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供應鏈管理的優化范文1
關鍵詞:供應鏈 戰略優化 管理 企業
■一、我國企業實施供應鏈管理的概況
我國現代供應鏈管理正處于發展的初步階段,與歐美日發達資本主義國家近半個世紀的發展相比,我國供應鏈管理存在著明顯差距,而且這種差距已不僅表現在資金、技術上,更多地表現在知識和觀念上。目前,在我國不論是學術界還是企業界,對供應鏈管理的認識還只停留在引進、學習和研究階段。很多關于供應鏈管理的學術著作只是對國外供應鏈管理知識的簡單介紹,缺乏把國外經驗、理論與我國企業目前實際現狀相結合的理論。
■二、我國企業實施供應鏈管理中存在的問題
1、觀念問題
在我國的傳統觀念中,生產的重要性遠遠大于流通,受這種傳統觀念的影響,長期以來,我國流通領域得不到重視,導致對物流業投資少,各種物流基礎設施分布分散,裝備落后,物流企業運作水平低,多為人工機械化操作,從事物流行業人員整體素質低,供應鏈管理發展緩慢;由于傳統倉儲運輸企業操作水平低,人工作業、機械化半機械化普遍存在,因此一些企業不愿使用具備專業知識的大學生,而愿使用具有幾十年工作經驗的人,這些人學歷普遍低,所積累的是在傳統運作模式下的經驗,缺乏對現代物流運作規律的整體把握,加之缺乏相應的技能培訓,即使企業投入資金建設信息平臺,多數員工也無法勝任。
2、管理體制問題
供應鏈管理本身是一體化的工程,須解決鐵路、公路、港口之間的銜接問題。但在多年計劃經濟體制下,使原本是一個系統資源的物流業的管理權限被分別劃分為若干部門,各部門之間分工又有交叉,造成了物流待業管理中存在的條塊分割、部門分割、重復建設等問題,使得供應鏈不能很好的建立,無法實施鏈條式管理。
3、標準化問題
標準化是促使供應鏈高度一體化的關鍵問題之一。在過去的10年中,我國整個供應鏈的物流標識標準化方面取得了一定的成效,但是仍然存在一些問題。在我國已建立供應鏈物流標識體系中,除《商品條碼》應用較好外,《儲運單元條碼》、《物流單元條碼》的應用的程度和應用的正確率都還很低。同時,貨物運輸過程中的設備設施不標準,托盤等物流設備的尺寸各不相同,造成運輸、倉儲、搬運等環節的脫節。
■三、我國企業實施供應鏈管理的戰略優化
1、轉變觀念,重視供應鏈管理
傳統觀念固然異常頑固,但是要想實現供應鏈管理,第一步驟是更新陳舊的觀念。要利用外部環境促進企業觀念的轉變,提高企業間相互合作的意識。
供應鏈管理作為一種新的管理理論,符合我國現代化企業的發展要求。我們應該充分利用各種傳播媒體,大力宣傳物流,使人們對物流的認識逐步提高。
2、組建專門機構,建立統一標準
在市場經濟發展逐漸深入的今天,要實現現代化物流,實施供應鏈管理,要成立專門的物流管理機構,專門負責管理與物流相關事務的部門,這就需要有政府的引導和支持,建立與國際接軌的統一標準。如條碼標準,可由國家先制定出統一的標準,然后在各行業大力推廣,并通過零售業的使用促進制造業對條碼的重視和利用,從而使制造企業主動解決產品的條碼標識問題,為產品進入國際市場打下堅實的基礎。
3、借鑒發達國家的先進經驗
為實現供應鏈的管理,我們必須借鑒美國、日本等國家的先進技術和經驗。通過學習成功國家供應鏈每一環節上先進的管理技術與思想,與我國實際情況相結合,切不可照搬照抄。如:生產廠商加強生產技術,力求在生產中實現零庫存,使用標準條碼;配送商通過衛星通訊系統GPS的運用,提高服務質量和配送效率;通過實施ERP進行企業內部供應鏈的管理,把企業的業務流程看作是一個緊密聯接的供應鏈,并將企業分成幾個相互協同作業相互支持的子系統,從而對企業內部供應鏈上的所有環節如訂單、采購、庫存、生產制造、質量控制、運輸、分銷、人力資源等進行有效地管理。
4、建立合理的績效評估體系
整個供應鏈要通過信息共享,通過不斷降低成本、提升對客戶的服務質量,取得競爭優勢。在利益分享問題上,合理分配各個環節的收益,真正實現互利共贏。同時各公司應正視供應鏈中的風險,找出一個降低風險的機制,這需要不斷研發新技術、提升組織之間的默契度,使企業能夠放心地把有關信息與供應鏈上的其它所有企業共享。
5、制訂政策法規,確保物流又好又快發展
物流政策即物流發展產業政策,包括規劃和土地管理、財政稅收政策、市場準入政策、金融政策速效和通關環境等。這方面可以學習一些發達國家的成功經驗。目前中國物流有不同的主管部門,一定要防止各部門針對同一問題,出臺不同的政策,使物流企業無所適從。
參考文獻:
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供應鏈管理的優化范文2
論文摘要:全球化視角下未來市場的競爭，不再是企業間的單體競爭，而是供應鏈間的整體競爭，這迫使供應商、制造商、分銷商和零售商等各具比較優勢的不同實體整合到一個統一的、無縫化程度較高的功能網絡鏈條中來，以最大程度發揮供應鏈的整體力量，實現提高用戶服務水平和降低總體交易成本的共贏局面。文章基于供應鏈的長鞭效應、知識管理、運作體系、合作伙伴關系等層面探究了企業供應鏈管理優化的策略取向。
1企業供應鏈中“長鞭效應”的優化策略
當供應鏈下游的消費者需求改變時，需求信息在沿著供應鏈逆流而上時被逐級放大，從而導致供應鏈上游進行生產或供應決策時一級比一級維持更高的庫存水平，在最終到達源頭的供應商時，其庫存水平、獲得的需求信息和實際顧客需求信息會發生巨大的偏差，這種因信息扭曲失真產生的變化在圖形顯示上很像一根被甩起的長鞭，被稱為“長鞭效應”。該效應普遍存在于供應鏈之中，導致企業經營風險加大、庫存成本上升、利潤下降、產品積壓并占用大量資金，進而極大削弱了企業的競爭力。要有效緩解“長鞭效應”必須基于其內源性。
為了打破供應鏈上各節點企業為自身的利益而產生需求扭曲的長鞭效應，我們可致力于以下幾方面工作。
1.1實施VMI策略
一是要改變訂單的處理方式，建立基于標準的托付訂單處理模式，由供應商和用戶一起確定供應商的訂單業務過程。二是建立一種訂單的處理標準模式，如EDI標準格式。三是把訂貨、交貨和票據處理各個業務功能集成在供應商一方。實施VMI的關鍵是庫存狀態的透明性。供應商能夠隨時跟蹤和檢查到客戶、銷售商的庫存狀態，快速、準確地作出補充庫存的決策，對企業的生產狀態作出相應的調整，從而敏捷地適應市場的需求變化。
1.2建立基于電子商務的信息共享系統
供應鏈系統從生產、分配、銷售到用戶不是孤立的行為，是一環扣一環、相互制約、相輔相成的，因此必須通過信息及網絡技術實現供應鏈信息的協調一致，使系統管理具有足夠的靈活性及可變性，以有效化解長鞭效應。電子商務環境下供應鏈管理的核心信息技術可采用信息編碼技術—統一標準的信息編碼能保證信息系統正常的運轉并使供應鏈中的貿易伙伴通過標準化來實現數據交換與共享;自動識別與數據采集技術—應用于供應鏈過程監控中;電子數據交換(EDI);地理信息系統(GIS )與全球定位系統(GPS)技術;互聯網與網絡技術—供應鏈成員通過互聯網及時地獲得供應鏈上的有關信息，并快速作出需求相應。這些技術可使供應鏈上各節點企業共享全球化網絡中信息所帶來的巨大利益，以保證企業及供應鏈的高效運行。
1.3適時更新供應鏈管理模式
一是ECR消費者有效反應模式。通過形成需求拉動和連續同步的商品供應鏈來快速傳遞和反饋市場信息，以減低庫存和成本、縮短交貨周期、消除商品供應鏈上存在的各種浪費，實現供應鏈效率化的終極目標。二是QR快速反應模式。面對多品種、小批量的買方市場，不是儲備“產品”，而是要準備各種“要素”，在用戶提出要求時，能以最快速度抽取“要素”，及時“組裝”，提供所需服務或產品，使供應鏈的運營敏捷、柔性化。三是CPFR聯合計劃、預測與補貨模式。通過電子化的交流與溝通，合作修改銷售計劃和補給計劃，從而提高計劃的前瞻性和準確性，有效地減少事后性帶來的高成本。
2企業供應鏈中“知識管理，的優化策略
供應鏈中的知識是供應鏈系統具有知識的總和，包括從原材料供應商、零部件制造商、分銷商到最終消費者之間各個環節組織或企業所具有的知識，分為正式結構知識和非正式結構知識，其中正式結構知識包括網頁上的內容、電子數據交換的事務信息和各種文件等，通常是容易編碼化為正式格式的顯性知識，如專利、商標、商務計劃、市場研究以及客戶名單等;非正式結構知識包括電子郵件、論壇上的留言和協調過程等、它不容易格式化和記錄且同具體環境相關.通常被嵌入在過程或人的頭腦中，故要實現其隱性知識的價值，企業須根據具體情況通過采取專家系統和知識工程等各種有效方法和手段進行系統地識別和挖掘，然后進行科學分類和系統測度、整合，使之有序組織化，最終實現編碼化，以培育和形成企業的核心知識。供應鏈上各節點企業創造知識、共享與傳播知識、學習和運用知識的模式優化可側重于以下幾個方面工作:
2.1建立Intranet
Intranet是供應鏈上各節點企業的內部網絡，它將企業內部各成員的知識資源通過網絡聯系起來，即建立個人間的知識共享。一是要在企業構建“百家爭鳴，百花齊放”的開放式知識共享環境，使員工能夠、敢于把自己的想法和觀點表達和分享出來。二是完善Intranet這一員工相互交流與溝通的平臺。通過Intranet，供應鏈上各節點企業內部員工既可以保持自己的核心知識，保證企業的競爭優勢，同時又能夠通過參與成員間的知識共享與交流，使自身獲得新的知識，進而豐富自身的知識庫并提升自身的競爭優勢，如企業內部員工可加人一共同的“QQ群”，借以暢快地自己愿意與他人或組織分享的供應鏈管理方面的相關顯性知識和隱、技能并能得到相應的“積分”和“等級”，以便能享受更多的優惠和獲得企業一定量的物質獎勵。
2.2建立Extranet
Extranet是供應鏈上各節點企業間的協同網絡?！皡f同’能夠保持供應鏈上各節點企業間信息等資源的協調同步和共享，把單個節點企業擁有的知識轉化為供應鏈的知識，使供應鏈能迅速對市場需求進行響應，以期實現和滿足客戶需求，共同創造和獲取最大的商業價值及利潤。建立Extranet的前提是供應鏈上各節點企業進行知識共享在于預期共享知識比其獨占知識能夠獲取更大的收益。
2.3依托Internet等先進網絡資源
Internet等先進網絡資源能使供應鏈上各節點企業與供應鏈外部時刻保持聯系，如企業能夠分享各種預測，看到訂單的狀態，隨時輸入及修改需求計劃;供應商可以了解外部企業的原料需求并參與投標;核心企業可以從全局范圍了解業務運作情況、供應商和客戶信息，并通過平衡核心競爭力和避免無效操作來調整設計自己的供應鏈以便能對供應鏈上的物流、信息流、資金流進行有計劃的控制等。
3企業供應鏈中“運作體系”的優化策略
針對各類不同的企業，我們可將供應鏈管理流程運作優化歸結為三種不同的體系:
3.1自上而下的供應鏈集成管理
供應鏈的上游為了滿足預期的市場需求，事先對市場需求進行預測，然后基于預測做計劃性的采購、庫存與制造后續市場可能會需要的半成品或成品的管理運作模式。該模式適合穩定性和規律性產品的生產，可分戰略、戰術和運營三個層面展開。在每個層面應確定其各自的功能，同時把不同層面、不同功能集成起來，使之成為支持和保證供應鏈管理流程運作有效運行的完整體系。在供應鏈管理戰略層面上，企業為了形成能提高價值和獲取市場競爭優勢的集成供應鏈，需要依據詳細考察的內外部環境和條件分析結果，制定供應鏈發展規劃、供應鏈的目標和基本策略，同時配制供應鏈的關鍵資源，或給出供應鏈的基本組件、確定整個供應鏈上的行為主體或利益集團，制定跨越各種功能邊界的組織架構;在供應鏈管理戰術層面上，通過上一層次的總體布署工作，供應鏈目標和基本策略將被轉化為可具體操作的行為，主要有計劃、尋源、制造、配送、退回等五個基本流程;在供應鏈的運營層面上，著重于如何提高供應鏈的運營效率即運用監督控制方法和業績測評方法等來監督、控制、評估供應鏈的運行狀況。若供應鏈出現異常，應及時采取措施，消除風險隱患，防止出現損失。
3.2自下而上的供應鏈集成管理
從供應鏈的下游出發，所有的生產制造和銷售活動都是根據顧客真實的、明確的訂單來安排進行的管理運作模式。該模式應根據訂單生產或根據訂單設計生產，顧客需求激發最終產品供給，生產是由需求驅動;適合產成品結構比較復雜、產品生命周期短而且成品市場有很大的波動性的產品生產。
3.3上下結合的供應鏈集成管理
由于在供應鏈運作流程中，自上而下、自下而上的供應鏈集成管理各有千秋，因此在實際供應鏈管理時，應根據不同產品市場需求的特點，結合它們的優勢，做到既能快速獲知顧客的精確市場需求，又能制造相當數量的半成品或基礎產品以實現規模經濟，待收到客戶訂單后，再從事產成品的生產。
4企業供應鏈中“合作伙伴關系”的優化策略
供應鏈管理是一種跨企業集成化管理的新思想，其中一個重要的方面就是建立鏈上各企業間的共享信息、信任并且開誠布公、相互協調和計劃、利益共享和風險共擔、承擔相互的依賴性、擁有共同的目標的合作伙伴關系。選擇合適的供應商并與之建立戰略合作伙伴關系對于供應鏈管理至關重要，如果企業選擇合作伙伴不當，不僅會侵蝕企業的利潤，而且還會使企業失去與其他企業合作的機會，無形中阻礙了企業競爭力的提升。
戰略合作伙伴的選擇應基于非優勢業務外包、具有相同價值觀及戰略思想、伙伴數目少而精的原則，強調合作伙伴間直接的、長期的戰略信任和合作。
4.1戰略合作伙伴關系的確立
首先，企業應對自身進行缺陷分析以確定企業核心能力之外所需的經營能力，進而確定伙伴選擇的領域范圍—企業將非核心能力業務外包給戰略合作伙伴。其次，通過考察合作伙伴的地理位置、資金實力、服務水平、技術條件、資信狀況、業績水平、聲譽及其與其他企業合作的經歷和結果等，初步篩選出優質合作伙伴和低劣合作伙伴。最后，利用直觀判斷法、招標法等對眾多候選優質合作伙伴進行優中選優，并與其確立戰略合作伙伴關系。
4.2戰略合作伙伴關系的維持與激勵
要維持長期的戰略合作伙伴關系，對合作伙伴的激勵是非常重要的。沒有有效的激勵機制，就不可能維持良好的合作關系。企業可通過給予合作伙伴價格折扣、柔性合同、贈送企業股權或利潤對開制等方式，讓合作伙伴和企業共享成功，多贏共榮。應避免合作伙伴因要實現自身利益最大化而作出有損于供應鏈整體效率和利潤的行為。
供應鏈管理的優化范文3
降低公司成本案例：海爾公司供應鏈管理借鑒。
海爾公司通過供應鏈管理從而降低整體的公司運營成本，主要表現在三個方面：
1.通過穩定布局，降低管理成本。
海爾供應鏈管理政策相對穩定和連續。由于管理政策穩定，因此供應布局也相對穩定。據對比，實行嚴格的供應商準入及退出機制，想進入海爾供應鏈供貨并不容易，退出海爾供應鏈系統同樣也不容易。
在此模式下，由于設立較高的引入門檻，海爾的供應商有著較強的綜合競爭能力。一旦能進入供應體系，作為主機廠的海爾與其供應商之間形成了更為緊密的同盟關系。新物料產生時會盡可能在現有合格供應商中消化，即使現有供應商不能在短時間內完全滿足技術或其它條件的要求，海爾也允許其有一定的研發跟進及投資擴能周期。只有當現有供應商的能力及潛能得到了充分挖掘后還不能滿足要求，才會考慮引入新的供應商。
海爾供應鏈的穩定還體現在供應商之間的供貨比例也相對穩定，海爾的核價人員兼任了配套的角色。例如，2012年，海爾洗衣機采購中心的人數共計16人，相比之下，國內某家電企業的洗衣機供應鏈管理部配套和核價人員加起來共計51人（尚不包括模具管理人員）。
經過多年改善，海爾的生產計劃的穩定性已大幅提高。在生產計劃及供貨比例穩定的條件下，供應商很容易根據生產計劃進行相應的產能規劃和投資。在穩定的供應布局條件下，維護工作量相對較小。因此，供應鏈管理的人員相對較少，效率更高。
另外，產品管理基礎扎實，技術支持作用明顯。強大的模具保證能力讓研發工程師相對省心。有了零件圖紙和技術裝備本部（企業內部）提供的模具，物流推進本部只需要通過招標確定，既能達成設計質量同時加工費最低的制件供應商就可以了。這樣物料價格控制及供應布局穩定的目標都可以同步達成了。高水平的設計質量及模具保證能力，不僅給物料樣品確認帶來了極大的便利，同時也減輕了批產時進貨檢驗的壓力。進貨檢驗只需嚴格按圖紙及標準進行檢驗即可，檢驗結果輕松明了。
2.做好產品基礎管理，突出技術支持作用。
海爾在集團層面設立技術中心，所有產品設計集中在一地辦公。主要原因是技術中心與各產品事業部平級定位，技術中心在完成小批試產后即向產品事業部轉移；另一原因是產品事業部有著明確的生產和品質要求。
這兩個特點，使得新產品向各產品公司轉移時必須要經過嚴格的評審，如評審不過關產品事業部有權拒絕新產品的轉移。
與研發中心匹配的是技術裝備本部，兩個單位的辦公地點在一起，溝通極為方便。研發新產品涉及的模具都需要經由技術裝備本部專業人員評審、制作，技術問題在設計階段就得充分的識別和處置。如技術裝備本部產能不足時，可由技術裝備本部發外制作，但模具品質保證的責任仍歸屬技術裝備本部。
海爾的這一組織設計模式，保證了研發與模具制作單位之間能方便地溝通，對于研發設計意圖的實現提供了極大的便利，對于模具的制作質量保證及周期縮短、圖實相符及物料樣品確認都有很大幫助。
強大的模具保證能力讓研發工程師相對省心。有了零件圖紙和技術裝備本部（企業內部）提供的模具，物流推進本部只需要通過招標確定，既能達成設計質量同時加工費最低的制件供應商就可以了，這樣物料價格控制及供應布局穩定的目標可同步達成。
高水平的設計質量及模具保證能力，不僅給物料樣品確認帶來了極大的便利，同時也減輕了批產時進貨檢驗的壓力。進貨檢驗只需嚴格按圖紙及標準進行檢驗即可，檢驗結果輕松明，研發注重模塊化和標準化設計，有效地減少了物料編碼的數量。
海爾的技術系統為供應鏈管理提供的強有力的支持，極大地解放了供應鏈管理人員的生產力，讓供應鏈管理人員可以專心于解決真正的問題而不必陷于標準扯皮之中。
3.IT系統領先，業務管控規范透明。
海爾HGVS（HaierGlobalValueSystems，海爾全球增值系統）項目的總體目標旨在SAPR/3ERP系統整合海爾集團內部供應鏈，建立集團財務管理平臺。該項目2006年立項，2007年初啟動，東軟SAP實施顧問團隊參與推廣模板制作及事業部的推廣實施。
海爾事業部推廣項目主要覆蓋海爾全國40家事業部公司。40家事業部公司分散在大連、青島、黃島、膠南、平度、合肥、武漢、順德、重慶等全國各主要大中城市，承擔著集團生產的主體業務。HGVS事業部主要是生產單位，設計實現的SAP的模塊主要包含物料管理（MM）、銷售管理（SD）、生產管理（PP）、質量管理（QM）、財務管理（FI）、成本管理（CO）。同時，由于事業部業務比較復雜，因此，在SAP事業部推廣項目中還包含與諸多系統的接口及數據轉換。
HGVS事業部推廣項目通過業務流程管理、全球最佳業務實踐、SAP的流程規范的推動實施。從業務效率上來看，實現了：
1）集中化。建立一個支持海爾長期發展的基礎平臺；實現基礎數據的集中，為全球運營管控提供基礎：如物料、供應商、客戶、組織結構數據。
2）HGVS系統建立了端到端的供應鏈體系，訂單履約周期縮短，市場響應速度提高，使得財務結算時間縮減，供應鏈快速響應。
3）訂單流、物流、資金流三流合一；支持法人維度、多維度財務核算，管理跟蹤物的逆向流程、減少損失。最終建立全集團統一的編碼規則與單一的主數據源，形成數據統一、語言統一，支持決策。
4）HGVS項目在海爾白電集團（WGG）采購環節實現Purchase To Pad（P2P），在銷售環節實現Order To Cash（O2C）。使得采購及時精準、供應商協同、原材料庫存和采購成本降低，并支持通用件采購。在事業部提高預測準確率，實現制造部門投入產出的閉環，使得成品庫齡降低，降低制造費用、提高制造效率。
5）強化分析和管控：參考SAP和先進母本設計模版流程，實現了系統高度集成，使得業務完整可視、過程控制嚴謹、預算核算精準。加強財務在各個業務環節的監督、控制職能；強化財務計劃、分析功能，為領導提供決策支持；按單、按型號、按期間的成本分析，多維度的盈利分析。
供應鏈管理把供應鏈的供應商、分銷商、零售商等聯系在一起，并對之實施管理和優化，使各個相關企業形成了一個融合貫通的網絡整體。
與供應商的對接管理案例分析：三星、LG公司供應鏈管理借鑒。
三星公司供應鏈管理的突出優勢在于高標準的供應商準入門檻、專業化的供應商管理輸出和嚴謹的技術確認，例如：供應商系統穩定。
蘇州三星供應商數量穩定在220家左右，想取得三星供應資質非常困難，通常只能等待現有合格供應商“犯錯誤”，通過對供應商“牌照”發放控制（引入一家，同時必須淘汰另外一家），實現供應商體統的穩定，供應商引入的門檻非常高。這樣，既能保證現有合作供應商的核心利益，又能保持對現有合格供應商壓力傳遞（被淘汰后再次引入成本相當高）。
抽調研發、工藝和品質等技術骨干，在公司層面成立單獨的供應商改善團隊，專門對供應商進行管理輸出，親臨供應商現場，共同對供應商現有存在問題進行聯合改善，并探討過程控制和流程優化的可行性，改善成果由雙方協議分享。
供應商相關管理流程嚴謹，對供應商生產環境、設備、原材料按物料生產要求的標準先進行預確認；樣品嚴格按圖紙確認，樣品確認單與受控圖紙同步發放，從供應商樣品確認階段即加嚴控制。
供應商嚴格按圖紙制作品質管控要素、現場作業指導書等文件，隨圖紙變更及時更新現場技術文件。待供應商的技術資料已同步更新后、變更前物料已封存處理后，才可變更后的樣品確認單。
LG公司供應鏈管理的突出特點是高度重視品質的控制并向供應商高層直接傳遞壓力。
例如：每月組織品質問題前十名的供方總經理來LG匯報質量整改工作；例會時間：供方總經理匯報形式：有明確的整改方案及整改計劃、站立匯報；LG品質高層領導參加，對供方整改方案的有效性進行現場評價；對供應商的金錢處罰轉變為對供應商精神和面子的處罰，讓供應商印象深刻。這種做法有些極端和苛刻，但是作為改善品質行之有效的一種手段，是可以借鑒的，只有高層重視和參與，品質改善才會有效果。
供應鏈管理的優化范文4
關鍵詞：物聯網；電子商務；供應鏈管理
物聯網技術在電子商務供應鏈管理的應用，將會使整個電子商務供應鏈變得完全透明起來，企業可以實現對每一件產品的實時監控，對物流體系進行管理。企業可以監督和信息共享產品在供應鏈中的流通情況，還可以分析和預測產品在供應鏈各階段將會產生的信息，通過各階段產品信息的預測，估算出意外發生的概率或未來的趨勢，能提高企業對市場的反應能力，加快企業的反應速度。
1供應鏈
供應鏈（Supply Chain）的概念是從擴大的生產（Extended Produetion）概念發展來的，它將企業的生產活動進行了前伸和后延。彼得.德魯克提出的“經濟鏈”成為供應鏈的最早來源，之后由邁克爾.波特發展成為“價值鏈”，最終發展演變為現在的“供應鏈”供應鏈是以核心企業為中心，通過對信息流、物流、資金流的控制，從原材料采購開始到生產出中間產品或最終產品，然后由銷售系統將產品銷售到中間客戶或終端消費者手中的將供應商、制造商、經銷商、分銷商、零售商、直至最終消費者鏈成一個整體的功能網絡結構模式?？偟膩碚f供應鏈是一個功能網絡結構模型
2供應鏈管理
供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM） 由 Michael E. Porter 在 1985 年提出，供應鏈管理是把供應商、生產商、銷售商和物流有效結合成一體來生產商品，旨在滿足服務水平的同時將供應鏈成本降到最低，并在正確的時間（Right Time）將正確數量（Right Quantity）的正確商品（Right Product）配送到正確地點（Right Place）的一套管理方法，使生產銷售總成本達到最低，供應鏈管理最為重視企業間合作。供應鏈管理的特征可以總結為三個方面，首先，優化企業內的物流鏈并拓展至企業外部伙伴；然后，在需求波動的時候取得產品供應和服務提供的靈活性；最后，提高價值鏈階段的透明度。一家企業采用供應鏈管理，其最終想達到以下三個目的：第一，通過提高交貨的靈活性和可靠性達到提升客戶的最大滿意度；第二，借助供應鏈管理降低庫存，減少生產及分銷的費用達到降低公司的成本的目的；第三，錯誤成本去除，異常事件消弭，使得企業整體流程品質最優化。
3電子商務供應鏈管理分析
3.1 傳統供應鏈管理存在的問題
傳統供應鏈管理強調的是供應鏈節點企業之間的協調與合作。供應鏈各節點企業之間的信息交流共享成為實現協調與合作的關鍵。但在傳統經濟條件下，供應鏈管理存在著很多問題。其中電商企業中其供應鏈管理的主要問題，主要各方面表現在兩個方面：即爆倉和物流效率兩個方面。如果某電子商務公司缺乏供應鏈一體化管理機制那么將會直接導致爆倉后果。如何解決供應鏈中的需求不確定、供應不確定、生產不確定、環境不確定等難以對付的問題是當下加快電子商務發展迫在眉睫的需要解決的問題。
3.2 物聯網技術下電子商務供應鏈管理流程優化
電子商務環境下的供應鏈管理模式信息流管理、資金流管理和物流管理構成供應鏈管理的三大部分。隨著電子商務的廣泛應用，通過互聯網使得信息和資金透明、快速并準確地在供應鏈各成員節點之間傳遞，極大地改善了供應鏈管理中信息流管理和資金流管理。突破改變傳統的原材料采購、生產、銷售和服務范疇是電子商務環境下的供應鏈管理模式必然要求，供應鏈上企業不再各自為政，應把企業內部及與供應鏈上節點企業之間的各種往來業務視為一個整體功能過程，通過有效透明協調供應鏈中的信息流、資金流、物流，將企業內部的供應鏈與企業外部的供應鏈有機集成起來管理，形成集成化供應鏈管理體系，以適應新競爭環境下市場對企業生產管理提出的高質量、高柔性和低成本的新要求。由于電子商務的核心企業與上游供應商、下游終端客戶、銀行、物流中心之間通過互聯網實現信息的快速交換，同時供應鏈上各節點企業間也能進行信息互通，通過電子商務的應用，能傳統模式而有效地將供應鏈上各個業務節點孤島連接起來，實現真正的業務信息集成和共享。在交易環節，電子商務需進一步做好完善物流管理環節，盡量縮減供應鏈中物流所需時間，使物流管理與信息流和資金流管理實現統一同步，進而建立起一個真正強大的、反應快速的供應鏈管理體系。因此，在電子商務環境下要加強供應鏈管理就必須按照以下的策略進行安排：
1）采取第三方物流（3PL）方式積極改善企業外部物流情況。所謂第三方物流是指企業與供需方之外的第三方（一般為專業物流企業）簽訂完成全部或部分物流服務的契約的物流運作模式。第三方物流是電子商務發展的必然結果，適應物流一體化趨勢，也是當今世界物流業的發展趨勢。
2）組建完善企業網絡基礎設施，改革企業內部供應鏈管理模式。供應鏈管理和電子商務的實現均以完善的網絡設施為基礎，因此供應鏈上節點企業內聯網和互聯網的有機集成，能確保供應鏈管理中信息流資金流暢通，能確保供應鏈高效運作。
3）進行業務流程再造（BPR），實施 ERP 系統。企業流程再造是對企業的業務流程做根本性的思考和徹底重建。通過流程再造，著重改善企業的生產成本、產品質量、產品服務和物流速度等方面，最大限度地使企業適應以顧客為中心的現代企業經營環境。
4）加強協同整合。電子商務環境下的競爭是供應鏈之間的競爭，而不再是企業各自為政單打獨斗的競爭。要想在電子商務環境下生存，要想提高企業競爭優勢，企業就必須在供應鏈范圍內加強相互信息共享的意識。供應鏈各節點企業相互資源共享信息交流，減少錯誤信息傳達，降低不必要的浪費，最終提升經營的效率。
5）重視客戶關系管理（Customer Relationship Management ，CRM）建設。客戶關系管理是電子商務供應鏈管理的延伸。客戶關系管理突破供應鏈節點企業之間的地域和組織限制，將終端客戶、供應商、經銷商、分銷商整合，真正解決供應鏈中上下游管理問題，各節點反饋信息折射到供應鏈的各環節，實現供應鏈各環節的共贏。
4總結
供應鏈管理是當前任何企業求生存求發展不可避免將遇到的戰略手段，本文通過分析傳統供應鏈管理所遭遇的問題，提出了在物聯網技術下如何優化電子商務供應鏈管理流程，并結合社會上的電子商務企業的實際供應鏈管理模式，最后分析出以物聯網技術為前提的電子商務供應鏈管理優化策略。由于本作者能力和精力有限，加之電子商務所涉及的范圍十分廣泛，物聯網的新技術、新思想更是不斷涌現，本文研究非常有限，不夠全面和深入，希望以后有機會通過自己的深入學習了解掌握更深層次的電子商務供應鏈管理方面的知識。
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供應鏈管理的優化范文5
一、背景研究
鐵路物資有限公司作為鐵路運輸的輔助單位，承擔鐵路局內物資集中采購的合同簽訂、訂購、催貨、物資配送、供應、結算等職責。近年來，該類企業存在著庫存周轉較為緩慢等問題，造成了資金長期被不合理地占用，同時廢舊及積壓資產存在報廢繼而損失的潛在風險也不斷加大。根據鐵路局降低庫存的要求，某鐵路物資有限公司每年年底組織庫存深入分析大清查，對物資庫存加強風險控制，以突對庫存資產管理的效率有進一步地提高。降低資產流、損失的風險，從而提高企業的經營效率。
二、庫存現狀及存在的主要問題
（一）庫存均為鐵路專用物資2018年末，該單位庫發料庫存總額為135.8萬元，全部為各類專用于機務、工務、客運的等各鐵路系統進行維護維修生產作業所需物資，其中非金屬配件45項、73萬元，其在庫發料中占據較大的比例。由于鐵路專用物資服務于鐵路運輸生產的特殊性和庫存物資采購必須對專用物資進行一定儲備，庫存物資的支出要完全依賴于各站段生產消耗，無法通過對外銷售實現資產變現。
（二）實際庫存周轉率不高庫存周轉率由物資供應總成本（站段上報物資需求計劃的總額）與平均存貨之間的比值，該分析指標是目前鐵路物資統計除收入、成本、存貨三大指標以外最主要的指標。多年來，在物資統計口徑中，成本總額大約直接等于發料總額，但與站段自身材料科物資供應邏輯不同的是，站段物資是由倉庫直接向車間班組發料，而物資公司在降低中轉時間，減少裝卸費用的同時為了提高物資供應效率，物資公司除通過下屬儲運車間向各站段進行物資供應以外（即庫發料），其大部分物資供應為直發料，也就是廠商直接送到使用站段而不經過我公司儲運車間，站段驗收后再由物資公司對已接受物資進行辦理物資收發及結算流程。由于該類物資實質上沒有任何庫存，但是財務入賬時會對其做一次入庫出庫流程，也就是說在計算存貨周轉率時，該類物資也計入了物資供應總成本中，因此會導致在計算實際庫存周轉率時，致使其數據失真。以下是對2018、2019兩年的物資供應總成本按總成本和庫發料成本進行了分類，分別就著兩年的庫存周轉率及周轉天數進行計算并對比，詳見表1。很顯然可以看出，2018、2019兩年直發料對物資供應總成本數據影響極大，按照相關財務指標計算原則來看，其所顯示的總成本周轉率與庫發料的周轉率產生了較大的差距。我們在對直發料數據進行剔除后發現，2018、2019年庫發料存貨周轉率較低，并且還呈現顯著的降低趨勢。2019年庫發料實際周轉率為429%，也就是全年庫發料周轉數為4.29次。表明庫發料對其所占用資金的使用成本較高、同時存在著變現困難的問題。同時，庫發料由于其在庫時間較長，非常容易造成破損、毀壞、或者部分不宜久放的物資出現過期的現象，存在積壓物資價值降低乃至報廢的問題，其資產存在一定的減值、損失問題，同時由于庫發料的周轉率不斷降低，也會導致其風險不斷增大，庫發料的貨物價值性及相關流轉效率仍需提高。
三、庫存管理中存在問題的原因分析
（一）直接原因分析我們對物資供應的整體流程進行追溯，從采購、驗收及供應三大方面分析，認為庫發料周轉率較低及積壓問題嚴重的原因主要有以下方面：一是機務、機輛相關的物資在完成供應任務后，存在一部分儲備物資，該類物資是為原設備所配套使用，但其并未與原物資一起轉運出庫而造成無法消耗；二是由于科技發展導致的技術升級、產品更新換代等因素造成與原機器設備配套所使用的配件或者套件已經無法再進行使用。
（二）對庫存的管理模式較為簡陋1.計劃上報過程的管理不到位一是自從物資系統實施集中采購、統一結算、管供分離的大模式后，各物資使用者也就是站段為有備無患，防范可能存在的缺料風險，對物資計劃存在上報計劃的數量較多，上報計劃的時間較早等現象，以及部分關鍵設備所需的維護維修物資需求一直存在著動態變化，無法準確預測。以上種種原因導致了站段所上報的計劃、實際所需的物資、以及計劃所采購的物資三者之間出現了一定的失衡現象，及時放在一整年的時間段來開也有部分存在脫節。二是未能設定良好的物資儲備定額或者其未能發揮應有的作用。儲備定額是用以評價物資庫存管理的一大重要指標，但是物資儲備定額并未保持動態調整，同時相關核定工作也較為滯后，大部分站段并未開展針對于物資消耗的月度或季度查定工作，這就導致了各站段對自身實際消耗量、應有儲備量、實際庫存量的掌握不清晰，加上高鐵、動車業務的迅速發展，各站段對高鐵動車配件等設備的使用情況尚未掌握具體規律，這站段對研究庫存的合理性也產生了一定的阻礙。三是預算的問題，現行的物資口的采購是基于成本的預算，也就是以財務成本到底支出多少為考核目標，每年年初下達任務要求，分劈到每月必須完成具體多少的采購金額，該方法從大的方向上來看在一定程度上對資源的配置起到了一優化作用，將資金具體使用的范圍給限定住，控制了資金的流向，對物資口的資金進行了合理的分配。但是，在具體的實務操作中，許多一線站段只注重對于成本的管理，特別是年底時一些成本大戶單位為了完成任務，12月的采購額往往是其他月平均采購額的一倍以上，采購后又難以使用，這就導致了庫存積壓和具體使用的失衡，導致了庫存積壓問題越來越嚴重。而同時，由于為了完成任務而增加購買額后，又使得在采購時出現了額度缺口，這又對采購運輸生產安全所急需的物資的使用產生了消極的影響，只能通過應急物品采購流程，而不通過常規計劃進行物資采購流程提報，這也就導致了未能物資預算來對站段的采購資金進行合理調配。所以，由于站段未能對其所提報計劃進行嚴加審核，站段材料部門也未能對其具體的物資損耗情況和實際需求情況進行掌握，無法根據數據設立相對合理的計劃，這也直接導致了采購的不合理，對解決庫存資金的占用提出了挑戰。
四、如何防范庫存風險，以及加強相關管理
（一）加強采購管理工作1.對于庫存制定相應的考核目標及方式我們可以設定一個固定的時間點為基礎，例如以每年年初為例，選取每年的庫存期初數，分析存貨在上一年的動態以及目前積壓品的構成狀態，以所涉的物資分管大類將相關的考核目標分批下達，層層傳遞，直至具體分管業務員，以上年實際發生的庫存減少量的等數據為基準進行動態分析，結合春運、防洪、暑運等相應特殊時間節點對于物資儲備的臨時需求，按月份對目標進行分批分解并細化，將責任下達至業務員及庫管員，對于庫存料品實施歸口管理，并確保相應考核落實，嚴抓責任落實。根據運輸安全穩定的原則，確定保供所需要的必須物資和常用物資，設立諸如常備庫等儲備結構，并根據實際情況確定相關定額，除常備庫外的用料必須嚴加審核。1.嚴控庫存積壓再增保持需求計劃、采購訂單與庫存的動態比對，對現有物資系統存在的無法查詢庫存的問題進行更新，優先利庫。特別對于庫發料的料品就明細項進行對比，杜絕因為物資編碼不同而導致的相同品種、規格或類型的物資重復采購。
（二）實時做好庫中監控問題1.強化物資驗收體系，完善保養制度就整個供應鏈體系來看，驗收是供應的第一道關口，所以應強化物資驗收體系的建設。物資公司作為集團唯一供應單位，業務員、庫管員要根據采購提報單位的采購清單，以及供應商所回饋的信息，將所有已經到庫物資的信息核實檢查清楚，包括單號、數量、以及目前狀況、可否立即使用等信息，及時辦理入庫手續，并組織人員力量迅速配送。在配送后，業務員要與站段材料科做好相關的再檢查和再核查工作，確定驗收程序的及時有效。如果存在一定的質量問題等，要迅速與供應商聯系，處理退換貨事宜，防止因為時間問題導致期限過長無法辦理退換貨手續。加強對現有保管、保養條例的更新，由于隨著科技發展，各種新生產品層出不窮，也有許多電子類產品在生產中大放異彩，許多產品必須保持恒溫恒濕狀態，但是現有的保管體系難以維持相關產品的保養，因為必須保持對其的動態更新，建立相應的產品檔案，并且嚴格執行，防止出現相應的損壞和減值。2.進行多維度動態檢查每季度分析當前庫存狀況，以及季度庫發料的收入、成本情況，對庫發料所導致的現金流占用情況及庫發料所的數量變化進行比對，運用相關考核指標，對發現的問題做到發現后立即采取措施。同時除了季度分析意外，還需就整年的跨度下做到動態分析和盤點工作，將相應的資金和儲存風險大大降低。
供應鏈管理的優化范文6
第一章 緒論 1
1.1 研究的背景及意義 1
1.1.1 研究背景 1
1.1.2 研究意義 1
1.2 國內外研究現狀 2
1.2.1 國外研究現狀 2
1.2.2 國內研究現狀 4
1.3 研究方法 6
1.3.1文獻綜述法 6
1.3.2模糊綜合評判法 6
1.4 研究的技術路線 8
第二章 供應鏈管理理論概述 10
2.1 企業管理模式的演變 10
2.2 供應鏈管理模式的產生 10
2.3 供應鏈管理的內涵 11
2.4 供應鏈管理的作用 12
2.4.1 供應鏈管理實現了節點企業的同步化運作 12
2.4.2 供應鏈管理增強了節點企業的市場競爭力 12
2.5 品牌服裝行業供應鏈管理的特點 13
2.5.1 產品類型和供應鏈模式之間的匹配 13
2.5.2 以消費者為中心 14
2.5.3 服裝供應鏈具有復雜性 14
2.5.4 節點企業之間的合作性 14
2.5.5 服裝供應鏈的動態性 15
2.5.6 服裝供應鏈的交叉性 15
2.6 品牌服裝行業供應鏈管理的不足 16
2.6.1 供應商管理的不足 16
2.6.2 庫存管理的不足 17
2.6.3 供應鏈管理缺乏信息支撐 18
2.6.4 缺乏對供應鏈設計的整體思考 19
第三章 A企業供應鏈管理研究 21
3.1 A企業及其供應鏈管理介紹 21
3.1.1 A企業簡介 21
3.1.2 A企業供應鏈管理介紹 21
3.1.2.1 生產外包 21
3.1.2.2 特許經營運作方式 22
3.1.2.3 有效整合企業資源 22
3.2 服裝行業供應鏈管理現狀 22
3.2.1服裝行業供應鏈管理模型研究 22
3.2.1.1采購模型 23
3.2.1.2庫存模型 23
3.2.1.3 小結 27
3.2.2品牌服裝供應鏈的現狀調查分析 27
3.2.2.1服裝企業供應鏈基本形式 27
3.2.2.2雅戈爾企業的供應鏈分析 29
3.2.2.3 ZARA的供應鏈分析 30
3.2.2.4美特斯·邦威的企業供應鏈分析 31
3.2.2.5 小結 31
3.3 A企業供應鏈管理水平評價及存在問題分析 32
3.3.1 A企業供應鏈管理水平評價分析 32
3.3.2 A企業庫存管理存在的問題 35
3.3.3 A企業供應商管理存在的問題 37
3.4 A企業品牌服務供應鏈管理優化策略研究 39
3.4.1 A企業庫存管理的優化策略 39
3.4.1.1 實施供應商庫存管理和聯合庫存管理 40
3.4.1.2建立協同合作關系 41
3.4.1.3構建庫存優化保障機制 41
3.4.1.4構建庫存管理績效評價體系 42
3.4.2 A企業供應商管理的優化策略 43
3.4.2.1 制定供應商評估指標體系 43
3.4.2.2 采用科學的方法選擇供應商 43
3.4.2.3 與供應商建立合作伙伴關系 44
3.4.2.4 控制供應商管理的風險 45
第四章 我國品牌服裝企業的供應鏈管理模式建議 47
4.1 我國品牌服裝企業要向國際品牌服裝企業學習 47
4.2 增強合作意識和共贏意識 47
4.3 提升庫存管理水平 47
4.4 提升供應商管理水平 48
第五章 總結 49
參考文獻 50
