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招商銀行盈利模式范文1
當對公業務的發展遭遇增長的天花板時，對私銀行便成為銀行業的一種時尚，而信用卡業務被奉為未來銀行零售業務新的利潤增長點和決定競爭實力的關鍵。
各家銀行開始不惜代價地跑馬圈地，短短十年，中國的發卡量已呈幾何級數迅速增長，信用卡市場也發展得如火如荼。
然而，規模增長不難，難的是如何盈利，一年盈利不難，難的是持續盈利。一番熱鬧之后，不少銀行陷入盈利難題和風險隱患之中。
我們相信，信用卡并不是一個有了規模就有一切的行業。
降低門檻實現規模效益，必然會導致風險的積累；過度競爭也終將為危機付出慘痛代價。
誰能突破增速趨緩的市場成長瓶頸和風險-收益企業發展的二維困局，并最終成為未來中國信用卡市場的領導者？
我們看好建設銀行與招商銀行。
從上市銀行信用卡業務競爭力排行角度評選，綜合考察上市銀行信用卡業務規模、盈利能力、風險控制三項指標，上市銀行信用卡業務最具競爭力的前5位是建設銀行、招商銀行、工商銀行、民生銀行、寧波銀行；工行發卡規模雖然最大，但活躍度最差。
從消費者心中信用卡發卡行影響力排行的角度評選，綜合考查三項指標：持卡費用、綜合服務、口碑評價，消費者心中最具影響力的信用卡發卡行前5位是工商銀行、交通銀行、建設銀行、招商銀行、中國銀行；最差信用卡發卡行是中信銀行。
綜合來看，建設銀行與招商銀行儼然已是目前中國信用卡市場的領軍銀行。而中信銀行信用卡業務規模雖已居行業前5，但風險控制和消費者評價顯然都做得較差。更加顯現出信用卡行業不以規模論成敗的特點。
分析領軍銀行建立核心競爭力、獲得消費者認可的成功關鍵原因，我們發現它們更關注“人”。
充分挖掘消費需求，精耕細作、穩健擴張，掌控消費信用記錄、注重風險控制是它們發展的硬道理。
招商銀行盈利模式范文2
中國在NASDAQ上市的SOHU、網易、新浪的股票能在最近不到一年的時間內漲幅驚人，這要歸功于對未來業績良好期望而促進在NASDAQ“盤小是金”股價的攀升，業績回歸的本質在于網絡的盈利模式與傳統經濟的滲透與結合，本文揭示了網絡經濟的運作本質與規律來尋求獲得更多的網絡與傳統經濟的溝通結合點，而該結合點意味著新的利潤增長點，網絡盈利模式存在的本質原因在于改變了溝通的方式，總結起來有以下三種溝通方式：
1)改變傳統狀態下的人與人的溝通方式，網絡平臺的不同催生不同的溝通關系，而不同的溝通關系意味著不同的盈利利潤增長點，騰訊QQ、易趣、同學錄(CHINAREN)、網易的同城約會、彩信雜志、MTV音樂、在線互動游戲其實都是網絡主要基于改變人與人溝通方式的平臺，上述相應的溝通平臺其實都在運營著不同的人與人之間的關系，QQ提供了人與人除了直接見面、電話(即時溝通)以及電子郵件、留言(跨時溝通)以外更含蓄的人與人溝通的方式，提供了似乎更為神秘、更為隱私、更放肆、更經濟的人與人溝通空間，“看不見、摸不著”變為一種某些人喜歡的“必須”的溝通需求方式、一種時尚以及騰訊的競爭優勢。易趣(EACHNET)實際是在運營人與人的拍賣溝通關系，這種關系的基點在于改造傳統意義上的商品拍賣關系，圍繞這種獨特的盈利利潤價值鏈，易趣要注意的問題是必須要進一步整合好信用中介、物流、溝通目錄平臺、提成傭金系統的促成交易與利潤增長點的環節，否則，一切交易都將成為網上的過家家游戲而不能產生真正意義上的拍賣盈利模式，同學錄在網絡上的細分市場平臺選擇了同學班級，改變了傳統同學之間的畢業后溝通方式，同城約會的盈利模式在運營著類似交友或戀愛見面的溝通關系，其因為大大拓展了人與人結識新朋友的自由機會而獲得價值，網易的在線互動游戲提供了人與人遠程互相游戲的溝通關系而獲得價值，網絡溝通的平臺的性質取決于溝通關系的挖掘與界定，這種“挖掘”出來的關系其實本身是不用挖掘的，因為它一直存在你的身邊，就好象如果沒有網絡，你一樣要打電話而非透過“QQ”和朋友聊天、互相湊在一起而非通過“在線游戲網絡”打牌、找中介而不是“易趣”賣你不想要的商品以及通過婚姻中介而非通過“同城約會”尋找心儀的對象，人與人溝通的關系實際上是永遠存在的，只不過網絡將這種關系從時間與空間上重新界定罷了，網絡運營企業的唯一的任務是圍繞這種關系構建必要的關鍵競爭優勢而獲得新的利潤增長點。
2)改變傳統意義上的人與企業之間的溝通關系，網上的“沃爾瑪”EBEY是提供網上無疆界的超級市場而獲得價值，改變了超級市場與顧客基于商品購買的溝通關系，使得顧客不分時間限制與空間移動而能夠滿足購物需求。攜程旅行網(CTRIP)、ELONG憑借與旅館業形成的非對稱的價格談判勢力為個人提供了便宜方便的旅館預訂服務乃至旅游產業價值鏈上的機票預定、旅游咨詢的增值服務，改變了傳統意義上的個人與旅館之間單純的預定溝通關系，獨特的運營模式與攜程品牌的崛起促使它有機會進一步整合旅游傳統行業價值鏈，以提供便宜的預定交易價格以及便捷的交易方式而降低顧客交易成本為核心能力而實現旅游產業交易一體化捆綁利潤。當當網上書店取代了傳統的書店與人的購買溝通方式從而成為新的購書時尚集聚地，購書渠道的變革而得以削減的零售價格以及購買流程的便利性成為新的購書驅動因素從而為顧客創造了價值，試閱機會的提供、網上書評的互動、分類規模檢索成為當當網站維持新的溝通關系需要加強的競爭優勢環節。門戶網站SINA的熱點新聞的改變了傳統意義上的個人了解新聞的溝通關系，網絡搜索引擎百度、GOOGLE、YAHOO改變了人們傳統上去圖書館查黃頁檢索資料的溝通關系，降低了個人的搜索成本以及企業的“被發現”成本而創造價值，游戲巨擎任天堂設立網絡玩家游戲反饋版塊直接與游戲玩家建立基于在線咨詢交流的溝通平臺而獲得互動的玩家忠誠度的競爭優勢。前程無憂網(51JOB)改變了傳統的招聘企業與人才的溝通方式，品牌推廣、招聘、人才的測評、獵頭服務、人力資源技能培訓與傳播、HR體系外包成為前程無憂維持新的互動溝通關系而需要打造競爭優勢環節，新的溝通方式因能降低招聘與被招聘方的溝通成本而獲得利潤價值。招商銀行導入的一卡通、一網通銀行盈利模式實際上改變了銀行與個人傳統的存款溝通方式，較于其他大型國有銀行而言，招商銀行的傳統存款渠道溝通方式處于劣勢，招商銀行的策略是將競爭范圍轉移到新的溝通平臺，利用溝通平臺的變革促使招商銀行迅速獲得初期的競爭優勢，招商銀行下一步的挑戰在乎于如何應對其他在傳統溝通平臺依然占有絕對優勢但在新的溝通平臺上奮起直追的強大競爭對手，上市融資的成功使其不用過分擔心用于擴張的資本資源問題，最重要的是，招商銀行是否已經重新審視戰略從而獲得新的競爭優勢。聯想的“關聯應用”技術試圖變革多方面的基于IT產業的涉及個人、企業與社會信息之間的溝通方式，其主要的競爭對手顯然會是標準而并不是單個企業，與具有類似技術的國際標準平臺DHWG(數字家庭工作組)的競爭過程中，競爭游戲規則的制定者實際上卻是價值鏈下游的IT、家電廠商與消費者而不是制定標準者本身，競爭的勝負有時并非取決于對技術應用前景趨勢的判斷而在乎于市場究竟用誰的技術。種種的溝通關系其實一直存在于我們身邊，只不過溝通的方式因網絡技術發生變化，利潤獲取點也會根據不同的溝通關系而有所不同：
一、通過服務、商品的直接提供而產生利潤，EBEY、當當網站、攜程旅行網、網上咨詢服務收費、網上廣告收益屬于此類，但利潤的收取來源可能來自顧客(如當當網站、招商銀行的網上個人轉帳系統、短信傳遞、彩信雜志、交友點數)，也可能來自滿足顧客需求的企業或在網上做廣告的企業(如ELONG向預定旅館收取傭金與SINA向網站登廣告的企業收費、GOOGLE對加入的搜索企業收費、51JOB向招聘企業收費)
二、是基于整體網站價值鏈的利潤移動而獲得核心業務的利潤，網易的新聞版塊提供免費瀏覽服務但卻因此吸引更多的眼球來消費有償在線游戲、同城約會點數積分、短信傳遞、鈴聲下栽等盈利利潤項目，搜狐的電子郵箱實行免費策略但卻鎖定了大量用戶以獲得廣告收益以及短信傳遞收益，而的電子郵箱是收費的，原因是搜狐與盈利利潤點選擇策略是不一樣的。
三、是建立服務的競爭優勢組成部分從而獲得全面的系統利潤，如任天堂的在線咨詢游戲服務、售后服務網上投訴、微軟的在線軟件幫助、UPS全球快遞的在線運輸狀態查詢。
3)改變傳統意義上的企業與企業溝通的方式，主要分為兩種，一是不同企業的溝通關系，這種溝通關系催生了阿里巴巴、美商網、環球資源的盈利模式，主要運營企業供應與采購之間的溝通關系，該類網絡企業存在的價值就象插座集線器一樣，提供聯接供應鏈的兩端的溝通平臺，該類企業的成功取決于盈利戰略執行效果，即圍繞這種關系企業需要致力于構筑在產品目錄數據庫、全球品牌宣傳、基于跨國采購的技術與經營咨詢、幫助客戶成功而不僅僅賣產品、價值鏈兩端客戶的培訓、平臺運營策略的各個環節的競爭優勢，而這些環節是基于溝通關系的性質來決定的。第二種溝通關系是基于企業內部的溝通，這種溝通方式則催生了SAP、金碟、用友，思科網絡、ORACLE的盈利模式，形成一個基于企業內部運營的龐大的網絡聯接體系，并逐漸開始外延至外部市場或供應鏈的整合，未來的盈利模式的機會我想會出現在企業內部溝通與企業外部的溝通的整合過程中。
傳統電子商務充斥著B—TO-C、B-TO-B的標簽符號稱謂，人為的籠罩著令人生畏的商業背景詞匯而令人難以接近，實際上，網絡電子商務的本質就在于溝通的方式的改變，而溝通的關系其實一直存在的，溝通的關系一直存在于傳統的經濟中，當我們僅僅關注如何吸引眼球的魔力而忽略真正的盈利點在哪里時，“陽春白雪般體面的燒錢”無異于在興奮的創造悲劇，當NASDAQ的股價跌到快要摘牌的時候，才開始反省早已存在自己身邊的溝通關系原來是可以用網絡的溝通方式來運營的，去現場體驗吧，與興奮的網絡生存者一起生活幾天比CEO們滿頭霧水的研究調研報告效果強，有時大量的調研報告無非在證明人果然有兩只耳朵。電子商務的盈利戰略必須要和傳統經濟尋求結合點，這種結合點意味著新的盈利利潤點。新的網絡經濟因為溝通方式的變革而稱為新的網絡經濟，而界定溝通的關系則要在傳統的經濟下實現，溝通的方式與關系的確定為需要構筑的競爭優勢的環節提供總的戰略指導方向。
溝通的類型決定了所采取的核心戰略盈利模式，未來的競爭趨勢驅動某些活躍的網絡企業已經有跡象開始向其他的溝通象限移動，騰訊正在試圖進入企業級的QQ即時溝通細分市場，而環球資源早已不僅僅是一個產品買賣中介平臺，環球資源通過出版專業的信息加工分析期刊、傳播先進的管理技術以及舉辦企業出口運營培訓來進入其他溝通象限從而幫助客戶成功而獲得持續的價值，結果是把競爭對手遠遠的甩在后面。一些門戶網站正在逐步整合優化其旗下的子品牌頻道組合而進入不同的溝通象限而獲得全面的盈利增長，網易試圖在網絡在線游戲子頻道領域的溝通象限實現強有力的競爭優勢，網易全面導入無線生活戰略從而充分與移動終端進行業務、技術、客戶、品牌的協同，透過彩信雜志進入雜志溝通細分領域、透過與全球MTV音樂電視臺合作進入音樂溝通細分領域、透過126大容量免費郵箱爭奪競爭對手的郵箱固定客戶以拓展其他溝通盈利領域、透過精英招聘進入招聘細分溝通領域，SINA在網頁廣告的企業與個人溝通象限想獲得競爭優勢，SOHU在女性頻道細分個人溝通象限獨樹一幟，而上述的所有的傳統溝通細分領域都一直存在的，卻正在逐漸地被網絡溝通平臺所整合。門戶網站同時又在喪失一些陣地，YAHOO曾想征服EBEY、亞馬遜的企業與個人、個人與個人基于商品交換的溝通領地，但最終以失敗告終，在這個競爭又協同的過程中，當網絡企業內部無法制造支持整體盈利策略的核心資源時，網站開始介入產業的整合來獲取，并購的動機背后實際上是在整合渠道、技術、客戶、品牌、資金甚至是國家政府政策牌照。在日益激烈的網絡盈利模式競爭中，幾乎所有的網絡企業都想獲得持續地盈利增長，在面對網絡企業盈利戰略的審視過程中，高級經理們依然存有很多困惑，有三條簡單的原則是高層決策層有必要引起高度重視的：1、首先最重要的是莫過于制定一個清晰的基于溝通象限組合的業務發展戰略，確定企業的核心盈利利潤點究竟在哪里，CEO們要清晰的了解支撐網絡核心盈利支持的驅動因素，研究是來自政策以及外部環境，還是來自客戶忠誠度。與競爭對手相比，企業的業績核心驅動因素壁壘高不高，能否持續獲得增長。當很多網絡平臺也有資格發送短信時，說明該領域的競爭壁壘在下降，而假如大部分的收入又來自于該業務時，也就到了CEO要重新審視戰略的時候。如果企業盈利的驅動因素僅僅是環境或政策所帶來的紅利，這種狀態就好比搭順風車，然而很遺憾車永遠不是你的。2、確定支撐網絡持續盈利的主要驅動因素，分析未來的發展趨勢，研究政策法律的發展趨勢、客戶的偏好變化以及競爭格局的變化，提前整合資源以培植新的核心支撐因素來獲得未來的業績持續增長，當所有的溝通關系都只在移動終端上實現時候，則意味著溝通的平臺以及溝通的方式將發生重大的變革，也就到了CEO要重新審視戰略的時候。當移動終端出現了彩屏化，技術的革新使得客戶的溝通偏好(如“個人對企業”溝通關系產業雜志)在移動終端實現成為可能，就要盡快進入該細分溝通領域以獲得消費群的心智模式品牌第一的位置，最終獲得該領域競爭格局的優勢。要避免“青蛙煮水”悲劇就要關注環境的變化，現在只是未來的過去，如今流行的網絡溝通平臺在未來都將被看成是傳統的溝通方式。
招商銀行盈利模式范文3
【關鍵詞】 上市銀行； 盈利能力； 華夏銀行
一、中小上市銀行的規模比較
（一）中小上市銀行的市值規模比較
資本市場主要功能就是通過資產定價進行資源配置，盡管存在一定的市場整體估值水平在不同時期的波動，而在同一時期證券價格也會受到某種外界聲音干擾，并可能導致證券資產定價相對于公允價值出現一定程度偏離，但相對于同一時期的同一行業內部，這種估值水平和標準體系是相對穩定和可比的。因此，可以認為，資本市場對各行業總市值估值水平能夠比較客觀地體現投資者對各家上市銀行當前經營狀況評價和經營發展預期。
截至2011年9月31日，華夏銀行的總市值在15家上市銀行中排名第12位，僅高于北京銀行、南京銀行和寧波銀行。15家上市銀行總市值61 203.86億元，相當于74.58個華夏銀行的規模，其中：工商銀行總市值是華夏銀行的18.7倍，招商銀行是華夏銀行的3.41倍，浦發、民生、興業平均為華夏銀行的2倍（見表1）。而上述差距僅是比較國內上市的A股部分，如果考慮到部分上市銀行還有很大的H股總市值，華夏銀行在市值占比上的差異將會更大。
（二）中小上市銀行的資產規模比較
本文在綜合考慮規模、創業時間、歷史傳承等等多方面的因素，按照可比性程度和可參照性，選擇了浦發銀行、華夏銀行、民生銀行、招商銀行、興業銀行、光大銀行、中信銀行7家處于同一層級的上市銀行，主要對各行2011年第三季度季報所披露的公開財務數據進行比較，以期通過差異分析部分中小上市銀行可能存在的問題，并為改進財務和經營策略提出建議。
從以上數據比較分析（見表2），可以發現：
資產總量方面，招商、浦發、中信、興業、民生五家銀行的規模均在2萬億元以上，光大銀行總資產也有1.67萬億元，平均資產規模達到2萬億元，遠遠超過了華夏銀行1萬億元的資產規模。通過歷史數據比較可以看出，華夏銀行主要是在近5年的經濟高速增長背景下被其他銀行明顯地拉開了距離；或者換一種更為準確的說法：華夏銀行發展速度一直比較穩健，而其他幾家銀行近5年的發展速度遠遠地超過了華夏銀行，從而拉開了距離。
在資產結構方面，華夏銀行的資產配置略顯保守。華夏銀行2011年貸款余額5 601.78億元，在總資產中的占比為51.88%，低于平均水平53.1%。而與此同時，華夏銀行在低風險權重資產投放總量高于同業平均水平，其中返售金融資產占總資產的比重更以15.27%顯著高于10.19%的平均水平，持有至到期投資占總資產的比重為7.71%，也高于平均水平5%；另外這種高風險資產占比偏小與低風險資產占比偏大的結構，將必然導致華夏銀行在資產盈利能力上與同業形成差距。
二、中小上市銀行的盈利能力分析
（一）中小上市銀行的盈利決定因素
作為一個金融分業經營管制較為嚴格的國家，我國商業銀行目前的盈利模式主要還是依靠資金規模和存貸利差實現經營利潤，從理論上講這是一種典型的規模經濟模式，其盈利模型可以簡化地表示為：
銀行利潤=資金規模量×資金邊際利差+中間業務收入
經營規模比較對于分析銀行盈利能力、競爭能力甚至發展能力至關重要。上述盈利等式中，資金規模量與邊際利差的乘積無論從經驗觀察還是實踐數據分析，毫無疑問是銀行業盈利的主要手段和過程。
（二）中小上市銀行的盈利能力比較
對盈利能力的分析可以通過水平比較分析和垂直結構分析進行。從水平角度看，華夏銀行的資產規模為1萬億元多，約為七家銀行平均水平的一半。但即便考慮規模因素，通過對七家銀行利潤的比較，華夏銀行總體盈利能力仍然明顯偏弱，見表3。其營業收入245.77億元，是平均水平的51%；而營業支出則達到158.83億元，是平均水平的70%。尤其是資產減值損失接均水平，這對總資產規模遠遠低于平均水平的銀行來說顯得過高。由于營業成本的比重明顯高于營業收入比重，導致華夏銀行營業利潤僅為87億元，只達到平均水平的35%。最終凈利潤也只有65億元，只有七家銀行平均水平的34%。雖然華夏銀行的基本每股收益達到了1.09元，略超平均水平，但是其盈利能力顯然還有較大上升空間。
另外，把營業收入當作100%，將其他利潤表項目跟營業收入相比，可以編制利潤結構分析表，見表4。從營業收入結構方面，華夏銀行利息凈收入絕對額為223億元，約為七家銀行平均利息凈收入額399億元的56%；而相對比例上，利息凈收入約占營業收入總額的91%，該占比在七家銀行中排名第一，高出七家銀行平均水平85%億元約6個百分點?？梢酝茢?，華夏銀行在手續費及傭金凈收入等中間業務收入以及投資收益的比重極低。由此可以印證，華夏銀行在資本約束下收益過分依賴于利差收益，在中間業務收入和手續費收入方面表現較差，也必然導致機會收益問題和盈利能力漏損。
就營業支出結構看，華夏銀行2011年當期的資產減值損失高達36億元，占營業收入的15%，遠遠高出七家銀行平均水平8%。同時需要注意的是，華夏銀行業務及管理費104億元，占營業收入的43%，也遠遠超過了比平均水平33%。說明華夏銀行的營業支出費用過高，大大削弱了其盈利能力。
總體看來，華夏銀行盈利能力與行業平均水平均存在較大差異，主要與資產規模和本行近年來大幅提高撥備率不無關系。
三、資產負債與盈利能力的相關性
（一）經營規模因素
商業銀行盈利能力最終取決于資產負債總量與結構的共同作用，前者決定了其規模經濟效益，后者決定了其邊際盈利能力。具體來講，結合上述商業銀行經驗盈利模式，銀行盈利能力主要是經營規模、資產負債結構和資產質量三個變量的函數。截至2011年第三季度末各上市銀行資產規模與利潤情況比較表見表5。
該表按資產總量從大到小排列，可以看到資產凈利率基本也是與資產總量呈正比，也就是說總資產規模越大，盈利能力越強。
（二）資產收益因素
據“銀行利潤=資金規模量×資金邊際利差+中間業務收入”的基本盈利等式，資產結構決定了資金收益水平，負債結構決定了資金成本水平，資產負債結構的共同作用將對資金邊際利差產生決定影響。按照會計配比制原則，筆者計算了七家銀行利息收支及財務績效與相應的資產負債年平均值的比例關系，見表6。除了華夏銀行外，其他銀行的資產利潤率基本都保持在1.1%到1.4%之間。而華夏銀行的資產利潤率只有0.8%，與平均水平存在較大差距。通過分析，可以發現華夏銀行生息資產收益率為4.3%，高于平均水平；但付息負債成本率為2.1%，也高于七行平均水平，但二者的邊際利差低于七家銀行平均水平0.27個百分點，這就必然導致了資產利潤率水平的偏低。
（三）財務杠桿因素
充足的資本是銀行盈利的基礎，尤其是適當利用負債資金還可以帶來財務杠桿效應，興業銀行與眾不同的擴張戰略就是一個典型案例。作為2007年牛市中實施IPO的上市銀行，興業銀行不僅享受了很高的募集資本溢價，而且IPO后一年內它仍然采用了激進的附屬資本補充策略，發行了多達649.3億元的金融債券進行附屬資本補充。截至2010年末，其資本總量（股東權益+長期債券）已經高達1 569.3億元，是華夏銀行595.2億元的2.64倍。由于資本固有的風險收益率要求，超額的資本充足率水平必然會產生強烈的風險資產擴張沖動，導致風險資產規模的主動或者是被動的擴張，從而推動短期盈利能力的迅猛增長。興業銀行每股收益在近三年時間內的快速增長就可以很好的說明這一問題。而相對來說，由于沒有充分利用長期負債，資本總量受到限制，華夏銀行的每股收益增長較緩慢。
四、結論與建議
在中小上市銀行中，招商銀行是盈利能力比較好的一家。通過分析可以看出，華夏銀行在資產結構上與招商銀行一樣保留了較大比例的低盈利性低風險資產，但為何盈利能力與招商銀行出現了顯著的差距？通過分析可以看到，招商銀行的資產收益率確實也僅比華夏銀行低0.2個百分點，但其負債成本率卻比華夏銀行低0.9個百分點，由此產生0.7%的邊際利差。因此，可以確認，華夏銀行與招商銀行顯著的盈利能力差異是規模經濟和邊際利差兩個方面共同產生的作用。
因此，商業銀行要在絕對數上提高盈利能力，就要迅速做大資產規模，因為各中小商業銀行的資產利潤率基本保持在1%~1.3%之間，差異并不顯著，而且該差異主要通過邊際利差體現出來。可見，除了要做大資產規模外，上市銀行還應在資產配置方面盡可能考慮擴大邊際利差。其方法是提高資產收益率并盡可能降低負債成本，在風險可控的情形下降低低風險資產的配置比例，同時還應通過提高發行金融債券比例來擴大財務杠桿效應，從而通過這些綜合手段來提高中小商業銀行的整體收益水平。
【參考文獻】
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招商銀行盈利模式范文4
20天后中國人民銀行公布數據,10月份新增人民幣貸款5877億元,至此,今年頭10個月新增信貸已接近7萬億元,相比年初確定的7.5萬億元信貸擴張目標,最后兩個月新增信貸約為6000億元。
同時,隨著加息重啟和準備金率年內第四次上調,以往支持銀行業規模高速增長的外部環境正發生巨變――天量投資淡出、資本約束趨緊。
“我們的判斷是,明年宏觀經濟環境是調結構的基調,GDP的增速不會像過去兩年那么追求高速度。我估計能夠略高于8%。”一位業內領先股份銀行負責人說。
雖然對未來宏觀經濟形勢以及信貸規模的判斷尚有分歧,但部分銀行行長已開始戒除“規模情結”?！翱傂幸氖鞘找?規模已經不是最重要的指標?！绷硪晃还煞葜沏y行行長說。
傳統業務利潤率下降以及監管升級所帶來的資本壓力,迫使招商銀行(600036.SH/03968.HK)和民生銀行(600016.SH/01988.HK)等股份制銀行率先謀變。對公業務中的中小企業,甚至微小企業;中間業務中的私人銀行,成為轉型中的股份制銀行追逐利潤的戰略要點。
轉型源動力
中國銀行業的資本金充足率明顯好于國際水平,核心資本充足率在9%-11%。11月16日,建設銀行董事長郭樹清在華爾街日報的年會論壇上,表達了對中國銀行業健康發展的信心。
某銀監會人士在近期舉行的風險管控論壇上總結道,如果按照巴塞爾 III要求重新計算,國內銀行資本充足率“不降反升”,但“缺口大”。
根據國際銀行業監管的最新規定巴塞爾III,未來對銀行核心資本充足率的要求將達到7%,其中包括4.5%的一級核心資本和2.5%的緩沖資本,總的資本要求比例從此前的8%上升至10.5%。如果加上一定的反周期資本,以及系統性重要銀行資本要求,總比例可能達12%-13%。
據此,國信證券報告的測算結果為:如果銀行超額資本要求為2%,一級資本充足率8%,即大行和中小行的核心充足率要求將達到11%和10%,那么在2012年就會有接近2900億元的資本金缺口,而在2016年這一缺口將達到1萬億元以上。
據《財經》記者了解,巴塞爾III被吸納到國內的速度可能快于國際同業,監管層甚至有意在2011年底推行。
而在系統性重要銀行名單中,除了國有大行,招商銀行和中信銀行也可能入選。暫時的意向要求將兩家銀行的資本充足率從目前的10.5%,調高至與國有大型銀行相同的11.5%。
截至9月30日,這兩家銀行的資本充足率狀況為:招商銀行11.16%;中信銀行11.66%。
雖然,國內銀行業的資本金現狀暫時符合新的國際監管標準,但在經歷了兩年的天量放貸后,支持后續龐大的信貸計劃已力不從心?！案哔Y本消耗的粗放發展方式持續不下去了。”一位監管層人士說。
受此約束,近年來資產規模擴張高于銀行業平均水平的股份制銀行,紛紛將節約資本列為轉型指標。
而節約資本的主要思路是“在各個業務條線中合理分配資本”。招商銀行行長馬蔚華在接受《財經》專訪時表示,招行轉型的重點是對公業務向小企業信貸傾斜,并實現中間業務和零售業務的升級。
這種轉型方向亦為業內共識。
“十二五”發展規劃提出轉變經濟增長方式,強調了從過去依賴GDP增長向經濟發展質量的轉變?！敖洕l展方式轉變”“產業結構調整”“新興產業”成為關鍵詞。實體經濟轉型的大背景下,銀行業的客戶結構、盈利模式需順勢而變。
舊模式觸底
“銀行規模不能總是年均50%地增長?！瘪R蔚華說,必須要接受這種“不能”成為未來的一種常態。
2004年招商銀行開始“一次轉型”,借助銀行卡業務,實現零售業突圍,但同時其公司貸款業務定價能力卻徘徊不前,甚至有所下降。公司業務收益率長期低于行業平均水平。
2009年國內外宏觀經濟動蕩,由于活期存款比例高,在國內連續降息、個人住房按揭貸款利率7折等政策下,招商銀行利差收益明顯下降,致使當年凈利下降13.48%,上半年更是同比大降37.62%,為國內上市銀行之最。
馬蔚華表示:“近年來招商銀行風險偏好越來越低?！彪m然貸款不良率因此下降,但是貸款定價也隨之降低。
銀行作為“經營風險”的機構,低風險偏好并不能長久。馬蔚華反思道,“一個好的銀行,不是追求越來越低的不良率,而是在一定容忍度下,追求資本回報率的最大化?！?/p>
目前銀行盈利的最重要來源是存貸款利差,貸款收益率直接反映銀行定價能力。上市銀行2010年半年報顯示,民生銀行貸款和墊款收益率暫時最高,達5.50%,其中,公司貸款利率5.51%,零售貸款利率5.42%。中信銀行貸款和墊款收益率為4.91%,招商銀行最低,為4.58%。
但對于排名第一的民生銀行來說,舊的增長模式也已經“發揮到了頂點”。
2000年,民生銀行開始第一次轉型,從最初立足“民企”轉向經營大企業、大項目,以博高收益。此后五年,民生銀行資產規模擴張了8.2倍,進入股份制銀行第一梯隊。
民生銀行董事長董文標在接受《財經》記者專訪時回顧,在銀行業“傍大款”、追逐大客戶的激烈競爭中,民生銀行遇到阻力和競爭。利率下浮、收益率降低已成為行業共性,2009年信貸大潮洶涌而來,這一問題愈發凸顯。而且在爭奪大項目中,民生銀行相比國有大行并沒有優勢。
“4萬億元的經濟刺激項目,基本上都被國有大行壟斷了,我們股份制銀行很難分到一杯羹?！倍臉苏f。實際上,即使費力獲得的項目,也需要在利率上做很大犧牲。
此前在競爭京滬高鐵項目時,國開行提供了30年期,利率下浮10%的優厚貸款,而民生銀行如想獲得此項目貸款,條件需降得更低――期限不變,利率下浮15%。在這段特殊時期,國內大量低息甚至免息的中長期貸款不時出現。
民生最終放棄了京滬高鐵項目?！斑@是一個轉型的機會。”董文標認為。
做出這樣判斷的不僅是民生銀行。2009年中期,招商銀行正式提出“二次轉型”,重點是提高資產收益率,而小企業是整體戰略的重要一環。其具體目標包括:到2012年底,公司和零售貸款的定價水平達到國內股份制銀行平均水平。
民生銀行在完成事業部制改革后,也將基層網絡的業務重心瞄向小企業。2008年,民生銀行開始中國傳統的“總-分-支”行模式,代之以行業分類成立地產、能源、交通、冶金四大行業金融事業部等部門,原來分行、支行相關條線的公司業務上收總行。
“事業部制后,支行沒有多少事做了,做什么呢?一個重點是推行小微企業業務?！泵裆y行董事長董文標說。民生希望通過二次變革來完成整體架構的進一步完善,并創造新的利潤中心。
轉向小企業
小企業信貸絕對是新的“藍海”,馬蔚華說。由于利率可以較之基準線平均上浮10%甚至更高,明顯高于下浮10%的大企業項目,小企業對公業務被定義為招行實現二次轉型的重點。
民生銀行的小微企業貸款――商貨通的單筆金額平均為100萬元左右,而利率較之基準利率平均上浮約25%。該行一位信貸業務部門人士表示,今年上半年,該行公司業務一般貸款增量的55.85%來自中小企業業務;期末中小企業一般貸款余額達到591.97億元。
近期銀行家協會《2010年中國銀行家調查報告》,受訪的銀行高管中,有超過半數把小企業金融服務作為新的利潤增長點和自身的戰略支柱。這與以往“被動響應國家號召”的做法對比明顯。
“對一些優質中小企業客戶的爭奪已經開始了?！鄙鲜雒裆y行人士說。
雖然在收益上優勢明顯,但小企業業務經營成本高,抵押少甚至無抵押造成風險控制難。在偏好大企業、大客戶的傳統業務模式下,銀行內部的動力不足使得該類業務成為很多銀行響應號召完成的“政治任務”。
“費力做幾十筆小企業貸款,還不如拿個大客戶的單子,不僅收益好,而且大企業的貸款是免責的,就算出問題也不會有人說我。”一位銀行公司業務部人士道出從業者的普遍認識。
怎樣在控制風險和成本的前提下,激勵業務人員服務小企業博取高回報?招商和民生選擇了不同的路徑。
“招商銀行在全國成立了30多個完全獨立的小企業信貸中心,資金由總行提供?！瘪R蔚華說,而業務覆蓋從“中型”到“微小”各種規模企業。這一模式促使業務人員“專心”服務小企業,避免出現以往只關注大企業的業務傾向,但展業成本較高。
民生銀行的小企業業務直接由各地分支行推動。其“小微企業”貸款專項產品――“商貸通”,貸款額度500萬元以下,平均為100萬元左右。
為了給“商貸通”提供充足的資金,今年初以來,民生銀行將一部分低收益的大企業貸款和按揭貸款出售,回收資金用于小微企業貸款?！白罱?民生銀行要抓緊時間賣出去500億元信貸資產,把收回的錢做小微企業。這樣一反一正,可增加近70個、80個BP(1BP=萬分之一)的收益?！倍臉苏f。
針對小企業的特點,兩家銀行在貸款審核流程上進行了諸多改變。
招商銀行摒棄了查看會計師事務所財務報表等方式,而是學習泰隆銀行經驗審查水表、電表、報關單表,看人品、產品、抵押品等。
民生銀行則通過尋找類似的企業群或企業圈子,進行標準化工廠作業,統一營銷和批量授信,擔保和抵押則采取靈活方式。
截至2010年9月末,招商銀行境內機構中小企業貸款約3677億元,占其境內機構企業貸款總余額的48.49%,不良率為1.37%。
據董文標介紹,目前民生銀行小微企業貸款余額1400余億元,不良率僅約千分之一。
而兩家銀行小企業信貸模式的風險控制情況尚未經過經濟周期的檢驗,究竟如何還有待觀察。
轉型之困
盡管招商銀行、民生銀行為代表的轉型者已急切上路,但各家股份制銀行對于轉型時點以及節奏的掌握仍有分歧。
一位股份制銀行行長在談到轉型不易時,反問道:“銀行怎么轉?轉到哪?才能有質的改變?”在他看來過快轉型并不能帶來現實的收益。
這種聲音在業內并不孤單。目前國內金融業主體仍是銀行業,企業融資渠道較為單一,利率非市場化所形成的高利差保護,使得銀行規?；瘮U張尚有利可圖,強力轉型往往意味著較大的機會成本,有可能以喪失部分市場為代價。
“金融永遠是為實體經濟服務的?！币晃槐O管層人士說,在經濟發展動力主要來自投資,特別是政府主導型投資時,銀行戒除“規模情結”并不是現實的選擇。
在國家對銀行進行利差保護,并推行積極放貸時,利差必然是銀行利潤的最主要來源。盡管以招行為代表的股份制銀行意圖通過推進中間業務實現低資本消耗發展,進而改變收入結構。但分業監管、金融市場的割裂以及不成熟,皆成為阻力。
“私人銀行是我們的一個突破口。不到兩年,客戶已經有1.2萬了?！闭猩蹄y行行長馬蔚華說。但他同時承認,現在只是簡單做一些理財產品,培養客戶,對于私人銀行所需要的相關系統和流程尚未成熟。
目前,銀行給私人銀行客戶提供的投資,往往局限于信托理財等少數門類,且收益率有限。即使是與信托公司合作的理財項目,銀行也在分享客戶資源上有所顧慮而未必傾其所能。
中國《商業銀行法》規定:商業銀行不得從事信托投資和股票業務,不得投資于非自用不動產,不得向非銀行金融機構和企業投資。這意味著銀行與股票發行與買賣、基金管理、資產管理等投資收益絕緣。
即便是為招行、民生所看好的小企業貸款,業內也并非都是樂觀。招商銀行對小企業的定位過于寬泛,一位業內人士評價說,對于小企業和大企業客戶,信用評價體系完全不同,要想做好小企業信貸并且盈利,就得“批量生產”。如果客戶類型沒有明晰,流程就很難復制;成本高,盈利會受到很大影響。
對此,馬蔚華坦承,目前小企業信貸業務成本有待進一步降低。
客戶經理短缺也是銀行轉型的一個瓶頸。不同于銀行傳統的大客戶業務,經營小企業信貸,“需要客戶經理撲上去,了解客戶、盯住客戶?！币晃汇y行業資深人士說,客戶經理要足夠多,但現在不論國有銀行還是股份制銀行都比較缺這樣的隊伍。
根據小企業業務“模范生”浙江泰隆銀行的經驗,其客戶經理的數量占員工總數的40%。其網站資料顯示,截至2009年底,泰隆銀行資產規模近300億元,對應員工總數達4000余人,人均資產750萬元。
相比較,2009年底,招商銀行兩個數據分別為:2.1萬億元和4萬余人,人均資產5200萬余元;民生銀行為1.4萬億元資產和2.6萬員工,人均資產約5400萬元?？傮w上看,股份制銀行要在中小企業業務上發力,其客戶經理隊伍儲備仍是短板。
短時間內大量擴充客戶經理隊伍并不現實,而且“這些股份制銀行中客戶經理的待遇往往很高,新加入的小企業客戶經理的薪酬怎樣確定?”上述人士擔心,如果為了控制小企業業務成本降低對應客戶經理薪酬,勢必會造成“同工不同酬”的棘手問題,這已有前車之鑒。
多年前多家銀行曾通過勞務派遣等方式降低柜面人員薪酬,從而控制成本,但最終有銀行顧慮引發服務質量下降、操作風險等問題而重回舊道。
招商銀行盈利模式范文5
訊：一個“微”字道出了微博營銷的本質，它的吸引力在于只言片語的生產力，它可以讓Twitter這個頭牌在國外呼風喚雨，同時也能讓中國互聯網各大網站的“圈地運動”風生水起。140個字(符)的游戲規則，好似令電報在互聯網中起死回生，字字珠璣的干貨遠比七葷八素的冗文來的更有生命力。
然而在當前，微博的盈利模式還是處于非常模糊的階段的。微博盈利同其他新生的事物一樣，都分為三個階段：先是“招徠”，然后是“招待”，最后才是“坐收漁利”。當前，微博還處于“招待”階段，微博有讓門戶網站和傳統媒體都不能錯過的理由，但眾多在新浪試水的企業微博中，有些功成名就，有些卻是竹籃打水。
以招商銀行來說，在開通微博的一年中，幾乎每天都更新內容，目前粉絲數已經超過25萬。它不僅通過微博互動營銷的方式及時了解了用戶需求及對銀行的評價，而且還提升了品牌價值。招商銀行借助微博這一相對成本低廉的媒體形式，達到性價比最高的傳播推廣效果。相比之下，中信銀行在2010年6月開通微博以來，到目前只有一千多個粉絲，僅發了39條微博，最后一條信息發表于3月8日。中國農業銀行(2.98，0.02，0.68%)略多，有四千多個粉絲，但最后一條是今年1月1日的。甚至，這些信息幾乎無人關注，到最后只能是竹籃打水——一場空。
微博營銷未來發展如何，是天使還是魔鬼？其實，微博營銷同其他事物一樣，具有雙面色彩。它的優勢在于低成本、傳播迅速、互動性強，而且微博的專業分類細，只有對某個企業或某個領域感興趣的用戶才會去關注與此相關的博主。因此，微博時代的傳播將會更加精準和純粹。而同時，如果微博作為一種更為自由的媒體，又容易讓隱私無所遁形，有時還會在新聞資訊傳播上充斥誤導性的謠言，讓人望而生畏。事實上，微博營銷的實質是植入性廣告的變種，不一定能形成規模性的轟動效應。微博營銷的前景有待于微博發展的進一步成熟與電子商務市場的更加完善。（來源：新浪0
招商銀行盈利模式范文6
或許，昔日無往而不利的盈利模式，終將會隨著利率市場化的進程而終結。2012年11月11日，中國人民銀行行長周小川在回應“利率市場化的推進速度問題”時，明確表示，“如果從改革開放的全過程來看，最近這個階段，利率市場化改革實際上是在加快。”這一表態也被市場解讀為，未來幾年內，中國銀行業存貸款利差收窄的速度將進一步加快。
或許，高漲的貸款需求以及巨量的存款流入，將會隨著“金融脫媒”進程的深化而難以為繼。截至10月28日，工農中建四大行當月存款流失達到1.8萬億元，中國銀行體系的“失血”在隨著季節因素加劇的同時，也出現了常態化之勢。與之相對的是，直接融資市場的快速崛起，更對銀行形成挑戰。根據央行公布的社會融資總量數據，新增債券等直接融資金額與新增貸款金額，在占比上已顯現此消彼長。
在重重挑戰之下，銀行業內部的分化也漸趨明顯，相較于“家業雄厚”兼具國家信用的國有大型銀行，以及立足區域多獲地方政府背書的城商行、農商行，多年來持續保持傲人業績增長的股份制商業銀行似乎更多處于獨力承壓的尷尬局面。
堵住“存款失血”，擺脫“利差依賴”，實現真正意義上的“多元化”和“差異化”，當年從“夾縫中”崛起的股份制商業銀行，今天又將會上演怎樣的“夾縫突圍?戰”？
“貧血癥”的藥方
由于網點數量及客戶規模上的先天劣勢，中小銀行對存款流失的耐受力，較國有大行有著顯著的差距。一方面是存款從銀行“移民出境”成為常態，一方面則是越來越嚴厲的資本充足率約束，中小銀行的資金“貧血癥”以及由此給中小銀行經營業務帶來的困擾，日趨嚴重，對于經營地域及業務范圍廣泛的股份制銀行更是尤為明顯。為此，各家股份制銀行也拿出了截然不同的“藥方”加以應對。
作為傳統療法的代表，一向以零售銀行業務見長的招商銀行，便將著眼點放在培育個人客戶黏性上，以期通過鞏固和擴大以招行賬戶作為主支付賬戶的個人客戶數量，確保穩定的存款來源，并保持招商銀行的核心競爭?力。
“招商銀行在個人客戶的營銷上，一直是走在行業前列。從最早的短信、賬單郵寄，到現在對網上銀行平臺的大力建設，使之成為一個全面的網上金融商城。再加上不斷擴大并保持業內質量第一的客服隊伍，這一切的著眼點應該都是在改善個人客戶的體驗，培育用戶習慣，給別的銀行和金融機構形成壁壘?！币晃恢行陪y行零售銀行業務人士評價道。
對此中邏輯，亦有招行內部人士解釋稱，和同行們一樣，零售銀行業務肯定不是最賺錢，“但在我們看來，個人客戶的忠誠度其實是遠遠高于企業客戶”，而且對照國外傳統銀行的發展經驗，“龐大而忠實的客戶群體，而非僅有少數實力雄厚的企業客戶，才是支撐銀行度過風浪的基石”。另一方面也在于，相較國有大行，在大型企業客戶的競爭上，股份制商業銀行顯然缺乏優勢。
一位招行個人金融業務人士更直言，隨著金融體系的發展，社會資金過度集中于銀行的趨勢遲早會變，“既然扭轉不了這個趨勢，銀行就應該早早確定自己最后的堡壘在哪。對招行來說，這個堡壘就是龐大的個人客戶。守住了這一塊，后面做中間業務，就有巨大資源和無限可能”。
相比之下，興業銀行的“藥方”則較為激進一些。由于過去五年來，同業業務已然成為興業銀行最具優勢的特色領域，因此借助同業資金的運用，繼續保證低成本資金的獨門絕技，是興業應對“貧血”的獨門絕技。
興業銀行同業業務部總經理鄭新林就曾向本刊表示，對興業來說，同業業務并不止于滿足全行的流動性，而更多在于鞏固和維護興業在上交所券商領域的既有同業資源，以及借助“銀銀平臺”系統開拓的城商行及農信社同業資源。
由于歷史原因，興業與多數券商有著異常深厚的合作關系，這也使得興業銀行一直以來始終保持著上交所主要資金清算銀行的地位。而根據現行法律，券商不能直接動用客戶的保證金存款，只能將其作為同業存款存放在托管銀行里。因此來自這方面的資金沉淀，幾乎未受到利率市場化的直接沖擊。
而在另一方面，加入“銀銀平臺”的城商行與農信社將幾乎大量的跨行跨區清算業務，置于興業的清算平臺，進而使興業形成了大量低成本的同業負債。由于銀行同業存款市場早已完成了實質上的市場化定價，伴隨著興業銀行“銀銀平臺”的持續擴增，這部分資金同樣不會受到利率市場化的直接沖擊。
除此以外，股份制商業銀行也紛紛將獲取資金的目光投向了資金實力介于一般個人客戶和企業客戶之間的高凈值高收入人群。這部分客戶的存款及中間業務投入，成為了股份制銀行乃至全部大中型銀行的“兵家必爭之地”。已經明確提出“理財型銀行”概念的招商銀行和近期持續發力私人銀行的民生銀行，成為參與這場競爭的股份制銀行的典型代表。
作為國內最早打通儲蓄賬戶和理財賬戶的銀行之一，招商銀行金葵花這一高端品牌長期以來積累的聲譽，以及相對出色的理財投資業績，已成為招行開拓高凈值人群市場的獨特優勢。相比之下，民生銀行在高凈值人群市場的進取更有幾分“曲線迂回”的意味。
作為一家中小及小微金融著力甚深的股份制商業銀行，民生銀行也在服務中小及小微企業的同時，與這些企業的所有人有著頻密的接觸。將這部分人由企業客戶的代表，進一步轉化為個人高端客戶，也成為民生發力私人銀行的“捷徑”之一。
差異化路徑
利率市場化、金融脫媒以及由此引發的息差收窄、貸款需求下降，都使得“存款立行、擴大貸款規模、做大資產負債表”這一在過去五年間銀行擴張靈丹妙藥失去效力。在更嚴厲的資本約束條件下，尋求新的成長擴張路徑，則成為中國銀行業者的當務之急。過去數年高速成長的業績，以及股東們“用腳投票”的盈利期望，更讓股份制商業銀行所面臨的“成長焦慮”尤為強烈。
值得注意的是，經歷過2009年股份制銀行向二線省會城市乃至部分三線城市的分支機構擴張熱潮后，隨著城商行近兩年的井噴式發展，以及分支機構運營成本的提升，如今股份制銀行再依靠物理實體網點進行業務規模擴張的空間，在業內人士看來已十分有限。因而，對業務結構的調整與更新，也成為股份制商業銀行新一輪擴張的主要形式。
適度進行業務收縮，并以更多資源在更為細分的業務領域，謀求更具支配性的行業地位，這可算是今年以來股份制銀行較為普遍的一種成長策略。“原來股份制銀行強調業務優勢，基本上還是講大面上的，比如中信、民生的公司業務、招商的零售業務。但現在不一樣了，股份制商業銀行所瞄準的業務領域更為具體，比如民生的中小和小微企業貸款、中信的現金管理、平安的供應鏈金融以及招商民生打得很熱的財富管理。”一位中信銀行公司金融業務高管表示。
值得注意的是，在細分業務領域的選擇上，股份制銀行所考量的一方面是已有的人才和資源積累，另一方面則是相關業務領域本身的門檻。
“原來是大家都走的路最安全。但現在，股份制銀行已經開始有意識地樹立自己的業務壁壘。這個一方面是針對同業競爭，更主要的還是應對金融脫媒?！币晃幻裆y行公司金融業務人士分析稱，以小微貸款為例，單純的貸款業務被債券、信托融資替代的危險性已經非常大，但是由于小微企業本身直接融資難度較大，這就使得小微貸款不會受到金融脫媒的大規模沖擊。另一方面，小微貸款是高風險高收益，如何控制業務成本，需要銀行的專業技術積累，“這同樣是我們的業務壁壘”。
強調借業務整合資源，進而成為綜合化金融服務供應商，則是股份制銀行探索新型成長路徑的另一大特?色。
“如果企業選擇接受綜合金融解決方案，拿供應鏈金融來說，那么平安銀行提供給企業的就不僅僅是信用證收付這些基礎的貿易金融服務，還包括上下游資金的集約化管理，以及匯兌損失的控制，給供應商和采購商的臨時貸款等等一系列內容。這時平安銀行實際上是通過一家企業，在做上下游幾個甚至幾十個企業的業務?！币晃黄桨层y行相關業務人士表示，“更重要的是，一旦平安也讓這個企業的供應商和銷售商成了客戶，那么這個企業對平安的客戶黏性也會大大增強?！?/p>
無獨有偶，民生銀行小微貸款的“商貸通”業務，則是將商圈作為一個客戶對象，在為商圈中全體商戶提供貸款服務的同時，也大大提升了這些商戶單獨從民生銀行獲取額外金融服務的可能。
“要有一個客戶接觸的概念，銀行接觸客戶的效率是有限的。但像商貸通則是相當于通過一次接觸，一下子和幾十個客戶建立聯系。”前述民生銀行業務人士表示，“更重要的是，民生會參與到這個商圈的整合中，以金融工具幫助這個產業集群優化效率?！?/p>
不言而喻的是，股份制銀行的綜合金融解決方案，在某種意義上正是銀行與產業資本進行深度合作的橋梁。這種立足于特定產業的綜合金融服務，同樣具有極強的不可替代性。
多位股份制商業銀行人士也強調，綜合金融服務所具有的個性化、訂制化特征，也決定了股份制商業銀行在這一領域的獨特優勢。“股份制商業銀行愿意按客戶的需求，對服務方案進行調整。但是大型商業銀行是很難做到這一點的?！鼻笆鲋行陪y行業務人士表示。
作為最為大膽的成長路徑新嘗試，混業經營以及涉足實體產業投資，同樣出現在部分股份制商業銀行的計劃之內。由于平安、招商、光大等股份制商業銀行，本身處于母集團龐大的金融架構中，借助先天的金控平臺優勢，在投行、財富管理等領域涉足混業業務嘗試，本身并無多大難度。隨著監管的放松，國內股份制銀行向國外部分全能銀行看齊，積極涉足券商、PE等業務領域，也極有可能成為股份制銀行實現“鳳凰涅”的最佳途徑。
雖然自家拓展實體網點的努力困難重重，但興業、民生、平安等股份制商業銀行選擇以戰略聯盟，拓展實體網點覆蓋面的“曲線救國”戰術。興業的銀銀平臺加盟行、民生的亞洲金融聯盟，在某種意義上，成為興業和民生等銀行的“實體網點”，并為之清算與金融產品營銷等基本經營功能。
個性化挑戰
在成長路徑上努力實現差異化的股份制商業銀行，其實也都各自面臨著一些個性化的發展挑戰。
作為戰略轉型聲勢最大的股份制銀行，民生銀行獨具特色的事業部架構，在為其多元化戰略立下汗馬功勞的同時，也給民生帶來了多元架構風控及協同方面的問題。而中小貸款和小微貸款高風險、高收益的盈利特征，也使得民生銀行事實上還需要承擔宏觀經濟長期處于震蕩期、小微企業大批倒閉的非系統性風險。在目前宏觀經濟形勢仍舊不甚明朗的情況下，這樣的風險絕非無稽之談。
而招商銀行的問題，依舊在于零售銀行服務質量與人力成本控制的結構性矛盾?！罢猩蹄y行有同業中最出色的客戶服務隊伍。但是對于高端客戶資源，現有的人力依舊很緊張?！币晃徽猩蹄y行內部人士指，招商銀行同時還面臨著同業對手對其客戶經理的“挖角”風險，“一些同業，尤其部分外資銀行，挖人的力度非常猛。這對招商銀行的成本控制，也是巨大的威脅”。
相比之下，興業銀行所面臨的問題，則是地域上的缺憾。由于總部位于福建省福州市，在人才延攬和信息收集方面，興業銀行較之總部設在北上廣等一線城市的股份制商業銀行，有著極為明顯的劣勢。
與此同時，也有業內人士認為，興業銀行近年來基本堅持了高管人才的內部培養機制，行內主要高管均是由資深員工提拔而來。這一做法固然保證了相關領導對業務的熟悉程度，以及對企業文化的認知。但在另一方面，這種內部培養的人才選拔機制，卻也阻礙了興業借助外腦，樹立更宏觀的行業發展視野。
除此以外，平安銀行的整合問題、中信銀行的戰略調整以及光大銀行與光大集團股權結構調整問題，也均是國內股份制商業銀行在尋找發展新路徑時，必須認真面對的“個性化”挑戰。
毋庸置疑的是，這些各不相同的阻礙因素，也在一定程度上影響著股份制銀行新型成長路徑的形成。
當然，中型銀行在探索轉型路徑的過程中，同樣存在著相互比較與借鑒，不同銀行新型成長路徑的可復制性也有著顯著差異。一位廣東中型銀行部門總經理就表示，招行、民生與興業三家“走出的路是最有特色的”，“但別家能模仿的”，只有民生。
