這兩者之間的關系更是高度依存。因為跨國公司的供應鏈根系龐大,供應鏈管理的水平直接影響物流管理的水平,供應鏈整合不好,物流的效率便無法從根本上提高。
2.2供應鏈管理的模式決定物流管理的戰略思路跨國公司根據本公司基本情況選擇相宜的供應鏈管理模式,此后,公司的所有物流策略只能在供應鏈管理模式框架內優化。
2.3物流管理是供應鏈管理的重要支柱信息整合和物流整合是供應鏈整合的兩個最重要目標,只有這兩個目標都實現了,跨國公司為整合供應鏈付出的巨大成本才會得到降低,市場反應速度也才能提高。因此,只有物流管理策略得當,水平提高,其整合供應鏈的作用和效率才會體現出來。
2.4跨國公司與供應商和物流服務商建立的戰略伙伴關系,成為提高物流管理水平的重要資源
3跨國公司的物流策略分析根據以上分析,跨國公司要提高物流效率,必須選擇適合公司特點的供應鏈管理模式,對公司的供應鏈進行有效整合,并分別從供應鏈的上下游和公司內部著手,選擇合適的物流策略。
3.1供應方物流策略在跨國公司供應鏈的上游,是公司的供應商,公司與供應商之間的物流策略一般有以下幾種:①發包策略?？鐕緦Ｗ⒂诤诵臉I務,利用自己在整個供應鏈中的主導地位,在與供應商共享客戶信息的前提下,將部分非核心業務采用招標等競爭的方式發包給供應商,同時,將供應方物流也同時發包給了供應商,跨國公司在此基礎上實施JIT采購和原材料配送,庫存和運輸的任務轉嫁給供應商。②基于數字化系統的全球采購策略。在跨國公司建立了健全的數字化信息系統后,利用快捷的海量信息,全球范圍內低價JIT采購,同時實施JIT原材料配送,最大限度地降低庫存。③JIT策略。這種策略一般與其他策略配合使用。④接單后生產(Buil
d-to-order)策略。這種策略一般也與其他策略配合使用。基于訂單信息流的有效管理,接到訂單后再采購原材料和生產,實現集約化物流,消滅呆滯庫存。⑤戰略伙伴策略。利用跨國公司的信息和客戶資源,與供應商和物流服務商建立戰略伙伴關系,實現上游供應鏈的集成物流,創造多贏的局面。
3.2銷售方物流策略在跨國公司供應鏈的下游,是公司的客戶,跨國公司與客戶之間的物流策略一般有:①配送體系構建與整合策略?？鐕靖鶕约旱慕洜I特點,利用信息網略,構建并整合公司的全球配送體系,實現JIT成品分撥物流體系、備件配送體系和返回物流體系。②物流服務商選擇策略。用“競合”的思維,選擇優秀的物流服務商,并且與物流服務商之間維持柔性的競爭性的合同關系,保證成品配送的效率、可靠性和可持續性。③就地生產策略。全球采購,就地生產,減輕成品向下游配送的任務,將配送任務向供應方合理轉嫁。3.3公司內部物流策略跨國公司作為一個開放的系統,內部物流策略應根據外部物流策略的選擇而選擇,一般而言,內部物流策略的基本思路是:利用公司先進的信息系統,實現庫存最小化,消滅呆滯庫存。
綜上所述,跨國公司應該選擇相宜的供應鏈管理模式,利用信息技術,整合整個供應鏈,在此基礎上,選擇合適的物流策略,加強物流管理,提高物流效率,降低物流成本,最終達到全面提高供應鏈管理水平乃至提高公司核心競爭力的目的。
[參考文獻]
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供應鏈管理的模式范文2
關鍵詞：供應鏈管理；第三方物流企業；融通倉；模式
中圖分類號：F253 文獻標識碼：A
1 選題背景
1.1 融通倉服務升級是解決中小企業資金問題、支持經濟發展的新舉措
融通倉，作為第三方物流企業服務內容的創新，在解決中小企業融資難問題中起著至關重要的作用，同時也支持著我國的經濟發展。根據數據以及相關新聞顯示，在我國國民經濟發展中，中小企業發揮著越來越重要的作用，在增加經濟總量、經濟結構調整、貢獻財稅、擴大就業以及推進城鎮化、工業化建設等方面，都具有極其重要和深遠的意義。2007年，中國中小企業已超過3 000萬戶，約占全國企業總數的99%，占國內生產總值的55%，占利稅的40%，創造75%的就業機會，占出口總額的60%。然而，卻存在著融資難的突出問題。第三方物流企業升級融通倉服務是解決中小企業資金問題、支持經濟發展的新舉措。
1.2 基于供應鏈管理的融通倉模式研究是第三方物流企業面臨的新課題
現代化社會的今天，賣方市場正向買方市場轉變，顧客對產品要求呈現多樣化、定制化、高質量化，對服務要求專業化、標準化，對物流要求及時化、信息化；同時，原材料價格的不斷上升、勞動力成本的增加，生產企業的利潤空間越來越??；另一方面，在企業生產中，物流成本是除原材料成本之外最大的成本支出項目。所以如何有效降低中小企業成本、縮短產品的流通時間、提高產品在供應鏈中的流通效率、滿足顧客要求是第三方物流企業面對的課題。融通倉，作為中小企業資金融資的一種手段，也是中小企業控制成本的重要一環。未來的競爭不再是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。所以，第三方物流企業站在供應鏈的角度思考，研究如何降低融通倉服務的成本，提升供應鏈的競爭力是其面臨的新課題。
1.3 構建基于供應鏈管理的融通倉模式是適應新環境的選擇
經濟的一體化、市場的全球化，企業面臨的競爭不僅有來自國內市場的企業，更嚴峻是來自國外具有先進技術和充裕資金的強大企業。Martin Christopher教授說“21世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭”，所以，第三方物流企業、商業銀行及中小企業，在面臨激烈市場競爭的情況下，必須尋求新的途徑提升企業實力和競爭力。融通倉，作為第三方物流企業提供的新型服務，連接著中小企業和商業銀行，其切實可行的基于供應鏈管理的模式構建是適應新環境的選擇。
2 融通倉的含義及模式介紹
2.1 融通倉的含義
根據字面上意思來解釋，融是指金融，通指物質流通，倉指物質倉儲。融通倉（finance，transportation and warehouse，FTW）最初由羅齊和朱道立（2001年）提出，朱道立、石代倫和陳祥峰（2004年）在深入研究基礎上建立了融通倉的理論框架；是融、通、倉三者的集成、統一管理和綜合協調。所以融通倉是一種把物流、信息流和資金流結合起來的創新，其內容包括物流服務、金融服務、中介服務和風險管理服務，以及這些服務的互動與組合。有效合理地開展融通倉業務不僅能為中小企業提供高水平的物流服務，也可以為其解決融資問題，同時也能拓寬銀行服務對象范圍，擴大信貸規模，調整信貸結構，提高銀行資金運作效率；此外，也能給物流企業帶來更多、更穩定的客戶，擴大物流服務的品種和規模，提高收益等。
2.2 融通倉模式
第三方物流企業開展金融服務的模式多種多樣， 但是歸結起來只有二種基本模式。第三方物流企業開展金融服務可以結合自身的條件進一步創新， 選擇適合本企業和服務企業的金融服務模式。
2.2.1 倉單質押模式。倉單質押貸款，是制造企業把商品存儲在物流企業倉庫中，物流企業向銀行開具倉單，銀行根據倉單向制造企業提供一定比例的貸款，物流企業代為監管商品，開展倉單質押業務，既可以解決貨主企業流動資金緊張的困難，同時保證銀行放貸安全，又能拓展倉庫服務功能，增加貨源，提高效益。如圖1所示。
首先，對于制造企業而言，利用倉單質押向銀行貸款，可以解決企業經營融資問題，爭取更多的流動資金周轉，達到實現經營規模擴大和發展，提高經濟效益的目的。其次，對于銀行等金融機構而言，開展倉單質押業務可以增加放貸機會，培育新的經濟增長點，又因為有了倉單所代表的貨物作為抵押，貸款的風險大大降低。
2.2.2 統一授信模式。統一授信就是銀行把貸款額度直接授權給物流企業，再由物流企業根據客戶的需求和條件進行質押貸款和最終結算。物流企業向銀行按企業信用擔保管理的有關規定和要求提供信用擔保，并直接利用這些信貸額度向相關企業提供靈活的質押貸款業務，銀行則基本上不參與質押貸款項目的具體運作。該模式有利于企業更加便捷地獲得融資，減少原先質押貸款中一些繁瑣的環節，也有利于銀行提高對質押貸款全過程監控的能力，更加靈活地開展質押貸款服務，優化其質押貸款的業務流程和工作環節，降低貸款的風險。如圖2所示。
3 基于供應鏈的融通倉模式
非供應鏈環境下的融通倉模式（倉單質押和統一授信）僅僅考慮第三方物流企業、商業銀行和中小企業三方，以物流和資金流作為連接三方的系統。其缺點是不具備可持續性、系統的牢固性不夠，以及系統缺乏市場競爭力。21世紀的競爭是供應鏈之間的競爭，本文站在供應鏈的角度，構建了4種以第三方物流企業為核心企業的融通倉模式。
3.1 委托模式及其運用
基于供應鏈管理的融通倉的委托模式與融通倉質押擔保融資模式類似，不同之處在于基于供應鏈管理的融通倉委托模式是從供應鏈的視角研究融通倉的具體運作。在基于供應鏈管理的融通倉委托模式中將上游供應商以及下游客戶和用戶納入到融通倉模式中，從整體上去追求供應鏈利益的最大化。其模式如圖3所示。
基于供應鏈管理的融通倉委托模式的具體應用如下：
（1）批發商向經銷商下達訂單。
（2）經銷商接到批發商的采購訂單后，就需要及時向中小企業發出采購需求計劃，并與中小企業簽訂采購合同。
（3）中小企業在于下游客戶簽訂采購合同后，就需按計劃履行合約，就應該著手從供應商處采購。此時需要資金的中小企業就需要采取融資的方式，向商業銀行申請融資。
（4）商業銀行根據中小型融資企業提出的融資申請，尋找第三方物流企業，并委托第三方物流企業，其對貨物進行監管、對供應商及中小企業的信用評估、貨物價值的鑒定、貨物的運輸、倉儲、配送等服務功能。
（5）第三方物流企業根據對供應商及中小企業的評估情況，發出四方（商業銀行、中小企業、供應商、第三方物流企業）的合作的請求，要求四方簽訂合作協議，并規定協議的具體內容：由商業銀行為中小企業提供融資，墊壓采購物料部分或全部貨款，將貨物運送至第三方物流企業指定倉庫進行監管，并由第三方物流企業提供物流服務，同時規定中小企業在商業銀行開立回收貨款賬戶。
（6）協議簽訂后，供應商根據要求發貨給第三方物流企業負責。
（7）第三方物流企業根據對貨物的掌握情況，傳遞貨物監管信息給商業銀行。
（8）商業銀行根據收到的信息，墊付貨款給供應商。
（9）原材料經貿易商簡單加工之后，經由第三方物流企業監管。此時第三方物流企業發起四方（商業銀行、中小企業、下游客戶、第三方物流企業）的合作，并簽訂四方協議書。并規定具體內容：由第三方物流企業提供物流服務、下游客戶將貨款匯到指定銀行賬戶等。
（10）產成品的物流服務。
（11）貨物銷售。
（12）貨物資金回收。
（13）將資金匯至指定賬戶。
（14）商業銀行根據貨款收到情況，將實際情況反饋給第三方物流企業。
（15）第三方物流企業根據收到的商業銀行信息，放棄對其它原材料的監管，并解除合同。
3.2 保兌倉模式及其運用
基于供應鏈管理的融通倉保兌倉模式與融通倉保兌倉模式類似，不同之處在于從整個供應鏈的利益出發，為了提升整個供應鏈的競爭力，具有資金優勢的供應商承諾回購銷售給融資企業而沒有被利用的原材料或半成品，以及下游客戶保證訂單的有效性，減少壞單，減少融資企業庫存占用大量資金，從而減少融資企業的經營風險?；诠湽芾淼谋秱}模式和基于供應鏈管理的委托模式一致，具體的運作也差不多，僅僅是四方合作協議不同。委托模式下四方簽訂的是委托協議，而保兌倉模式下還簽訂保兌倉協議。具體的模式在此就不重復畫圖。保兌倉模式的具體運用和委托模式類似，不在贅述。
3.3 統一授信模式及其運用
基于供應鏈管理的融通倉統一授信模式與融通倉統一授信模式類似，不同之處在于從整個供應鏈的利益出發。其模式圖如下圖所示。從提升整個供應鏈市場競爭力的角度出發，供應商、中小企業、經銷商、批發商需與第三方物流企業合作。此模式中商業銀行授予第三方物流企業的一定的信用，允許第三方物流企業直接給中小企業提供融資。具體的運用和之前的委托模式類似，此處不在贅述。
3.4 聯盟模式及其運用
融通倉的聯盟模式是指物流企業與商業銀行建立戰略合作伙伴聯盟關系，為中小型融資企業提供融資。具體的模式如下。圖的下面依然供應商、中小企業、凈銷售以及批發商組成的供應鏈的一部分，上半部分是第三方物流企業與商業銀行組成的戰略聯盟。在這個聯盟里，即提供資金服務，又提供第三方物流服務。其具體的應用也和之前的其他模式的運用類似，此處不在贅述。
4 案例分析
UPS聯盟模式的運用——成功解決東南亞中小企業與沃爾瑪之間的資金問題。
2001年5月，UPS并購了美國第一國際銀行（first international bank），將其改造成為UPS金融公司（UPS Capital）。從此之后，UPS就可以做代收貨款、存貨抵押的業務。作為物流業務的增值服務，UPS提供的融通倉服務，成功解決了沃爾瑪與東南亞中小出口商的資金問題，并從中獲得巨大收益。
2003年，因為資金的問題，沃爾瑪位于東南亞地區的一些分公司無法從供應商取貨，因為沃爾瑪之前的應付賬款拖欠太久，且短時間內又無法支付，這樣就形成了兩難的局面：沃爾瑪無法得到自己所需的貨物，而供應商也沒有得到相應的貨款。此時，沃爾瑪借助強大的UPS提供的物流金融服務成功解決了這一難題。UPS憑借強大的資金實力，在兩周內墊付沃爾瑪拖欠供應商的應付賬款的一半，但前提條件是攔下了其出口清關，貨運等業務。這樣，中小型出口商得到及時的現金流，沃爾瑪得到及時的貨物供應，UPS則從中得到可觀的收入。這一實際問題的解決就是基于供應鏈管理的融通倉聯盟模式的成功運用。
5 現實意義
5.1 服務內容升級，提升第三方物流企業競爭力
當前市場經濟環境下，一方面由于受到2008年金融危機的影響，物流業務量大幅下降，國內生產消費雙雙下降；另一方面買方市場的形成，客戶要求越來越苛刻，而且，客戶服務是物流企業的核心。所以，為了滿足客戶要求以及增加業務量，第三方物流企業提供傳統的運輸、倉儲、配送等基本功能已遠遠不夠，提供額外的增值服務是必不可少的。要實現物流客戶服務的增值，需要不斷進行物流服務創新。融通倉是當前物流服務創新的一大亮點，具有巨大發展空間，第三方物流企業提供融通倉服務，尤其是基于供應鏈管理的融通倉服務，升級服務內容，從而提升企業競爭力。
5.2 實現利益共享，增強供應鏈競爭力
供應鏈之間的競爭是當今時代的主題，如何提升供應鏈的競爭力是供應鏈中的企業正在思考的難題。實施基于供應鏈管理的融通倉服務，有效降低成本、縮短產品流通時間，提升產品流通效率、快速響應市場需求、滿足顧客需求從而實現利益共享并提升供應鏈的競爭力。
5.3 協助銀行拓展服務領域，有效減弱信貸風險
商業銀行間的激烈競爭，也迫使各商業銀行尋求服務內容的創新。融通倉是商業銀行提升競爭力的有利手段。然而，我國的金融機構不得從事金融服務以外的其他領域的經營活動，所以對動產質押物的倉儲、監管等就得依賴第三方實施。借助第三方物流企業的能力，商業銀行外包職能范圍以外或不擅長的業務，從而拓展服務領域，有效分散風險。尤其是基于供應鏈管理的融通倉業務，特別是融通倉保兌倉模式的實施，將極大地降低銀行信貸風險。
5.4 有效解決供應鏈的資金問題，促進經濟發展
第三方物流企業的介入，讓中小企業成功獲得商業銀行的貸款，有效解決了中小企業融資難問題，從而緩解應付賬款拖延狀況，減輕上游供應鏈的資金壓力，進而有效解決供應鏈的資金問題，更好地為社會的經濟發展服務。
6 總 結
基于供應鏈管理的融通倉模式目前在我國物流企業中沒有具體的運用，但可以作為一個值得借鑒的方向，效仿UPS的成功案列，針對企業中的實際需要，提供相應的模式下的服務，為我國物流業的服務創新發展做出貢獻。
參考文獻：
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供應鏈管理的模式范文3
企業貫穿于供應鏈全過程的是以流程為載體，將物流、資金流、信息流等貫穿到整個配置過程，有機結合，交流順暢，達到供求平衡的目的。
關鍵詞：
供應鏈管理模式；特點；企業物流管理
目前，企業界嘗試了很多新的理論，包括供應鏈管理模式、價值鏈管理模式、現代物流管理模式等，這都為企業進一步適應多變市場提供了理論基礎和實踐范例。
一、供應鏈與供應鏈管理模式
供應鏈的企業物流管理模式在企業的經營中早就開始實施，但是在定義上并未很好的統一。無論是哪種定義，這種供應鏈歸根結底就是一種網絡。這種網絡中有點有線，每個節點都是上游和下游的聯系，每個貿易參與者都是下游的供應者，也是上游的客戶，可向上游節點通過某些渠道來選擇產品或者服務，又可通過某些渠道向下游供給產品或服務，每個節點都有利益關切點，強調的是一種用線串聯起來的集合體，是一種整合的思想體系，是一種打包的管理理念，是將供應和服務兩者通過線串聯起來，將各個部分有機結合起來，提高整個供應鏈的效率，達到整合的目的。
二、供應鏈管理模式的特點
供應鏈的管理與傳統的企業管理模式相比，供應鏈更強調鏈的作用，供應鏈的打包集成性和整合后的各個單元的協調性。各個節點要根據各個渠道，包括物流，資金流，信息流等流通渠道對信息和其他交流信息進行信息資源共享和協調，對供給和服務反饋達到一個穩定的平衡。
1.基于流程的集成化管理模式
供應鏈上的管理是一種集成化的模式，是將各個獨立的業務流程重新整合的過程，打破了各個部門組織之間的信息局限，優化組織結構。管理的理念也發生革新，這是由于核心節點組織和企業在供應鏈上采用信息互相分享的策略，集成了整個鏈條的管理思想。管理方法也在擴散和移植的過程中綜合運用，使得企業的計劃和規劃得以在鏈條綜合下實施。最后，聯通這些手段的媒介和渠道就是整合了所有企業的信息，這就是信息技術的發展帶來的優勢。貫穿于供應鏈全過程的就是以流程為載體，將物流、資金流、信息流等貫穿到整個配置過程，有機結合，交流順暢，達到供求平衡的目的。
2.強調全過程的戰略管理
鏈條上的各個企業是一個整體，是一個交織的網絡，宏觀上講是一個緊密聯系的更大的組織。因此這個組織是否是一個有機整體會對整體發展產生根本的影響。如果鏈條出現某個節點的信息局限，沒有形成網絡傳輸，就會造成整體性的錯誤發展，所以必須在整個過程中建立高度統一的安排，整體協調信息和資源配置，達到鏈條管理的新發展。
3.全新的庫存觀
如果整個鏈條企業達到了優勢互補和信息流暢，相關節點企業或組織建立了戰略合作伙伴關系，各個節點的庫存肯定會大幅度下降，庫存形成了新的平衡，這就是供應鏈管理的平衡。
4.注重核心競爭力
實體經濟或鏈條上的節點組織如果具備了核心競爭力，就能夠在鏈條上與其他節點企業或者組織形成網絡，構成合力，抱團發展。核心競爭力是優勢互補的體現，是合理分工的又一次整合。
三、供應鏈管理模式下的企業物流管理
1.現代物流管理與供應鏈的關系現代物流管理與供應鏈的管理是息息相關的。在供應鏈中貫穿著整個物流流通，物流流通將鏈條上的各個企業串聯在一起，是企業之間相互交流合作的樞紐。從歷史角度看，供應鏈管理的出現是晚于物流管理產生的，物流管理顯示出來的一體的趨勢。在橫向上，同一行業中鏈條上的企業在物流上合作共贏，整體發展能夠獲得產業規模經濟的發展和增強物流的效率。在縱向上，某個企業應將自己的上下游產業的服務都納入企業的整體發展中，并作為物流管理的核心功能。在信息技術的發展下，生產環節和物流形成多紐帶、多互通的協同作用，可實現在橫向縱向上一體化。從某個角度看，供應鏈管理是物流管理一體化的延伸，但是供應鏈涉及的面更加寬，因為它包含物流、信息流、資金流等。這種供應鏈可將各種鏈條通過協調組合成有機整體，有機整體包含了各種供求關系，如產品的供求、服務的供求、資金的供求或信息的供求，這樣整體面對市場增強了抵御風險的能力。供應鏈管理不僅僅是物流，還包括原料供應商之間的合作，生產商的產品供需評測，產品設計與優化，銷售商的產品銷售平臺建立，銷售咨詢的共享，企業間的資金流的管理，生產過程的控制調整，用戶群體的管理咨詢，與其他供應鏈的信息交叉融合等。供應鏈的管理主要是集中于各個企業之間的融合與發展，有效建立統一的協作關系共同應對風險，承擔風險。而物流管理僅僅側重于物品的流通，包括原材料的選擇與供需保障，產品的設計制造和銷售，二手物品的回報等所有與物品發生的關聯。這就是物流活動的高度統一，從而保障較快的協調物品的流通，增加物流運作效率。而在供應鏈上則包括企業的高度優化、業務的高度集成、從原材料到銷售的整體快速協調機制，從而使得客戶和供應鏈下游的協同發展，效率最高?？傊?，供應鏈管理內容更為寬泛復雜、范圍更為廣、層次更為深刻。
2.供應鏈管理模式下企業物流管理的特點（1）由于信息流進入了網絡化，物流管理信息增大和加快了很多，通過各個企業之間的信息互通共享，供應鏈上的各個節點組織和企業都能夠在第一時間掌握市場信息和整個供應鏈的供需運行情況，每個節點上的物流變化信息都能夠很容易查到，不會造成信息滯后和轉述失真的情況。（2）在供應鏈健全的情況下，庫存相關節點企業或者組織建立了戰略合作伙伴關系，各個節點的庫存肯定會大幅度下降，庫存形成了新的平衡，庫存減小就會減小企業風險，保證安全儲量，有助于各個節點組織和企業進行集成化的管理。（3）物流管理在網絡健全以后，各個節點的反應速度明顯增加，各個企業通過網路獲得有效信息之后，很積極做出相關措施，加速物流業務的流通，長期以往，成員企業就能夠對這種產品需求加速反應，減小誤判，保證安全交易。（4）供應鏈能夠保證安全協同運作，這需要物流管理和物流運營都必須能夠對接緊密，不能在各個環節上出現懈怠，比如下游需要產品，在信息流上體現很急切，但是在運輸上或者原材料供應上出現了問題，這都是節點內部問題，需要在內部就化解，保證整個物流體系能夠順利運轉下去，否則無從談起合作協作。（5）在供應鏈完備的情況下，企業可以對于下游的用戶體驗，用戶需求等一系列用戶的反饋及時追溯到生產環節，在生產和設計上下苦工，及時滿足用戶體驗中提出的建設性意見，把企業生產建立在互聯互通的商品交易上來，物流運營效率高，會對用戶需求滿足的更加快，更加務實。
3.供應鏈管理模式下企業物流管理的措施（1）現代互聯網技術、通信技術的普及和利用。供應鏈中各種流的運行主要依靠網絡，如果沒有網絡就無從談起鏈的組成。供應鏈下需要大量的信息互通、數據互通、信息更新、數據更新。只有利用新型技術，才能夠更好的提高效率，更好的為客戶體驗服務，及時滿足用戶體驗中提出的建設性意見，把企業生產建立在互聯互通的商品交易上，加強企業運行情況的匯總和客戶需求的匯總，提高物流運營效率。（2）供應鏈上的網絡就是渠道，渠道必須建立二級節點，加大物流運輸的運載能力，這樣物流才會更加便捷。在重點需求地區加大倉庫的建設力度，加大配送站的配送能力，在產品途徑萬水千山之后，盡快到達客戶的手里，這就是高效的商務性。（3）如果企業沒有能力建設物流體系，就需要重新增加二級節點，這些二級節點就是第三方物流。利用第三方物流專業的理念和實力，加速企業的供應鏈架構的建設，把核心業務建設好，提高核心競爭力。
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供應鏈管理的模式范文4
[關鍵詞]生產業；供應鏈管理模式；生產外包
[中圖分類號]C931.2 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2012）45-0056-02
1 生產業的理念內涵
1966年美國經濟學家H.Greenfield在研究服務業及其分類時，最早提出了生產業（Producer Services）的概念。1975年，Browning和Singelman在對服務業進行功能性分類時，也提出了生產業（Producer Services）概念，并認為生產業包括金融、保險、法律工商服務、經紀等具有知識密集和為客戶提供專門的行業。Howells和Green（1986）認為生產業包括保險、銀行、金融和其他商業服務業，如廣告和市場研究，以及職業和科學服務，如會計、法律服務、研究與開發等為其他公司提供的服務。Coffer（2000）認為生產業是一種中間投入而非最終產出，它扮演著一個中間連接的重要角色。
總體上來說，生產業又稱生產者服務業，在理論內涵上是指市場化的中間投入服務，即可用于商品和服務的進一步生產的非最終消費服務。
2 服務供應鏈研究概述
根據國內外學者對服務供應鏈的內涵有多種不同的理解，大體可以歸納為以下幾種：一是從售后服務的角度來定義服務供應鏈的，稱之為服務端供應鏈管理。認為服務端供應鏈是指保證產品售后服務順利開展的所有支持活動，涉及維修用備件的計劃、采購、運付，以及故障產品的回收、處置和維修。而另一種對服務供應鏈的理解則是基于服務外包視角。第三種服務供應鏈的界定是將供應鏈管理思想應用于服務行業所形成的供應鏈管理系統。這種觀點強調服務業與制造業之間的區別。由于服務業的寬泛性，目前的研究主要集中在旅游服務業、物業管理服務業、酒店航空業和港口服務業等。
3 生產業的供應鏈管理模式
3.1 生產供應鏈的界定及其特征
本文的研究主題是基于服務外包視角的生產供應鏈管理，也就是以供應鏈管理的視角來審視企業的生產外包活動。通過借鑒產品供應鏈管理的含義，生產供應鏈可以進行如下界定：所謂生產供應鏈管理，是指以生產為主導的，在生產外包過程中，針對服務的產生和交付所形成的，從最初的服務提供商到最終的顧客之間的對信息、服務過程、服務能力、服務績效、服務資金進行集成化管理的模式。
3.2 生產供應鏈管理模式構建及分析
盡管服務供應鏈與制造供應鏈是屬于完全不同的領域，但是在供應鏈的構建上有相似之處?；趯Ξa品供應鏈常見模型的借鑒以及對服務外包特點的分析，構建了基于服務外包視角的生產供應鏈管理模型，它以間接服務提供商、直接服務提供商、集成服務供應商、服務發包方企業以及最終客戶為主體，以集成服務供應商為核心，包括服務信息管理、服務能力管理、服務需求管理、客戶關系管理、服務供應商關系管理、服務采購管理、服務交付管理以及現金流量管理，融合服務流和信息流的服務供應鏈管理模型。間接服務提供商提供的服務匯集到直接服務供應商，再由直接服務提供商匯集到集成服務供應商，由集成服務供應商將整套個性化服務傳遞給服務發包方企業，由其將合格的產品和滿意的服務最終交付給顧客。
3.2.1 生產外包的理論基礎
（1）交易成本理論?？扑乖凇镀髽I的性質》一書中就曾探討過企業和市場的邊界，并引入了交易費用這個概念，科斯用交易費用理論對企業內部化和外部化的活動進行了解釋。
（2）資源經濟理論。Andrews于1971年在他的戰略理論中提出了企業資源的概念，企業的競爭優勢在于直接或間接控制競爭對手所無法控制的資源，以提高對手的產出成本或是降低其使用收益。
（3）核心能力理論。普拉哈拉德和哈默（1990）在《哈佛商業評論》中首先正式提出了核心競爭能力理論。企業核心能力是企業多方面技能和運行機制的有機結合，它是企業在長期經營環境中形成的競爭合力，其本質是企業特有的知識和資源。
3.2.2 生產供應鏈模式特性分析
各節點的服務的傳遞和匯集都依賴于信息的流動和共享，整條供應鏈中流動的并非實物產品，而是服務，當然也有部分服務仍然要依附于產品的實體流，如物流服務，但我們的研究重點是針對服務的流動。制造性企業圍繞產品生產各個環節會產生各種不同類型的生產需求。制造性企業圍繞產品生產各個環節會產生各種不同類型的生產需求。生產供應鏈是一個復雜的系統但現實存在于我們的經濟社會中，由于服務是無形的并且難以測量，顧客常常會參與到服務的交付過程中，服務供應商和顧客要進行面對面的溝通和交流。因此服務供應鏈的結構相對產品供應鏈而言要簡單得多，與產品供應鏈運營模式相比，服務供應鏈往往只有一種，即完全拉動和市場反應的，這是由服務的不可存儲性和服務需求的多樣性所決定的。
3.2.3 生產供應鏈運行研究
在構建了一個通用的企業生產供應鏈結構模式后，提出生產供應鏈的設計過程模型。并考慮將生產產品按照其特點分為三種不同類型服務，即一般常規，模塊化選擇和定制化服務，針對不同類型的生產產品提出相應的服務供應鏈運行模式及運行策略。
3.2.4 基于服務供應鏈視角的生產外包供應商的選擇及評價
在生產供應鏈管理模式的構建中，服務外包供應商作為生產供應鏈的核心企業，與制造性企業之間應建立戰略合作關系。服務外包供應商的選擇不同于產品外包供應商的選擇，服務供應商的選擇合適與否，將直接影響到整條生產供應鏈的價值和績效進而影響到制造性企業最終向顧客所交付的產品和服務價值。
3.2.5 生產供應鏈績效評價與改進研究
什么樣的服務供應鏈才是最有效、最具競爭力的供應鏈？生產供應鏈績效評價不同于單個節點企業的績效評價，也不同于普通的服務外包績效的評價，服務供應鏈管理的主要內容雖然與產品供應鏈管理內容有許多基本相似之處，包括現金流管理、需求管理、能力管理、客戶關系管理、供應商關系管理、服務采購與交付管理，但由于服務與產品之間內在的差異，導致具體管理內容上會有很大的不同。產品的需求通常是平穩的，可通過科學的預測方法進行預測和估計，產品供應鏈中的需求管理重點是預測顧客對產品的需求并試圖通過生產計劃、庫存緩沖、外包及靈活的生產體系來達到能力和需求的匹配。然而，服務的需求通常是波動的、不確定的且多樣化和個性化的，在服務供應鏈中需求管理的核心是如何創造和滿足顧客的多樣化需求。
4 結論及未來研究展望
隨著生產業的快速發展以及服務外包的興起，服務供應鏈的研究已日益受到關注。在此背景下，在回顧了有關服務供應鏈管理的3種研究視角的基礎之上，提出了一種基于服務外包視角的生產供應鏈管理模式，給出了生產供應鏈的界定。分析了生產特性并借鑒了傳統的產品供應鏈模式，構建了生產供應鏈管理模式框架，并分析了其特點。由于生產業具有一定的廣泛性，未來的研究既可以開展對不同生產行業的服務供應鏈的共性研究，從而更好地指導行業的實踐。由于服務外包不同于產品外包，針對生產供應鏈管理，未來有很多值得研究的地方。對于服務外包需求方，如何編寫一個有效的服務水平協議以防止服務價值的流失，如何在服務外包過程中選擇服務供應商并對服務供應商的服務質量進行監控是非常重要的。由于服務的無形性和難以測量性，如何評價服務供應商的服務績效進而如何評價和改進整個服務供應鏈績效也是未來值得研究的問題。
參考文獻：
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供應鏈管理的模式范文5
關鍵詞：經濟全球化；發展；供應鏈；采購
一、采購與全球采購概述
采購是指以購買為方式，通過買方等價購買，向賣方換取物品的行為過程，雙方交易時，會產生所有權的轉移和占有。采購作為物流活動的起點，也是從供應商到需要方企業的物質流動，是企業為了實現生產或銷售的計劃，從供應商那里，在保證品質和價格的前提之下，購買合適數量的商品，所采取的管理活動。
全球采購是供應鏈環境下，使用先進的技術和方法，提出合理的采購要求，定制合適的采購方案，在全球范圍內建立生產與運營體系，采購質量和價格很高的產品，來確保企業生產經營活動正常進行的一項業務活動；與此同時，從采購規范入手，能夠有效衡量和監控采購過程中的績效審核，進而在保證服務水平很高的情形之下，實現采購總成本最低。
二、供應鏈管理模式下全球采購的特點
1.全球范圍內采購。采購是依據全球來講的，不要僅局限于一個國家一個地區，能在世界范圍內支配自己的資源。所以，我們要充分的改善國際市場、國際資源，尤其是在物流進入全球物流時代的時候，國內物流是國際物流上的一個重要步驟，要從國際物流角度來處理物流的具體活動。
2.風險性增強。國際采購經常集中批量采購，采購項目和品種集中、采購數量多和規模大，涉及的資金較多，而且跨國界、手續繁復、步驟多，存在很多潛在的風險。
3.采購價格低。因為能夠在全球配置資源，能通過比較經濟的方式，尋求價格很低，質量較好的產品。
4.選取客戶條件嚴格。由于全球采購的資源廣泛，地形復雜。所以，定制嚴格標準去進行選取和鑒定供應商十分重要。
5.渠道比較穩定。即使供應商貨源廣泛，全球采購線長、面積廣、步驟多，但是因為供應鏈管理的概念很時興，采購商與供應商有相當的戰略伙伴關系，進而采購供應渠道相對穩定。
三、供應鏈管理模式下的全球采購對中國的影響
1.供應鏈管理模式下全球采購對中國的積極影響
在經濟全球化的時代，企業與企業之間的競爭已經變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。現代物流的快速發展，有利地改善了中國的采購環境。為適應市場競爭的需要，一些制造企業改造業務流程，在生產組織、原材料采購、產品銷售、配送、運輸、倉儲等環節實施了一體化運作。例如，海爾建立了高效的物流運作體系，確保其全球采購和全球供應鏈管理的實施。鋼鐵、汽車、制造、煙草、家電等行業開始利用供應鏈管理思想，整合和優化企業內部流程，大大降低了企業的采購成本。中國正在成為世界的物流中心。
中國制造業、流通業加快了物流資源的整合，提高物流效率，促進了中國經濟結構調整產業升級，推進了中國新型工業化產業發展的戰略。目前，中國經濟正逐步融入世界經濟之中，世界500強中有450家在中國投資，80%以上是制造業，也帶來了世界級的物流企業，荷蘭TNT集團，美國總統輪船，丹麥馬士基，美國聯邦快遞，德國郵政、日本日通等物流企業紛紛到中國發展。
中國是全球供應鏈中最重要的貢獻者之一。相對于發達國家，中國的物流和供應鏈管理還有待于進一步的提高，中國的采購環境還有待于進一步改善。中國迫切需要切入現代化的采購理念、供應方式和物流技術。把中國物流與國際貿易結合起來探討各自的發展，此次國際采購與供應管理聯盟世界大會可謂抓住了一個熱點命題：全球采購中心和全球物流中心，兩者除了顯示中國對世界經濟的貢獻之外，貿易便利化將成為這兩個中心的實質性目的。在國際貿易的整個實現環節中，只有物流做到了便利化，才能實現貿易便利化。企業的采購應該著眼于供應鏈的整體框架，考慮供應的速度、柔性、風險，優化采購模式，從單一的競爭性采購模式變成為集中采購、全球采購、準時采購等多種模式及其優化組合以增強供應鏈競爭力。
2.供應鏈管理模式下全球采購對中國的消極影響
（1）因為中國企業很多都規模小，不能和跨國公司在談判中平等對待，最后被迫低價處理。（2）國內企業很容易削弱對品牌的培養，很多的依賴跨國公司的銷售渠道。（3）因為跨國公司的全球采購很多還是資源型和一般加工產品，易使生產國制造業保持在一般加工的水準。另外，許多發達國家以“知識產權”、“綠色環?！睘榕谱雍驮O置其它壁壘，降低中國在全球采購中的地位等等。這些負面影響說明全球采購是機遇同時是挑戰。中國企業要通過全球采購，適應全球資源優化配置，此外，更應在廣泛參加國際市場競爭中建立起全球化的生產網絡和采購網絡，最后提升中國企業在國際市場上的競爭力。
四、結論
全球化市場的逐步變遷，令全球供應鏈也產生了，供應鏈管理模式下的采購會使得物流、信息流量和資金流變得更加暢通無阻。此外，供應鏈管理模式下的全球采購涉及到企業的每個部門，企業和企業各項業務活動的始中都有，采購對市場與企業行為的影響力日漸增強，要實現做到降低成本，高效為企業物流建立服務，強化采購效果非常重要。
參考文獻：
供應鏈管理的模式范文6
本文以供應鏈角度為切入點，分析我國服裝企業供應鏈關聯的現狀及問題，借鑒發達國家成功快時尚服裝企業供應鏈設計理念及管理經驗，從產品設計、物流配送、供應商選擇以及信息共享與反饋等方面提出我國服裝企業發展策略，期望我國服裝企業在市場中占領一席之地。
關鍵詞：
快時尚；供應管理；我國服裝企業
我國服裝企業供應鏈管理現狀與問題
（一）服裝企業現有的供應鏈結構不合理
我國服裝企業的供應鏈結構處于直鏈狀態。就戰略管理層而言，我國的服裝企業供應鏈一直保持著單一的供應商、制造商、多層級的商，最后到用戶這樣一種直鏈型結構。對于我國一般服裝而言，在每個季度末或季度初將新一季度的服裝逐步投放市場，其上新速度以2-3個月為一個周期，以致于設計部門也必須提前大約2-3個月的時間來設計下一個季度服裝，這樣的速度淹沒了服裝行業應有的市場敏感度與時尚原則。我國服裝企業的供應鏈結構如圖1所示。我國的供應鏈結構圖是從產品設計開始，經過單一的供應商，繼而進行大批量生產的過程，再通過層層批發與，最終到達銷售環節。在供應鏈的網絡結構上，供應鏈層級過多，經銷商與服裝生產企業之間都存在時間、空間等方面的分離，這樣的結構大大影響了我國服裝企業從產品設計至生產以及生產至銷售的時間，設計師們不能及時掌控時尚訊息，主要表現在產品的更新周期慢。同時，由于商過多，不能及時將產品送至各銷售地點，消費者無法及時購買當季服裝，最終導致產品過季與庫存積壓。
（二）網絡與信息共享技術不健全
雖然網絡技術已普遍應用于我國的各個服裝企業，但是并沒有充分發揮其作用。整個供應鏈上，各個合作企業之間的信息共享少，只有相鄰企業之間存在信息共享，信息的不對稱造成了營銷當中的“牛鞭效應”，即供應鏈上的信息流從最終客戶向原始供應商傳遞時，由于無法有效地實現信息的共享，使得信息扭曲而逐漸放大，需求信息越來越大的波動，導致供求不平衡，產品積壓多，庫存成本高。
（三）供應鏈管理僅集中于庫存與物流的管理
近年來我國各服裝企業的庫存量普遍保持高位，因此，面對不景氣的市場需求，大多數企業仍然只從供應鏈的下游入手，僅僅局限于電商合作，或做渠道下沉，或擴大庫房面積，或打折促銷，以此刺激銷售，而沒有關注供應鏈上游，即沒有從服裝設計與生產之初便有效的進行庫存控制。而對于物流管理而言，迄今為止，我國大多數服裝企業均采用外包物流的形式將產品送至供應鏈的下一個環節，雖然物流狀況有所改善，但是企業沒有從根本上降低庫存成本。很多消費者習慣于等待打折期的到來，或者在線上購買，部分線下服裝店成為了消費者的試衣間，導致新產品剛上市便面臨降價處理，從而使庫存積壓與缺貨的情況經常發生。
（四）缺少供應鏈管理的評價標準
目前，國外先進企業已應用成本核算法，即ABC（Activity一BasdeCosting）法。它是一種把成本計算與各種形式相關聯的核算方法，對于先進國家的企業來說，ABC法被認定為確定和控制物流費用最有效的方法。而目前國內服裝企業很少運用該方法在供應鏈的管理上，在供應鏈管理的許多環節上，缺少有效的評價方法對其進行評估與篩選，時有高投入低回報的現象發生（郭立宏，2006）。（五）企業信用度低雖然我國大多數服裝企業擁有供應商合作關系，但是缺少長期有效的合作伙伴，大都集中在1-3年，企業間形成的信任與依賴關系不夠牢固，信用評價較發達國家而言仍然偏低。很多企業在與供應商的合作關系上，僅憑經驗、感覺與關系，缺少客觀性，供應商選擇疏于管理。
國外成功快時尚企業供應鏈管理分析
（一）快速的市場反應機制與產品的“稀缺性”
產品設計是供應鏈上的第一個環節，其設計的“快”表現在快速的市場反應機制上，而產品生產的“快”離不開設計環節，也表現在產品種類多、數量少上。例如西班牙著名快時尚品牌ZARA的上新周期短至2周，每年的服裝款式可達3萬種，由于每樣產品數量極為有限，通常產品上架一周內便能夠銷售一空，產品積壓少，庫存均為下一周期的新品（劉爍，2012）?？鞎r尚服裝企業從產品設計到生產的供應鏈結構如圖2所示。快速的市場反應機制體現在設計師的設計靈感源于各個方面。靈感來源的多元化，使得產品種類豐富。在生產方面，大多數快時尚企業是通過自產與外包相結合的方式進行，以保證所有服裝的總產量能夠滿足全球的需求量。同時，生產部門也會嚴格控制單品數量，其精華在于“少”，即每種產品的數量僅僅能夠滿足各個門店在賣場陳列的數量，其庫存幾乎為零，目的是給消費者造成一種“稀缺性”，給予消費者及時購買的心理暗示，是快時尚服裝企業有效的營銷方式之一。
（二）強大的物流技術保證產品配送速度
快時尚服裝企業產品配送速度“快”是通過發達的物流技術來保證的。首先，成功快時尚服裝企業通過在各個區域建立集中的產品配送中心來對世界各地進行產品的運輸。其次，企業通過激光條形碼技術讀取產品數據，對產品進行分揀，出錯率非常低。產品分揀包裝結束后，根據門店訂單進行配送（張慶華，2008）。合理的配送方式降低了快時尚服裝企業從產品設計到銷售這一整個過程中所產生的成本，同時，整個供應系統使得產品設計與生產過程更加緊湊快速。
（三）信息共享技術保證銷售量及信息反饋
快時尚中銷售“快”是指信息的共享能夠反映全球各個門店的銷售信息，同時銷售后得到快速的信息反饋。分布在全球各個區域的門店每天都會將銷售信息反饋給總部，通過ERP系統數據反映各地的整體銷售情況及原材料供應狀況，企業只生產產品預期銷量的20%-30%，因而產品的數量風險都控制在最低水平。通過銷售情況判斷是否補貨，生產部門通常會減少生產二次預期所需的產量。滯銷則將剩余產品運送至某一門店進行集中打折銷售。由于嚴格控制產品的生產量，因此，大多數快時尚企業的打折產品都被控制在30%以下，其庫存壓力也大大降低（劉崢等，2013）。
我國服裝企業供應鏈管理優化策略
（一）小批量生產策略
我國大多數服裝企業通常采用外包形式進行大批量生產，其目的是減少物流費用，卻也使得服裝由生產至配送消耗太多時間，從而導致一次性的產品積壓，給庫存帶來巨大壓力。而快時尚服裝企業通常采用的是小批量的生產方式，從而也進行小批量運輸。少量多次的配送方式，雖然在物流中消耗成本較高，但卻帶來了巨大的速度價值。增加產品設計種類。這是小批量生產的前提，只有擴大設計來源，增加產品種類，才能保證產品的持續供應、銷售不間斷，在最短時間內完成由設計到銷售的循環。生產模式的轉變。即由現在采用的OEM、ODM的大批量生產模式轉變為小批量、多種類生產。減少配送量，增加配送頻率。即通過少而多次的方式來達到“快”的目的，由于每一類產品數量少而種類多，使得總量大，因此可以按銷售信息反饋、補貨訂單的時間順序逐次上架銷售，保證賣場內產品種類數，進而保證賣場內的豐富感。
（二）快速配送策略
成功快時尚服裝企業所帶來的經驗是減少商、縮短產品在中間環節停留的時間，同時減少中間商所帶來的附加成本。產品設計完成后，通過對市場銷售量的預期以及多家供應商提供不同的原材料，直接進行生產，可采用外包加自產相結合的方式進行，通常可生產預期的30%，以減少實際銷售量與預期銷量之間的差額所造成的庫存積壓，然后將制成品直接送往門店銷售。如果產品缺貨，由門店下單，補貨信息直接反饋給生產部門進行二次生產。
（三）供應商選擇策略
第一，建立良好的信用評價體系對供應商進行篩選。供應商評估體系的建立可以以質量管理、采購表現作為評價指標，根據評估結果選擇最優的供應商數量組合。良好的合作關系應該具有靈活可操作性，選擇規模與層次相當的供應商，同時通過激勵機制使得供求雙方保持良好穩固的合作關系。第二，擴大供應商合作范圍，建立分散的合作關系。同種商品的供應商數量選擇約2-3家，并有主次之分，購買數量盡量不超過供應商所能承受的50%，反對全額供貨的供應商。在一些合作關系危險或者僵持的情況下，通過分散的供應鏈合作伙伴分散風險，降低損失。
（四）信息共享策略
優化網絡環境，充分發揮ERP系統的作用，做到整體的信息共享，使供應鏈上從設計、供應商合作、生產至銷售的整個環節透明化運作，減小“牛鞭效應”。改進生產計劃與供應商能力、庫存三者不平衡的傳統管理方法，降低生產決策的盲目性，才能做到引導消費者需求，提高服裝的銷售量，從根本上降低庫存成本（代子硯等，2014）。
結論
通過信息反饋及時了解各個區域與門店的銷售狀況、缺貨與滯銷情況，使設計、原材料供應、產品銷售三個環節做到良性循環。同時，對于服裝界而言，最重要的是能夠預測市場需求及流行趨勢，從而預知面料的需求情況、服裝款式的流行方向，將面料趨勢提前傳遞給采購部門，保證原材料的供給充足，將服裝流行款式傳遞給設計部與生產部，使其把控第一手的流行信息，做到真正的快速。通過以上四個方面的策略的改進，使得供應鏈的每一個環節做到緊湊快速，改進后供應鏈流程如圖3所示。建立信用評價機制以建立良好的供應鏈合作關系，保證產品設計與生產順利進行，繼而通過物流直接將產品配送至銷售部門，由ERP系統進行數據分析，同時將銷售信息共享于生產及設計部門，通過信息的反饋了解市場需求量、市場動向，以便及時判斷是否補貨，以及做出市場需求預測與服裝流行趨勢的預測。學習、借鑒國外先進的供應鏈管理技術，通過產品、渠道、網絡等環節與技術探索適合我國服裝企業發展的供應鏈管理良性循環方式，以使我國服裝企業在急劇變化的市場環境中求得生存與發展。
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