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公司的內部管控體系范文1
1 企業內部控制的定義
價值創造是財險公司業務發展的根本任務，企業內部控制是企業為了達到經營活動的效率和效果，持續提升經營效益的必然要求。保證財務報告的可靠性，加強全面預算管理，保護資產的安全和完整，不斷改善各業務環節的投入產出水平，確保有關法律、法規和規章制度的貫徹執行，控制層次，進一步挖掘財險公司價值創造潛力。在控制活動中采取一整套相互監督、提高業績、提升價值，彼此聯系的控制方法。深化全面預算管理，對財險公司各部門和其員工日常活動進行規范，達到及時識別和處理風險?？茖W設定經營目標，提高企業經營管理水平、科學合理配置財務資源。
2 我國企業內部控制存在的問題
2.1 法人治理結構不合理，缺乏對內部的控制
現代企業制度要求企業建立規范的法人治理結構，避免財險公司因盲目發展而遭受不必要的經營風險和財務風險。以價值鏈貫穿業務鏈，構成對業務的制度之間相互制約，圍繞財險公司發展戰略，相互監督，使其有制度可依。但目前大多數企業仍普遍存在“一股獨大”的現象，內部管理層責任意識淡薄，缺乏有效的監督機制。需要增強財險公司資源優化配置能力。企業內部控制的基礎比較薄弱，缺乏“全面性、協同性、嚴肅性”的原則。企業管理者對包括財務預算，業務承保、理賠、投資等內部控制缺乏應有的認識，缺乏科學性和系統性，沒有形成閉環管理體系，建立專門的內部控制制度。缺乏公司內部與外部經營要素的協同，內部控制目標單一，嚴重制約了企業對其自身的內部控制能力。
2.2 組織機構設置不合理，管理人員素質不高
內部控制是一項全員參與、全方位管理、全過程控制的綜合性系統管理活動。在部分企業，風險控制意識淡薄，似乎只是審計部門或者財務部門的事情，企業缺乏有效的風險評估機制和合理的風險預警機制。一些部門和崗位設置結構不合理，在實踐中根本不能很好地起到控制作用。責權不明確，管理觀念的不到位，使得各相關崗內部審計流于形式。在企業內部控制的設計與執行上，缺乏強調財險協同性。審計、會計人員的素質影響內部控制職能的發揮，無法確保全面預算戰略的有效實施。大部分企業的財務管理和會計人員整體素質不高，導致部分內部控制制度建設的不規范甚至缺失。
2.3 內部控制執行力與監督力不夠
部分企業對內部控制的認識不到位，管理無法涵蓋財險公司全部經營業務。管理者在制定內部控制制度之前沒有充分調查研究，預算管理無法涵蓋預算工作。制定的政策和制度與現實情況不一致，無法科學制定預算目標并適時動態調整。并且部分企業沒有建立獨立的內部控制制度，無法根據內外部經營形勢發展變化來作出調整，需要用內部管理制度來代替。缺乏系統運作機制，健全完善資源調控的體制機制和調控手段得不到有效落實。財險公司接受外部監督檢查日趨嚴格，使得大多數內部控制仍停留在業務流程上，無法保證內部控制制度被很好地執行。多數企業的內部審計工作得不到重視，各專業領域投入規模和時序沒有被合理安排。
3 加強我國企業內部控制的對策
3.1 建立健全內部控制體系
企業相關部門加強內部控制宣傳力度，是進一步推動財險公司健康協調發展的必然要求。建立內部控制文化體系，將財險公司的決策權進行分解，使企業內部各級樹立正確的內部控制觀念，并通過適當授權來進行內部控制。營造良好的內部控制環境，使得財險公司的經營目標轉化為各部門責權范圍，通過全面預算管理的控制，形成相互制約、相互促進的均衡狀態。根據財險公司預計的結果對全年經濟業務的授權批準，明確各職能部門授權批準范圍、權限、程序、責任等，是財險公司實現既定目標的前提保證。訂立明確的控制標準，切實加強依法從嚴治企的要求，建立健全適應本企業的內部控制制度體系。
3.2 制定科學的人力資源管理制度
科學的制度作為各授控單位的約束條件，涵蓋了財險公司經濟活動的全過程。人的全面發展和綜合素質的提高，是持續優化財險公司資源配置的要求。最大限度地減少企業內部控制中的失誤，完善統一政策標準。堅持以人為本的思想，從業務源頭上加強風險防范，制定科學合理的人力資源管理制度。全面考核其綜合素質，多層次、多方位地加強崗位和在職人員的培訓。采取有效的分權管理和控制管理的模式，切實提高員工的政治和業務素質，從根本上保證財險公司經營目標的實現，養員工形成以自我控制為主要手段的內部控制機制。
公司的內部管控體系范文2
【關鍵詞】 民營集團公司 財務風險 管理 控制 構建
近些年來，隨著我國市場經濟的不斷發展，涌現出大批資金雄厚，規模龐大，具有強大市場競爭力的民營集團公司。民營集團公司主要是由母公司和眾多下屬子公司組成的，母公司通過產權控制的方式來控制子公司，使其經營管理能夠符合集團公司整體的戰略目標，最終使得集團公司的經濟效益最大化。民營集團公司由于其內部構成的復雜化，導致其在經營管理過程中面臨著類型多樣的風險，包括戰略風險、運營風險、合規風險、市場風險以及財務風險等。其中，財務風險是民營集團公司面臨的最主要的風險，集團公司一定要加強財務風險管理和控制體系的建設，不斷提高風險管理的水平和能力，保證集團公司能夠平穩健康地發展。
一、民營集團公司財務風險管控的現狀
1、民營集團公司缺乏健全的公司治理機制
健全的現代公司治理機制是構建完善的財務風險管理控制體系的基礎。雖然隨著現代企業制度在民營集團公司中的應用發展，集團公司的內部治理機制得到了很大的進度，但是我國很多民營集團公司由于受到傳統的管理機制的影響，仍然沒有建立健全的公司治理機制。很多民營集團公司仍然處于傳統企業制度向現代企業制度轉型的過程中，沒有按照現代產權制度的要求建立明晰健全的產權機制，使得集團公司和子公司在產權歸屬方面仍然存在一些模糊的地帶。另外，一些集團公司也沒有按照市場經濟的要求建立完善的公司法人治理結構，缺乏有效的約束監督機制和財務管理制度，從而難以有效地對子公司實行財務管理與控制。內部治理機制的缺失，使得集團公司不能對于公司各個組成部分進行很好的管理以及控制，很容易發生由于內部控制不嚴而導致的財務風險問題。
2、民營集團公司缺乏完善的財務監控體系
民營集團公司由于受到公司治理機制不健全的影響，使得其沒有建立完善的財務監控體系，財務政策缺乏統一性和有效性。由于集團公司的規模大，管理層次眾多，利益關系非常復雜，因此，集團公司對子公司進行財務管理與控制，需要完善的財務監控體系和統一的財務政策。目前，一些集團公司沒有建立起行之有效的財務監控體系，缺乏貫穿全過程的事前、事中、事后的財務監控手段，使得各個子公司的財務管理活動比較混亂，存在很多的監管真空地帶。另外，由于缺乏完善的財務監控體系，集團公司不能從整體出發統一安排公司的投資、籌資、融資活動，子公司獨立為政，從自身的角度出發來進行各自的投融資行為，經常會出現投資效益下降、籌資成本過高等情況，使得集團公司的整體優勢難以發揮。財務監控體系的不完善，導致民營集團公司的財務管理目標不能得以統一，使得財務風險難以得到有效的控制。
3、民營集團公司的財務風險控制主體不明確
民營集團公司由于內部產權關系的復雜性，導致財務風險的控制主體不明確，對于財務風險的管控意識比較薄弱。許多民營集團公司將財務風險管控的任務完全交由財務部門來完成，對于從整體上構建財務風險管控機制的重要性認識不足。一些民營集團公司是通過重組和兼并成立的，產權關系比較模糊，母子公司的職能定位不明確，沒有根據公司的要求界定各自的權責利范圍。這種情況導致民營集團公司的財務風險管控主體比較分散，很多集團公司的各個子公司都獨立進行財務風險控制，這種分散化的財務風險控制方式使得集團公司整體的財務風險無法得到有效的防范和控制，財務風險管控的效率比較低下。
4、民營集團公司缺乏統一的預算管理
全面預算管理是民營集團公司進行財務風險管控的重要方式。民營集團公司通過全面預算管理，可以將子公司的各項經營、財務等活動全面的納入到公司整體的預算管理體制中來，從而很好地對于公司整體的財務風險進行有效的管控。目前，很多集團公司的子公司各自進行自身的財務預算，但是沒有與集團公司整體的財務預算相協調，造成集團公司的整體經營管理目標難以有效的執行。一些通過改制或者重組的方式產生的子公司，其經營管理者往往會站在各自公司的立場，來制定經營管理決策，追求自身利益的最大化。缺乏統一的預算管理，使得民營集團公司難以對潛在的財務風險進行預測，也難以通過預算控制的形式來防范財務風險。
二、構建民營集團公司財務風險管控體系的對策
1、優化民營集團公司內部治理機構
隨著集團公司越來越多地參與經濟全球化背景下的市場活動，公司必須完善內部的機構和部門的設置，優化內部治理結構，為財務風險管控體系的構建奠定良好的組織基礎。首先，集團公司要明晰公司的性質和地位，要以市場化作為指導，通過現代企業制度對公司整體的結構進行改革和完善。要進行現代產權制度改革，明晰集團公司內部各個公司的產權歸屬。其次，集團公司要建立完善的公司法人治理結構，促進公司股權多元化，積極引入外部投資者，改善公司的股權結構，從而提高集團公司的活力，提高其經營管理的效率。另外，集團公司要重視發揮獨立董事在企業內部治理中的作用。一定要充分發揮獨立董事的監督作用，提高獨立董事的話語權和決策權，避免將獨立董事制度形式化和邊緣化，讓獨立董事真正的參與到公司的治理中來。通過公司內部治理結構的優化，為實現對公司財務風險的管理與控制奠定基礎。
2、通過全面預算來實現集團公司的財務風險管控
民營集團公司要通過全面預算來實現財務風險的管理與控制。通過合理的預算以及有效的預算執行，集團公司能夠在很大程度上規避財務風險。集團公司要將財務風險管控的目標以及手段融入到全面預算中去，從而使得全面預算管理能夠更緊密地與集團公司的財務風險管控相融合，提高全面預算管理的效率，保障集團公司的財務風險管控目標能夠得以有效的完成。首先，要通過預算管理將企業各個子公司的財務、經營等活動納入到集團公司的管理與控制中。通過全面預算，將各個子公司的財務風險管理的目標予以明確，并以此為基礎進行預算的編制、執行、考核等，將財務風險管理的的目標層層分解，分散到全面預算管理的各個環節，從而保證風險管理的目標能夠更加科學具體的執行。其次，集團公司可以以全面預算管理的流程為基礎來構建公司的經營管理流程。全面預算管理作為一種管理平臺，將公司經營管理的所有環節實現了全面的覆蓋，并對集團公司整體戰略經營目標進行層層分解來執行。因此，集團公司在構建經營管理的流程中，以全面預算管理的流程為基礎，將風險管理流程與全面預算管理的流程相融合，能夠保證公司的財務風險管理能夠更加細化的完成，實現集團公司的財務風險管控的目標。另外，集團公司要嚴格保證預算的執行，加強對各子公司預算執行情況的監督，從而使預期目標能夠有效地完成。
3、提高財務風險防范意識，建立完善的財務風險預警體系
財務風險預警機制對于財務風險的防范以及控制有著非常重要的意義。民營集團公司要提高對于財務風險的認識和重視，建立財務風險預警機制，定期對各項財務數據和財務指標進行搜集、整理和分析，對于可能面臨的潛在財務風險進行及時的監控和防范。一旦發現財務指標或者數據出現異常、惡化等表現，要及時采取措施，對財務風險進行化解和防范，確保公司的各項經營管理活動能夠順利開展。其中，資產收益率、獲利能力、經濟效率、償債能力這幾種指標最能充分反映企業的財務風險。資產收益率指標是對公司的經營的持久性和穩定性的分析，從而確定公司在未來可能面臨的財務風險。民營集團公司應該根據行業平均的水平，并結合自身的實際情況，確定合理的資產收益率指標。一旦沒有達到預先的要求，一定要加強重視，采取措施，提高資產收益率。資產負債率是指負債在總資產中所占的比重。公司的資產負債率如果過高，往往會給公司帶來很大的償債風險，不利于公司長久持續的發展；資產負債率過低，則會使得公司可使用的資金減少，不利于擴大經營規模，提高市場競爭力。因此，集團公司應該根據自身的收益狀況以及市場情況，制定最優的資產負債率指標。經濟效率主要是通過資產運營能力來反映的，其指標主要包括應收賬款周轉率以及資產周轉率等，其直接反映了集團公司的經營管理水平。民營集團公司要根據公司的實際情況，主要包括公司規模、公司業務領域等，來建立一套行之有效的財務風險預警體系。
4、通過會計集中核算加強財務風險管控
會計集中核算是集團公司實現財務集約化管理，加強對子公司的財務管理與控制，從而提高財務風險管控能力的一種重要手段。會計集中核算模式，主要是通過將下屬的各個子公司的會計核算工作統一納入到母公司中來，從而提高母公司對于子公司財務信息和活動的控制能力。會計集中核算一般可以通過設立專門的會計核算中心來完成。集團公司設立專門的會計核算中心，將各個子公司的會計核算工作集中到核算中心來完成。會計集中核算，實質上就是集團公司承擔了各個子公司的會計核算工作，從而實現了子公司財務管理與會計核算的分離。通過會計集中核算，集團公司能夠對各個子公司的原始憑證、會計賬簿、財務報表等進行有效的監控，及時掌握各個子公司的經營管理以及財務狀況，為集團公司進行財務風險管控提供了信息以及數據基礎。
隨著市場經濟的不斷發展以及經濟全球化的深化，民營集團公司一定要重視新形勢下面臨的財務風險，不斷優化集團公司的內部治理機制，實現全面預算管理，構建先進的財務風險預警機制，實行會計集中核算等，通過這些方法和手段來提高集團公司的財務風險管控能力，保證集團公司能夠平穩健康地發展。
【參考文獻】
[1] 俞林均：新經濟環境下企業集團的財務風險及其預警管理[J].紹興文理學院學報（哲學社會科學），2011（2）.
公司的內部管控體系范文3
關鍵詞：集團企業 財務管控 模式
一、集團企業及其財務管控模式類型的概述
（一）集團企業的概述
集團企業是指企業依據自身的戰略發展目標，通過合資、合作、投資等多種方式而形成的若干個具有密切關系的子公司，以及子公司再由通過多種形式的運作體系。集團企業具有自身的特點：
1、是以戰略為紐帶的合作關系
集團母、子公司之間是以戰略為紐帶的合作關系，以母公司的核心發展戰略為目標，努力成為所在產業和市場的戰略任務承擔者。
2、是以人員為紐帶的管理關系
集團母、子公司之間是以人員為紐帶的管理關系，母公司通過向所屬子公司派駐高級管理人員以將上級公司的經營理念、戰略目標和企業文化等引入子公司，不斷規范并強化二者之間的管理關系。
3、是以業務為紐帶的產業關系
一般的，集團公司在設立子公司時會選擇與自身在同一個產業鏈上，并與自己現有的業務形成互補關系，母、子公司之間形成以業務為紐帶的產業關系。這種產業關系不僅有利于充分集成企業現有的發展資源、增強自身的競爭實力，還有助于更科學、合理的轉移和消化發展中遇到的問題。
4、是以資產為紐帶的產權關系
集團中的上層與下層企業之間是投資與被投資的關系，我國可以采用貨幣資金、實物資產和無形資產等出資方式，因此往往形成以資產為紐帶的產權關系。
（二）集團企業財務管控模式的類型
1、集權式財務管控模式的內涵及優缺點分析
集權式財務管控模式是指集團公司集中并統一裁決子公司或分公司的財務或其他核心管理權力，各子公司不具有財務決策權，一般只能依據相關的計劃執行任務并進行相應的反饋。這種管控模式雖然強化了整個集團的戰斗力和凝聚力、優化了資源的配置、便于融資和進行合理避稅，但是財務管理權的高度集中會挫傷各子公司工作的積極性與主動性，并且可能導致子公司因不能靈活應對市場挑戰而喪失發展機會。
2、分權式財務管控模式的內涵及優缺點分析
分權式財務管控模式是指集團公司只起控股公司作用，而將財務決策權下放到各子公司，使各子公司能保持生產經營和財務活動的相對獨立性。這種管控模式下子公司具有很高的財權自和決策權，可以根據外部市場的變化作出及時、靈活地反應，能有效分擔集團公司的融資壓力和風險，整體上改善并提高了財務決策的質量和效率；但是各成員企業為了追求自身的財務利益會導致財務目標的不一致，容易形成成員單位“內部人控制”的現象，從而不利于集團戰略目標的順利實現。
3、集權和分權結合式財務管控模式的內涵及優缺點分析
集權和分權結合式財務管控模式是指集團公司根據發展要求，按產品線和客戶類型的不同將下屬單位劃分為不同的事業部，并給予各事業部獨立的財務決策權。這種財務管控模式使集團公司與分公司之間形成一種良好的平衡關系，既保障了集團公司的統一指揮權，又能有效調動子公司的積極性，降低了整體財務風險，有利于整個集團的發展；但是，現實操作中往往難以把握集權與分權的度，并且容易出現形式上的集權分權相結合，導致產生集團財務無人監督而帶來巨大的風險。
二、我國集團企業財務管控的現狀分析
（一）產權關系不夠清晰、明確，集權與分權的度把握不準
我國部分集團企業是通過國企改革、政企分離或行業部門整合等方式形成的，在組建過程中行政手段參與較多、且存在不規范操作，導致集團內部產權關系不夠清晰、明確。母子公司的產權關系難以完全取代原有的行政隸屬關系，從而難以在集團內部貫徹落實出資者的決策權與監控權；存在集團公司要承擔子公司的歷史債務、而子公司無償使用集團資產還不按規定上繳盈利的問題。此外，多數集團企業往往難以把握集權與分權的度，導致一種情況是過度集權，沒有明確子公司的獨立法人地位；另一種情況是是過度分權，會消弱母公司的控制協調能力。
（二）集團企業尚未建立新型的財務控制體制
當前我國集團企業主要還是沿用以前的管理模式，尚未能建立起新型的財務管控體制，組織結構、業務流程和制度體系都還有待進一步完善；在財務目標控制上主要集中于事后控制，缺乏事前預算和事中控制；沒有進行戰略目標與計劃目標的層層分解、落實，使目標的制定、選擇與執行流于形式；沒有編制科學的月份、季度和年度預算進行控制管理，降低了集團的整體競爭力。
（三）集團企業的財務監督與約束機制缺乏力度
集團企業不僅要依據自身的實際情況掌握集權與分權的度、實行權力的適當下放，還應建立完善的財務約束、監督與激勵機制以對權力進行科學、動態的監督。然而，當前部分集團企業的財務約束與監督缺乏力度，作為集團企業內部監督機構的監事會沒有發揮權威監督效用；內部審計缺乏應有的獨立性、流于形式；建立的財務監督機制沒有在母子公司之間實現有效地貫徹、落實；重點關注對財務活動與財務關系的事后反饋性控制，忽視了對事前與事中的保護性與反饋性控制。
三、構建科學的集團企業財務管控模式的對策
通過分析我國集團企業財務管控的現狀，筆者認為應當從強化資金的集中管理、努力集成財務信息化系統、構建科學的預算管理體系以及完善內外部相結合的審計監督機制等方面出發構建科學、健全的財務管控體系，從而有效保障集團企業生產經營與管理活動的健康、有序發展。
（一）成立資金結算中心，強化對資金的集中管理
資金是企業發展的血液，資金管理是財務管理的核心。集團企業應建立資金結算中心，統一辦理和審批集團公司內部的資金結算、各子公司超過限額的對外資金支付、子公司的資金收入以及各子公司之間的資金調劑等事項；給予子公司限額以內的資金支付權，使其主要負責編制資金使用計劃、進行資金收支核算、保持資金收支平衡等日常資金管理工作，從而在保障子公司經營靈活性的同時實現集團內部資金的集中統一管理，有效提高資金的使用效率、實現內部資金的相互調節。
（二）實行財務信息一體化，努力集成財務信息化系統
集團企業應實行集團公司與下屬單位共享一套財務系統進行財務核算和管理的財務信息一體化，實現了集團公司對財務數據的集中式管理，完全動態的掌握和控制各子公司的業務和財務信息，提高了對子公司財務活動的實時監控能力，有效降低了集團公司與子公司之間信息不對稱的程度，使決策層能及時、準確的獲取管理信息和了解子公司的實際經營狀況和管理水平，降低了整體經營風險和財務風險。
（三）構建科學的預算管理體系
集團企業應在綜合考慮自身經營管理特點、市場環境、行業狀況及其他宏觀政策因素的基礎上不斷完善預算管理體系，有組織、有計劃的執行預算。一是做好相關信息的收集、整理、分析工作，建立科學的風險預警系統以提高自身的財務風險預警能力，及時發現并采取措施防范潛在的風險；二是強化資本市場與企業現金流量的預測工作，實現科學、合理的分配資金和進行投資；三是依據自身的發展編制全面預算，編制具體的采購預算、生產預算、人工預算等等；四是準確的預測銷售成果以合理安排采購、生產等環節，科學的考核預算執行情況，對產生的差異進行原因分析并采取措施糾正偏差。
（四）完善內外部相結合的審計監督機制
集團公司應建立并完善內部與外部相結合的審計監督體系，一方面要不斷強化集團公司內部審計工作的獨立性、專業性與主動性，發揮審計人員的職能，持續做好年度經濟目標效益審計、高管人員離任審計、內部控制制度評審和期間費用執行等專題審計；另一方面利用社會上第三方專業注冊會計師對會計政策和會計制度執行情況、會計處理的規范性進行重點審計。通過內外部審計的有機結合和相互補充，從內外部兩個視角檢查、指導、改善和提高子公司財務管控工作的規范性，實現審計監督機制與財務管控的相互補充。
四、結束語
競爭日趨激烈的市場環境下，隨著集團企業經營規模的不斷擴大、組織結構和財務管控工作的復雜化，集團企業應從自身的發展時期、戰略目標、子公司實際經營狀況等方面出發，通過強化資金的集中管理、努力集成財務信息化系統、構建科學的預算管理體系以及完善內外部相結合的審計監督機制等方面出發構建科學、健全的財務管控體系。
參考文獻：
[1]朱玉玲.試論集團公司的管控模式[J].現代經濟信息.2013（01）
公司的內部管控體系范文4
關鍵詞：企業集團 風險管控
長期以來，如何有效對下屬成員企業進行管理和控制的問題，經常困擾著企業集團總部的管理層。企業集團采用什么樣的管理控制模式，不能生搬硬套成功企業的管控模式，而應該根據企業自身的特點，選擇適合企業發展的模式。巨化集團正在推行中的集團管控“1+3+3”模式，主要借鑒了中化集團公司內部控制管理經驗，以及白萬綱等專家有關集團治理與管控的思想，結合企業未來管理變革要求而提出的集團管控模式，即：建立一套科學的預算及績效評價體系，完善和強化三大風險控制環節（前、中、后臺相互制衡的業務風險控制環節、信息化系統控制環節和相對獨立的內部審計環節），實現財務管理的三個統一（會計核算管理、資金管理和財務主管人員管理的統一）。
一、建立一套科學的預算及績效評價體系
（一）創新預算編制方法，實現財務預算與戰略規劃的有效銜接
集團公司每年滾動修訂戰略規劃，并把規劃頭一年的具體措施細化為可操作的年度經營計劃，進而數字化，在此基礎上，結合因素分析，形成財務預算。預算編制采取由上至下、由下而上、上下結合的組織程序，并由集團公司預算委員會、戰略規劃委員會一起對各經營單位的戰略規劃、經營計劃及財務預算進行對話質詢，最終確定各經營單位預算，并簽訂績效考評責任書。
（二）加強預算的過程監控，確保預算目標的實現
1.建立預算實時跟蹤系統
運用ERP信息系統，實時提取數據加以處理和反映，由相關職能部門定期對比預算，跟蹤重點單位的經營情況，進行日常的實時監控。
2.建立預算定期質詢糾偏制度
財務部門每月要有運行月報，分析經營計劃和財務預算實施差異的原因，查找存在的問題，及時向公司領導匯報；每季度召開績效評價會議，由公司所有高層以及各經營單位領導參加，點評各單位業績，提醒注意問題，要求改進；半年和全年開全體關鍵崗位會議進行評價，半年會議總結上半年工作，同時提出要求下半年進行整改的內容，全年作出正式的評價，包括評分、獎勵等，出一份績效評價報告。通過不間斷的過程管理和分析評價，促使經營者自覺追求高業績，有效控制經營風險。
3.嚴格預算外審批程序
嚴格審核追加資源預算的申請，重點是資金，預算管理具有嚴肅性，各單位無權進行預算調整，必須經過集團公司的批準。
（三）績效考核要體現科學、合理性
全面預算是否得以有效實施，績效評價起關健作用，總體而言，績效考核既不能搞大鍋飯，無為而治，也不應鞭打快牛，挫傷先進的積極性。一是通過制定平衡記分卡，從上至下逐級考核，形成了“金字塔”式的績效管理責任鏈；二是客觀評價績效成果，并作為相關資源調整的依據。如調整機構，清理、調整績效不佳的企業或業務單元；調整人員配置，“能者上，庸者下”，根據業績好壞，調整經營者；強調薪酬配置，根據業績配置薪酬等。通過績效評價，促進企業經營者時刻保持清醒頭腦，查差距，找原因，在后續的經營中予以改進，追求業績健康、快速、可持續成長。
二、完善和強化三大風險控制環節
（一）前、中、后臺相互制衡的業務風險控制環節
1.調整、優化組織架構，形成集團管控的組織保障
組織架構，主要包括治理結構和內部機構設置。治理結構主要要明確各級董事會、監事會和經理層的職責權限、任職條件、議事規則和工作程序，確保決策、執行和監督相互分離，形成制衡。對子公司的委派董事、監事要建立定期述職和重大事項報告制度，以便集團公司通過合法有效的形式履行出資人職責、維護出資人權益。有條件的企業集團建議設立外派監事組，每個組監管3-4個分、子公司，加強分、子公司日常經營管理監督，規范企業管理、糾正違規經營、防止資產流失等。
內部機構設置應當按照科學、精簡、高效、透明、制衡的原則，綜合考慮發展戰略和管理要求等因素合理設置，并明確各機構的職責權限，避免職能交叉、缺失或權責過于集中，形成各司其職、各負其責、相互制約、相互協調的工作機制。
2.優化業務流程控制，形成相互制衡機制
風險管控體系存在于企業集團日常管理的方方面面，而業務流程是支撐企業風險管控體系的重要因素之一，它可以保障企業風險管控體系的正常運轉，為企業日常生產經營提供可靠支撐，是實現解決企業風險管控問題的基本途徑。業務流程要具備以下功能：一是決策功能，業務流程要勾勒出企業業務走向，為企業管理層決策提供可靠依據，能夠有效分辨企業業務的主次關系，為企業把控重點提供先決條件；二是協調功能，業務流程要清晰表達部門與部門、崗位與崗位間的相互傳遞關系，從某種意義上來說，是明確部門職責、崗位職責的間接工具；三是業務作業指導功能，業務流程內容應當是細致的、明確的，即明確了企業業務人員應該做什么、不該做什么的問題；四是崗位職責分離功能，業務流程要解決風險管控體系中不相容崗位職責分離的重要內容；五是績效考核衡量功能，業務流程能夠為具體崗位人員績效考核指標設計提供衡量標準。
企業集團要重點圍繞采購、銷售、投資、資產管理等業務內容，分析各業務流程中可能存在的風險環節，優化各環節的工作流程及控制措施，形成相互制衡的機制，防范和化解各項業務中存在的重要風險。
3.健全各項內部管理制度，并強化執行
結合風險管控體系建設的要求，制定集團內部控制有關的規章制度，健全客戶資信管理、逾期應收款管理、期貨套期保值管理、資金集中管理、財務預算管理、績效評價和薪酬管理、風險管理、投資管理、存貨管理、審計稽核等內部控制制度，實現管理約束機制的規范化。同時，集團公司要通過審計稽核、績效評價等多種手段加強監控，保證內控制度的執行，維護制度的尊嚴和權威。另外，在訊息萬變的環境中，還要密切關注制度執行的效果與反饋，不斷審視制度的合理性，及時修訂完善，以永葆制度的先進性。
（二）信息化系統控制環節
信息化是集團管控必不可少的手段。集團管控側重兩點。第一，流程優化。企業管理的好壞主要看流程是不是科學、合理。流程優化本身是人為的東西，要把它們固化下來，僅僅靠書面制度是不夠的，信息系統是一個很好的固化流程和提高流程效率的手段。第二，風險管控。業務上有很多風險，資金、財務、人員的風險等。信息系統不是替人去控制風險，而是為控制風險提供及時準確的信息。有了信息系統，才能實現管理制度化、制度流程化、流程信息化，真正做到前臺（業務）、（風險管理）和后臺（財務）的統一管理。
（三）相對獨立的內部審計環節
審計稽核必須獨立于被審計單位，而且獨立于集團公司其他職能部門和被審計單位的主管公司領導，只對集團公司董事會負責。在強化內審獨立性的同時，審計方法主要是風險導向型審計，重點監督檢查內控執行，促進制度建設；審計對象以內部控制系統為中心，加強對重點企業、重點業務、重點問題的審計，檢查關鍵崗位人員對制度的執行情況；審計范圍要求涉及多方面的內部控制，關注業務，重視制度建設，評估風險，促進管理。
三、實現財務管理的三個統一
（一）會計核算管理統一
企業做得怎么樣，只有通過財務方面準確的會計核算才能夠拿到這些數據。為了保證會計信息的真實、完整和及時，為集團公司決策提供準確的基礎信息，必須在集團范圍內統一會計科目體系和會計核算標準，執行統一的財務會計管理規范。
（二）資金管理統一
實行資金集中管理，一方面集中融資權，加強分、子公司對外融資和擔保的審批，防范亂貸款和亂擔保，更重要的是，通過資金集中，加強對各單位業務運行的監控；另一方面，突出集團公司資源配置功能，集團公司按照投入產出原則和收益風險匹配原則核定各單位資金預算，并跟蹤資金流向和占用狀況，嚴格審核超預算資金配置，使資金配置向核心經營能力強、投入產出水平高、成長性高的企業傾斜。
（三）財務主管人員管理的統一
向分、子公司委派財務主管來實現日常的財務監控。委派的財務主管，其人事關系、工資關系、福利待遇等均在集團公司，割斷與所在經營單位的利益瓜葛，減少財務人員的職業道德風險。被委派的財務主管，應組織和監控分、子公司日常的財務會計活動，參與分、子公司的重大經營決策，把集團公司關于結構調整、資源配置、重大投資、技術發展等重大決策貫徹到分、子公司的預算中去，對分、子公司各類預算執行情況進行監督控制。審核分、子公司的財務報告，負責對分、子公司所屬財務會計人員的業務管理，定期向集團公司報告分、子公司的資產運行和財務情況。集團公司通過委派財務主管來監督、控制分、子公司的重大財務會計活動和全部財務收支過程，不但使集團公司的總體經營方針和目標可以在分、子公司得到較完全的貫徹和實現，而且能監督分、子公司財務會計信息的真實性和客觀性，切實維護集團公司的權益。
參考文獻：
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公司的內部管控體系范文5
關鍵詞：母子公司；管控模式；研究
一、母子公司管控模式和分類
母子公司管控模式是一種綜合性的管理體系，該體系建立在母子公司管理體制的基礎之上。字母子公司管控階段，核心目的是確定母子公司之間的出資關系，確定集團功能的完善性，集中控制公司員工的權利和義務性，聯結和建立資本紐帶。只有這樣，才能有效的發揮出集團總公司的整體優勢?？梢詮囊韵路矫骟w現出來：
第一，在企業的經營發展過程中，集權管控模式是一種母公司集中控制的經營活動。在企業的整體運行階段，實行垂直領導模式，統一核算內容，在管理上子公司享有獨立經營自，在財務控制上子公司沒有獨立性。子公司的各項業務運行時，需要母公司進行協助，設立專門的職能部門控制子公司總經理管理工作。
第二，在母公司的控制下，記性分級核算和分級經營的模式是分權管控模式。該管控模式中，不但母公司進行獨立核算和經營，各子公司也有專門的獨立核算單位和自主經營權。
第三，母公司進行統一核算的一種模式是統分結合管控模式。該管控模式是分權管理和集權管理共同作用的一種產物，企業的盈虧和經營好壞全部由母公司進行負責和控制。另外，母公司掌控重要的經營管理權力，子公司則對企業銷售和生產業務進行控制和管理，并具有一定的獨立權利。
二、影響母子公司管控模式的重要因素
1、母子公司的組合特征因素影響
母子公司的整合度，一般是指集團母公司與子公司之間作為整體考慮的一種評價方式。在集權和分權管控環境下，對母子公司的整合程度具有一定負向的影響。當母子公司之間的整合程度越低，分權化的管控模式則越集中。從企業發展的實踐過程中來講，如果母公司和子公司之間具有較高的整合程度，兩者之間的相互依賴性越強，此時集權化管控模式則是母公司側重的方向；若母公司與其他企業成員以及子公司之間，存在較低的整合度，則會影響母子公司和成員企業之間的關系，制約兩者之間的相互關系。因此，為了確保母子公司管控模式的合理性，需要盡可能的采取統分結合式 相對分權式的模式。
2、子公司的特征因素影響
參考國內外的研究工作、研究文獻表明，子公司的行為對行業的發展并沒有重要的影響作用。但是，在實際企業發展過程中，母子公司管控模式和子公司的管控模式之間存在明顯的選擇性關系。
3、母公司的特征因素影響
在母子公司進行公司管控的過程中，母公司的管理水平會受到一定的負向影響。如果母公司管理水平較高，則管控模式越傾向于分權化；如果子公司的的宏觀調控可以受制于母公司時，則管控模式才會傾向于分權化。換而言之，如果母公司的管理水平較低，則會導致混亂的分權化管控模式；從公司的安全角度來講，母公司的管控模式更傾向于集權化管理。
4、環境因素影響
在企業運行管理期間，環境因素對母子公司的集權和分權管控模式有正向的影響作用。如果集團面臨較為嚴峻的環境，管控模式則會選擇傾向于分權化模式，如果不確定集團外部的環境因素，或者不確定因素較少時，母公司則會采取集權式的模式來掌控和管理控制子公司。反之，加入外部環境因素不確定較多時，為了使子公司快速的適應外部環境的變化，母公司一般采取分權方式進行控制子公司。
三、解決母子公司管控模式中出現的矛盾與問題
1、不明顯的區域化和產業化管理界面。規范性管理的產業子公司，相對于同業行業具有明顯的優勢，子公司的相關專業技術對協調雙方產業關系鏈、規劃區域發展、管理制度規范化和相關證政策合理化等更方面，具有更加明顯的優勢。區域子公司和產業子公司的發展和管理過程中存在較多的業務重疊，例如：項目開發、規劃發展和專業化管理等業務都是重疊項目。另外，一些公司為了發展自身利益和經濟效益，不管其他子公司和企業的發展，不顧整體的各自搶占資源。甚至還出現同一集團企業下的子公司同時競爭同一項目，為了確保自身企業獲得招標條件，壓低自身報價，造成惡性循環，導致集團總公司利益的損失。這種惡性現象的存在，在一定程度上阻礙和限制了國家大型企業的發展和進步。因此，如何控制和掌控分權化之間的“度”，對分清子公司和母公司之間的責任權關系至關重要。只有合理的調節公司之間的協同關系，才能有效的保障集團企業利益的最大化，創造最佳的經濟效益。
2、不明確的集權和分權度。在母子公司共同存在的情況下，管控模式為集團帶來利潤的同時，還帶來一定的問題還未解決。如果不能掌握好分權和集權之間度，則會為企業的發展帶來較大的風險。母公司如果過于傾向于集權化管控模式，則會對子公司進行過多的干預，導致子公司日常經營紊亂；如果母公司傾向于分權化管控模式，則會使子公司脫離集團總公司的管理控制，只顧自身，阻礙企業自身發展。因此，適度的分權化和集權化管控模式，對企業的正常運行有重要意義。同時，結合子公司具體情況，適宜的集權和分權，不但能夠充分調動子公司的積極性，還能夠使集團發揮整體優勢，形成高效合理的結合式管控模式。
四、合理有效的改進措施
1、確定合理的母子公司之間的界限和權限
現階段，隨著國家發電集團的發展，區域化和專業化都存在較多的問題，尤其是在交叉管理過程中，常常出現“多頭對外，多頭管理”的現象，使集團企業在管理方面，造成嚴重的浪費。因此，在母公司進行責任分權時，需要集中性的規劃子公司的人財物、責任權和資源配置的使用。子公司的經營主業偏重于集權決策控制，而非經營主業的子公司偏重于分權決策控制。只有合理的進行集權分權控制，才能達到集團總公司的利益最大化和管控一體化的效果。
2.、積極建立合理的母子公司管控體系
高效化、差異化、系統化和規范化的管理模式，為公司建立完善的管控體系提供重要的支持。具有合理的管理流程、規章制度和組織結構的集團公司，才能在流程、制度和結構上形成完整有機的管控體系，是確保目標規劃的正確和順利的實現。第一，建立完善的公司治理機制。通過科學性決策體系的建立，實現監督機制的完善，提高企業決策的透明性和科學性，增強企業集團內部的管理監督機制能力，實行業務公開制度，提升員工積極性。第二，從人力資源、財務管理和戰略角度進行業務的掌控，確保集團能夠實現有序的分解。第三，對集團的資產進行統一管理，資金全面預算、籌融資和力控制、資產控制和財務風險的管理等。第四，建立完善的考核機制，確立責任目標和過程管理。
3、制定相應的戰略目標，解決公司現狀
制定合理性的戰略目標，對集團公司和子公司的發展具有重要意義。作為集團戰略中心的母公司，需要控制集團戰略的整體發展方向，作為二級責任主體的子公司，需要爐石公司的運行機制和專業化管理體制的發展。經過合理布局、統籌管理設計的戰略目標，能保障集團公司順利完成年度計劃，實現經濟效益。
總結
集團總公司會受到內部管理、外部環境、產權以及經營特點的影響，對母子公司的管控模式的選擇都有一定的指導作用。不同集團公司、跨國的母子公司管控模式不同，如何選擇合理的管控模式，對集團企業的健康發展至關重要。（作者單位：河北經貿大學工商管理學院）
參考文獻
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公司的內部管控體系范文6
關鍵詞：房地產開發集團 財務集中管理 對策建議
業的財務管理活動是房地產開發企業各項管理工作的核心內容，是確保房地產企業正常運轉的重要樞紐。房地產企業的項目越多、企業規模越大，就越需要實施財務集中管理來強化企業集團的整體管控能力。財務集中管理就是借助現代網絡通信技術，建立集團和成員單位完善的財務數據體系和信息共享機制，從而在戰略上實行集中監控，整合財務內部資源，防范決策風險，提高效率。當前“互聯網+”深刻影響著我國房地產企業資產、資金的配置與使用方式。房地產開發企業若要想適應“互聯網+”時代，就需要優先確保企業財務管理部門的正常運作，大力推行與現代網絡通信技術緊密聯系的財務集中管理模式。
一、房地產開發集團企業財務集中管理的意義和作用
（一）有利于提升房地產開發企業整個集團的管控能力
房地產企業集團財務管理采取集中管理模式后，就需要應用統一的標準核算方式對公司業務實行處理，提升企業會計基礎業務的規范性和合理性，保證企業會計信息數據的完整、真實、有效，進而提升集團會計信息數據的總體品質。由于企業財務工作管控實現了統一化，大大提升了集團企業事前管控成效、提高了事中的核算研究水平、增強了事后的審核和監管效力，從而保證了房地產企業集團的管理層可以對其下屬公司的財務行為、資金預算和財會信息數據等狀況的全過程監督，以及對其經營行為進行客觀公正及時科學的評價。房地產企業集團通過集中財務管理可以有效提升其內控水平，進而促使成員企業局部利益和企業集團整體利益的一致性，最終提升整個企業集團的管控能力。
（二）有利于提高房地產開發集團企業資金利用率
對集團企業財務采取集中管理模式可以實現對集團內部資金的集中管控與調配，降低企業集團內部資金存量，減少外部金融機構貸款額度，有效降低資金使用成本，避免無謂的資金浪費與閑置。房地產企業集團實施財務集中管理有利于提高房地產開發集團企業資金利用率，合理節約內外部交易成本，p少企業的財務風險水平，避免企業資金出現體外循環的情況，提升企業財務管控成效，最終實現提升企業內部資金使用率的整體目標。
二、房地產開發集團企業財務集中管理存在的主要問題
（一）對集團內部資金沒有采取市場化和銀行化的運作模式
在財務集中管理模式下，許多房地產開發集團企業雖然做到了將下屬企業的資金集中起來并統一管理和分配，卻沒在企業集團內部實行市場化和銀行化的管理模式，導致現金流缺乏的下屬企業無償獲得現金流充裕企業的現金。這種無償使用資金往往會造成企業集團內部資金回流變慢，運營成效下降，集團內部應收欠款逐漸增多。另外集中財務管理模式下企業集團內部資金分配也不夠科學，這對企業集團中相對弱勢的企業利益產生很大的影響，違背了企業資金有償使用、科學調用和合理運營的基本準則，必定造成企業集團全部資金的使用率降低，有時甚至還會造成企業集團沒有資金調用的嚴重情況。長此下去會導致企業成員發展不均衡，影響企業集團的整體利益與內部團結。另外雖然有些企業集團在內部應用網上銀行并已普及到了全部賬戶當中，但因應用的時間不長，網上銀行的功能還不健全，網銀只應用在日常的資金收支、資金查詢和資金對賬方面，借助網上銀行實行資金調用與管理的方式依然不能滿足財務集中管理的需要。
（二）沒有建立跨平臺的集團企業資金管理體系
從理論上講，我國企業集團的下屬公司具備法人資格，但企業集團內部的銀行或結算部門只是集團內部的某個職能機構，并沒有信貸業務的資質。從法律方面嚴格來講，控股企業并不具備指揮和調動下屬企業財產的權力，任意調動下屬公司的資金并不合法。所以，房地產開發集團企業采取資金集中管理模式在法律層面有很大的障礙。正是基于這種現狀，我國大多數企業集團內部并未建立起真正的跨平臺企業集團資金管理體系。由于缺乏跨平臺的資金管理體系，集團內部企業之間不良信貸無法獲得及時處理和管控，導致企業內部下屬公司不良貸款日益增加，進而在企業集團內部產生借貸能夠不按期償還、甚至無需償還的錯覺認識。這種錯誤嚴重損傷了集團企業內部的誠信體系，對集團企業財務集中管理造成了不良影響。
（三） “集權”管理與“分權”管理之間的矛盾仍存在
集團企業財務集中管理通常出現在集團發展階段，主要為符合總部的管控需要，之后才注重子公司的需要，難免影響到子公司的利益。在企業集團總部的財務集中管理模式和子公司的基本需求無法統一的情況下，通常會導致子分公司的不滿，進而遭到子分公司的抗衡。目前我國大多集團企業內部的“集權”與“分權”管理之間的矛盾依然存在：一些房地產開發集團企業為了加強財務管理水平，采用了高度集權的財務集中管理模式。在此模式下各分（子）公司人員和財物的管理權力均在集團總部，分（子）公司只有執行權力，很大程度上限制了分（子）公司的主動性；而一些集團企業恰恰相反，財務集中管理程度較低，加之往往沒能把握分（子）公司業務關鍵部分，造成對分（子）公司的管理失去控制。在“集權”與“分權”管理矛盾仍然存在的情況下，有些集團企業財務集中管理很難獲得分（子）公司的支持。集團企業財務集中管理大部分是從上至下實行普及，如果無法得到分（子）公司的支持，就會導致財務集中管理無法獲得預期成效，失去了意義。
（四）不重視集團企業財務集中管理人才隊伍建設
財務集中管理可以把企業集團所屬子公司的財務情況全部列入母公司的核算和管理系統當中，所屬分（子）公司只有日常抉擇的權利和執行企業集團各項政策的義務。采取企業集團財務集中管理模式之后，主要政策的制定與解釋權力均集中于集團總部，且伴隨企業財務集中管理模式的標準化、專業化、制度化以及信息化的推行，通常會導致分（子）公司的財會人員變成執行操作人員，這對企業財會管理人才的培養與提升極為不利。許多房地產企業集團下屬分（子）公司中的高層管理者認為企業的財務管理工作僅局限于簽字、審批，不需要財務機構與財務人員，只要有出納和報賬人員即行，忽視了財務機構與財務人員的重要性，更談不上加強財務團隊建設。有些分（子）公司的高層管理人員甚至認為財務集中管理就是約束管理層的，約束了自身的財務自，覺得此項工作對自己干涉甚多并越位，從而對此項工作產生了十分消極的抵觸情緒。企業集團財務集中管理直接影響了基層財會人員的全方位進步，對分（子）公司企業財會人員主觀能動性的提高產生不良影響。
三、解決房地產開發集團企業財務集中管理存在問題的對策與建議
（一）在集團內部采取市場化和銀行化的管控模式
1.集團內部采取市場化制度。集團內部市場化管控制度就是把集團總體當成虛擬市場，集團企業的下屬分（子）公司當成該虛擬市場的交易核心，對虛擬市場實行模擬運營。這就能夠提升集團企業整體市場競爭能力，提升集團企業抗風險能力，提高集團企業的經營成效。由于房地產企業集團的下屬企業一般數目較大，彼此銷售產品和提供勞動力的情況普遍存在，這就更適宜在集團企業中采取內部市場化運營與管控模式。
2.集團內部采取銀行化的管理模式。由于房地產集團企業下屬企業數目眾多，為進行高效的資金集中管理，提升使用效率，使集團企業資金收益最大化，則需設立滿足企業集團自身的資金集中管理信息體系。許多銀行應用的網上銀行系統為房地產開發集團企業資金管理的安全性和高效性提供了參考。借助現代網絡信息技術；完善網上銀行并建立對應的資金管理體系能夠為企業集團資金調用和資金管理提供技術方面的支撐。對于條件成熟的集團企業可以充分發揮集團內部銀行的作用，保證企業資金應用權的集中，產生合力，減少企業財務風險水平，確保集團的經營、投資等方面的合理資金需要，進而提升企業的資金使用率。
（二）設立跨平臺集團企業資金管理體系
房地產集團企業應充分運用、融合現代信息技術與企業資源計劃管理軟件，建立跨平臺的企業集團資金管理體系，對企業集團內部財務管理進行監督，保證企業集團運營工作的協同。一個健全有效的跨平臺集團企業資金管理體系功能應包含：采取可控的規范化和標準化的財會業務步驟，整合集團企業內外的財會信息數據需要；規范和完善企業財會核算工作，準確記錄業務行為、企業資本情況以及企業運營的成果，以支持企業內部考核工作。房地產集F企業構建了跨平臺資金管理體系后，可以進行真正的資金集中管理，提供跨越企業和金融部門的資金信息，滿足跨越企業多個開戶銀行之間的信息網絡的需要，推動跨越企業集團和集團成員的管理體系與企業集團內部業務體系溝通與信息共享，從而更加有效地發揮企業集團的整體優勢，最終實現統一資金管控和統一資金調用?？缙脚_的企業集團資金管理體系可以實現集團內部資金預算、資金審批、資金監控以及資金分析等管控措施，科學分配資金，第一時間實行合理的資金調用，提升企業集團總體資金使用率，提升企業集團資金的安全性和高效性。
（三）妥善處理財務集中管理的“集權”與“分權”矛盾
執行財務集中管理的集團企業應通過以下有效途徑來科學合理地解決“集權”與“分權”矛盾：
1.重視企業財務管理現狀和管理需求。集團企業采取財務集中管理模式需重視當前企業的地域布局、行業范疇、業務類型、會計人員的專業素質、企業財會信息化水平以及集中管理目標幾方面，并選取符合集團自身實際情況的財務集中管理體系?；诘赜虿季忠治鋈藛T是不是集中工作；基于行業范疇分析企業財會體系的統一水平；基于信息化水平選取企業財務系統軟件的統一性；基于企業集團資金和支持的信息情況和將來的管理需要選用統一資金管理體系。一般來講，進行戰略管理的集團企業通常會應用“分權”式財務集中管控體系；實行經營管理的企業集團則更多會選取“集權”式財務集中管控體系。
2.設立科學有效的授權制度。設立科學有效的授權制度，科學劃分企業總部和下屬公司的權責利。不僅對緩解企業總部的管控壓力有利，還可以提升下屬公司管理層、財會管理人員的工作熱情，獲得下屬企業的更多支持，保證財務集中管控獲得有效推行。在設定預算和運用規則方面，企業總部可以基于整體預算標準，設置大綱，明確基礎編制原則，下屬公司能夠在設定目標范疇內自主設定資金收入、成本和預算，且基于預算進行。集團總部僅把握整體方向與準則即可，針對預算結果實行追蹤和審核；此外，在進行企業財務集中管理的集團當中，針對資金支出權力的批復方面，能夠基于集團的資金管理需要，與下屬企業資本水平和支付款項的特點相結合，設定對應的支付權力并為下屬企業提供相應的自。
（四）加強財務集中管理人才隊伍建設
財務集中管理與企業整體戰略緊密相聯，可以說就是為適應企業集團的整體戰略發展需要而設立。房地產集團企業要想使整個集團的力量結合在一起，就必須造就一批懂得企業戰略的高端財會人才。這些財會人員除了一般財會人員所必須了解的金融、稅收、法律等方面知識外，還需要對集團企業統一的財務制度，例如統一的會計核算政策、成本費用管理辦法、各項資金授權審批制度等充分了解并掌握。另外財務集中管理得益于互聯網的普及和通信技術的發展，這又對財會人員提出了“財務管理軟件或網絡財務軟件”方面的知識要求。它要求財務管理人員能夠通過網絡及時了解分（子）公司的財務狀況，為其進行財務決策提供了信息保障。為此，財務隊伍建設是集團財務集中管理工作展開的基礎。房地產企業集團企業要結合企業實際情況構建完善的財務管理激勵監督機制，從而充分調動財會人員的工作積極性，幫助財會人員樹立良好的服務、監督觀念，以有效落實各項規章制度，從而嚴格履行財會人員應有的職責。另外，在采取企業財務集中管理的集團當中，針對企業財會人員可應用分層培訓體系，就是把企業財會人員分為財務管理與核算人員實行分別培訓：企業集團在招募儲備人才的時候，能夠基于財務管理和財務核算的需要實行篩選，且有針對性地實行培訓，能夠切實節省招募、培養和薪資的成本；對企業財會人員確立本身定位和目標有利，進而保證企業財會團隊的健康穩定發展。
四、案例分析
A企業集團是某市V區的區屬國企，A企業集團總部共建立了六個職能機構，主要包含了企業集團財務管理機構、企業綜合管理機構、企業總工辦、企業建設管理機構、企業投資運營機構以及企業紀律檢查機構。A企業集團是以城市房地產開發建設為主的綜合性集團企業，擁有八家下屬公司，經營范圍涉及：受政府委托從事土地一級收儲開發、出讓及配套建設；房地產開發運營；項目建設；物業管理；資產投資運營等等方面。近年來，隨著V區城市建設發展的持續推進，A企業集團獲得了長足的發展，對V區城市建設做出了很大的貢獻，實現了良好的社會效益和經濟效益。當前在我國社會經濟的飛速發展和城市化進程的持續加快的大背景下，為了滿足V區經濟建設的新工作和新標準，A企業集團確立以工程項目建設、土地一級收儲開發和出讓、V區房地產開發運營以及資產投資經營四大主業，以V區為基礎核心，制定了全方位發展的戰略目標。在采用企業集團財務集中管理模式之后，A企業集團剛開始也遇到許多問題。比如，無法采取市場化和銀行化的管控模式、很難獲得子公司的支持、缺少一體化的管理體系、集中管理對企業員工的主觀能動性產生影響以及內部資本分配不合理等問題。這些問題對A企業集團的健康穩定發展產生了不良影響，制約了A企業集團的發展速度。但隨著A企業集團不斷對該模式進行完善，參照其他企業集團的財務集中管理經驗，結合企業實際情況，自主對財務集中管理模式進行分析和摸索，最終找到了一個高效可行的企業集團財務集中管理模式。比如，充分利用信息系y設立跨平臺的企業集團資金管理體系、構建集中的企業集團資金管理數據體系、設立科學有效的授權制度、設立人才統籌規劃、分層培訓制度以及應用全面預算控制等措施。在這種財務集中管理模式的作用下，A企業集團獲得了良性健康的發展，企業不斷發展壯大，未來必定會走出V區，獲得越來越大的城市房地產開發市場。
五、結束語
綜上所述，房地產開發集團企業需以健全本身財務集中管理體系為基礎，不斷提升企業財務管理成效，以滿足“互聯網+”時展的需求。當前，國內房地產開發集團企業財務集中管理模式依然有很多不足之處，為此，本文針對這些問題進行了研究和分析，并提出科學合理的解決方案與對策建議，以期為我國房地產開發集團企業財務集中管理模式的日益完善盡一份力。Z
參考文獻：
[1]趙璐.淺析現代企業集團財務集中管理體系的構建[J].現代會計，2013，（29）.
