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學校352所，普通高中8所，職業高中2所，初中58所，小學281所，特殊教育學校、體校、進修校各1所。全縣共有教職工9109人，其中專任教師8212人，教師平均月收入在1800元左右。
一、A縣學?？冃ЧべY執行過程概述
A縣義務教育學校教師績效工資政策執行中采取了教育行政部門計劃擬定，學?？冃ЧべY政策宣傳，學校擬定、調整并執行實施方案等三個步驟。
1.教育行政部門擬定績效工資考核實施辦法
A縣根據省教育督導團、教育廳和縣級政府工作督導評估實施方案要求，2010年制定了《義務教育學校教職工獎勵性績效工資考核實施辦法（試行）》。該辦法規定考核工作應遵循的基本原則為：尊重規律，以人為本；以德為先，注重實績；激勵先進，促進發展；客觀公正，簡便易行?？己说闹饕獌热莘譃楠剟钚钥冃ЧべY、校級領導班子成員績效考核和教師績?？己说热齻€方面?？h教育體育局績?？己说姆椒ê统绦虬ㄒ韵聨讉€方面。
（1）制定學校領導班子成員、教職工考核辦法和要點。校級領導班子成員績效考核要點包括德、能、勤、績和廉。教師績效考核要點包括職業道德、業務能力、工作量、工作效果和工作表現。教輔、行政管理和工勤人員績效考核要點基本上與教師相同，但是具體內容不同。
（2）成立績效考核領導小組，負責中心校正、副校長、初中校級領導班子成員的績效考核工作，該考核與干部年度考核結合進行。
（3）中心校成立績效考核領導小組，負責小學正、副校長和中心校人員的績效考核工作。學校成立由學校領導、工會和教師代表組成的績效考核工作小組，具體負責本校教職工績效考核工作。制定的考核方案，需要經過全體教職工三分之二以上人員同意，并經教代會通過，報縣教育體育局批準后方可執行?？冃Э己税凑兆栽u、群眾評議、考核組考評的方法進行，考核結果及時公示。遵循平時與定期相結合、形成性評價與階段性評價相結合、定性與定量相結合的原則，采取多個評價主體相結合的方法進行。
（4）績效考核等次劃分及結果運用?？己私Y果分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職四個等次。校級領導的績效工資在年底考核后一次性發放；教職工的獎勵性績效工資在考核后按學期發放。
（5）績效考核的組織領導?？冃ЧべY分配參照學校人員編制情況適當調整，可以向邊遠薄弱學校、缺編學校傾斜。
2.地方教育行政部門政策理解、宣傳和要求
A縣教育行政部門主要指教育體育局。教育體育局為了促進績效工資政策的順利執行，采取了多種方法。首先，通過去外地學習，了解其他地區的實施情況，然后結合本地的實際，進行方案制定。其次，縣教育體育局通過多次召開會議分析義務教育學?？冃ЧべY政策的意義、推進執行的方式、推進過程中可能出現的問題等，對執行績效工資的重要性形成了一致的看法，對各鄉鎮進行了統一的要求。最后，在推進執行上，局長親自主持召開義務教育階段學校校長大會六次，并請教育行政部門其他領導多次到學校去宣傳和解釋，強調執行績效工資的重要性和要注意的問題。由于該縣存在山區和平原，學校發展情況也存在區別，所以規定各鄉鎮制定自己的方案，學校再依據鄉鎮方案制定本校方案。一所學校方案的確定需要學校80%的教師簽字同意，然后才能按照方案實施。如果某個學校簽字人員達不到80%，上級教育體育局就不下撥教育經費。A縣規定每所學?？冃ЧべY按照教職工編制平均每人增加480元發放。校級領導每學年發放一次，教職工每學期發放一次。
3.學校擬定、執行和調整實施方案
學校根據各鄉鎮要求，制定自己的執行方案。學校領導班子擬訂初步方案，經教研組討論，征求意見，再以教研組為單位形成文字的匯報稿上交校長。學校領導考核小組以匯報稿為基礎，對方案進行討論、修改、調整。把調整過的方案給教代會討論，教代會同意后下發文件，然后再次分發給每位教師，征求教師意見，經過教師充分考慮后再召開教職工大會討論和宣傳。最后經過教師大會動員并宣傳方案的具體要求和細則，在前期工作的基礎上請教師簽字。
有的學校教師工資按照檔次劃分，每檔人數所占百分比會提前公布，然后整理分數后以百分比分檔次，每檔相差120～150元，學校不同檔次工資差距不同。有的學校按照分數發放績效工資，不同分數之間的工資差距相等。
執行一個學期后，再次根據上學期執行中遇到的問題進行修正。這樣，每學期都根據具體情況不斷調整，逐步完善。學校在開學初就擬訂好了方案，大家簽字后等到期末時才能領到績效工資。
A縣的義務教育績效工資政策執行得較為順利，向教育體育局反映問題的教職工非常少，一年大約有一兩個，問題基本上反映到學校層面時就在學校層面得到了解決?？偨YA縣的經驗，可以看到其在反復宣傳、簽署執行承諾、協商決策、心理疏導和不斷完善等方面取得了很好的經驗。
二、績效工資執行中的成效、問題與對策分析
1.績效工資執行的成效分析
從調研中得知，在義務教育學校教師績效工資政策執行中，多數教師增強了對教師職業的滿意度，也提高了教育教學質量。其成效主要包括以下幾個方面。
第一，從教職工經濟狀況看，盡管增加的多少不同，但每個教職工的工資都得以增加，使教職工平均工資不低于當地公務員平均工資的水平。同時，在當地以農業生產為主要生活來源的農村，整體生活水平較低，教師職業本身不僅標志著有穩定的收入，低水平的物價也標志著增加幾百元錢就可以使生活質量提高一大截。即使某個教職工屬于增加工資中檔次較低的那個層次，對于家庭而言，只要收入增加，還是令其他家庭成員多了一些喜悅。
第二，就教職工工作積極性而言，愿意加班工作的教職工增加了。在執行績效工資前，由于加班和不加班在經濟收入上沒有明顯的區別，所以多數人都不愿意接受額外的工作任務；執行績效工資后，由于貫徹了多勞多得原則，多勞者感到自己的利益得到了一定程度的滿足，加班和值班，尤其是班主任工作，教職工均積極去做。
第三，從教職工自我實現層面看，雖然金錢不是衡量一切的標準，但是在一個組織內，擁有高績效的員工體驗到了從未有過的工資的大幅度增加，增加了他們的成就感，優績優酬，他們的付出在經濟上得到了承認，這既是一種物質方面的嘉獎，也是一種精神方面的嘉獎。
第四，對于教職工的評價更為公正。實施績效工資前，有些學校也實行積分評價制，但執行績效工資后的考核分數比之前的積分更為客觀和公正，排除了之前的人情分，嚴格按照方案考核并按照考核結果分發績效工資。而且，方案只有80%的教職工簽字才能生效也防止了少數人決斷和決策不透明現象，有效避免了教師因不滿意而上訪的行為。
第五，有利于教育質量的提高。由于多數人愿意做班主任，班主任的任命就有了競爭性，做得好的教師才可能連任班主任，進而使班主任工作更加到位，教育質量得到提高。
第六，有利于縮小不同鄉鎮教師工資的差距?？h教育體育局的實施辦法明確規定了向邊遠薄弱學校、缺編學校傾斜，每月向這些鄉鎮的教師補助80元。這種傾斜有助于邊遠薄弱學校和缺編學校保留優秀教師和吸引優秀教師，有助于義務教育的均衡發展。
2.績效工資執行過程中的問題分析
義務教育學?？冃ЧべY的執行，無論方案設計得怎樣周到，也無論多么考慮每個教職工的感受，但畢竟是一次利益的重新分配，對于一個收入并不豐厚的縣而言，每月增減的幾百元，就意味著一個家庭的生活水平的不同，因此，出現一些問題在所難免。
第一，老教職工績效工資的問題。每所學校都有接近退休年齡的教職工，這些教職工曾經為學校做出過巨大貢獻，可是由于接近退休，他們的精力已經無法與年輕人相比，對于新思想、新方法接受起來也相對遲鈍，如果將老教師與青年教師同等對待，是對老教職工的不公平，因此，在最初的績效工資執行中，最大的阻力有可能來自這些老教職工。
第二，部分教職工堅決不贊同的問題。該縣規定，80%的教職工簽字同意就可以執行績效工資方案，但是如果其他20%的教職工堅決不同意方案，那么執行過程中不僅有可能遇到消極怠工之類的問題，而且這部分教職工有可能組成一種具有較強凝聚力的非正式團體，協作起來反對績效工資的執行，甚至影響其他教職工的工作，最終影響執行進展情況。
第三，其他原因導致績效工資收入較低的問題?？冃ЧべY低不一定是因為工作不努力，也有可能是因為其他各種客觀原因，例如身體健康原因、家庭原因等。如果對于這部分教職工的心理疏導不能及時到位，也有可能引起情緒和教育教學效果問題。
3.績效工資執行問題的解決思路
綜合考慮上述執行中可能遇到的問題，可以從下述五個方面考慮問題的解決思路。
第一，注重對老教職工的優惠措施。比如一所初中績效考核方案中有一條是要求教師讀書并記筆記，但是該學校方案規定55歲以上不要求寫讀書筆記；有的學校還通過每項考核標準權重的不同分配來照顧年長教職工。當然，方案中需要有對老教職工的照顧但不能影響強調工作績效的主流特征。
第二，多次重復協商程序。學校層面績效工資方案的擬訂存在兩種方式，一種是自上而下方式。先在校級領導和領導考核小組內部達成共識，然后擴展范圍，在中層領導之間召開會議，促使他們對方案提出建議；校級領導在基于中層領導的意見再次討論的基礎上，對方案作出調整，實現校級領導和中層領導的意見一致。然后再下發到各類組長那里，征求他們的意見，經過協商、調整，再以教研組為單位下發到所有教職工，以教研組為單位討論，給出意見。校級領導以教研組為單位收集所有教職工意見后，再討論、協商和調整，最后確定方案。另一種是混合方式，先由校級領導給出大致框架，然后說明方案的設計方法，讓每個教職工自己設計，然后層層上交，校級領導通過歸納總結，擬定方案，然后再進行自上而下方式的重新調整。這樣，就能夠較為充分地吸收所有教職工的意見，容易使方案達成一致。方案擬訂程序不存在統一的要求，需要根據學校自身特點進行。這種協商程序的多次重復有效避免了委托方和方的信息不對稱問題[2]。
第三，有效確定教職工績效工資差距。對小學學校領導的調查表明，如果經過考核教職工所得績效工資差距大，會對他們的工作積極性有負面影響。所以，既不能沒有差距，也不能差距太大，每個學校需要根據所處地域經濟狀況的不同，確定差距。另外，有些學校把教職工績效考核工資分為了四檔，在執行過程中發現，如果按照檔次分發績效工資，則最后一個檔次的人數不可以過少，因為過少會使他們感到很失落，一般在20%左右為好。
第四，反復心理疏導。對有意見或者不肯簽字的教職工，一方面需要做到大面積的政策宣傳，例如召開年級組會議、教研組會議等，另一方面也可以依據情況私下了解原因，提前暴露問題根源，并給予相關教職工說服和勸導，幫助教職工分析方案的合理性和服從大局的需要。在心理疏導方面，不能希望立竿見影，需要給予教職工一定的思考時間；如果難以同時讓所有有意見的教職工完全贊同方案，可以每次做通一個或者幾個教職工的思想工作，一個一個解決，或者一小部分一小部分解決。
第五，讓教職工充滿期盼。表現在兩個方面，一是方案不斷完善給了教職工較多的期盼。到現在為止，A縣每所學校的方案每學期都在不斷調整和完善，這給了教職工很多期盼，這個學期給予自己的績效工資不甚合理，績效工資所屬的檔次不高，但是下個學期方案的調整，就有可能使自己的績效工資提高上去。二是目標明確具體。每個學期開頭就調整好方案，使每個教職工一開始就都知道做到什么程度就可以拿到較多的績效工資，這有效地幫助了教職工界定明確的工作目標并為之付出努力。
義務教育學校績效工資政策在不同地區和不同學校執行情況千差萬別，如何既體現績效又得到教職工的接受并不是一件容易的事情。A縣的做法從執行程序設計到方案的擬訂、執行都較為順利，其經驗值得借鑒。
參考文獻
學?？冃Э己说姆桨阜段?
關鍵詞：技工院校；績效管理；績效考核；難點分析
績效管理是人力資源管理一項非常重要的內容，績效管理做得好、做得到位，可以很好地激勵員工，按照既定的績效計劃，充分發揮主觀能動性，在完成組織目標的同時，也能使個人不斷獲得提升，實現組織和個人的“雙贏”。與中小學校、高等院校相比，技工院校的教職員工和學生有其特殊性。筆者先后在廣東省內省屬、市屬兩所技工院校負責人力資源工作，在制定技工院?？冃Ч芾矸桨负蛯嶋H操作過程中進行了一些探索。
一、技工院?？冃Ч芾憩F狀和存在問題
2009年1月1日起，我國在義務教育學校實施了績效工資。2010年，國家在包括技工院校在內的其他事業單位全面推行績效工資。廣東省于2012年出臺了《廣東省其他事業單位績效工資實施意見》（粵人社發〔2012〕92號）。據此文件精神，廣東省各技工院校在實行績效工資的基礎上，陸續施行了績效管理。經過近幾年對績效管理探索運行，大部分技工院校上至領導，下至普通教職員工，基本打破了事業單位吃大鍋飯時代“干好干壞一個樣，干多干少一個樣”的思維，形成了“多勞多得、優績優酬”的認識，明確了構建激勵機制、實行績效管理已經是大勢所趨，但是在實際運作過程中還存在以下問題。
（一）將績效管理與績效考核概念混淆績效管理包含績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋四個環節。每個環節都做到位，績效管理才能收到良好的效果。由于大部分技工院校剛從傳統的人事管理轉到現代人力資源管理，在施行績效管理時容易誤以為搞一個績效考核、根據考核結果定一下績效工資、在原來的基礎工資基礎上加一個獎勵性績效工資，就完成了績效管理。因此，技工院校的績效管理前期缺乏績效考核計劃的制訂，后期又缺乏溝通反饋和有效應用。
（二）績效管理效果不甚理想近幾年，大部分技工院校進行了績效管理制度改革，雖然取得了一定成果，但還無法真正很好地起到激勵人才的目的，效果不甚理想。主要原因是還沒有建立起一套科學有效的績效管理模式，績效考核結果雖然與績效工資關聯，但目前績效考核結果等級對總收入的影響還非常有限。以筆者工作過的兩所技工院校為例，因績效考核結果不同等次導致收入的差別，占總收入的比例都僅僅是1%左右，可以說是微乎其微。因此，大部分教職工對績效管理不重視，對制定績效管理計劃的積極性不高，對考核的結果也不是很在意，導致績效管理流于形式，沒能達到應有的效果。
（三）上級行政主管部門干預太多技工院校，尤其是體制內的公辦技工院校，都從屬于相關的行政機關部門。相關的行政主管部門因為履行相關的監督指導的職責，經常對技工學校進行各種審計、檢查。事業單位績效工資體系與公務員薪酬體系屬不同的系列，性質特點不同，但上級行政機關部分工作人員對此不一定了解，存在套用公務員工資薪酬制定標準來要求技工院校的現象。這導致技工院校，尤其是公辦、采用生均撥款的技工院校，在執行績效工資實際操作時束手束腳，無法大膽地去實行真正意義上的績效工資，而無法真正達到“多勞多得，優績優酬”的激勵效果。
二、技工院?？冃Ч芾淼年P鍵環節——績效考核的難點分析
技工院校的績效考核是指根據學校發展的目標，采用定性和定量的考核方法對教職員工的工作業績、能力、素質、態度進行考核。績效考核是績效管理的關鍵環節，績效考核做得好不好，將直接影響績效管理的效果。而技工院?？冃Э己似瘘c較低，實行的時間也較短，實施過程中存在下面幾個難點。
（一）技工院校教職員工崗位種類的多樣性，導致績效考核方案制定難度大技工院校教職員工種類較多。按編制分，有編內、編外；按性質分，有行政、教師、工勤人員；按來源途徑分，有接受高等教育的專業型人才、學歷水平不高的實踐應用型人才；按所任課程分，有理論教師、實訓教師。因此，技工院校不能用一套績效考核標準去考核不同種類的員工，而應根據不同種類的教職員工的工作崗位特點分別制定科學、合理的績效考核方案，難度較大。
（二）教職員工對績效管理認識不到位，影響考核結果的信度技工院校實行績效考核管理以來，教職員工的認知看法參差不齊，有的因為擔心績效考核結果不好，面子上過不去；有的認為績效考核是學校領導、人事部門故意為難他們；有的認為搞績效考核麻煩，增加工作量；有的認為績效考核對收入影響不大，沒有必要搞。因此，還有相當部分教職員工認為績效考核可有可無，不關心、不參與方案的制定，考核過程也馬虎應付，影響了考核結果的信度。
（三）績效考核指標欠缺量化標準，導致績效考核的效度不夠技工院?？冃Э己烁黜椫笜酥贫〞r，教師體系的考核指標相對易量化，行政人員和工勤人員的指標不易量化；對一些業務類的項目如授課量、篇數、競賽獲獎次數等進行了量化，而對于一些管理類的工作，還有教師的工作態度、職業素養等較難量化。一些學校負責制定績效考核的職能部門從業人員，因缺乏專業系統培訓學習，不具備這方面的專業素養，有的也因為有畏難情緒，工作做得不扎實，沒有廣泛征求一線教職員工的意見，簡單采取一刀切的辦法，將標準和打分交由考核者主觀判斷，導致績效考核的效果不好、效度不夠。
三、技工院?？冃Ч芾砉ぷ鞯膸c建議
（一）加強宣傳學習，提高對績效管理的認知對上，加強與上級主管部門的溝通，取得上級部門的了解、支持和認可：對本學校教職員工，要加強宣傳學習，比如可以在新學期全體教職工大會和各層次干部會議上，由校領導強調說明實行績效管理工作的意義，使院內教職員工達成共識，積極參與績效管理的各個環節。
（二）加大對績效管理職能部門從業人員的培訓技工院校的人力資源部門一般作為績效管理的職能部門，要通過各種培訓、向兄弟院校取經、國內外理論教材收集等各種方法，提升能力素養。除了學習業務知識，還要學習國家有關政策、法規政策，如八項規定等。這樣負責績效管理的職能部門在制定學校績效管理方案時，能夠做到科學、合理、專業，同時把好政策關，避免違反國家相關政策法規。
學校績效考核的方案范文3
一、關注對象：從著眼部分的個體成長到面向團隊的“人人發展”
現行的績效考核方案基本都采用了扁平的結構方式，將不同職業發展階段的教師放在基本相同的制度和標準下，以基本相同的權重進行考核評價。同時比較關注教師在典型活動中取得的成績，特別是各種類型、各種級別教學比賽的得獎情況，更是作為評定教師績效的重要依據。這體現了培養和激勵年輕教師成長的取向，如何肯定中老年教師在教育教學中所做出的諸多個性化的努力，激勵其終身發展積極性的考量相對而言較少，甚至缺失。
按發展水平的差異以及職業的年齡特征，可以把教師群體分為新手型教師、適應型教師、成熟型教師、專家型教師。針對處于不同職業發展階段的教師，績效考核需要積極尋求一種相對公平的標準，使團隊中的“每一個”都能在坐標體系中找到自己的目標位置，獲得處于最近發展區內的成長。比如對于職業發展中后期的教師，要與新手教師區分開來，一方面可以降低備課等方面的要求，另一方面可以增加指導青年教師、帶領學科組教學科研等要求，促使其發揮經驗優勢，實現“人人發展”。
二、內容指標：在顯性的工作量化中融入隱性的素養導向
績效考核的主要內容包括師德和教育教學、從事班主任工作等方面的實績。學校的績效考核方案考量較多的是教師的顯性工作，如工作量、學科考試成績、公開課、論文等可以量化的內容。這些內容提供了具體參照，激勵教師通過努力達成目標，實現自身發展。但事物常有兩面性，事實上也會導致這樣的傾向，教師不自覺地放棄職業樂趣和組織歸屬等內在需要，轉而追求外部功利，表現為過于重視“我”的績效，看著績效方案做事，為學生成長服務的能力、質量與外顯的績效數據卻沒有同步提升，這就偏離了教師專業發展的本義。
教師的服務對象是學生，決定了教師工作具有特殊性。一些不易量化的內容，諸如教師的職業操守、專業態度以及對學生學習興趣、學習習慣、心理品質的關注與培養等，對教師工作的質量影響更大。教師專業成長成熟的標志之一，是形成科學而理性的教育觀念、教育態度、教育行為，在日常教育生活中，按教育規律辦事，尊重兒童成長的規律?？冃Э己藨C合考慮教師各方面的表現，關注教師的隱性工作，綜合與教師教育活動密切相關人員的觀點，學生、家長、同事多主體參與評價，多角度、多渠道收集信息，增加定性評價，設定在考核中所占的比重，導向教師健康持續地發展。
三、操作路徑：由固定的節點考核轉化為動態的過程管理
學?？冃Э己酥?，存在著重績效輕管理的問題，一是表現為考核方案制定后，就“束之高閣”，缺少對其中關鍵性要點的學習和解釋，沒有強化教師的深度理解和認同；二是通常在學期末或年末進行集中考核，而期間對教師的相應的工作狀態和工作表現卻不聞不問，使績效考核成為“為了發放獎金”的剛性評價，削弱了引領教師發展的力量。
只注重教師業績的總結與評定，使績效考核窄化為單功能的評價工具?？冃Э己耸强冃гu價的重要環節，應該由節點考核延展為線狀漸進的過程管理，建立績效指導機制，并化解于日常工作之中，適時為每一個教師實現績效目標提供指導。教師達成目標是否存在困難，行動軌跡是否有所偏離，應及時掌握情況，做出反饋和分析，及時跟進，提供專業支持和專業幫助，引領下一步的合理行動，促使教師經過不斷追求、不斷改進達成目標，得到發展。
四、結果反饋：自單一的被動接受走向雙向的互動溝通
績效考核的結果反饋，有助于更好地開展下一輪績效考核。目前學校績效考核的結果，一般采用自上而下以書面分值的形式告知教師，并據此核定教師一個階段的獎金、薪酬。至于構成考核結果的評價細節、績效水平現狀以及今后發展的方向，因為面對面溝通環節的缺省，教師無從獲得清晰的自我認識和定位，因此也造成了教師“為發放獎金而考核”的片面理解。
陳玉琨教授認為，對于教師來說，幫助他們提高和發展，在大多數情況下比判定他們工作的等第報告更有意義?？己私Y果的反饋過程是考核者和教師之間進行交流溝通，實現績效考核激勵功能的契機。一個階段的績效考核結果形成以后，應該安排相關人員與教師進行一對一、面對面的溝通，對績效評定進行解釋、分析，并傾聽教師下一步的績效發展目標，使總結性的考核結果真正成為教師專業發展的導向、改進和激勵因素。
學?？冃Э己说姆桨阜段?
>> 高校輔導員績效考核體系研究 普通本科高等院校輔導員績效考核體系構建研究 高校輔導員績效考核體系分析 新升本科高等院校輔導員績效考核體系構建分析 淺談高職院校輔導員的績效考核 論高校輔導員績效考核體系的科學構建 基于KPI法的高職院校輔導員績效考核研究 高職院校輔導員績效考核優化探索 高職院校輔導員績效考核指標體系設計 高職院校教師績效考核體系創新研究 高校輔導員績效考核評價體系研究 WBS在A校輔導員績效考核體系構建項目中的應用 勝任力模型在高職院校輔導員績效考核中的應用研究 試論高職院校輔導員績效考核的管理 高職院校輔導員績效考核的現狀、問題及原因 基于目標管理的高職院校部門績效考核體系的研究 管制員績效考核體系研究 高職院校輔導員差異化績效考核問題初探 獨立學院輔導員考核體系的構建 高校輔導員考核體系的構建 常見問題解答 當前所在位置：中國 > 教育 > 高職院校輔導員績效考核體系的研究 高職院校輔導員績效考核體系的研究 雜志之家、寫作服務和雜志訂閱支持對公帳戶付款！安全又可靠！ document.write("作者： 鮑琳")
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一 績效考核體系實施的保障措施
1.建立學?？冃Ч芾斫M織機構
績效考核涉及學校全局的工作，如果沒有領導的支持，就不會取得好的效果。學校和系部應抽調精兵強將作為評價小組成員，確?？冃Э己斯ぷ饔行У亻_展。這樣做有以下的原因：（1）績效考核方案的實施首先要得到學校領導的支持，這也是做好相關考核工作的前提，高層的介入和推進可以排開一些阻礙力量，使績效考核能夠順暢地進行。（2）績效考核是輔導員管理工作的重要內容，更需要領導的重視和相關管理機構的介入。（3）有了專門的管理部門和領導的督促，考核結果可以對輔導員起到激勵作用，促進輔導員努力工作，并能感覺到工作的緊迫性和重要性。
同時，各院系主管領導應成為管理組織機構成員，學工處人員作為專職人員，負責事務性工作，收集績效考核所需資料和數據。主要任務有：與輔導員共同制訂績效考核計劃;根據考核要求統計輔導員工作績效和完成情況;組織考核人員參與培訓，明確考核細節;組織力量集中對輔導員工作做出評價;將考核結果反饋給輔導員，分析原因和影響，幫助輔導員找到改善工作的方法等。
總之，只有在領導的重視和推動下組織成立績效管理機構，輔導員績效考核才有實際操作的可能，才能在實踐中不斷得到修訂和完善。
2.明確輔導員績效考核的主體、內容和時間
第一，考核主體。參與績效考核的主體必須多元化，其中院系領導、學生代表、同事的評價和輔導員的自我評價都可以成為考核主體的組成部分，院系領導和同事可以分別從正面和側面來評價輔導員的績效，而自我評價是一次自我認識、自我反思的機會。另外，學生是輔導員工作的對象，對輔導員的工作有直觀的感受，特別是學生干部，他們的意見在考核中占的比例應該加重。
第二，考核內容。根據關鍵指標法確定影響輔導員工作的關鍵績效，可以將思想政治教育狀況、學生學習狀況、學生日常管理、輔導員綜合素質、學生日常表現和其他工作這六項作為輔導員績效考核體系的主要內容和核心指標，并運用層次分析法確定相應權重。
第三，考核時間。輔導員績效考核體系的實施應貫穿輔導員工作的始終，堅持結果考核與過程考核相結合的原則，同時也明確每學期期末是一定時間段的績效考核信息采集和歸納分析總結階段，在此階段各級考核人員務必認真負責地將考核工作落到實處。
3.績效考核結果的合理運用
輔導員績效考核的結果必須具體運用到學校人力資源管理活動中，績效考核的實施是否成功很大程度上取決于績效考核結果在管理中的運用。只有使輔導員看到績效考核結果對他們的實際工作生活產生具體而又實在的影響，才能使考核產生激勵和鞭策效果。績效考核結果的合理運用體現在以下幾個方面：
第一，用于輔導員的職位晉升和發展。發展才是硬道理，對于特定的職業而言，也是如此。有無發展的空間，發展的前景如何，這是職業吸引力的重要表征。應該使輔導員認識到職業發展可以從輔導員崗位獲得起點和基礎，優秀而能力出眾的輔導員可以選擇向兩個方面發展――教師崗位和行政領導崗位，可以看到未來職業發展的路徑和方向，避免對前途產生悲觀的心理，從而努力獲得基層崗位的實際工作經驗，不斷增強自身素質，挖掘自身潛力，修正自己的不當行為，使個人發展和學校發展緊密地聯系起來。
同理，對那些績效不佳的輔導員給予警告，將態度不端正、行為有背職業道德的輔導員堅決清理出輔導員隊伍，也就是要實行“崗位退出機制”，將其解聘調離輔導員隊伍。對那些確有原因而使績效下降的輔導員，要從工作學習上給予關注，并提供幫助，改善輔導員的工作環境。
第二，為薪資調整和獎金分配提供依據。薪資調整和獎金分配對于輔導員具有明顯的激勵作用，對績效優異的輔導員進行豐厚的物質獎勵會顯著提高輔導員工作的積極性和熱情，并在輔導員隊伍中形成積極向上和努力拼搏的競爭氛圍。
第三，為培訓和再教育提供決策參照。通過有效的職業培訓，可以提高輔導員的素質和職業技能，為未來更好的職業發展奠定良好的基礎。因而把培訓機會作為福利獎勵給績效優異的輔導員，會起到良好的激勵效果。
4.建立有效的績效溝通機制
績效溝通是績效管理系統的重要組成部分，也是促成績效管理系統目標實現的重要手段。所以必須認識到績效評價結果的反饋是績效評價的延伸，對績效評價的成效具有重要影響，有助于輔導員正確認識自己的工作成效，傳達出考核者對輔導員的期望，引導輔導員的工作與考核目標形成一致?？冃贤ǚ答仚C制應該包括：確定合適的面談者和分析者，該面談者應熟悉被面談輔導員的工作;選擇恰當的時機和地點，盡量選擇輔導員空閑的時間和輕松的環境，營造和諧的氛圍;把握好談話原則，掌握恰當的方法，盡量對事不對人，集中解決工作中出現的問題和問題產生的根源。
5.建立績效考核的申訴制度
從整個績效管理的角度來看，有效的申訴機制是績效考核不可或缺的環節，可以大大減少內部矛盾和沖突，促進績效考核健康推進。輔導員在獲知考核結果后，如果認為考核結果不客觀，考核結果和過程摻雜了主觀因素，操作流程不規范，甚至存在營私舞弊，從而導致考核結果不公正、不客觀、有失公允，輔導員有權向院系一級主管機構和主管領導申訴，提交申訴書。此時，應由外部專家和非參加考評人員組成聯合調查小組重新審核考核流程和結果，對違紀行為進行嚴厲處罰，確?？己说墓c公平。
二 績效考核體系實施的難點
高職院校輔導員的工作高度綜合化，客觀地考核評價輔導員的工作狀況是一項比較復雜的工作?？冃Э己说年P鍵就是績效評價。而績效評價的目的是能夠客觀公正地反映出輔導員的真實業績水平，并且區分不同之處進行比較。所以考核工作存在以下難點：
1.堅持以人為本的原則
在對輔導員進行績效考核的過程中，要充分體現以人為本的精神。雖然在輔導員的績效考核方案設計中，充分聽取了輔導員的意見，但是在落實過程中難免會缺失人文關懷，沒有從多層面、多視角來考核評價輔導員的工作。因此，要多關注輔導員的發展性需求，將結果性評價與發展性評價結合起來，逐步形成一種以維護輔導員自尊自強、自由和發展為根本目的的績效考核模式，真正實現輔導員發展的最大化和組織績效考核的最優化。
2.堅持定性考核與定量考核的結合
當前，在輔導員業績考核中，存在一個明顯的弊端就是更多地注重結果性評價，特別是量化的結果性評價。殊不知，輔導員的一部分工作可以量化，還有相當一部分是不能被量化的。要克服這種業績考評上的缺陷，就要積極實行發展性評價。而且輔導員一些定量的工作也會因為所帶年級、班級人數的不同以及學生素質而存在差異，因此如何做到用一個指標去衡量，也是較為困難的。
3.處理好考核顯性工作與隱性工作的關系
眾所周知，輔導員做的是育人工作，有很大一部分是看得見的成果，但是還是有一部分工作是隱性的，成果也需要時間來體現。
三 績效考核實施的效果預測
學?？冃Э己说姆桨阜段?
關鍵詞：教師；績效管理；考核指標；考核方法
一、績效管理的定義
績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，所以這不僅僅是一個測量與評估的過程，更是管理者與員工之間相互理解的途徑。
綜上所述，筆者認為教師考核管理是指學校各級管理者與教師之間為提高教學水平和教學質量、促進個人教學技能的發展，進而共同制定績效目標、執行績效考核，并在實施過程中不斷溝通，進而提升個人績效的管理過程，其結果是職務、職稱晉升和工資崗位調整的重要依據。
二、當前教師績效管理中存在的問題
筆者對Z市124所學校（高校、中職、中小學）設計績效管理調查問卷，結果顯示：90%以上的學校認為績效考核即為績效管理；考核周期為1個自然年或1個學年的占84%，只有極少數學校每學期組織考核；75%以上的學校承認學校對不同崗位類別人員采取同樣的考核方式；關于當前績效管理存在的弊端，55%的學校承認自己單位的“考核方式不夠科學、合理”，80%的學?！霸诳冃Э己私Y束后不會組織績效反饋面談”，32%的學校認為“績效考核形式大于內容，考核評優就是輪流坐莊”，17%的學校認為“績效考核存在一支筆現象，無法體現公平”，92%的學校承認“不會讓廣大教師參與到績效指標的制定中來”。由此可見，學校在績效管理上還存在諸多問題，主要包括：
1.績效管理的概念不清
績效管理日漸得到教育界權威的認可是在2006年之后，大批學者開始研究績效管理在學校中的應用，至今不足10年時間，有較高學術價值的文獻已有200多篇。由于諸多學校對績效管理專業性的忽視，使其研究止于書本，難以在實踐中落實。目前仍有許多學校概念不明，認為績效管理即為績效考核，在實施過程中主要關注教師已取得的業績、成果，已具備的素質、能力，而忽視教職員工的自身需求，忽視不同類型人員擅長專業領域的偏差，忽視對其不足之處和存在問題的探討與引導，忽視對其績效持續改進的幫助與溝通，也就無法實現績效管理的最終目的，即提高工作業績。
2.教師沒有參與到績效計劃的制定中來
績效計劃的制定是績效管理的起始環節，是指雙方在已有數據、文獻、經驗的基礎上，共同商討績效考核指標的設定、方法的選擇、結果的應用等重要內容。調查顯示，目前多數學?？冃гu估已形成“自上而下”、“信息單項傳遞”的模式，忽視了被評價者的意愿。教師們普遍認為績效計劃的制定都是“校領導”和“人事處”的事，用人部門雖然也關心績效計劃的制定，但并沒有途徑或不愿參與到此項工作的管理中，致使“績效考核一支筆”的現象時有發生。教師和各職能部門只是在得出績效結果后，才回頭“攻擊”績效計劃制定的科學性、公平性，形成周而復始的惡性循環。
3.缺乏績效輔導溝通環節
績效管理的重心一直都是在績效的持續改進上，而要達成此目標，有效的績效輔導溝通便顯得尤為重要。目前諸多學校，只是按年度（或學年）定期組織考核，卻沒有根據考核結果對教師存在的問題進行分析，更沒有針對性地進行溝通與指導。最終到教師手中的只是本考核周期的考核結果，他們不明白自己的問題出在哪里，想要改進績效但卻無從下手。即便有個別學校會開展績效面談工作，也只是更多地關注考核結果本身，而非深入研究造成此結果的主觀與客觀因素?？己艘坏┑貌坏礁倪M，績效考核便成了“組織部門持續改，教職員工年年議”的被動局面。
三、教師績效管理的改進措施
1.厘清績效管理與績效考核之間的關系
績效考核只是績效管理重要的組成部分，是檢驗績效管理結果的一系列管理工具。筆者認為，績效管理可以分為三個實施階段：事前計劃、事中考核、事后整改。事前計劃，主要處理教師與各級管理者商定的績效計劃，并加強績效輔導溝通，使每位教職員工能有目標、有計劃地向“高績效”奮斗；事中考核，即為績效考核的實施階段，此階段對于教師個人來說是一個檢驗自身績效成果的重要階段，對于組織來說也是檢驗績效計劃是否科學可行、績效輔導是否行之有效的重要階段；事后整改，為績效結果的應用和績效目標的持續提升階段，績效結果的應用是整個過程中最具杠桿作用的一個階段，而此杠桿的導向則指導著下一階段的績效改進與提升。
2.根據不同崗位有區別的使用考核方法
對于學校而言，主要分為專業技術崗（專任教師、科研人員）、管理崗（行政、后勤服務人員）與工勤技能崗（水電工等），不同崗位類別的核心勝任能力與崗位要求均有較大差異。筆者總結了各崗位的勝任力模型，可以發現不同崗位的勝任力模型存在較大差異，即便是同樣的素質要求，對于不同崗位的重要程度也有不同，詳見下表（各崗位中不同等級仍有區分，本文未詳細論述）。因此，筆者以管理崗為例，從崗位核心勝任能力出發，在設計考核指標和考核方法時，可以選擇從執行力、溝通交往能力、人際關系、團隊合作、專業能力等方面出發，采取360度的考核模式，以優質服務為導向，面向全員開放測評權限，但應根據不同時期的工作重點，設計不同考核對象的測評權重。
3.加強考核結果的應用
根據馬斯洛需求理論，依次按由低到高的需求排列，主要為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。對于教師群體而言，隨著社會對教育重視程度的逐年加大，多數人的生存安全已得到足夠保障，尊重和自我實現、自我超越的需求逐步成為關注要點。據此，我們更應慎重思考考核結果的使用。
根據對多所學校績效方案進行分析發現，幾乎所有學校的考核結果都只是應用于發放績效工資，甚至有7所學校將績效考核方案命名為“績效工資考核方案”。然而從管理學的角度分析，考核結果應用于以下幾個方面：首先，用于管理者分析問題――考核指標設計是否合理、個人績效是否有所提升、是否有助于團隊業績的實現；其次，應廣泛使用于績效反饋面談，與考核主體分析績效結果，提出持續改進意見，確定下一年度績效指標。此環節是考核結果使用最可能出現成效的一個環節；最后，應用于激勵。針對教師群體，筆者認為激勵應“重精神、輕物質，重過程、輕結果”。比如考核結果優秀的人員，除受到表彰、得到績效獎金外，更應獲得較多的培訓機會、交流機會、晉升機會，還應結合當前國家大力推動的師德師風建設，作為優秀典型供大家學習。
參考文獻：
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學校績效考核的方案范文6
績效管理最初產生于美國企業中的績效評估，20世紀70年代，以美國為首的西方國家為了提高企業的生產率、調動工人的生產積極性，開始在企業中實行績效評估，希望通過數據客觀反應出工人的勞動效率，績效管理思想的萌芽也就在那時產生了。隨著企業的發展和管理水平的不斷提高，眾多管理者和研究者也逐漸意識到績效評估存在著許多不足和局限，為了克服績效評估的弊端，他們開始致力于績效評估的完善和發展，對績效評估進行了深入細致的研究，融合了企業中其他先進的管理思想和管理方法，漸漸形成了比較成熟、完備的績效管理體系。當時西方的一些發達國家正在進行轟轟烈烈的“重塑政府”運動，于是嘗試著將這種企業管理的方法引入到政府管理中來，后來又被逐漸推廣應用到高校管理領域。
本文認為績效管理是管理者為了完成組織制定的戰略目標，通過制定績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋等環節來提高組織績效和最大限度的發揮員工內在潛能的系統循環過程?？冃Ч芾硎且粋€封閉的PDCA循環過程[1]，同時也是不斷向前發展的?？冃Ч芾聿粌H僅強調目標導向，更加注重過程的管理和監控，尤其是管理過程中的溝通和反饋的功能。傳統的績效評價只關注員工完成工作的結果，而現代的績效管理不僅僅關注結果，更加關注員工個人在完成工作過程中的表現，更注重員工以后的成長和個人職業生涯的發展。
二、高職院校的特點
高職院校從教育屬性上來講具有高等性和職業性的雙重特點。首先它是我國高等教育的重要組成部分，其次它又屬于高級階段的職業教育。它面臨的不是一般普通高校的學科體系，而是技術實用型教育，主要著眼于為社會培養具有一技之長的實用型人才，更強調實用性和應用性。高職院校實施績效管理，首先考慮的并不象普通高校那樣關注如何提高學術研究水平和增加科研成果，而是考慮如何更有利于提高職業教育水平，通過提高教學質量和增加社會效益獲得可持續發展。因此，高職院校的績效管理更偏重于在短期內見效果，多采用易于控制的扁平結構，扁平結構的管理模式相對來說執行力更強，效率更高，成本更低。
高職院校對教師的要求也不同于一般的普通高校，它要求教師必須具有“復合型”和“雙師型”的特點。“復合型”要求教師不但要精通某一學科專業，還要求他們有很強的多學科知識綜合運用的能力，諸如技術開發、咨詢服務等方面的能力。“雙師型”要求教師不但在課堂上要有很強的教學能力，還要求他們對本專業要有豐富的實踐經驗，要掌握一定的職業技能，做到對學生既能理論教學，又能在實踐中給予指導。這就要求高職院校教師要有很好的把理論知識轉化為實踐應用的能力，這樣才能培養出真正能為社會所用的人才，高職院校的生存和發展才會有空間。因此高職院校的績效管理要與高職教育的特點相適應，使績效管理更有針對性，更具實效性。
三、高職院?？冃Ч芾泶嬖诘膯栴}
目前我國很多高職院校都在實行績效管理，但我國的高職院校建校時間大都比較晚，而實施績效管理的時間就更短，管理人員的素質也參差不齊。如何在高職院校當中有效的實施績效管理沒有更多的經驗可借鑒， 沒有現成的路可走，仍處于探索階段，只能在實踐中摸索。很多高職院校在實施績效管理方面做了很多積極有益的嘗試，有成功之處，同時也暴露出一些問題。
1、對績效管理存在認識上的偏差
完整的績效管理系統包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋、績效改進等環節，是一個封閉的循環系統，通常通過PDCA循環來實現。但是現實中很多高職院校缺乏完整的績效管理體系，績效管理僅僅停留在績效考核階段，錯把績效考核當成了績效管理，簡單的認為對員工進行了績效考核就是實現了績效管理。績效考核的目的也很明確，要么是與職務的晉升或聘任掛鉤，要么用來作為發放工資或年終獎金的依據。事實上，績效考核僅僅是績效管理系統中一個重要的環節，但絕不是績效管理的全部?？冃Ч芾淼哪康囊膊皇莾H僅為了得到一個考核結果，而是通過績效考核發現員工在考核中出現的問題，以便及時調整績效計劃，在下一個績效循環中加以改進，最終達到提高個人績效乃至整個組織績效的目的。
2、績效考核缺乏針對性
很多高職院校的管理人員在實施績效考核時并不清楚考核到底是為了什么，也不知道學校的總體目標是什么，只是對教師的工作質量和數量盲目地考核，而這些考核是不是學校的發展所需要的，不得而知。更有的管理者往往是為了考核而考核，到了年終填幾張考核表就算完成了績效考核。殊不知，績效考核如果不能緊緊圍繞學校的戰略目標和發展方向來進行，不但浪費了大量的人力和時間，與實施績效考核的初衷也背道而馳。
3、考核沒有調動起員工的積極性
目前我國高職院校的很多員工對績效管理的認識并沒有達成共識，基本上是處于一種被動考核的局面。有很多人認為考核就是為了約束他們，是在刁難他們。他們不了解考核的真正意義所在，對考核首先采取的就是自我保護，更沒有積極參與到考核當中去。自評時普遍接近滿分，互評時也是一團和氣，評優評先時經常出現“輪流坐莊”的現象。
4、考核指標過于單一，考核對象不全面
高職院校有別于一般的普通高校，無論是自身的特點還是對教師的要求都有一定的特殊性，因而它的考核指標不能全部設置成單一量化的指標。在設置績效指標時應充分考慮到高職院校的特點，對一些非量化的指標要向有利于員工今后的職業生涯發展傾斜。另外，高職院校實施的績效考核，考核對象往往只關注一線的任課教師，對其他教學輔助人員和行政管理人員的考核沒有引起足夠的重視。經常會出現教師被考核，其他人員無所事事的現象。
5、績效考核缺乏合理的反饋
績效反饋和溝通也是績效管理中一個重要的環節，它往往是決定績效管理能否發揮作用的關鍵因素，自始至終貫穿于績效管理的全過程。在績效管理過程中可以通過績效溝通，消除信息不暢的現象，績效考核過程中可以通過績效溝通消除被考核員工的抵觸和不安情緒。目前很多高職院校的績效考核卻往往忽略了這一環節，很多信息不能共享，被考核的員工也不了解自己的真實狀況，對績效考核中出現的問題要么不知情，要么沒能引起足夠的重視，導致下一個績效循環時老問題、老毛病依然存在。
6、績效考核的結果沒有得到充分的應用
績效考核結束后并不意味著績效管理的結束，而很多高職院校對績效考核的結果沒有進行客觀系統的分析，對績效考核中出現的問題聽之任之，制定下一個績效計劃時，沒能考慮到上次績效考核的結果。對績效考核結果的使用大多數仍停留在傳統的薪酬分配制度上，對員工的激勵內容單一、形式陳舊，忽視了員工更高層次的需求，對不同崗位的員工激勵沒有傾向性，對績效改進的促進作用沒有發揮出來。
四、優化高職院?？冃Ч芾淼拇胧?/p>
高職教育是我國國民教育體系的重要組成部分，在我國的教育事業發展中起著重要的作用，我國的高職教育要想取得可持續發展，創出自己的品牌特色，必須不斷優化現行的績效管理體系。
1、從單一的績效考核向全面的績效管理轉變
我國高職院校現行的績效管理幾乎是就是單純的教師績效考核，往往就是各院（系）按照上級的要求，在學校人事部門的指導下，經過簡單的調研有的甚至沒有經過調研，各部門自行制定考核標準和考核辦法，最后得出考核結果。至于績效考核對于提高教師的績效到底能起到什么樣的作用，很少提及。而對于績效管理的其他環節也沒有引起足夠重視，感覺可有可無。真正的績效管理應是從學校的戰略目標出發，將績效計劃層層分解到各個組織部門，經過績效溝通、績效考核、績效反饋、績效結果的應用等多個環節的管理過程。僅僅得到一個考核結果并不是最終的目的，績效管理的最終目的是通過這一系列的環節發現問題并解決問題，從而提高個人的績效及至整個組織的績效。績效管理中的每個環節都有系統的理論作為支撐，整個過程都要緊緊圍繞提高個人績效和組織績效并最終促進個人發展來進行。因而優化我國高職院?，F行的績效管理體制最迫切的就是舍棄這種單一的績效考核，實行全面的績效管理。
2、從盲目考核向有針對性考核的轉變
高職院校對員工進行績效考核無可厚非，但考核時往往忽略了與學校的戰略目標相結合。高職院校要想求生存、創發展，必須要創出自己的特色，所以對員工的績效考核一定要緊緊圍繞學校的總體戰略目標來進行。否則，再嚴格的考核對學校的發展也毫無用處。
3、從被動考核向積極參與考核轉變
在傳統的績效考核中，員工自始至終都處于被動，他們沒有被調動起積極性。一般都是主管部門制定考核方案，考核人員填寫數據，最后得出考核結果。這樣的考核效果顯而易見：員工的自身沒有得到提升，學校的整體績效也沒有得到改善，還浪費了考核人員大量的精力。而績效管理中的考核遠非如此，它應當從績效計劃的制定到考核指標的確定，再到考核方法的選擇，全程都強調員工的溝通和參與，充分發揮員工的主動性和創造性，使員工感到自己不但是被考核的對象，同時還是考核的參與者和管理者。
4、從單一的量化指標模式向發展性評價模式轉變
現行的高職院校績效考核指標往往都已經被統一量化成數值，這也成了考核員工最直觀的依據，這種模式操作起來相對簡單，只要把表格中的各項評價指標打好分值即可，一些管理者對這種模式也“偏愛有加”。然而這種“一刀切”的考核方式并不完全符合高職院校績效管理的規律，高職院校工作本身就帶有一定的特殊性，績效考核最終是為了提高員工的績效，應該更關注于員工的個人發展，更注重開發員工積極向上的潛能。所以在設置績效考核指標時一定要引入發展性評價指標的理念，充分發揮員工特別是教師的創造性，為他們的個人發展提供平臺，這對提高學校的整體績效也大有益處。
5、考核對象從教師向全體員工轉變
各高職院校在實行績效考核時關注最多的還是對教師的考核，對教學輔助人員和其他行政管理人員包括中層管理人員的考核各院校做法不一，總的說來重視程度不夠。高職院校要想實現整個績效管理的良性循環，必須重視對所有教職員工的績效考核。
6、持續的績效溝通和有效的績效改進
從績效計劃開始，管理人員就要與被考核的員工進行不斷的溝通，以解決員工在績效實施中出現的問題，對員工遇到的困惑和困難要給予指導和幫助。隨時糾正失誤和偏差，并對績效計劃適時做出調整。溝通的過程中，管理者還要注意溝通方式和技巧，要發自內心地和員工平等的交流，避免上級主宰一切，下級被迫接受。溝通還要有針對性，要用具體事實來支持結論，不能泛泛而談。要讓員工明白：績效考核的最終目的不在于獎罰而是為了績效改進最終提高績效。因此要把績效考核的結果及時反饋給員工，和員工共同協商解決的辦法，并幫助員工做好個人職業生涯規劃，將學校的發展目標和員工的個人成長有效地結合在一起，實現員工和學校共同發展。
7、加大績效管理的執行力度
設計再完美的績效管理方案如果不能得以有效的執行，也只是紙上談兵，因而績效管理的實施對高職院校來說就顯得尤為重要。要通過擴大宣傳、加強培訓等方法讓所有員工了解績效管理，把績效管理納入到高職院校的日常管理工作當中，對每個崗位的員工都要簽定崗位責任書，通過制度把績效管理落到實處。
從長遠來看，高職院校要想獲得可持續發展，實行績效管理勢在必行，但在實施過程中必須根據各高校的具體情況制定出相應的考核方案并不斷改進和完善，同時結合高職院校的特點，這樣才能找到適合本校的績效管理方法。
