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供應鏈管理及采購管理范文1
一、供應鏈集成下的企業物資采購管理的特點以及與傳統采購模式的比較
供應鏈管理是一種現代的、集成的管理思想和方法，是利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的物流、信息流、資金流等，實行計劃、組織、協調與控制，提高企業的合作效率，使產品及服務以正確的數量、質量，在正確的時間、地點，以最佳的成本進行生產與銷售。供應鏈管理模式下的采購與傳統采購模式相比，發生了以下幾方面的轉變：
1．庫存采購到為訂單采購的轉變。在傳統的采購模式中，采購的目的就是為了補充庫存，即為庫存而采購，采購過程缺乏主動性，采購計劃較難適應需求的變化。在供應鏈管理模式下，采購活動緊緊圍繞用戶需求而發出訂單，因而不僅可及時滿足用戶需求，而且可減少采購費用，降低采購成本。
2．內部資源管理向外部資源管理的轉變。在傳統的采購模式中，采購管理注重對內部資源的管理，追求采購流程的優化、采購環節的監控和與供應商的談判技巧等，但是缺乏與供應商之間的合作。在供應鏈管理模式下，轉向對外部資源及對供應商和市場的管理，增加了與供應商的信息溝通和市場的分析，加強了與供應商在產品設計、產品質量控制等方面的合作，實現了超前控制，形成了供需雙方合作雙贏的局面。
3．一般買賣關系向長期合作伙伴關系甚至到戰略協作伙伴關系的轉變。在傳統的采購模式中，與供應商的關系是一般短期買賣關系，采購理念停留在壓榨供應商，頻繁更換供應商上，無法共享各種信息。在供應鏈模式下，與供應商建立長期合作伙伴關系甚至到戰略協作伙伴關系，共享庫存和需求信息，共同抵御市場風險，共同研究制定降低成本的策略，把相互合作和雙贏關系提高到全局性、戰略性的高度。
二、供應鏈集成下的企業物資采購管理要點分析
1．信息采集。信息是物資采購的基礎，是企業發展和壯大必不可少的資源。隨著企業物資采購渠道選擇增多、供應商質量和價格的差異，如何科學合理的采集信息，對提高采購管理的工作質量和工作效率都非常重要。因此對物資采購部門提出了新的要求，如了解各供應商的價格、質量，掌握企業自身的物資狀況、需求時間、需求量、質量標準等。
2．與供應商建立戰略合作關系。供應商對確保企業的產品的價格、質量、服務等都非常重要。因此，供應鏈集成下的企業物資采購，應選擇良好信譽的供應商，并與之建立長期戰略合作關系。在對供應商的選擇方面，重點考察其信譽、質量水平、價格水平、交貨能力、服務水平等，定期或不定期對供應商進行評價，解除評價不合格供應商的合作關系。
3．物資采購成本
對企業需要的物資，在購進價格確定基礎上，還應充分考慮以下因素：
3．1時間充裕的情況下，談判價格空間將擴大，有可能降低價格。
3．2購買力的多少將對價格形成影響。
3．3物資市場上，如果供大于求，物資價格將公開化、透明化，接近成本價格；如果求大于應，物資價格將難以把握。
3．4從物資的使用功能和壽命來看，通常品牌物資大于非品牌物資。
3．5付款方式對物資價格也有影響。
三、供應鏈集成下的企業物資采購管理降低采購風險的對策
1．集中采購。在供應鏈集成下，集中采購成為企業物資采購管理的必然趨勢。通過集中采購，加大企業在市場進行價格、質量、服務談判的籌碼，提高在供應鏈節點上作為核心企業的位置，擺脫供應鏈上各自為戰、分散對外的被動局面，充分發揮聯合優勢，實現統一對外，提高抗風險的能力，最大限度降低成本，達到效益最大化目標。
2．選擇合適供應商。首先對企業需用物資按照物資自然屬性、使用用途等標準進行科學分類，然后根據不同類別物資和對企業的重要程度、采購的難易程度和可靠程度，將其劃分為重點、次重點、次要等管理類別，并根據實際情況，注重對供應商質量、價格、服務等方面進行事前審核和監控。尤其對于重點采購的物資，更應嚴格規范供應商準入制度。可由企業組成若干個聯合調查小組，對供應商生產條件、設備狀況、質量保證體系、財務指標、銀行信譽、企業業績等方面情況進行綜合調查，并采取科學評價體系，綜合評估供應商的實力，進而選擇質量可靠、價格合理、服務優良、信譽良好的供應商，確立其名錄，以降低采購風險。
3．與供應商建立長期的戰略伙伴關系。通過給供應商提供需求信息、反饋物資使用情況或加強對供應商的業務培訓，與供應商建立良好的合作關系，幫助供應商建立起促進和保證質量的機制。為抓好源頭，還可以參與供應商的產品設計和產品質量控制過程，共同制定有關產品的質量標準，促使供應商采用新技術、新材料、新方法，以提高產品質量和性能，降低采購風險，真正實現以“雙贏”為目的的戰略聯盟。
4．加快物資采購的信息化建設。積極嘗試應用電子商務和ERP等先進的管理系統，實現物流、信息流、資金流的統一。在企業內部應努力搭建集錄入、操作、查詢、監控等功能為一體的物資采購管理信息網絡平臺，以實現基礎數據順利輸入使用，使各采購環節有機協調和配合起來。通過直觀迅捷的網絡平臺，不僅可加強對采購過程中的監控，使采購做到程序化、透明化、規范化、高效化管理，還可以大大降低因延期、誤期而導致的采購風險。
供應鏈管理及采購管理范文2
[關鍵詞]供應鏈；天然氣；采購成本
中圖分類號：F274；F811.4 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）27-0044-01
供應鏈管理是一種新型經營管理模式，最初出現在商業運營中，這種管理模式主要是通過內部營運管理的有效變革來不斷的降低運營風險，提高企業的競爭優勢。在我國市場環境競爭越來越激烈的現狀面前，可以說，企業的競爭已經逐步轉變為供應鏈之間的競爭，誰的供應鏈競爭更具有優勢，誰就更具有競爭優勢。當前，隨著我國經濟的快速發展，對能源消耗水平持續上升，為解決我國能源緊缺的矛盾，我國天然氣合作開發呈現了增長趨勢。在天然氣項目合作開發中包括了流程管理、人員管理以及協作管理等方面的內容，而在建設過程中采購成本又是項目合作開發的關鍵。通過對供應鏈流程的優化，可以不斷的降低天然氣項目建設采購成本管理，進而降低建設開發成本，提高合作項目的生產效率和效益。
一、供應鏈下天然氣項目建設采購成本管理的基本內容
1、供應鏈環境下的采購與成本管理
供應鏈下天然氣項目建設過程中，需要選擇一定的供應商，進而購買項目建設中的原材料。在傳統的觀念中，這種從外部取得服務的過程，是一種比較低級的管理活動，采購行為的作用就是從供應商處取得低價的資源問題，但這種觀念近年來發生了變化。隨著信息技術和網絡技術的發展，導致市場價格的透明度越來越高，增加了企業降低成本的壓力。再這種背景下，供應鏈管理受到企業的重視程度越來越高，供應鏈思想主要是以降低供應鏈成本為宗旨，通過采購物流的管理和加強，對從原材料采購到倉儲直到付款整個流程的管理，來加強供應鏈上整個成本管理的控制，進而提高供應鏈管理模式中企業競爭優勢。
目前，天然氣項目建設項目的采購管理逐步成為企業的戰略管理的一個重要活動，并成為天然氣項目建設項目供應鏈管理中的重要的地位。采購管理也逐步從和供應商以談判為標志的對抗易活動，逐步轉變為從供應商處獲得支持，更好的完成其戰略管理活動的重要行為。在供應鏈管理過程中，重點是要確保實現對天然氣項目建設項目戰略發展以及最低交易成本的管理。采購的過程可以劃分為交易前、中和后的過程，根據采購過程管理可以將采購成本劃分為交易前成本、交易中成本以及交易后成本。而這些成本都涵蓋在企業的供應鏈管理之中，因此，降低天然氣項目建設項目的交易成本也就是降低企業的供應鏈成本，進而為企業提高經營效益提供重要的途徑。但進行供應鏈成本管理也成為天然氣項目建設項目戰略成本管理的重點和難點。
2、天然氣建設項目供應鏈采購成本管理的基本思想
在供應鏈模式之下，天然氣項目建設采購管理是以采購的訂單驅動的方式為其內在的驅動力。供應鏈管理是一個面向項目過程管理的概念，這就要求我們應當將供應鏈上各個結構點看作為一個完整統一的供應鏈系統。通過對物資流、信息流、資金流在供應鏈系統中的流動過程進行有針對性的項目過程管理，以實現最后的管理目標。天然氣項目建設采購管理作為供應鏈中控制物資流、信息流、資金流的重要通道之一，它肩負著實現著整條供應鏈成本與收益相統一的責任。以建立伙伴關系為工作目的。供應鏈模式下的采購管理是通過建立采購方和供應商之間雙贏的伙伴關系為途徑從而實現雙方在利益上一致的。供應商合作伙伴關系強調的是供應商與天然氣項目建設在信息、資源、利益等方面的交流與互補。要求天然氣項目建設單位與供應商互相視彼此之間為自身發展所不可或缺的資源，并促進雙方在不斷降低成本和提高質量服務上不斷提升整體利益。以信息化采購為工作方式。供應鏈模式下的采購管理與傳統模式下的采購管理最大的差異之處，其中之一就在于前者是以信息技術作為重要的管理手段并加以全方面運用。在供應鏈模式之下，采購管理以供需雙方在信息資源整合為基礎，通過運用信息化技術工具，天然氣項目建設一方面實現了采購管理的無紙化辦公，減少了信息傳遞的中間環節，加快了信息在供應鏈中的流動速度，提高了市場反應速度；另一方面通過信息系統平臺，將本方信息網絡與供應商信息網絡連接在一起，使得供應商作為整個供應鏈管理系統的組成部分能夠及時地得到供應和生產需求信息。
二、天然氣項目建設采購成本分析與計算
總擁有成本（TCO）是一項幫助組織來考核、管理和削減在一定時間范圍內組織某項獲得資產相關聯的所有成本的技術。TCO可以被描述為資產購進成本及在其整個生命服務周期中發生的成本之和。TCO決不等同于資產的購買成本，它還要包括資產購進后運營和維護的費用。以下通過案例分析的方法對TCO分析， 假設某天然氣項目建設單位要進行物資采購，共有三家供應商可以進行選擇，分別是國外供應商A和國內供應商B和C，具體項目的成本如下：
表1 某月材料的總擁有成本
通過天然氣建設項目供應鏈采購成本TCO模型的構建，采購活動、成本動因的分析及實踐應用，案例采取以下措施來加強天然氣建設項目供應鏈物資的采購管理，降低天然氣建設項目供應鏈采購總擁有成本。
1、加強供應商前期審核，建立供應商備選數據庫
對天然氣建設項目物資的采購嚴格審查供應商的“三證”和產品質量。堅決杜絕使用未經審核、認可的物資和耗材，保證天然氣建設項目物資的質量，則可以減少退貨和項目建設延期帶來的成本。建立供應商備選庫，并對每種物資確定2-3家供應商，減少供應商的數量和審核次數，降低了供應商維持成本。
2、與供應商建立長期的合作關系
從戰略角度與供應商建立一種長期合作伙伴關系，首先進行規模采購，可以在采購價格方面進行有效談判，然后雙方可以針對采購流程、供貨時間、采購批量、配送方式、運輸費用、賬款支付等各個方面進行協商，比如對于高值耗材的采購由供應商送貨上門，且直接送至使用項目單位，采用貨到付款，月末結算的付款方式值得借鑒，這樣天然氣建設項目可以節約運輸成本，減少發票處理時間和成本，將使雙方交易的總成本降至最低，實現“雙贏”。對于價值比較昂貴的高值耗材，可以與供應商建立長期合作關系，實現信息共享，待項目建設計劃確定后，即使用需求明確后，再通知供貨商送貨，真正實現“零庫存”管理。天然氣建設項目不僅可以降低資金的占用，還可以降低物資的存儲成本，減少損耗。
3、采用合理的成本核算方法
作業成本法較傳統成本核算和分攤方法可以更為準確的確定各項活動的實際發生成本，作業成本法將成本核算細致到具體的活動，可以為天然氣建設項目物資成本分析和成本控制提供準確、及時、詳細的成本數據，有助于全面了解天然氣建設項目物資的采購過程中各項活動的成本構成，便于核算總擁有成本。
4、實施信息化技術
實現信息集成和信息共享準確而全面的成本信息是實施TCO的前提和基礎。通過天然氣建設項目信息系統、會計核算系統、天然氣建設項目物資管理信息系統和條形碼等現代信息技術的實施和集成化，實現各種物資采購、出入庫和使用情況進行實時、精確、全程、動態的監控和跟蹤管理。
參考文獻
[1] 李叢蔚.淺談項目管理在工程承包中的重要性[J].探礦工程，2012（2）.
供應鏈管理及采購管理范文3
關鍵詞：EPC工程項目；供應鏈；物資采購模式；對策
中圖分類號：E271文獻標識碼： A
引言
目前我國EPC項目物資采購管理卻長期存在著運行成本高、標準化程度低、管理效率低等問題，已成為制約我國EPC項目管理提升的重要瓶頸。因此，如何借鑒制造業和零售業供應鏈物資采購管理模式，建立實施基于供應鏈管理的EPC項目采購管理機制，充分發揮產業鏈的優勢，管理創新，增加了產業的生產最大化，成為我國理論界和學術界熱議的重要課題。
一、供應鏈管理的概念
供應鏈管理是協調從供應商開始、到達并經過組織、再到終端消費者的物料流和服務流，從而使增值最大化和成本最小化，同時也包括信息流和資金流。
供應鏈管理理論引入我國的時間不長，在我國的研究和實踐都剛剛興起。加入WTO 以后，隨著全球化的競爭日益激烈，加強對供應鏈管理理論的研究，引導我國企業通過供應鏈建立戰略聯盟，對提高我國企業的整體競爭力、迅速邁向國際市場，具有十分重要的理論和現實意義。在全球市場的激烈競爭中，越來越多的企業意識到，必須實施供應鏈管理，充分利用各種資源，增強自身和整體競爭力，快速響應市場變化，更好的滿足顧客需求。
二、EPC工程項目中的供應鏈物資采購的內涵與特征EPC工程項目供應鏈物資采購的含義是指根據項目目標的實時需求，在供應鏈上獲取設備、材料、技術、服務等資源的全過程，該過程通常包括采買、檢驗監督、運輸（物流）、合同管理等分過程。其主要包含三個方面，首先，要以項目為主導；材料、設備供應商；設計、施工分包商；監理以及業主之間建立起相關的合作伙伴；其次，形成以項目建設所需的資源管理為主導條件，整合資源與利益的運行機制；最后，以信息的共享為基礎平臺，實現其相關資金以及物流間的綜合管理，實現其項目不同階段高效并且協同的合作，形成最好的項目管理體系，最終降低整個體系的成本，提高質量，在供應鏈物資采購機制下，EPC工程項目管理者把自己的需求規律和實時需求信息傳遞給供應商，供應商根據庫存的量來保證廣大消費者的需求，又保持庫存最小。其具有以下三個重要特征。 1、全流程信息共享
在供應鏈物資采購模式下，EPC供應鏈中所有的進度、技術、質量、成本、設備、材料等需求信息均可通過信息平臺，快捷準確地傳送至供應商，供應商亦可及時做出反應，總承包商和供應商之間雙方不再是零和關系，而是建立在共贏基礎上的、受歡迎的業務合作伙伴，是整個供應鏈中工程活動的重要參與者，共同服務于客戶，從而使得供應計劃、采購（編制采購文件，詢價，賣方選擇，合同簽單）、生產監制與出廠檢驗、物流運輸、現場管理與安裝調試和最后的移交收尾等各方面的需求能夠得到及時的反映和體現，這樣工程滿足客戶需求的程度也會得到相應的提高。
2、訂單式采購及庫存管理。
通常，EPC項目確認采購之后是典型的訂單式生產，必須要經過業主的采購，對產品的用戶、承包商、供應商均具有二重性，既是采購者又是發明者，因而其往往采用訂單式的JIT供應鏈采購模式，即以準時生產（JIT生產）為根本管理思想，囊括了與供應商有關的整個采購流程，有效地實施項目的個性化和采購，且從物資的過程就開始對成本進行控制，避免從而避免采購過程中造成鋪張浪費的現象，其要求全過程的每個環節都充分進行信息共享、建立和諧的供需方關系及準確的預測最終產品的各種需求，這正好滿足了EPC工程項目中大量復雜非標物資的采購需要。然而，也正是由于EPC項目訂單式物資采購的特殊屬性，決定了項目總承包商與各供應商的關系經常隨項目的變化而變化，供應商的管理比較難控制，供應商管理的流程相對復雜。 3、戰略協作關系
在供應鏈物資采購模式下，EPC供應鏈各參與者的關系將從一般轉為建立起一條鏈接上下游公司的戰略伙伴關系，即消除簡單的買賣關系，從而有效地解決一些局面性，不完全性等問題。一方面，要求EPC總承包公司與供應商之間信息共享、風險共擔、互惠互利，是以一種信任的合作關系，供需雙方相互協作，共享物流、資金流、信息流等的流向和趨勢信息，然而減少成本，共同解決一些實際的問題。另一方面，則要求EPC項目供應鏈上的各相關方在標準的業務流程和行為規范下充分整合資源、精密協作、有效溝通、分享信息，共同分擔風險和分享收益，進而能及時對用戶做出反應，采購與供應的重點在于協調各種計劃的執行，集成和整合內、外部各種資源，為實現精益生產（施工）提供保障。
三、加強EPC工程項目供應鏈物資采購的管理對策 1、建立EPC工程項目供應鏈信息化管理平臺。
建立EPC工程項目標準化信息管理平臺，是推動EPC供應鏈中所有的進度、技術、質量、成本、材料、設備等需求信息充分共享及快速傳遞的重要手段，其不僅覆蓋了從投標、啟動、計劃、執行、監控、收尾的全過程，能夠時時刻刻反映項目在范圍、進度、成本、人力、風險等方方面面的細微變化及其發展趨勢，而且能夠為項目團隊和企業及時糾正偏差和管理風險提供了量化的科學依據。通過采用供應鏈信息管理平臺，進行電子數據交換，實施電子化的供應鏈管理，對工程項目所涉及的整個供應鏈進行簡化并優化，從而增加供應鏈上下游采購的透明度和競爭性，使得以總承包商以合理價格采購物資的能力大大提高，商品和服務的采購效率大大提高。 3、加強EPC工程項目供應鏈管理人才培養
EPC工程項目供應鏈管理同制作業和零售業供應鏈管理相同，同樣是一個跨組織、跨行業的管理理念，它涉及許多高新技術，不但需要懂得供應鏈管理的核心信息技術，如實施標識代碼、自動識別與數據采集技術、電子數據交換、互聯網技術和電子商務等方面的專業技術人才，而且還需要既了解供應鏈上各行業的管理理念、方法、手段，又熟悉與供應鏈有關的管理技術。實際上，優秀EPC工程項目管理人才，尤其是熟悉供應鏈管理的復合型人才，在EPC工程項目行業中是十分稀缺的。因而，一方面應加強EPC工程項目供應鏈控制體系的建設，為項目管理人員提供了助力平臺，彌補了其能力和經驗的不足；另一方面，組成項目控制體系的各種政策、標準、指導、工具和模版等也構成了一個培訓平臺，可以為企業發展壯大源源不斷地輸送各類合格的EPC工程項目供應鏈管理人才。 4、建立與完善EPC工程項目供應鏈采購審批體系
在供應鏈管理模式下，EPC工程項目采購管理不但加強內部資源的管理，還轉向對外部資源的管理，加強了與供應商在信息溝通、市場應變能力、產品設計、產品質量，交貨期等方面的合作，并從一般的短期買賣關系發展成長期合作伙伴關系直至戰略協作伙伴關系，采購決策變得透明，雙方為達成長遠的戰略性采購供應計劃而共同協商，從而避免了因信息不對稱造成的成本損失。因此，可適時建立不同級別的采購審批權限，避免才采購權限過分集中所導致的低效率和高風險，同時有效降低采購工作的復雜性和總體成本。
結束語
總而言之，物資采購管理是EPC工程項目中的重要一環，決定著EPC總承包公司的管理水平和贏利水平，因此這就需要我們采用先進的科學采購模式予以實現，充分發揮供應鏈管理的優勢，提高項目管理水平，以取得更好的項目效益。
參考文獻
[1]黎娟.供應鏈環境下的采購管理[J].中國商貿.2010年
供應鏈管理及采購管理范文4
【關鍵詞】供應鏈 輸氣管道 評價指標
一、緒論
隨著經濟的不斷發展，石油和天然氣需求日益增長。根據《2012年國內外油氣行業發展報告》顯示，全球待發現石油和天然氣資源分別增長7%和18%。就中國而言，隨著煉油能力布局進一步優化，油品質量繼續升級，海外油氣田合作取得明顯進展，能源公司國際化程度穩步提升，天然氣消費量增速超過20%。中國國土資源部2012年數據稱，中國石油年產量2011年達2.03億噸，由世界第5位上升到第4位；天然氣年產量則由世界第17位上升到第6位。天然氣將成為未來新的能源熱點，鑒于此種形式，日后在進一步加快石油產業發展的同時，天然氣也將成為國家重點關注的能源之一。
然而，我國油氣田企業在面對發展機遇的同時，管理方面普遍存在一些問題，其中物資管理問題比較突出。輸氣管道項目作為油氣田企業的重點項目，擔負著天然氣資源開發與利用的艱巨任務，針對其進行有效的物資管理是改善現階段油氣田企業物資管理現狀的重要工作之一。
二、研究綜述
隨著經濟一體化的發展，企業越來越注重供應鏈研究。曹吉鳴等運用模糊隸屬度理論和層次分析方法，提出了基于模糊數學的房地產供應鏈合作伙伴綜合評價模型。物資供應是企業發展的重要工作。田軍等根據應急條件下物資配送與調度面臨的需求信息不準確、需求緊急程度差異和運輸路網動態變化的復雜環境，建立針對性的應急物資配送松臺調度的多嗎數學模型，通過設計粒子群優化算法進行分析。王紅衛等對大型工程物資供應組織中的合作伙伴選擇進行了研究。
但是這些研究都沒有對供應鏈條件下的輸氣管道物資進行研究。本文結合輸氣管道項目及其物資的特點，旨在構建基于供應鏈的輸氣管道項目物資管理體系，希望通過該體系有效解決目前天然氣行業面臨的輸氣物資管理問題，從而提高整個油氣田企業的物資管理水平。
三、供應鏈條件下物資采購管理
（一）物資需求計劃
在供應鏈管理中，對于物資需求預測多數采用定量預測方法。定量預測方法主要有：時間序列法、因果關系法、線性回歸法等。在輸氣管道工程項目中，采用回歸分析預測方法對物資需求進行預測?；貧w分析預測方法是在分析自變量和因變量之間相關關系的基礎上建立的變量之間的回歸方程，并將回歸方程最為預測模型。
（二）物資采購措施
物資采購的順利進行離不開專人的管理和專門機構的運營，雖然會增加成本，但可提高采購的成功率和效率，較之于因無專人管理而導致采購失敗的情況所產生的成本低。專業化的高素質采購隊伍對企業成功采購至關重要。
（三）供應商管理
在供應鏈管理中，供應商的選擇與管理是很重要的問題，作為供應鏈中重要的一個環節，鏈上任何一個節點的雙方都可以視為供應商和客戶之間的關系，同樣，在輸氣管道項目中也是如此。因此，為了實現輸氣管道項目整個供應鏈的集成、高效運作并降低成本，與物資供應商建立起戰略合作伙伴關系對則顯得至關重要。
根據與物資供應商合作程度的不同，本文將與物資供應商的關系分為普通關系，優先關系，合作關系和戰略關系四種，這四種關系是依據雙方合作程度的加強以及雙方關系緊密程度的提高而從普通型向戰略型逐級遞升的。
對于供應鏈條件下戰略供應商的選擇，可以采取以下步驟進行考慮。分析市場競爭環境；建立供應商選擇目標；建立供應商評價標準；成立評價小組；供應商參與；評價供應商；實施供應商合作關系。
（四）物資供應商的評價指標
要基于供應鏈對輸氣管道項目的物資供應商做出系統全面的評價，就必須有一套完整、科學、全面的綜合評價指標體系。根據輸氣管道項目資源配置的要求，我們主要考慮用四個因素來評價與選擇合適的供應商：質量、價格、交貨期和柔性。供應商選擇還有其他影響因素，例如供應商技術水平、人員配備等等。評價指標各因素重要性因企業而異，與企業自身發展目標相關。
（五）評價方法
評價選擇供應商的模型比較多，本文選取了影響輸氣管道工程物資供應商選擇的各項指標，利用AHP方法計算出相應的權值，并充分利用信息的灰色特性，最后將該問題轉化為最底層相對于最高層的比較優劣的排序問題，借助這些排序，以期為最優供應商的選擇提供參考和建議。
四、結論
傳統采購管理與供應鏈管理的基本思想不同。供應鏈思想下的物資采購管理更加注重與供應商之間的關系。以前企業大都是從定性角度對供應商進行挑選，但是本文提出的定量方法能更好的幫助企業更加客觀的選擇供應商。企業需要收集相關數據，通過這些方法對供應商選擇提供一定依據。
參考文獻：
[1]曹吉鳴，高翔.房地產供應鏈合作伙伴的模糊綜合評價[J].同濟大學學報（自然科學版），2005，（33）.
供應鏈管理及采購管理范文5
關鍵詞：供應鏈；石油企業；采購策略
【分類號】：F274；F426.22
1. 前言
我國加入 WTO 后，國內石油石化行業呈現漸次放開的局面，國外的石油巨頭通過合作開發、開采、加工及銷售等方式，加快進入中國市場的步伐。面對國內及國外企業的競爭，提高企業競爭力成為石油企業生存和發展的關鍵。供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制。從采購原材料開始制成中間產品以及最終產品， 最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商，制造商，零售商，直到最終用戶練成一個整體的功能網鏈結構模式。 采購已經成為企業經營的一個核心環節，是獲取利潤的重要來源，在企業的產品開發，質量保證，供應鏈管理及經營管理中起著極其重要的作用，從供應的角度來說， 采購是整體供應鏈的 “上游控制” 主導力量， 其管理水平的高低直接影響著石油企業的經濟效益和競爭力。
2. 采購管理在供應鏈管理中占據重要地位
采購管理是供應鏈管理中重要的一環。哈里森認為：“供應鏈是執行采購原材料，將它們轉換為中間產品和產成品，并且將成品銷售到用戶的功能網鏈。”隨著全球經濟的形成，市場競爭更加激烈，競爭方式已由原來企業與企業之間的競爭，轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。供應鏈管理的目的在于追求效率，降低成木，提高對顧客需求的反應速度。在整個供應鏈條上，采購處于制造廠商與供應商連接的界而，溝通生產需求與物資供應的聯系。一般來說，生產型的企業通常要用銷售額的40%-70%來進行原材料、零部件的采購，采購的速度、效率、訂單的執行情況會直接影響到本企業是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。采購成本的高低會直接影響到企業最終產品的定價情況和整個供應鏈的最終獲利情況，只有通過企業內部之間以及與外部的采購協同作業，供應鏈系統方可準時響應用戶的需求，同
時降低庫存成本。采購管理也是對供應鏈上下游企業之間的原材料和半成品供給過程的管理。采購管理的目標要做到五個恰當：在恰當的時間，恰當的地點，以恰當的數量，恰當的質量，提供恰當的物品。因此，在供應鏈集成環境下，選擇供應商，與重要的供應商建立起長期合作的戰略聯盟關系，至關重要。通過與供應商共同管理業務過程和共享信息，提高供應商的應變能力，并與供應商在質量提高、成木降低及新產品開發計劃上緊密合作，從而提高采購的柔性和市場響應能力，實現供應鏈企業的同步化運作，建立起新的供需合作模式，是采購管理目標實現的必要條件。而采購管理目標實現的結果也是衡量一個供應鏈好與不好的重要指標。所以說采購管理目標實現的過程也是提高供應鏈效率，降低供應鏈運營成木，提高投資回報率的過程。
3. 供應鏈管理下石油企業的采購策略
3.1 實行合理的采購流程管理
在流程管理方面，充分關注了企業采購流程管理，加強生產計劃、物料需求計劃和采購之間的協調運作。加強核心采購流程的設計，降低采購工作的隨意性。以年度采購計劃預算編制流程為例，如果沒有明確的采購計劃，缺乏對采購需求的分析和對供應商的培養，就會導致大量的常規采購變成突發性的臨時采購，使生產成本大幅上升
3.2 科學制定供應商量化評價指標體系
選擇良好的供應商， 首先要對供應商進行評價。而制定供應商的量化評價指標體系， 分析降低供應商數量的方法和可行性， 一般將供應商數量維持在 2- 3 家， 以確保其穩定供貨。通過與供應商簽訂長期供貨標準合同可以縮短內部的采購流程時間， 從而部分達到縮短采購周期的目的， 還可以實現及時供貨和零庫存的目標。
3.3 與核心供應商建立戰略聯盟
供應鏈管理的原則是追求穩定、長期的關系， 所以企業需要在對供應商進行合理的評價后與核心供應商建立戰略聯盟， 對戰略聯盟的對象和方式進行可行性分析， 并建立相應的原則和目標。戰略聯盟需要供求雙方高層的決策，需要彼此之間相互開放成本結構， 發展戰略， 技術， 產品， 使得雙方都受益， 在價值鏈上的各環節建立起穩定、長期、互惠、互動的關系。企業和企業之間的關系是動態的， 不是固定不變的， 伙伴供應商是建立在雙贏基礎上的， 他們是達到目的的手段， 不是目的本身，但是伙伴供應商關系對于改善整個供應鏈的運營效率具有舉足輕重的作用。成功的企業經營戰略要求企業具有審視整個供應鏈流程和結構的能力， 并仔細研究什么是有效的什么需要改進， 什么樣的供應商才是供應鏈體系所需要的。戰略性的伙伴關系消除了供應過程的組織障礙， 為實現準時化采購創造了條件， 也為降低采購成本， 提高供應鏈競爭力提供了基礎。
與核心供應商建立戰略聯盟關系的步驟一般為：采購關鍵因素分析供應商的選擇供應商的評價與業績考核，優勝劣汰確立戰略聯盟關系風險防范供應商業績的持續改善。
3.4根據不同類型采購物資確定采購合理的周期
制造商應根據不同環境， 分析影響采購周期的主要因素，提出相應的縮短采購周期的方案建議， 對訂貨周期在系統中加以維護， 并作為評價供應商的一項重要指標。操作業務員在做訂單計劃安排時考慮所負責的交貨周期， 與供應商建立比較長期的關系。另外， 當一個企業需要外購的物料很多時， 就更必須探討如何針對不同的外購物料采取不同的采購策略。對于不同類的物資采取不同的采購策略， 避免單一采購策略所帶來的資金浪費和生產瓶頸。
3.5 以“雙贏”的態度看待合作伙伴和供應鏈的相互作用
供應鏈環境下的采購模式對供應和采購雙方是典型的“雙贏”，對于采購方來說，可以降低采購成本，在獲得穩定且具有競爭力的價格的同時，提高產品質量和降低庫存水平，通過與供應商的合作，還能取得更好的產品設計和對產品變化更快的反應速度；對于供應方來說，在保證有穩定的市場需求的同時，由于同采購方的長期合作伙伴關系，能更好地了解采購方的需求，改善產品生產流程，提高運作質量，降低生產成本，獲得比傳統采購模式下更高的利潤。
3.6 實行精益化庫存管理
JIT的零庫存是供應鏈管理中一個重要的思想。JIT是基于“任何工序只有在需要的時候，按需要的量生產所需的產品或提供服務”。石油企業依靠供應商、配送中心等其他企業的密切配合，或依靠這些企業的庫存來實現自身庫存管理的精益化。
4. 結束語
石油企業作為我國重要的石油生產部門，其采購在勘探、生產和制造過程起著重要作用。在供應市場不斷變化的今天，通過在供應鏈管理下的采購及供應商的管理策略，有利于石油企業在整個供應鏈的核心管理地位的建立，有效降低采購風險和成本，保障石油生產的順利進行。
參考文獻：
[1] 施國洪，李春林. 傳統物流與供應鏈管理模式下采購策略的比較研究[J]. 江蘇商論. 2006（02）
供應鏈管理及采購管理范文6
關鍵詞：供應鏈管理 采購管理 采購策略 激勵機制
一、供應鏈管理下采購模式
（一）準時制采購模式
其與以往采購模式的最大區別是在于其受訂單的驅動。當產品訂單下達后，采購部門以此為依據制定初步的采購計劃，而供應商則準備相應的物資，當詳細采購計劃交付后，供應商便可迅速根據計劃將物資交付給廠方。準時制采購是經過準時制生產演變而來的，其管理主旨是在于在合適的時間及地點，為所需提供相應質量及數量的物品，這是當下最為先進的一種供應鏈管理模式。它充分凸顯了供應鏈管控的時效性、全面性和協調性，同時也提升了供應鏈的應變能力和反應能力。
（二）聯合采購模式
聯合采購是指將多個有相同物料需求的企業聯合，并完成相關物料的采購。這樣就可以增加物料的總采購量，提高供應商對其的重視，從而在物料采購的過程中獲得價格折扣等相關的優惠。
（三）外包模式
受新供應鏈管理模式的影響，企業重點關注的都是自身的核心業務，而將生產中部分結構及制造工藝復雜的產品外包給相應的供應商，即“讓專業的人做專業的事情”，以提高企業在市場上的競爭力，提高生產效率。
（四）采購聯盟模式
采購聯盟是指由兩家或多家實體聯合起來共同采購而形成的橫向聯盟體。最早在公共部門，如衛生和教育部門，采購聯盟的應用獲得了巨大的成功。隨后在零售業，采購聯盟的發展也比較迅速。在制造業領域，采購聯盟也正日益受到越來越多企業的青睞。
采購聯盟或采購組織將分散的采購需求信息匯總，從而為物資的運輸、儲存和配送提供便利。比如，汽車企業有很多外地配套件企業，每家企業都有一個零件倉儲點，如果使用小額配送的模式，必然會增加配套件企業的運營成本，從而轉嫁于汽車企業及最終用戶。但如果這些企業形成采購聯盟，能夠實現大規模統一配貨，進而降低成本，提高經營效益。
二、供應鏈管理模式下采購管理的實施方法
（一）選擇合適的供應商
物料采購是企業發展中非常重要的一個環節，企業所需的物料數量非常大，當物料確定后，就要開始進行物料采購的相關事項。企業要重視這方面的管理，構建一個包括物料采購、產品研發及生產等全方位工作的管理小組。小組的主要工作內容是搜集并分析與供應商相關信息，包括其產品的生產開發、產品報價等相關信息。判斷其是否符合企業的相關要求。如果其滿足企業規定的標準，就可以與其進行商談，為兩者之間的長久合作奠定基礎，并簽訂物料供應合同，為企業的順利生產提供保障。
（二）加強對采購物料的分類管理
由于企業生產中所使用的物資物料種類很多，有些物料并不適合以長期供貨的方式進行采購，長期采購模式是建立在企業付出大量時間與精力之上的。企業必須依照具體的情況進行合作關系類別的判定。物料分類主要依據有以下幾個方面：物料在生產中的重要性；物料供應市場的風險程度；物料的質量以及供貨的穩定性；不同供應商之間的實力對比等。再根據判定結果選擇與適合構建長期合作關系的物料供應商進行洽談和商定，并制定長期合作合同。
（三）培養長期合作伙伴關系
為了企業的長遠發展，必須保持與優秀的供應商之間的良好合作，而兩者之間的良好合作的基礎則是兩方企業負責人之間的溝通和支持。為了維持彼此間的長期合作關系，供需雙方之間要明確彼此的期望和需求，以此為依據進行溝通和交流，實現信息共享和彼此間互助，從而實現雙贏。
三、供應鏈管理模式下采購管理的優化
（一）采購流程的優化
采購流程是采購管理過程中的關鍵環節，其直接關系企業的成本造價與運營效益。為充分貫徹供應鏈管理理念，必須對傳統供應方式進行優化，從而適應客戶的要求以及不斷變化的市場形勢。采購流程的變革與信息化構建是提高采購效率的有效途徑。采購流程重組包括兩方面的內容：第一，提高企業內部之間的團隊協作能力，建立統一的企業采購流程和規定；第二，提高與供方及企業客戶之間的溝通交流，及時將相關的信息進行收集和反饋，提高采購工作的效率與質量。
（二）供應商關系管理
供應商關系管理（SRM）的目的是為了與優秀供應商建立長期穩定的合作關系，其能夠對內外資源進行有效整合，進一步提高組織采購的效率，減少成本支出，優化供需雙方的資源利用率，提高競爭力，實現共贏。
（三）采購成本優化
采購作為供應鏈管理中最重要的一個環節，在企業運營中發揮著重要的作用。為了提高供應鏈管理的質量和促進企業的發展，必須重視對企業采購工作的管理，重視采購環節中各參與方之間關系的構建，這直接關系著采購物料的質量與價格。
四、結束語
現階段市場經濟繁榮發展，采購作為企業發展的關鍵部分，其已經在新供應鏈管理理論的指引下，不斷發展和改進，為企業的發展增添了新的效益增長點。結合企業的實際情況與先進的管理理念，對供應鏈流程進行改革和優化，提高企業的運營效率和質量、節約成本，進而促進企業的發展和競爭力的提升。
參考文獻：
[1]周珠.供應鏈管理模式下采購管理研究[J].知識經濟，2015，02：111
