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內部管控模式范文1
［關鍵詞］企業;財務內控;創新模式
1財務內控管理創新的重要性
創新，具有重要的作用和意義，它可以使一個企業永葆青春活力。要在整個企業中大力弘揚創新的精神和氛圍，鼓勵所有的員工敢于創新、樂于創新。在實際工作中，為了增強企業內部控制管理創新意識，必須加強財務內控方面的創新，財務內控管理創新具有以下四個方面的重要性。
1.1完善財務管理制度
當前，我國企業蓬勃發展，但在發展的過程中，存在著諸多問題，針對這些問題，必須結合當前先進的管理理念，制定出一個有針對性的財務內控管理制度。只有這樣，才能更好地促進企業內部的團結有序，進而提高企業在經濟管理中的實際成效。由此可見，財務內控管理創新有助于建立一個科學完善、高效合理的財務管理制度，這對企業來說是至關重要的。
1.2確保財務信息正確
種類繁多、數量龐大是企業內部信息的一大顯著特征，加強財務內控管理的創新，有助于加強對數據的檢查與核實，可以提高數據的準確性，進而確保財務信息的正確性。
1.3健全財務管理機制
在一個企業中，制定高效實用的管理機制是企業發展壯大的重要保障。要采取行之有效的方法和手段進行財務內控管理創新，在創新的過程中，要做到“具體問題具體分析”，采用高效、合適、有用的方法，起到最佳的效果和作用，不斷健全企業的財務管理機制。
1.4加強財務風險控制
財務狀況是一個企業能否良好發展的重要衡量指標之一，而在企業發展的過程中，會面臨諸多的挫折和困難，財務風險是其中的一項重要困難。因此，必須進行財務內控創新，進一步加強對企業的財務風險控制。
2財務內控管理存在的問題
當前，在積極參與經濟全球化的時代背景下，我國的企業發展面臨著諸多的問題，財務內控創新不足是其中的一個重要問題，主要體現在以下幾個方面。
2.1財務內控管理理念落后
在當今的財務內控管理中，發揮主要作用的仍然是傳統的管理理念，在財務內控管理中，管理者仍然把工作的重心放在了提高經濟效益上，對于新的管理模式和思想觀念的關注度低，雖然新的理念也有人在倡導，但員工和管理者的認可度卻始終不高。這種管理理念在一定程度上扼殺了員工的創造性理念、阻礙了企業經濟在創新活動方面工作的開展。
2.2財務內控管理體制不健全
“沒有規矩不成方圓”，對于一個企業來說，規則的制定具有十分重要的意義和作用。企業財務內控管理體制健全完善，既可以使管理者明白當下企業發展的實際狀況，也可以提升企業的經濟效益和質量。目前，財務內控管理體制的不健全具體體現在兩個方面:一是未能制定出合理的管理體制;二是缺乏高效科學、執行有力的監督體系和組織機構。
2.3財務內控管理人員創新不足
管理人員是一個企業的關鍵和核心所在，能夠對企業的發展起到積極的引領作用。只有做好企業管理人員工作，才能使企業內部更加高效協調的運轉。但是在財務內控創新的實際工作中，管理者未能充分采取創新的措施和對策，也未能采取積極的鼓勵性和激勵性措施來調動員工的創新。
3財務內控管理創新模式
3.1創新財務內控管理理念
理念的先進性對所要采取的行動和措施具有引導性和決定性的影響。因此，必須引導企業管理人員注意到創新的重要意義和作用，在企業內部營造良好的創新氛圍，鼓勵所有人員積極創新。首先，管理人員要樹立創新意識，允許企業內部出現“不同”的意見和聲音;其次，要平等地對待每一位員工，對他們采取激勵性和鼓勵性措施，允許他們說出自己的想法和見解;最后，要樹立與時展和社會進步相適應的創新理念，不僅可以提高經濟效益，而且可以促進社會的和諧穩定、國家的繁榮昌盛以及國民經濟的可持續發展。
3.2健全財務內控管理體制
良好高效、科學有序的管理體制，為財務內控管理提供了良好的制度保障。因此，必須健全財務內控管理體制，促進企業內部更好地協調發展。一是充分結合企業自身發展的實際狀況以及規模速度，制定出合理高效、切實可行的財務內控創新體制;二是真正落實財務內控創新體制的實施，協調與企業內部各部門之間的關系;三是要成立專門的監督考核機構，來保證財務內控創新體制的貫徹執行;四是定期對制度運行過程中發現的問題進行交流總結，對不適應條款及時更新，以促進企業良好發展。
3.3培育財務內控管理人員的創新意識
財務內控管理人員在企業中具有十分重要的地位和作用，也是企業之間競爭的核心因素和關鍵點。增強財務內控管理人員的創新意識可以從以下三方面來入手:一是要引進一些財務內控管理創新方面的專業人才，要求他們充分掌握企業實際情況，并且帶領企業大膽的改革創新;二是加大對財務內控管理創新方面人員的培訓力度，多投入一些培訓經費，讓財務內控管理人員積極參加培訓、勇于培訓、樂于培訓;三是對從事財務內控管理創新的工作人員，科學合理的規定他們的工作量，以工作量作為考核標準，使管理人員的工作效率不斷提高。同時，采取激勵性的措施，使更多的人加入這一行業，擴大后備人才資源補給。
3.4提高財務內控管理風險控制能力
風險控制是財務內控管理創新的一項重要內容，制約和影響著財務內控管理創新能否進行下去，也對企業的發展存亡起著至關重要的決定性作用。所以，必須在創新的過程中，提高財務內控管理風險控制能力，具體包括以下三個方面的內容:一是設立科學合理的目標，把財務風險控制在可承受范圍之內;二是在企業運行和發展的過程中，必須科學合理，采取理性的態度投入資金、資產等;三是要充分進行市場調研，了解市場的動態和需要，從而有效降低自身的風險。
4結語
綜上所述，我國企業想要在新的經濟形勢下取得長足的進步和發展，必須進行內部控制管理的創新，而財務內控作為其重要的內容，亟待進行創新。企業管理人員必須樹立創新精神和意識，切實加強財務內控的創新，提升企業的經濟效益，為企業的長足發展注入生機和活力，促使企業更好地適應時展、社會進步以及國家繁榮富強的需要，更好地為國民經濟的發展貢獻自身的一份綿薄之力。
參考文獻:
［1］張素會.我國企業內部控制存在的問題及對策研究［J］．產業與科技論壇，2011(15):217－219.
內部管控模式范文2
關鍵詞：工業企業 內部控制 財務管理
社會的不斷發展，使我國的工業化水平也得到了進一步提升，在為我國工業企業帶來發展契機的同時，也為其帶來了更大的挑戰，使其面臨著更大的產業競爭壓力。財務管理作櫧笠搗⒄構程中的關鍵環節，通過企業內部控制管理模式的建立，如何實現財務管理的現代化改革成為了工業企業重點發展的方向。然而，目前我國大部分工業企業內的財務管理均存在一定的問題，這不僅不利于工業企業的健康發展，甚至將對我國的國民經濟產生影響。
一、財務管理對內部控制的影響
內部控制概念提出后，各個領域范圍內的企業均試圖通過內部控制管理模式的建立，以此來促進企業的健康發展，并發揮出管理制度的積極作用。在內部控制管理體系下，企業的財務管理不僅可以為企業的發展帶來更多的動力，同時也是確保企業制定穩定發展方針，為企業提供資金保障的核心要素。首先，由于內部控制管理模式中主要包括董事會、經營管理人員和全體基層員工，“人”作為內部控制的核心主題，在合理的財務管理模式下，其將成為確保內部控制管理體系有效建立的基本保障。其次，內部控制需要涉及到企業中的人力、物力以及財力等，這就需要通過企業的財務管理來減少一些不必要的浪費，實現對成本的綜合控制，提高內部控制的整體效率。最后，良好的財務管理模式，可以在內部控制的基礎上，實現對各個部門職能的監督、制衡以及激勵，將內部控制的功能發揮到最大化，促進企業的健康發展。
二、工業企業內部控制中財務管理現狀
（一）缺乏有效的財務管理體系
通過對我國目前的工業企業進行調查，可以發現大部分企業內均缺乏有效的財務管理體系。在內部控制的基本要求下，企業必須實現自我管理能力的提升，方能發揮出內部管理制度的基本功能作用，而財務管理作為企業管理工作中的重要組成部分，也將對企業的長期發展產生至關重要的影響。目前，工業企業內未能建立起有效的財務管理體系主要包括兩個原因，第一是企業管理者未能意識到財務管理體系的重要性，缺乏現代化的財務管理理念，從而導致缺乏對企業內部的有效管理；第二是企業已經建立起財務管理體系，但在日常工作的過程中卻未能得到有效的應用，或財務管理體系不適應企業當前的發展情況，有待完善等，都會導致企業內部缺乏有效的財務管理體系。
（二）財務管理意識相對薄弱
大量研究曾表明，管理意識作為提高管理水平和管理質量的主要因素，其將為企業的綜合發展帶來決定性的影響，而在我國目前的大部分工業企業當中，財務管理人員均缺乏現代化的管理意識。一方面，企業未能實現對財務管理人員的積極培訓和教育，從而導致財務管理人員缺乏管理意識，未能建立起科學化的財務管理體系，阻礙了財務管理工作的順利開展。另一方面，在內部控制管理制度的基本要求下，管理人員只意識到了對企業內部進行財務管理，從而忽視了對于企業長期發展的財務管理，導致財務管理模式存在缺陷，阻礙了工業企業的健康發展。
三、工業企業內部控制中財務管理途徑
（一）建立健全的財務管理體系
首先，加強對企業的內部控制。通過上文的分析可以發現，企業的內部控制與財務管理是相互促進、相輔相成的，只有加強對企業的內部控制，方能確保企業財務管理水平的提升，并為其管理工作的開展提供穩定的企業環境和制度保障，是實現企業財務有效管理的主要途徑。其次，樹立現代化的財務管理理念，對國內外的財務管理經驗進行學習，加強企業內部的審計管理，提高各個部門之間的關聯性，并對各個部門之間的工作內容和職責進行明確，合理分工。最后，對企業現有的財務管理模式進行完善，結合企業日后的發展方向，建立穩固的資產管理控制制度、資金流動管理制度等。
（二）樹立正確的財務管理意識
一方面，加強對財務管理人員的綜合培訓，包括專業知識以及管理知識，使其樹立正確的財務管理意識，提高財務管理人員的自主學習意識，發揮出財務管理在企業內部控制中的積極作用，促進工業企業的健康發展。另一方面，提高財務管理人員的綜合素質，建立健全的培訓考核體系，為工業企業內日常工作的開展提供穩定的資金保障。除此之外，建立完善的獎勵機制，強化工業企業內員工的責任意識和工作意識，提高員工的整體工作水平，為財務管理水平的提高帶來積極的影響。
四、結束語
綜上所述，在工業企業的內部控制管理要求下，應當對其現有的財務管理模式進行完善和改革，使其適應現代化社會的發展腳步，并從多方面實現企業財務管理水平的提升，為企業的發展做出積極的貢獻。本文在研究的過程中，首先介紹了財務管理對企業內部控制的影響，其次對工業企業內部控制中的財務管理現狀進行了分析，最后提出了財務管理的途徑，為工業企業的健康發展提供了現代化的理論性支持。
參考文獻：
[1]劉岳華，魏蓉，楊仁良，等.企業財務業務一體化與財務管理職能轉型――基于江蘇省電力公司的調研分析[J].會計研究，2013，11（10）：51-58
內部管控模式范文3
【關鍵詞】 ERP； 全面預算管理； 內部會計控制
一、引言
ERP的發展已有將近20年的時間，自美國Gartner Group公司第一次提出ERP的概念，ERP就成為了為企業提供決策、計劃、控制和經營業績評估的全方位、系統化的管理平臺。之后系統觀的ERP概念研究也指出ERP是面向供應鏈管理的并且集合企業內部所有資源進行有效計劃與控制的集成化的管理信息系統。由此可以看出，計劃和控制是ERP的重中之重，而經營業績的考核評估也是在對計劃的監督和控制的基礎上進行的，控制又建立在計劃的基礎上，所以，計劃就成了ERP實施成功與否的關鍵出發點。全面預算管理是一個由預算規劃、編制、執行、控制、分析所組成的管理過程，是一個以標準化為基礎的戰略目標管理。全面預算管理同樣是由計劃開始，控制同樣是其中一個非常重要的過程。同時，在業務流、信息流、資金流方面，ERP和全面預算管理也存在可以整合之處。然而，由于ERP系統業務處理的瞬時性以及全面預算管理計劃的不可變性，財務計劃的執行和控制就比較困難，如何在ERP和全面預算管理的基礎上進行有效的內部會計控制，是本文研究的重點。
二、ERP的“三維”模型
從系統觀的ERP概念可以看出：供應鏈、資源和計劃是ERP的三大主要要素，而企業是供應鏈的最小單元，因此可以用企業代替供應鏈。而ERP系統就是在企業的基礎上，將所有資源進行有效的計劃與控制的集成化的管理信息系統。所以，在ERP中，E（企業）、R（資源）和P（計劃）是三個相互交織而又具有獨立意義的維度。從這三個維度建立的ERP系統的“三維”流程模型如圖1所示。
對E（企業）、R（資源）、P（計劃）三個維度的分析如下。
第一，E（企業）維強調ERP系統是以一條經營過程中的相互關聯的各方，如供應商、制造企業、分銷網絡等集合而成的供應鏈為載體。ERP系統以核心制造企業為軸心，把供應鏈上、下游的協作伙伴看成是企業資源的一部分，通過信息的快速共享和有效傳遞，對供應鏈上的所有環節實施有效整合，從而實現同步工程和敏捷制造，最終提高企業對市場動態變化的響應速度。
第二，R（資源）維突出ERP系統管理的對象是供應鏈上現有的資源。ERP系統通過數據結構的統一，實現信息在供應鏈上企業間及企業各個不同部門間的迅速傳遞和實時聯機處理，達到對業務流、資金流和信息流的一體化集成，保證業務流、資金流與信息流在供應鏈上和核心制造企業內部流程之間的同步記錄、同步傳遞和數據一致性，并為合理調配、控制、利用供應鏈上資源提供保障，從而實現供應鏈上企業資源管理的全面高效率。
第三，P（計劃）維是ERP系統的核心維，也是ERP系統進行資源管理和實施內部控制的標準和目標。在整個供應鏈上，核心制造企業通過業務計劃實現與供應商和經銷商在信息流上的同步共享，又以與業務計劃同步實時生成的資源計劃對制造企業的資源進行管理和控制，并實現業務流與資金流的傳導；它體現標準化的管理理念和事先計劃與事前控制的思想，即在ERP系統中，企業必須把計劃作為最重要的標準來對企業的資源進行有效控制，沒有計劃就不能動用企業的任何資源。
綜上，在ERP系統的“三維”模型流程圖中載體是供應鏈，軸心是核心制造企業，主線是信息在供應鏈上實時有效的傳遞，主要通道是計劃，關鍵是對供應鏈上資源進行合理共享與利用，目的是實現供應鏈上企業的總體價值最大化?？梢哉f，ERP系統產生的源頭是供應鏈管理，而管理的高級階段就是對供應鏈中每一個環節實現有效控制。
三、基于ERP的全面預算管理體系
（一）全面預算管理體系
全面預算管理是一個由預算規劃、編制、執行、控制、分析所組成的管理過程，是一個將業務流、信息流、人力資源流與資金流整合于一體并進行優化的管理系統，是一個以標準化為基礎的戰略目標管理。以核心制造業為模板，全面預算管理的具體流程如圖2所示。
第一，確定年度經營目標。此時確定的目標應該是企業戰略目標的一部分，包括具體的市場份額、財務目標和產品目標，在此只研究財務目標。財務目標的確定應在以前多個（通常是三個）年度的基礎上，根據企業目前所擁有和未來可能獲得的資源確定的。此財務目標的確立，應以服務企業的戰略目標為前提，以可實現性為必要條件，應由財務部門提交董事會討論，最終表決產生。
第二，成立預算小組。此預算任務就是一個項目，具體的管理就是項目管理。此時要成立一個項目小組，就是預算委員會或預算小組。預算委員會的成員組成問題對預算編制起著至關重要的作用。預算委員會必須由總經理或者監事會成員任主要項目負責人，各個部門（如財務部、采購部、營銷部、人力資源部等）的負責人必須參與。同時，在編制預算的時候，要全員參與，這也是全面預算的真正內涵，各個部門之間要有良好的溝通，任何一個部門目標的實現都要考慮到相關部門的作用，同時在公司總戰略目標的指引下完成預算編制。
第三，具體預算編制。其編制過程與實施ERP的企業內部業務流、資金流和信息流的傳遞過程很相似，ERP是從銷售計劃做起，然后是生產計劃、物料計劃和采購計劃。而全面財務預算編制的方法在實際運用中主要有兩種：以銷定產和以產定銷。結合目前以消費者為導向的市場供給與需求，以銷定產的預算編制方法使用最為普遍，而以銷定產的預算編制方法和上述ERP內部企業流程基本吻合，這就為ERP和全面預算的整合提供了實際運用中的支持。和ERP計劃類似，具體預算的編制如下：
（1）編制銷售收入預算。在以前年度的基礎上，采用零基預算和增量預算的方法進行編制，同時必須考慮企業的財務目標中對于本年度銷售收入的實現要求。
（2）編制生產預算。采用以銷定產的預算編制方法，在以上銷售收入預算編制完成的基礎上，編制生產預算。在編制生產預算的同時要和銷售部門做好溝通，及時協調出現預算完成困難的地方，及時解決。
（3）編制料、工、費預算。料、工、費的預算以生產預算作為藍本，同時考慮下年度的通貨膨脹預期、供應商狀況以及員工工資增長幅度。
（4）編制應收、應付賬款預算。在銷售收入預算、材料采購預算的基礎上編制。此預算要有靈活的收賬和付賬政策，在保持資金回流順暢的同時，還要盡可能拖延應付賬款給付時間，從而降低資金占有成本。
（5）管理費用預算。管理費用預算不僅僅是管理部門的預算，在以上預算編制完成的情況下，管理部門要根據以上預算預計要做多少輔助工作，要有多少管理費用發生。
（6）投資籌資預算。在所有預算編制完成的情況下，財務部門可以得出下一年度有多少資金收付，進而對如何以最低成本籌措資金，以最高收益率得到收益進行預算編制。
第四，審批。這個環節至關重要。是將各部門的預算整合在一起，查漏補缺的最后過程，要認真對待。在以上預算的基礎上，完成三大報表的編制，然后和公司的總體財務目標對比，查漏補缺，直至和財務目標的溫和度最大，方可下發預算執行。
從上面典型預算編制過程可以看出，預算編制是環環相扣的，這本身提供了一種內控的先天環境。
預算的執行，需要有預算委員會的監督和考核，這也是全面預算管理圓滿完成的有力保障。
（二）基于ERP的全面預算管理
ERP和全面預算管理的整合研究由來已久，羅小明（2010）在其論文中從ERP和全面預算管理在計劃和控制的統一性、技術上和經濟上的可行性論述了這種整合的可實現性。本文在以上分析的基礎上，提出ERP與全面預算管理的整合模式如圖3所示。
需要指出的是，ERP與全面預算管理的整合并不是簡單的糅合，而是體現在以下兩個方面：
第一，計劃與控制的統一性。ERP和全面預算管理都強調計劃的重要性，以計劃為整個過程的出發點，同時在計劃的基礎上實施控制，保證計劃的完成。
第二，計劃流程的吻合。ERP在企業內部從銷售計劃到采購計劃和全面預算管理的預算編制流程的主要流程吻合，而全面預算管理的管理費用和投資籌資預算等又和ERP的附屬流程計劃（如人力資源計劃、設備計劃等）吻合。這種流程的吻合性保證了兩者在流程上整合的可能性。
四、基于ERP和全面預算管理的內部會計控制
許道林（2008）將內部會計控制分為兩個層面：會計基礎工作層面和經濟活動層面。本文在此基礎上，同時結合ERP和全面預算管理的特殊性，將內部會計控制分為三個層面：會計基礎層面控制、事前控制和事中控制。
（一）會計基礎層面控制
除了根據有關法律、法規、制度和準則建立的會計核算制度，會計報表的編制、會計檔案保管的要求等基礎工作外，由于ERP系統的特殊性和全面預算管理的要求，在會計基礎層面的控制還要做到以下幾點：1.賬號密碼的管理。由于ERP系統對于不同的操作人員賦予了不同的權限，不同的權限又可以對不同層次的業務進行處理，因此做好賬號密碼的管理工作對于分清權責十分重要，這和手工條件下不相容職務管控的思想相一致。同時，由于網絡的安全性問題，企業ERP系統多采用局域網絡，所以建議各操作人員定期更換密碼，切實保障賬號安全；2.盡量采用扁平式組織結構。這主要體現在全面預算過程中，預算編制完成之后，預算指標下達問題是執行好預算的重要前提，過于冗長的組織結構會導致信息傳達不順暢，從而給預算執行帶來不必要的阻礙，建議企業采用盡量扁平式組織結構。至于集權還是分權，視企業文化而定；3.各部門要積極配合會計預算工作，這是做好全面預算管理的前提，也是全面實施ERP的必需條件。
（二）事前控制
事前控制也就是計劃中的控制，主要體現在全面預算管理中，從上述全面預算管理的具體流程來看，各個預算之間是環環相扣的，這種集成化控制環境給企業節省了用于后續控制的大量資源；另一方面，專用型的ERP系統是在通用ERP系統的基礎上結合企業具體情況而開發的，在實施過程中，會用到企業往年的數據進行調試，其過程也是一種事前控制。在經過圖3所示的整合后，這兩種事前控制就會結合起來，彼此的優勢會更強，而彼此沒有考慮到的事前控制也會得到彌補。
這種全面財務預算和ERP系統的融合，可以在結合市場預測的情況下，配合企業總體目標，產生預算年度經營數據指標體系。該指標體系是實施控制的前提和基礎。
事前控制的一個關鍵點就是所編制預算的可實現性，如果預算編制偏離實際目標過高，那么以后無論如何努力經營都是無法實現的。所以，在計劃編制時一定要在以前年度的基礎上，采取增量預算與零基預算相結合的方法，綜合考慮預算年度的實際情況，進行編制。
（三）事中控制
事中的控制也就是執行中的控制。在完成年度預算經營指標編制之后，企業可以基于ERP系統信息技術的瞬時性，建立一種預警機制：1.當實際的經營狀況和ERP系統中存儲的預算指標吻合或者在其允許發生偏差的范圍內時，視為正常運行；2.當實際的運營情況和ERP系統中存儲的預算指標發生的偏差超過允許偏差時，ERP系統就會發出警報，指出所存在的問題，如資產負債率超過預算指標、管理費用超支等，并給出造成該偏差的根本原因，如資產負債率超過預算指標的原因是權益下降還是負債過多，負債過多的情況下是短期負債還是長期負債過多？如果造成此偏差的根本原因是不可控因素，如市場因素，則調整ERP預算指標，繼續下一期的控制；如果是內部管理經營問題導致的，則糾正經營管理方案，如此進行循環控制。年末，在控制的基礎上根據偏差進行考評，獎優罰劣，以提高員工的工作積極性。
五、結論
從系統觀的ERP概念出發，構建了ERP的“三維”模型，并對三個維度進行了分析，指出控制的關鍵是P（計劃）。在闡述全面預算管理體系的基礎上，給出了ERP與全面預算管理的整合模式，確定了基于ERP的全面預算管理流程。根據確立的ERP和全面預算管理的內部會計控制模式，分別從會計基礎層、事前控制和事中控制三個層面給出了內部會計控制方法。其主體思想是：首先，按照全面預算管理的方法，運用ERP的計劃管理功能，制定切實可行的年度計劃指標體系；其次，依據該指標體系實施內部會計控制，在產生較大偏差的情況下，利用ERP的計劃管理系統，快速重新修訂年度計劃指標體系，并依此改進控制；最后，通過ERP系統對年度計劃指標數和實際發生數進行分析，并依此進行合理考評。
【參考文獻】
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內部管控模式范文4
Abstract： How to implement effective group control is one of the long-standing problems in enterprise management. The theory of complex adaptive system provides a new train of thought for solving this problem. Through the analysis on the group system and internal and external environment， this paper illuminates the unity of consolidation within enterprise group control and internal control. Based on the theory of complex adaptive system， it puts forward the enterprise group coordinated control mode， and idea of establishing the mode， providing valuable reference for group control.
關鍵詞： 復雜適應系統；企業集團；協同；管控模式
Key words： complex adaptive system；enterprise group；synergy；control mode
中圖分類號：N941 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）32-0021-04
基金項目：本文受北京青年政治學院院級課題（項目批準號：MY201308）資助。
作者簡介：程寶元（1983-），女，河北唐山人，北京青年政治學院，講師，碩士，教師，研究方向為工商企業管理、現代經濟學；唐平（1961-），女，北京人，北京青年政治學院，副教授，碩士，系主任，研究方向為管理科學與工程、營銷管理；閆釗（1982-），男，北京人，中國衛通集團有限公司，工程師，碩士，主任助理，研究方向為復雜性科學、技術經濟、公司戰略。
0 引言
企業集團管控理論產生于卡特爾、托拉斯等壟斷集團出現之后，國外的研究比較注重管控模式的選擇及影響因素，試圖尋找一些“范式”，以Chandler、Gould、Tricker等為代表的西方學者相繼提出了著名的“7S”理論（即戰略、結構、體制、人員、技能、作風、最高目標）、“集團管控三分法”理論（即戰略型管控、財務型管控、操作型管控），還有一些研究從核心資源角度來剖析集團管控存在的問題，并提出解決方案。國內學者則更加注重對集團管控方法和手段的研究，他們認為管控模式的選擇主要基于企業集團所面臨的外部環境、內部條件以及所在行業的運作規律，要通過多方面因素進行綜合分析確定，這些因素涉及制度建設、改革力度、資源整合、股權多元化、控股方式、治理結構、產權管理、資本運作等等，但尚未研究形成可以統一參考借鑒的管控模式體系。
復雜適應系統理論的提出，為企業管理者解決長期困擾企業集團發展的管控難題提供了新的思路。復雜適應系統理論認為，在當前的經濟環境下，企業的生存與發展不僅取決于企業自身制定的戰略，更取決于企業的內外部作用關系以及相應的應變能力，這種適應性的應變思想正好滿足了集團管控問題研究的需要?；谶@一思路，本文嘗試提出企業集團協同管控模式以及通過實施內部整合建立該模式的思路，為企業管理者解決集團管控難題提供有價值的參考。
1 企業集團的系統性分析
關于系統的概念，根據一般系統論創始人貝塔朗菲的定義，我們可以將其描述為處于相互關系中、與環境相互聯系、形成組織整體的元素的集合。可見，作為一個系統，必須滿足三個特征條件，即：系統中存在可以相互區分的元素，這些元素之間、元素與環境之間存在相互關系或聯系，這些元素能夠產生與周圍環境相區別的組織整體。
對于企業集團而言，我們也可以根據它的特征條件來判斷其系統性。首先，企業集團內部有大量要素，包括人員、資金、資源、信息、技術等等；其次，上述這些要素之間以及這些要素與企業集團生存發展的外部環境之間存在各種各樣的相互關系或聯系，如人員、資金的流動，資源的配置、生產，信息的傳導和技術的變革等等；第三，企業集團是一個與周圍環境相區別的組織整體?；谝陨戏治觯覀冋J為企業集團具備一般系統的特征。
從運行方式來看，企業集團是有目標的開放系統，在開展生產經營服務等活動時要跨越邊界與外部環境進行物質、能量和信息交換，并發生以投入產出轉換為核心內容的各種復雜關系，與封閉系統相比，企業系統的邊界概念相對模糊，為此，我們按照經濟管理領域的觀點將其理解為企業發展過程中形成的經營范圍和規模，這是一個假想的分界面。一方面，經營范圍確定了企業集團的縱向邊界，決定了企業投入產出轉換的類型；另一方面，經營規模決定了企業在經營范圍內能夠以多大的規模進行投入產出的轉換，等同于企業集團的橫向邊界。企業集團系統的結構主要通過生產經營服務活動中的投入產出關系表現，不同的投入產出關系決定了不同的企業結構，當企業集團的結構即其與外部環境之間發生的投入產出關系確立以后，企業集團的功能就表現為為了達到某種目標而表現出來的各種經營運作行為，是將環境輸入有目的地轉變為對環境輸出的能力。
2 企業集團的環境及企業集團管控的作用機理
2.1 企業集團的外部環境 關于企業集團的外部環境到底包括哪些內容，國內外尚無統一的意見，存在的爭議也比較多，綜合起來可以分為三種觀點：第一種觀點認為企業集團組織邊界以外的一切因素都可以籠統地稱為外部環境；第二種觀點認為企業集團的外部環境可以簡單地分為幾大類；第三種觀點認為企業集團的外部環境要進行多層次細分。
綜合各方面的觀點，為了便于研究，我們首先采用第二種觀點，將企業集團的外部環境的內容分為經濟環境、法律環境、政策環境、融資環境、技術環境、社會環境和市場競爭環境。其中，經濟環境是指企業集團所處國家地區的經濟條件、運行狀況及發展趨勢等，它是制約企業生存和發展的重要因素；法律環境是指企業集團在開展生產經營服務活動過程中，必須遵守的各項法律法規等；政策環境是指企業集團所在國家及國際上政治形勢和狀況；融資環境是指企業集團為開展生產經營服務活動從外部籌措資金的渠道及其完善情況；技術環境是指企業集團所處國家地區的技術水平及發展動向等；文化環境是指企業集團所處的社會結構、風俗習慣、價值信仰、人口規模與地理分布等；市場競爭環境是企業集團為完成生產經營服務任務而接觸到的環境，主要由客戶、供應商、替代者、互補者、中介機構等構成。
外部環境是動態的，它對企業集團的影響是多方面的。一方面，作為生存環境，外部環境能夠對企業集團的生產經營服務活動產生硬性約束，使企業集團做出約束條件下的活動行為；另一方面，作為發展環境，外部環境能夠支撐企業創造價值和做大做強，為企業集團提供發展機會和條件；此外，外部環境還能夠影響企業集團為實現發展目標所選擇的戰略路徑，這也包括對企業集團在選擇和實施并購過程中產生的影響。
2.2 企業集團的內部環境 關于企業集團的內部環境，國內外的研究也很多，主要有四種觀點：第一種觀點認為內部環境與外部環境沒有明顯界限；第二種觀點認為內部環境是企業集團內部具體的幾個要素；第三種觀點認為內保護環境不直接作用于企業的生產經營服務活動，主要起到內部條件和內部氛圍等保障作用；第四種觀點認為企業集團內部環境是一個系統，系統內部的各個要素即互相區別又互相聯系，并且互相影響。
綜合以上觀點，根據本文研究方向，我們采用第四種觀點，將企業集團的內部環境定義為用以支撐保障企業集團正常運行并實現發展目標的內部要素構成的有機整體，這些要素可以歸納為戰略規劃、資源能力、管理架構和企業文化等四個互相區別、互相聯系和互相影響的方面。其中，戰略規劃是指企業集團為實現發展目標，根據所處外部環境和內部資源進行系統謀劃而形成的共同行動綱領；資源能力是指企業集團在發展過程中所能支配的資源以及為實現發展目標所能配備的保障能力；管理架構是指企業集團為制定落實戰略規劃、組織資源、開展業務所作的必須的制度安排；企業文化是指企業集團在發展過程中形成的基本價值觀、作風習慣、行為規范等精神體系。
內部環境也是動態的，但與外部環境不同的是，它受企業集團個體在微觀層面的影響相對更大，更容易通過企業集團自身的活動而進行調整和改進完善。
2.3 企業集團管控中的影響因素 根據前述分析，企業集團通過自身的功能結構與外部環境之間發生物質能量信息交換，從而實現其發展目標。隨著外部環境及自身情況的不斷變化，企業集團始終保持固有功能結構勢必降低企業集團的運行效率，甚至發生激烈的矛盾或沖突，必須重新組織起適應環境條件的新的結構與功能，這種建立新的結構和功能的過程就是企業集團對其內部要素的整合管控過程。因此，企業集團管控的對象是其內部的要素，這種管控所期望帶來的是新的邊界條件下企業內部要素的整體性優化。根據前述分析，企業集團內部環境中的要素可以歸為戰略規劃、資源能力、管理架構和企業文化四個方面，它們同時也是企業集團管控的影響因素，構成了企業集團的四個子系統。具體而言，戰略子系統主要包括企業愿景、戰略決策、長期規劃、任務計劃等方面的要素；資源子系統主要包括資金資源、人才隊伍、技術研發、生產物流、市場營銷、客戶服務、信息化能力等方面的要素；管理子系統主要包括治理結構、組織架構、崗位編制、規章制度、考核激勵等方面的要素；文化子系統主要包括企業價值觀、作風習慣、行為規范、社會責任等方面的要素。
2.4 企業集團管控的作用機理 關于機理，是指系統為實現某一特定功能而組成的結構及其內部各要素在該結構下相互聯系、相互作用的運行規則和原理。對企業集團所進行的管控而言，其作用機理就是企業集團根據內外部環境，通過對內部要素的整合而使其整體結構更加合理、運行高效，并且這種整合的目的是為了更加有效的管控。對企業集團的管控與內部要素整合進行更深一步分析，我們認為：企業集團實施的內部整合與管控是統一的，這種統一性表現在三個方面：一是實施對象的統一性，即企業集團內部整合的對象與管控的對象是統一的，都是企業集團內部的要素；二是實施主體的統一性，內部整合與管控都是以企業集團為主體主導實施的全系統行為；三是實施目的統一性，企業集團實施內部整合與管控的目的是相同的，即理順內部結構、強化系統功能，從而實現整個企業集團系統健康發展、有序運行。因此，從某種程度上說，企業集團的內部整合與管控之間存在某種有機共生關系，兩者互為基礎、互為條件、相互促進，共同推動著企業集團系統的優化發展。
3 基于復雜適應系統理論的企業集團協同管控模式的構建
3.1 國內外企業集團管控模式基本情況 根據集團管控三分法理論，國內外企業集團管控模式可分為操作型管控模式、財務型管控模式、戰略型管控模式三大類。其中，操作型管控模式集權程度最高，在該模式下，企業集團采取一竿子管到底的垂直管理方式，總部的各項職能建設十分齊備、機構龐雜，在制定企業集團整體戰略后，為保障戰略實施到位，總部還負責對下屬企業的組織架構、制度建設、資產資金、法律事務、內部審計、人事文化等一系列管控工作，如1984年前的美國通用電氣公司，以及轉型IT業務前的美國IBM公司等。財務型管控模式集權程度最低，在該模式下，企業集團采用利潤中心或投資管控的方式，總部只負責由財務目標管控為核心的財務規劃、資產運行和投資決策管理，在制定企業集團整體財務規劃后，各下屬企業只須達成其分配的財務目標即可，如香港和記黃埔公司等。戰略型管控模式集權程度居中，在該模式下，總部負責集團整體戰略規劃以及相應的財務和資產運營，各下屬企業則需要根據集團整體戰略以及自身業務方向制定子企業戰略計劃以及相應的財務預算和資產運營計劃，并經總部批準后執行，當前國外大多數企業集團都采用了戰略型管控模式，如BP石油公司、殼牌石油公司等。我國國有企業集團主要采用操作型管控模式或戰略型管控模式，較少采用財務型管控模式，民營企業集團三者兼有。
3.2 利用復雜適應系統研究并購、整合、管控問題的可行性 關于復雜性的概念，不同理論學派持不同觀點，尚無統一定義。綜合各個學派及專家的觀點，我們可以將復雜性的基本特征歸納為四點。即：系統內部元素及其相互關系的多樣性、非線性、非對稱性與動態有序性。其中：多樣性是指元素數量多、相互關系多；非線性是指元素之間的關系處于非線性作用之中；非對稱性是指難以通過某個元素或某一相互關系所得到的信息來預測或統計性地推導其他元素和相互關系的情況；動態有序性是指系統既不是完全無序的混亂系統，也不是嚴格有序的不變系統，而是處于兩者之間不斷變化著的動態有序系統。
對于企業集團而言，我們可以對其復雜性進行如下分析。首先，企業集團內部的要素總量十分巨大，并且這些要素之間存在各種各樣的相互關系，如ERP涉及了設計、制造、銷售、運輸、倉儲和人力資源、工作環境、決策支持等諸多方面關系；其次，企業集團內部要素的關系是非線性的，如人員的溝通交流、部門的協作等都是非線性關系；第三，企業集團內部要素的關系是非對稱的，如人們無法從董事會運行機制推導出某一個部門的內部管理方式；第四，企業集團處于動態有序的運行之中，如企業的經濟運行、市場營銷、生產計劃等，既不是固步自封的、也不是混亂無序的?；谝陨戏治觯覀冋J為企業集團具有復雜性，屬于復雜系統。
復雜適應系統理論的提出，對于人們認識、理解、控制和管理企業集團這一復雜系統的運行機理提供了新的思路。復雜適應系統理論認為，系統的發展動力本質上來源于系統內部微觀主體的相互作用生成的宏觀復雜性現象，系統中的微觀主體具有適應性，他們能夠與環境以及其他微觀主體進行交互作用，并在這種過程中不斷“學習”或“積累經驗”，并根據學到的經驗改變自身的結構和行為方式，從而推動整個宏觀系統的發展，包括新秩序結構的產生、分化和多樣性的出現等，形成一種涌現效應，使系統在現有結構或模式的基礎上演化成為更高層次的結構或模式。在并購后推動整合與管控關鍵在于通過某種模式使其微觀主體——人以及由人的適應性為牽引的財、物、信息等資源發揮出涌現效應，如并購中的規模經濟效應、戰略協同效應等，進而使企業集團演化出良好的企業秩序、組織結構、分工協作和運行效果，從而實現成功整合與有效管控。
3.3 企業集團協同管控模式的構建 辯證法大師黑格爾說過：“相互作用是事物真正的終極原因?！边@個相互作用就是指事物內部諸要素的相互作用，以及外部事物之間的相互作用，即內因和外因。唯物辯證法進一步提出，內因和外因具有對立統一關系：內因是事物發展變化的根據，決定事物發展的基本趨勢和方向；外因是事物發展的必要條件，有時甚至對事物發展起著重大作用；然而，外因的作用無論多大，也必須通過內因才能起作用。運用唯物辯證法來分析企業集團的管控問題，其關鍵在于理解內部因素的決定性作用，以及必要的外部環境和內部因素共同作用。根據復雜適應系統理論進一步分析，企業集團由小變大，由弱變強，必須根據經濟社會的發展變化趨勢不斷調整內部結構，使其與變化的環境相適應，在一定程度上我們可以認為這是企業集團發展中的某種規律。因此，企業集團出現的管控難題，并不是企業集團這種傳統產業組織形態自身的問題，而是企業集團的內部管控結構的調整和發展滯后于外部環境發展和內部結構轉型的需要而造成的。只有對企業集團內部要素進行適度整合，才能使其內部要素特別是人以及通過人的適應性牽引的要素發生宏觀變化和個體分化，從而導致規模效應和結構效應，共同推動企業集團系統涌現現象的發生，即產生內部要素之間新的并且是更加有效的層次劃分和組合結構，使企業集團由某一種功能結構向更高層次的功能結構演化。
根據上述分析，針對企業集團的管控問題，我們提出我國企業集團建立協同管控模式的思路：通過內部整合理順各種內部關系，形成對內的有效控制力和整體對外合力，建立適當的管控模式，進而提高企業集團管控能力，并為進一步理順外部關系，推進外部整合、全球整合奠定基礎，推進企業集團由大到強的轉變。具體而言，構建協同管控模式就是要通過企業集團內部整合，理順總部和子、分公司的各種關系，以及各分、子公司、事業部、職能部門等之間的關系，建立由戰略、運營、管理、文化等模塊和若干子塊構成，具有一定結構的有機管控體系（如圖1所示），從而達到提高企業集團綜合能力，實現企業集團整體高效配置、優化發展的目標。
在協同管控模式下，企業集團總部保持適度的管理集權和規模，在統一的發展愿景下，負責制定集團整體戰略，相應的專項規劃如業務發展規劃、資源建設規劃、人力資源規劃等，以及整體財務指標、考核評價體系等，同時監管下屬企業的資產、業務和管理團隊；子企業須按照企業集團整體戰略，結合子企業主營業務實際制定資企業戰略規劃、相應的專項規劃，以及財務預算指標和計劃完成的考核評價目標，并經總部批準后執行。與操作型管控模式相比，協同管控模式雖然涉及方方面面，但并非一竿子管到底，而是通過頂層設計管控來實施企業集團整體戰略規劃，更有利于發揮企業集團整體協同效應；與財務型管控模式相比，協同管控模式下企業集團不僅考核下屬企業財務指標，還將其全方面發展情況進行評價考核，更有利于建立科學合理的監督控制激勵機制；與戰略型管控模式相比，協同管控模式不僅進行整體性戰略制定和下屬企業戰略規劃的批準，還將更多精力放在理順集團內部業務等各方面關系，優化配置與整合內部資源等方面，更有利于推動企業集團整體發展水平提升。
4 結語
建立協同管控模式并有效實施并非一朝一夕之事，需要企業集團持之以恒地開展這項工作。此外，由于企業集團總是處于快速發展變化的外部環境之中，其自身也在不斷發展變化，企業集團的協同管控模式也并非一成不變，需要根據新的變化及時調整完善，從而使企業集團保持高效運行和健康有序發展。
參考文獻：
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[2]李曉明.一個企業外部環境的分析框架[J].西北工業大學學報（社會科學版），2006（03）.
內部管控模式范文5
關鍵詞：財務信息化 信息系統 集團財務管控
一、集團財務管控內涵及現狀
隨著企業集團管理規模和管理級次的不斷擴大，如何整合集團內部資源實現整體價值最大化、維持企業集團的整體性引出了企業集團管控的問題，而集團財務管控更是其中的核心。集團財務管控的目的是使所屬企業實現財務協同效應來創造價值，同時強化內部控制，避免因失控而出現資產流失。從財務管控的重點看，主要包括財務規范管控、預算管控、資金管控、財務信息管控、風險管控等。從目前財務管控研究情況看，財務管控的理論很多，但多數也只是從財務管控的模式、財務管控的內容等角度進行了闡述，從財務管控實際落地的角度，尚未形成統一的財務管控體系。
二、什么是財務信息化
財務信息化是以企業業務流程重組為基礎，利用計算機技術、網絡技術和數據庫技術等新技術，以系統化的管理思想，構建統一的信息平臺，實現財務、業務、生產一體化；實現信息流、物流、資金流的高度一致性和同步性；實現財務預算、財務控制、財務分析的完全動態化。
三、財務信息化與財務管控的關系
目前，越來越多的企業試圖通過財務信息化解決財務管控問題，但從實際情況看，很多企業并未達到預期的效果，這固然與實施過程本身的復雜性有關，重要的是對基礎問題缺乏必要的思考，即財務信息化如何解決集團財務管控問題？兩者的關系如何？只有在上述問題討論清楚的情況下，才能提高財務信息化的目標性和成功率。結合財務信息化的特點，其與財務管控的關系主要包括以下幾點：一是財務信息化為財務管控落地搭建了基礎平臺，為財務管控體系的建設指明了一個可能的方向；二是隨著信息化的建設，企業內部的管理環境以及管理方向也在發生潛移默化的變化，傳統的財務管控模式理論也需隨之發展；三是財務管控的模式選擇反過來影響著財務信息化的建設，兩者是相輔相成的。
（一）財務信息系統為集團財務管控的落地搭建了基礎平臺
財務管控是一項系統的工程，要想將分散的、理念性的控制目的、控制手段融合在一起，實現落地，必須將其納入一定的系統，使其融入到企業日常的工作流中?；跇I務財務一體化的財務信息系統，涵蓋了企業經營的方方面面，從企業集團的角度，縱向以產權結構為主線涵蓋各級財務主體，橫向上各級財務主體以財務信息生成肌理為主線涵蓋各職能、業務部門，至此財務信息系統不僅解決了信息流問題，更重要的是其以數字化的形式影射了企業經營的方方面面，線上再造數字化企業集團，與現實經營過程比，線上更具系統性、可控性、可集成性、可視性，因此將財務管控思路與財務信息系統結合，能保障集團財務管控的落地。如依托財務信息系統，以財務信息逆向流動為主線，將價值形態的財務預算目標分解至具體業務，實現財務預算與業務預算的對接，將預算的執行過程在財務信息系統中完成，為后續預算的跟蹤、分析、調整提供了條件；通過將相關財務制度以控制點的形式固化到信息系統中，以保障財務活動的合規性，財務核算的規范性；在數據集中管理的基礎上，財務信息系統為企業集團對下屬企業的財務監控創造了工具條件。
（二）財務信息化拓寬了集團財務管控模式的視野
根據傳統分法，集團財務管控模式分為集權制、分權制、混合制，此類分法是基于集團內部資源條塊化、信息不對稱的假設條件，是一種大權利的粗線條分配模式，在此類模式下，要么管死、要么不管，權利難以在決策權、執行權、知情權、監督權等細化權利中間分配，為解決信息不對稱的問題，可能就需要對下屬企業實施全面的控制，分類模式也蘊涵著自上而下垂直化行政管理的思想。通過信息化建設，利用信息化手段將集團各下屬企業或部門有效地聯接在一起，實現下屬企業財務資源、業務資源以和信息資源的共享，有效地促進集團財務資源和業務資料的整合，在此背景下，集團財務管控模式進而集團與子公司之間的權利如何分配值得重新思考；特別是財務信息化拉平了集團組織架構，縮短了集團與直接以及非直接下級子公司之間距離，對以自上而下垂直管理理論為基礎產生的財務管控模式提出了挑戰。
（三）財務管控模式影響財務信息系統的建設
從某種意義上，財務控制實際上是對企業財務業務流程的控制，財務信息化建設本身即是在梳理企業原有財務業務流程的基礎上，結合新的管控思路、管控目的，整理、提煉、再造出新流程的過程。因此選取怎樣的財務管控模式決定著企業的業務流程，影響著財務信息化的建設。
四、相關建議
一是財務信息化在集團財務管控中發揮著越來中重要的作用，但也應該清醒的認識到其只是一種手段，只有將財務管控思想融入到信息系統中，才能發揮作用，因此信息化建設不能為信息化而信息化，必須以清晰的財務管控目的和管控思想為前提；二是財務信息化必須涵蓋企業經營的方方面面，以體現企業業務流程的全貌；三是財務信息化建設要杜絕線上線下兩張皮，只有保持線上運行與實際運行的同步，依托財務信息系統建立的各項管控措施才能落地。四是集團財務管控模式的選擇不是一成不變化的，將隨著企業戰略的調整、新的管控理論的發展而調整，財務信息化系統的完善也是一個動態調整的過程，信息化建設應具備這種預見性和適應性。
參考文獻：
內部管控模式范文6
1、企業相關的法規制度不完善
由于集團化醫藥分銷企業涉及業務面廣，內部結構也較復雜，因此一些法規制度在細節上還不夠完善，如財務預算制度、銷售發貨制度、產品采購驗收制度、庫存盤存制度、配送審批制度和內部監督制度等。即使總部制定了相關制度，但由于集團化醫藥銷售企業子公司和單位部門較多，在接受和執行過程中較被動，無法做到面面俱到。
2、企業財務人員配置不合理
集團化管控模式下的一些醫藥銷售企業內部財務組織關系不合理，財務人員配置和分工不明確，對資金的管理使用和利潤分配時職責不清，不能保證資金的安全性和完整性，且造成資金和企業資源的使用率低下。
3、籌資決策存在不合理性
集團化管控模式下的很多醫藥流通企業都在籌資上市，伴隨著高風險高收益的醫藥現狀，許多企業會通過提高債券和股票的發行成本以及貸款籌資的成本，企圖獲得財務杠桿的收益，這種行為會使企業背負的負債急劇增加，違背了風險報酬原理，籌資決策的不合理導致企業資金結構嚴重失衡，造成企業財務風險。
集團化管控模式下醫藥流通企業財務風險的防范對策
1、健全財務內控制度
集團化管控模式下的醫藥流通企業要做好風險防范，首先要提高企業人員特別是管理人員和關鍵崗位人員的風險意識，并按照GSP標準建立起合理完善的內部控制制度和存貨盤存制度，不僅要強化企業在采購、審批和流通過程中的管理，還要加強對庫存的管理和盤點，從各個方面預防可能會引起企業財務風險的因素，以提高企業的運行機制，增強企業自控能力和自我調節能力，使企業安全發展。
2、預算管理做到全面性
集團化管控模式下的醫藥銷售企業要建立起預算管理體系，將預算管理制度滲透到企業從上至下的各個經營管理層面上，合理規劃和統籌安排醫藥流通企業的短期和長期經營銷售活動，為實現企業的目標利潤，全面計劃和控制企業從采購到驗收入庫到審批配送的整個經營銷售過程，以取得最佳經濟效益。
3、建立風險預警機制
集團化管控模式下的醫藥流通企業應該建立起完善的財務風險預警機制，靈活應對企業在運行中出現的風險變化，對因各種因素引起的財務風險能及時采取有效措施進行防護，保證企業的正常運營。
總結
