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企業提高核心競爭力范文1
關鍵詞：企業核心競爭力;存在的問題及措施
從整體發展環境上來看，對于我國存在的大多數企業來說，他們的發展前景還是相當良好的，但是部分企業存在一個突出的問題就是缺乏重要的市場競爭力，其中，最重要的就是普遍缺乏核心競爭力。
一、企業核心競爭力的內涵
企業的核心競爭力從本質上來說就是指存在于組織內部的一系列互相補充的專業技能和工作知識的高度結合，企業合理配置和規范使用所具有的各種生產要素的能力，其中具體表現就是在經營過程中的企業形成了能帶來企業利潤的卻不會輕易被競爭對手模仿的獨特生存能力。企業核心競爭力的內容主要有，包括核心技術能力、組織協調能力、對外界的影響能力還有應變反應能力等，使得企業能夠持續獲得相當長時間內的發展競爭力。
著名的管理學家普拉哈拉德和哈默兩人提出企業核心競爭力的概念，企業核心競爭力一般認為具有以下的一些基本特征：
1.企業的價值性。也就是說企業核心競爭力是需要符合市場需求的，只有通過市場需求的檢驗，才能看出是否能為顧客創造出實際價值，被客戶所接受，企業存在的價值性有多大。
2.企業技術的領先性。也就是說企業核心競爭力與同一產業競爭對手相比較，其競爭力是不同的，是獨特且不易被模仿的，不僅滿足顧客對產品和服務的需求，并且在技術方面具有較大的領先性。
3.企業資源的整合性。將知識技能和管理的能力進行有合理意義的整合，將企業有形和無形資源相互整合，形成企業穩定的核心競爭力。
4.延展性。要不斷地開發出市場需求變化所需要的新產品或新服務，來全方位滿足顧客不同的需求，在維護已有的核心競爭力的基礎上，使企業具有不斷發展的旺盛的生命力。
二、企業缺乏核心競爭力的相關表現
在經濟全球化發展的不斷沖擊下，我國的企業想要穩住發展的腳步，取得相對發展優勢，必須在企業現在的經濟發展鏈條中打造出獨特的企業核心競爭力。利用企業內部優勢，克服和逐漸改正企業內部的弱點和缺點，形成企業獨特核心競爭力，為創造獨特價值的專門技能或技術，企業應搞好創造流程設計，提高企業的組織管理能力、吸收創新技能的能力。但是卻有幾個方面相對缺乏：
1.缺乏戰略意識。通過了解現代企業戰略，企業的經營主體發展方向是取決于企業是否具有極其戰略性的企業發展規劃。然我國許多企業發展規劃缺乏長遠發展戰略性。管理者只是憑著直覺和以往經驗來規劃和決定企業未來發展方向，缺乏相對科學的分析與研究，導致了許多企業的經營失誤或瀕臨破產。
2.經營領域的模糊性。企業的經營者隨意盲目地實行經營擴張戰略。企業成立發展后，為了尋求更多的利潤，都會進行企業規模的擴大和多元化經營范圍的擴張。不遺余力地盲目投資，分散了企業的資源實力，嚴重影響了企業核心競爭力的培養，導致企業喪失競爭優勢和核心競爭力。
3.沒有充分利用好人才資源。家族經營發展模式是我國大部分企業的現狀，高層的領導集團不想讓外部的人員來涉及企業的內部機密管理，所以一般不會聘請外來的人員來擔任企業的管理高層。
4.技術創新能力是薄弱環節。在我國的企業中，大部門來說還是屬于以半機械化為主的勞動密集型企業，其產品和技術大多是屬于模仿的性質，創新產品或服務相當的少，缺乏在市場上的競爭力。這起因于企業投入的技術開發經費很少，同時技術引進速度慢，開發率低、技術人員匱乏，這些都嚴重阻礙了企業的發展壯大。
三、企業核心競爭力的培養
因為核心競爭力是支撐企業能夠長久存在的，具有競爭優勢的基礎，所以培養企業核心競爭力必須與企業長期戰略相結合，企業要進行有效的戰略管理，努力培養提升自身的核心競爭力。
1.從企業內部環境來說。（1）企業各個階層，直至每個工作人員，都應該充分認識到企業核心競爭力在市場經濟發展中對競爭的重要作用，立體全方位地重視并且關心企業核心競爭力的培養。
（2）企業的產品或服務對客戶來說要具備充分的利用價值，也就是說企業必須能夠為客戶提供利用意義上的好處或最有意義的專長。
（3）企業要從事領域的專營化，在技術、產品、銷售、服務等各個環節要形成自己的獨特性，與同行拉開相當大的差距，這也有可能逐步形成今后公司核心競爭力組成的重要要素。
（4）要全面加強企業各方面的創新。從企業內部的管理運作，企業要進行制度創新、文化創新、經營戰略創新、技術創新等，對企業各方面進行創新，建立現代企業管理制度。
2.從企業外部的發展環境來看。（1）可以通過共享專業知識，來獲得企業的核心競爭力。知識的共享可以幫助公司之間專業能力的互相學習，有助于企業間優勢互補。
（2）可以通過企業兼并來獲得更多的核心競爭力。企業間的兼并可以使企業能夠迅速地擴大規模，進入到其他競爭領域的一種快速高效的途徑。企業可以通過兼并其他的企業，重新整合內部資源，調整產業結構與產品結構，發展新的生產方向，構造新的企業經營格局，從而達到優化資源配置，提高市場競爭力的目的。
（3）要能夠準確地預測和把握企業從事行業產品技術的變化方向及趨勢，確認出存在競爭對手的優勢、弱點，還有面臨的機會威脅、經營目標及戰略等相關資料的情況。
企業提高核心競爭力范文2
關鍵詞：煤炭企業；核心競爭力；途徑
中圖分類號：F27文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）12-0066-01
煤炭企業的核心競爭力是指在煤炭需求的拉動下，企業不斷協調各種生產技能、技術流派、治理和運作經驗等學識，創造企業價值最大化的能力。核心競爭力是煤炭企業獲得長期穩定競爭優勢的基礎，核心競爭力一旦形成，就成為企業的戰略性資產，并能夠給企業帶來可持續發展的競爭優勢。在煤炭競爭環境日益復雜化的今天，煤炭企業面對的是一個開放的市場，要想在競爭中保持較強的長期優勢，就應該注重分析企業的競爭能力，不僅要關注外部環境變化給企業帶來的機會和威脅，更要注重積累企業內部自身獨特的資源優勢，不斷提高企業所特有的核心競爭力，以謀求企業的長遠發展。下面從三個方面談談提高企業核心競爭力的途徑。
1 加強人力資源能力建設
由于我國煤炭企業長期以來形成的計劃經濟管理體制下的人才理念和煤礦粗放經營方式仍未徹底改變，人力資源未得到很好的開發利用，而在以知識經濟為主導的時代，在經濟全球化、知識化、信息化空前加快的這樣一個飛速變化的社會經濟背景下，企業的發展環境更趨復雜，企業間的競爭條件發生了深刻變化，人力資本作為重要的生產要素，已成為決定經濟發展、企業競勝的稀缺資源，成為企業核心競爭力的關鍵因素。我們知道經濟競爭說到底就是人才的競爭，是人力資源綜合素質的競爭，因此應該重視人力資源能力建設。我認為加強人力資源能力建設，應該重點解決以下幾個方面的問題。
（1）加大企業人力資源投資力度。人力資源投資力度的大小決定人力資源能力建設的基礎，也體現出政府和企業對人力資源能力建設的重視程度。人力資源投資的多少是與經濟發展的速度與實力正相關的。（2）健全符合市場要求的企業人才教育、培訓機制。煤炭企業員工平均素質較其他行業偏低，因此培養和造就一支高素質的企業員工隊伍是很重要的。首先，企業必須按照國家或國際規范培訓人才，培養符合市場要求的適應企業競爭的人才；其次要突出重點，做到優秀人才優先培訓，急需人才加快培養，關鍵人才重點培訓，骨干人才提前培訓；再次要拓寬渠道，加強與科研機構、高等院校的合作，加快人才培養步伐。此外，還應教育人才樹立終身學習觀念，通過多種形式學習培訓，提高素質。（3）善于吸引優秀人才、減少人才流失。企業的競爭，最終是人才的競爭，吸引優秀人才是煤炭企業塑造核心競爭力的基礎。一是要將企業未來發展愿景同個人職業生涯發展目標相結合，用事業留人；二是要將公平與誠信相結合，用競爭性的薪酬待遇留人；三是要塑造信任無邊界的工作氛圍，用溝通的企業文化留人；四是要淘汰庸才，實現機制留人。（4）加強企業員工職業道德教育。企業要提高競爭力，就必須提高產品和服務的質量；就必須不斷改進技術，降低成本，提高勞動生產率；就必須提高創新能力，實現技術進步。這些目標的實現，需要諸多因素共同作用，但其中重要的一條是員工必須有較高的職業道德素質。企業員工職業道德教育一般內容包括：愛崗敬業，忠于職守；熟悉法規，依法辦事；實事求是，客觀公正；廉潔牽公，不謀私利；精通業務，自強不息；改革創新，搞好服務等等。
2 調整企業結構，使其向集團化、多元化、專業化發展
煤炭企業向集團化、大型化發展是世界煤炭工業發展的趨勢。一些發達國家的煤炭企業，如德國魯爾集團，就是依靠規模經濟，形成了強大的競爭能力。我國大多數煤炭企業的產量都較低，不能形成規模經濟，目前，我國前十位煤炭企業的產量僅占全國總產量的15％。而美國前四家的煤炭企業占整個美國總產量的85％以上。綜合當前國際國內形勢，煤炭企業要實現可持續發展，必須提高企業戰略的管理能力和企業的規模擴張能力，實施大集團的路子。通過實施企業間的兼并重組和優化組合，組建大型煤炭集團，增強抗御市場風險能力，全面提升和增強企業的核心競爭力。河北省煤炭年產量約為八千萬噸，煤礦企業卻多達三百多家。其中產量居于前三位的開灤、金能和峰峰，年產量也只有三千萬噸、兩千萬噸和一千萬噸。由于沒有特大型規模企業帶動，沒有深度開發的投資，河北雖是煤炭資源大省，但始終難成資源強省。為改變現狀，河北煤炭實施了重組，爭取到二0一0年，通過兼并、整合、重組將煤礦企業由原來的三百多家減少到六十個，形成南“冀中”北“開灤”兩個年產5000萬噸以上的大型企業集團，從而增強競爭力。
產業多元化也是提高企業核心競爭力、實現煤炭企業可持續發展的又一個途徑，煤炭企業作為能源生產企業，具有區別于其他產業的特殊性，無論儲量多么豐富的礦井，受地質儲量、開采技術等因素的制約，煤總有采完的時候。投產－發展－維持－衰老，是煤炭企業基本規律。因此煤炭企業為避免單一經營格局導致的最終的關閉結果，應該實施多元化經營。以煤炭經營為核心，在煤炭開采、深加工方面增加投入，增加煤炭品種，開發煤化工，材料、新能源、新型建材等，開發應用潔凈煤技術，水煤漿技術，煤的液化、氣化技術等，拉長煤炭企業主體產業的產業鏈，增強核心競爭力。許多國際煤炭大公司都延伸了產業鏈，將煤炭作為原料在集團內部直接進行消化和煤炭深加工，大幅度的減少了作為原料和初級產品直接進入市場，極大的提高了產品的附加值。同他們相比，我們國內煤炭企業還有一定差距，還需進一步調整產業結構、產業布局，在結構調整中提升企業核心競爭力。
在企業內部實施主輔分離、輔業改制，提高專業化水平對提高企業的核心競爭力也是非常有效的一條改革途徑。過去煤炭企業存在“大而全、小而全”的格局，“企業辦社會”的現象很普遍，造成企業包袱沉重、資源配置率低下、市場競爭力不強。百年老礦開灤就是這樣，下屬的每個礦都是各個機構俱全，在國企改革的浪潮下，2002年開灤實施了主輔分離，成立了煤業、服務、經貿等幾個專業化公司，優化了結構，精干做強了主業，做活了輔業，提高了生產專業化水平，增強了企業市場競爭力。
3 注重技術創新
技術創新的基本思路是以市場為導向，以企業為主體，以產品為龍頭，以技術開發應用為手段，以提高企業經濟效益，增強企業競爭力和培育新的經濟增長點為目標，重視市場機會與技術機會的結合，通過新技術的開發應用帶動整個企業或整個行業上一個新的臺階。企業技術創新的過程是其能力不斷提升的過程。煤炭作為一次性能源，具有不可再生性，更應依靠科技創新，合理開發煤炭資源。在科技創新過程中，根據企業的具體情況推廣應用先進的綜合機械化掘進技術和綜合機械化開采技術，加強煤塵、瓦斯的防治技術研究，加快對潔凈煤技術和煤炭液化，氣化的研究和應用工作，實施煤電一體化、煤化一體化，延長企業的價值鏈，在充分利用自身資源的基礎上，提高競爭能力。實現資源性企業的可持續發展。
參考文獻
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企業提高核心競爭力范文3
關鍵詞:民營企業;創新;核心競爭力
改革開放以來,民營企業在我國國民經濟中發揮著越來越重要的作用。然而民營企業由于規模小、管理差和技術低等原因,成為新的經濟條件下參與市場競爭的一個致命軟肋,民營企業缺乏核心競爭力的劣勢正在日益突出。因此,在當前情況下,民營企業如何提高自身的核心競爭力,是當前擺在民營企業面前的一項緊迫的任務。
一、民營企業競爭力不強的原因
(一)經營觀念落后,產品缺乏創新
大多民營企業管理者思想觀念較為保守,創新意識和創業動力不足,經營范圍是技術門檻相對較低的領域,長期滿足于依靠低成本競爭,存在不會創新等難題,大路貨和低檔產品多,具有核心競爭力的特色產品和名優產品少,粗放型產品和資源性產品多,精深加工產品和高附加值產品少,沒有自己的品牌,品牌建設有待加強。
(二)管理方式落后,發展受限
絕大多數民營企業在發展的初期,大都是創業者的個人管理、家族管理和家長管理。起點水平較低,低水平重復投資較普遍;發展缺乏長期戰略和長遠眼光,投資盲目性較大、追求目標短期化,企業往往呈現快速膨脹和快速衰退的現象。家族式管理是大多數民營企業的經營管理模式,其產權制度具有明顯的家族化傾向,企業管理層含有經營者直系親屬的占一半以上。企業管理落后,許多企業基礎制度沒有建立或者不完善,成為阻礙民營企業提高經濟效益和核心競爭力的瓶頸。
(三)注重眼前利益,缺乏長遠的發展戰略
絕大多數民營企業都追求快速的經濟增長速度,但往往注重眼前利益,缺乏長遠的發展戰略,這樣會使企業置于高風險的經營之中。如果民營企業不求科學穩步地發展,不把精力用于產品的開發、技術的更新、人才的培養和管理制度的健全等相關因素的不斷完備上,就會使企業根基不穩,陷于疲于奔命的境地。
(四)忽視人才的重要性
民營企業對人才管理卻往往忽視,表現在勞動合同、工資制度、培訓機制和競爭機制等方面,企業和員工之間在經濟利益的分配上的依存關系微弱,甚至毫不相干,造成企業的人才流動性比較大,人才的不穩定性必然制約民營經濟的穩定發展。有的企業錯誤的認為中國有的是人,不愁找不到人,因此不斷的招聘新人,不斷的培養,但辛苦培養出的人都不聽他的,然后不斷的走人,造成巨大的培養浪費。但企業卻從不認真的反思自身原因,這對企業管理而言實屬下下之策。
(五)誠信觀念不強
一些民營企業缺乏誠信經營觀念,采取各種手段,損害消費者利益來追求企業最大利潤,在經營活動中只考慮自己眼前的現實利益,不考慮消費者利益,依靠短期行為甚至是違法行為攫取利潤,造成企業信用危機。對員工不誠信,不簽勞動合同,拖欠員工工資,有合同卻不遵守成為常有的現象,給民營企業的員工造成了極大的心理傷害。
二、民營企業提高核心競爭力的措施
(一)更新觀念,加強創新
更新思想,民營企業經營者要擺脫狹隘的小生產意識的束縛,轉變經營管理觀念,加強思想創新。創新也是一種生產力,是維持企業在同行業領先地位的關鍵。民營企業只有在技術和管理等方面進行全方位的創新,才能適應新形勢發展的需要,把握發展機遇,實現企業的不斷發展和壯大。緊緊抓住技術創新這一主要環節,在做精、做細、做專、做深上充分發揮自己的優勢,才能從根本上改變原有技術裝備落后的狀況,不斷開發出新的技術和新的產品。
(二)提高經營者的管理能力
民營企業家必須突破文化教育的束縛,提升自身的文化素質和修養,提高自己的人格魅力、管理能力和領導藝術,以吸引更多有才華的人,以個人的人格魅力和凝聚力團結更多的人在自己的周圍。要有與時俱進的管理理念和群策群力的思維觀念,更要有任賢舉能的大度和高瞻遠矚的領導者氣度。規范內部管理制度,完善企業內部的人力資源體系,建立適應現代市場競爭的企業文化。
(三)制定企業發展策略
民營企業要根據自身特點,整合企業優勢,優化配置組合自身有限的資源,專門從事于某一領域的業務,專注于企業自身最擅長的領域,并不斷鉆研創新,力爭把握該領域的最新動向與發展趨勢,宣傳擴大產品影響力,實現在該領域做得最好、做得最優,達到“人無我有,人有我精”。培養對新生事物的敏銳性和感知力,順應時代潮流,發展成為處于行業競爭領先地位的企業。
(四)識才、愛才,重視人才
人才是企業無形的資產,人才的流失就是企業財富的流失。加快人力資源管理創新,改善企業現有的人力資源狀況,提高企業員工的整體素質。人類正進入知識經濟時代和信息時代,現在是靠知識、信息、技術等智力取勝的時代。要增強核心競爭力,創造核心技術就要充分發揮科技人員的聰明才智,而新產品要推向市場,就要依靠管理人員的積極作用。因此要加強對科技人員和管理人員的激勵,以最大限度地調動他們的積極性和創造性,為增強企業核心競爭力做出更大的貢獻。
(五)重視信用,誠信經營
信譽是企業最重要的無形資產,民營企業應樹立誠信經營理念,樹立自己的品牌和正當的競爭意識。建立起良好的誠信記錄,因為擁有良好誠信記錄的民營企業,無論是在國有銀行、外資銀行還是民營銀行,融資都要容易得多,而融資對企業的發展有著舉足輕重的作用。加強對產品質量重要性的認識,把產品質量放在首位,才能從根本上改變民營企業的發展問題。
總之,面對市場的激烈競爭,民營企業只有找出自身原因,采取對應的措施,不斷提升自身的核心競爭力,才能在競爭中贏得生存和發展。
參考文獻:
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企業提高核心競爭力范文4
【關鍵詞】餐飲連鎖企業；核心競爭力；提高
要提高連鎖餐飲企業的競爭能力，就要從其核心競爭力入手，我國連鎖餐飲企業的核心競爭力存在以下問題：
一、管理方法落后
從我國現階段眾多的中小型連鎖餐飲企業的管理模式來說，管理混亂是其基本問題，尤其是我國絕大部分的連鎖餐飲企業采用的是單體經營模式，這種模式對市場需求的滿足能力較弱，相同條件下，將會造成市場資源的嚴重浪費，而缺乏和經營規模相適應的管理方法，對于企業的品牌建設和企業文化的構建，都會產生嚴重的負面影響。
二、市場營銷能力弱
市場定位是進行市場競爭的首要要求，特別是對我國現階段比較盛行的民族品牌的連鎖餐飲企業，如果沒有一個明確的市場定位，對市場需求進行全面的追求，那么不僅不會對自身的長遠發展提供任何的主力，反而會導致由于市場的重疊，產生惡意競爭，嚴重的影響正常的市場競爭秩序。
三、管理人才缺乏
對專業性人才的需求，是我國餐飲行業長期以來一直的短板。我國餐飲行業通常不具備吸引多學科綜合人才的能力，而我國連鎖餐飲企業連鎖經營人才非常缺乏成為直接制約連鎖餐飲企業統一、標準化經營的直接因素。連鎖餐飲企業在我國擴張速度如此之快，使餐飲業面臨專業管理人員和員工短缺的現象。
四、缺乏特色企業文化
國內連鎖餐飲企業大多存在品牌建設不足和企業文化匱乏的現象。除了一些大型的民族品牌之外，并沒有形成具有相當影響力和占有市場份額的民族企業品牌。造成這種現象的主要原因之一，就是對企業的特色文化構建工作的不重視。這種情況下，如何培養特色企業文化，成為我國連鎖餐飲行業企業日后發展的重要思考內容。
五、缺乏知名的主導品牌
目前國內較有影響的形成品牌的僅有全聚德和小肥羊，但是即使是這兩家大型連鎖餐飲企業，也僅僅是在某些地域具有代表性，在整體影響力上，仍然遜色于國際知名品牌。因此，具有國際知名的品牌的連鎖餐飲企業才是我國日后連鎖餐飲行業發展的主要方向。應該看到，只有培養自己的民族品牌，才能夠在競爭日益激烈的市場競爭中處于不敗之地。
根據我國現階段連鎖餐飲企業經營管理的現狀及核心競爭力的構成要素分析的基礎上，要提高我國連鎖餐飲企業的核心競爭力可以從五個方面提出建議和對策。
（一）提升戰略管理能力。首先要制定發展戰略。這是連鎖餐飲企業形成長期有效的核心競爭力的首要條件。連鎖餐飲企業要確立核心發展戰略，應該對自身現有的競爭力情況進行調查，對自身的經營情況做出判斷，然后著眼于未來，分析優勢與劣勢，結合企業的內部條件和外部環境，在利用和整合企業資源的基礎上來對企業的核心競爭力進行培育和提升，使企業長期可持續的競爭優勢得以實現。
其次要為培育和維護核心競爭力提供戰略支持。連鎖餐飲企業必須認識到核心競爭力的重要性，把核心競爭力的培育和維護看作是企業發展必不可少的因素，從戰略的高度上來對核心競爭力進行培育和維護。
（二）提升市場營銷能力。市場營銷觀念的強大與否決定了連鎖餐飲企業在激烈的市場環境中是否具有強有力的競爭優勢，而要想建立強大的市場營銷，就必須對市場環境進行充分詳細的考察，在此基礎上將營銷策略、營銷戰略及營銷方針進行組合與研究，采取恰當的方式進行營銷，使其適應于市場環境，從而提高連鎖餐飲企業中具有競爭力的產品在市場環境中的占有率。
一方面要針對目標市場制定營銷戰略。首先要進行市場細分，進而選定目標市場，然后針對目標市場中不同消費者的需求進行差異化的開發，使連鎖餐飲企業的經營模式變得特色化，形成一定的壟斷，避免過度競爭，進而取得較高的利益。另一方面要建立或參與強大的網絡預定系統。連鎖餐飲企業要想在如今的市場取得更大的經營效益，就必須要不斷完善自身的銷售，而餐飲業的網絡營銷，其中更為餐飲連鎖企業提供了強大的產品推廣。餐飲業是一個傳統的行業，但具有運用電子商務這樣高科技含量技術的特點。
（三）提升人才占有能力。人才是企業核心競爭力的最根本因素之一，連鎖餐飲企業要對員工進行開發和培訓，使員工的素質不斷提高。影響連鎖餐飲企業核心競爭力的因素為企業管理者的管理理念和經營思想、技術人才及高級管理人才、技術水平的相互組合，更重要的是是否擁有一支訓練有素的高質量的人才隊伍。我國連鎖餐飲企業的管理者大多都是量身訂做，人才在企業中數量不足，所以必須要對人力資源加強管理。在制定科學的人力資源規劃的基礎上，招聘并培養人才，強化績效管理，同時加強培訓提高員工素質。
（四）提升企業文化能力。連鎖餐飲企業文化的構建包括對員工職業道德的培養，團隊精神的培養及企業榮譽感的建立，并在此基礎上形成企業的價值觀。構建企業文化的過程中應該與企業自身的情況相結合，企業的文化應該被員工所認可，并體現出企業的發展戰略，二者應該是趨同的，對于我國的連鎖餐飲企業文化的構建，應該虛心向西方企業文化的構建取經，學習西方企業對于企業精神與企業文化內涵的深刻理解，并且能夠真正的將企業的文化理念從員工的行為上充分的表現出來，我國連鎖餐飲企業的文化在構建過程中缺乏系統性，不夠完善，所以它的建立并不是一蹴而就的，而且需要經過長期的努力，要不斷地進行全面的規劃，然后層層推進。
（五）提升品牌影響能力。作為一個企業，它最大的無形資產就在于企業的品牌，品牌的擁有也就意味著企業效益的創造。品牌的知名度是企業在參與競爭中克敵致勝的法寶。消費者具有追隨名牌的消費傾向，市場也對名牌的親和力大，所以，名牌可以引導消費者，引導市場，使企業在市場環境激烈的競爭中搶占生存與發展空間的先機，使企業保持一定的市場占有率，通過名牌效應產生溢價，通過這種無形的資產使競爭優勢得以長期持續的保持。要提升品牌影響力一方面要注重品牌設計，另一方面是要推廣維護品牌。
參考文獻：
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企業提高核心競爭力范文5
【關鍵詞】員工培訓；企業；核心競爭力
引言
站在時展要求的戰略高度，探索新世紀企業員工培訓戰略，建立一個完善的企業員工培訓系統和有效的實施方法已是增強企業競爭力、提高企業經營能力和滿足員工發展需求的當務之急。
1.職工培訓的重要意義
首先，從企業角度來說，培訓可以提升企業競爭力、增強企業凝聚力、提高企業戰斗力。
其次，從企業經營管理者角度來說，培訓可以減少事故發生、改善工作質量、降低損耗。研究發現，企業事故80%是員工不懂安全知識和違規操作造成的。員工通過培訓，學到了安全知識，掌握了操作規程和正確的工作方法，糾正錯誤和不良的工作習慣，自然就會減少事故的發生，促進工作質量的提高。培訓后的員工整體素質得到提高，就會自覺把自己當作企業的主人，主動服從和參與企業的管理。
最后，從員工的角度來說，培訓可以讓自己更具競爭力。未來的職場將是充滿了競爭的職場，隨著人才機制的創新，每年都有大量的新的人才加入到競爭的隊伍中，讓您每時每刻都面臨著被淘汰的危險。就業危機已經來臨，只有那些可能成為不可替代的員工的人，才可能找到理想的工作。企業裁員正在進行，只有那些不可替代的員工才不會被裁掉，才能升職加薪與公司一起成長。面對競爭，要想成為不可替代的員工，避免被淘汰的命運，只有不斷學習，而培訓則是最好、最快的學習方式。
總之，培訓可以讓員工自強，可以讓企業的血液不斷得到更新，讓企業永遠保持旺盛的活力，永遠具有競爭力，這就是企業進行培訓的最大意義。
2.員工培訓存在的問題
通過對調查數據的總結與分析，企業每年也會投入大量的人力和物力，但培訓并未達到理想的效果，整個培訓存在著以下問題：
2.1培訓缺乏全局性
目前，大部分企業的培訓規劃沒有完善，缺少系統性、整體性和長遠性；培訓的定位也不夠準確，缺乏全局性。雖然很多的企業管理者能認識到對員工培訓很重要，但是在實踐工作的過程中，往往沒有系統的、長期的培訓計劃。在培訓工作中凸顯出短期性、階段性的缺陷。由于缺少系統的思考及整體的工作安排，便使培訓工作拖泥帶水，合適就培訓，不合適就沒培訓。
2.2培訓缺乏針對性
雖然管理者對培訓相當重視，能充分認識到員工培訓對企業發展的重要性，并有長期或短期的培訓規劃，但是現階段的企業培訓工作缺乏針對性，或者缺少明確的目標，或者目標定位不確切，或培訓人員定位不準確，存在著為培訓而培訓的現象。在這種情況下，培訓只是一種活動，而不是一種戰略。企業經常用參加培訓的人數來衡量培訓的結果，卻很少研究培訓的真實效果，沒有對培訓原因的評估、沒有支持培訓的工作環境準備過程、沒有對培訓結果的衡量。因此企業培訓的效果對企業績效的提高、企業員工對培訓的看法與企業的預期有所偏差。
2.3培訓缺乏系統化和規范化
培訓工作缺乏系統化和規范化，培訓中存在一定的盲目性。多數企業人力資源培訓內容僅停留在簡單的操作技能培訓上，多以應急式的安全培訓為主。培訓方式也很單一，主要采用課堂教學法。培訓項目制定不規范，很少做到全面、準確地從素質要求、知識結構、能力出發來制定培訓需求。另外培訓時效性差，不能緊跟形勢的變化來合理安排具體培訓計劃。因而，往往不能充分調動員工培訓的積極性，難以收到預期理想的效果。
2.4 培訓反饋體系不健全
目前很多企業的培訓評估工作還僅停留在訓后由學員填寫簡單的意見反饋表，甚至完全以該培訓是否滿足了聽課領導的口味來判斷其成功與否，還沒有建立起真正反映培訓績效的科學、客觀、有效的對管理培訓進行評估的體系，在工作環境中也存在著諸多影響受訓員工進行培訓成果轉化的因素。
3.員工培訓改進措施
3.1對培訓需求進行科學分析
在進行企業培訓需
分析時了解到，培訓需求的來源包括個人、群體和組織整體。產生的原因大致包括：工作變化、人員變化和缺乏績效。工作變化可能源于新設備、新方法、新的工作流程、新的管理風格等；人員變化主要是員工主動選擇或被動接收的結果；而績效低下是將績效的應有狀況與現實進行比較，確定需要補充的知識和需要提高的技能和能力。在培訓需求分析的基礎上，培訓人員要根據培訓的緊迫程度、培訓難易程度、培訓成本高低等因素，分別列出哪些急需培訓、哪些可以放緩、哪些需要外聘、哪些可以內訓、哪些可以部門自行培訓，以及年度培訓費用預算等。
3.2要設立科學合理的培訓計劃
培訓是人力資源管理中的一項職能，企業培訓流程附屬于人力資源管理流程，是人力資源管理流程的一部分。很多企業在培訓方面缺乏計劃性和針對性，主要因為公司沒有一個系統、規范的培訓管理流程。公司在制訂培訓計劃前，要對現有崗位進行素質（企業文化、崗位能力、專業素質）描述。崗位素質描述應由本崗位人員如實填寫。通過崗位描述，掌握企業現有人員的素質現狀，同時也可作為如何制訂培訓計劃的翔實依據。
3.3建立人才激勵機制
讓員工感受到企業對他們的需要，體會到歸屬感，以鼓舞士氣；消除員工在工作時的緊張焦慮情緒，能夠輕松穩定的工作，以便減少錯誤、節省時間；為員工展現清晰的職位分析及企業對個人的期望。最重要的是讓員工了解企業的歷史、現狀，讓他融入企業文化，可以和企業站在同一個戰線上，用同一個聲音說話，增強集體的團隊精神。
建立精神激勵機制要尊重員工的人格、尊重員工的意見、尊重員工的個人利益和發展需要，為員工營造良好的事業發展平臺，創造舒心的工作氛圍、平等競爭的工作環境以及良好的工作風氣，并善于發現和激發員工的創新熱情，使員工隨著企業的成長而成長，增強員工實現自身價值的自豪感、貢獻社會的成就感、得到社會承認和尊重的榮譽感。
引導員工建立自我超越的意識，積極進行系統思考，將工作過程自覺地變成一種學習思考的過程，形成在學習中工作，在工作中學習的氛圍，較快地提高員工整體素質，在不增加成本的情況下，利用組織內的資源，利用員工工作時間和業余時間進行自主學習，達到培訓效果最大化。企業只有建立學習型組織，鼓勵員工參加各種形式的培訓，鼓勵員工之間、不同崗位之間互相學習、不斷發展，消除內部升遷情況下員工的失落感，才能使企業充滿生機和活力。
3.4推動企業學習型組織構建
當代企業的培訓工作除去工作技能培訓，通過培訓形成對企業文化的塑造、引導和認同，形成整體合力和競爭優勢。同時，高效的培訓工作，也是推動企業學習型組織構建的過程。通過這一過程，持續提高企業及其員工團隊的學習能力，創新能力，并且把這種能力有效地轉化為學習合力，創新合力。實現企業目標利益與員工個人關切，企業、員工、股東、顧客的共贏，這正是未來企業應該選擇的管理理念和管理模式，唯有如此企業才能突出重圍，實現科學發展和可持續發展，全面提升企業的核心競爭力和發展能力，引領帶動企業的和諧發展。
企業提高核心競爭力范文6
關鍵詞:人力資源角度 企業核心競爭力 構建 提高
中圖分類號:F240文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914(2010)04-236-02
核心競爭力是指企業獨具的支撐企業可持續競爭優勢的核心能力,是企業長期形成的、蘊涵于企業內質中的競爭優勢,并使企業長時間內在競爭環境中能取得主動的能力。這種能力不同于企業的一般能力,一般能力是企業進入市場的基本條件,而要想在市場上更具有競爭優勢則應具備“過人之處”,即核心競爭力。核心競爭力不僅是創造企業競爭優勢的源泉,也是企業參與市場競爭的主要驅動器之一。核心競爭力是使企業能持續開發新產品和拓寬市場的特性。例如索尼的精細技術,海爾公司廣告銷售和售后服務的能力等。
核心競爭力是企業興衰成敗的關鍵,而歸根到底卻是作為打造核心技術能力和核心組織能力承載者的人力,人才是構建和提升企業核心競爭力的源泉。沒有人力一切都成為無源之水,無本之木。這里所說的人力指有助于企業構建和提高核心競爭力的核心員工。它代表了企業所擁有的專門知識、技能和能力的總和,是企業創造獨占性的異質知識和壟斷技術優勢的基礎。美國鋼鐵大王摩根曾說過,即使我的工廠在一夜之間化為灰燼,但只要留住我的人才,給我一年時間,我照樣會建立一個鋼鐵帝國。這充分說明了人力,尤其是核心競爭力的持有者――核心員工才真正是企業獲取和保持競爭優勢的基礎。人力資源管理的理念之一就是將企業員工視為一種非常重要的資源,是企業價值的重要體現。人力資源管理工作就是將這些資源加以有效地開發利用,使之成為提高企業核心競爭力的重要推動力。
一、企業組織的有效設計是核心競爭力的組織保證
組織的重新設計將成為新世紀人力資源管理與開發重要的制度背景。為了構建和提高企業核心競爭力,增強競爭優勢,企業的組織結構將朝著更加扁平化、彈性化、柔性化方向發展。較為適用的組織形式是扁平化組織和學習型組織。
扁平化組織結構。長期以來,金子塔式的組織結構被認為是一種理想的組織結構。但隨著科學技術的發展,特別是電子計算機的廣泛應用和管理系統的大量建立,使得扁平式組織得以實現。管理層次是扁平式組織結構最突出的特征。減少了管理層次,信息及時有效傳遞就得保證,有利于核心員工對企業有價值的信息快速做出反應,減少了管理層次也減少了層次授權所帶來的信息失真,有利于決策的正確性。科技日新月異,能及時準確地獲取信息并做出正確的決策是不斷提升企業核心競爭力的重要保證。美國戴爾公司之所以能在PC領域異軍突起,很大程度上得益于扁平式組織結構創造的“直接商業模式”:幾十個部門平行地分布在同一個層面上,今天有訂單傳到營運中心,中心馬上通知原材料商供貨,第二天原材料就進入流水線,一下線就被裝入集裝箱運往銷售點,從而大大縮短了產品上市的周期。平行組織之間信息溝通快暢,避免了金子塔式的層層下傳,這就極大地提高了工兒效率,形成了和提高了企業核心競爭力。
因為管理層次減少而使組織規模變小,利于內部協調,同時有利于知識的形成和共享,在很多時候可以依靠這種整體合力的優勢突破難關。扁平化組織強調授權和自主管理,這種授權是對人才的一種尊重和信任,使他們有很強的歸屬感更能激發他們,特別是那些真正有實力、資歷較淺的年輕人構建和提高核心競爭力的積極性和創造性。另外,在扁平式組織結構中,開放式溝通與關系的建立有利于管理者及時了解每個核心技術人員存在的問題,因為獲取信息的視角不同,形成的個人知識也不一樣,這樣可以達到集思廣益效果。一些有價值的思想和信息從而也成為構建和提高企業核心競爭力的重要推動力。在扁平式組織中形成的是一種親密的相對簡單的工作關系,員工不必花時間精力去盤算如何“往上爬“的事情,有利于避免內部人員勾心斗角,削弱企業的核心競爭力。
總之,精減機構,減少管理環節,實現組織的扁平化已成為組織機構發展的趨向。比爾.蓋茨說他們的目標就是在他和公司中任何人之間不得設有超過6個以上的管理層。
學習型組織。要構建和提高企業的核心競爭力,就必須培養員工學習能力,這是因為學習型組織是一個促進其每一個成員進行學習且不斷改善自身的組織,它可以適應不斷變化著的環境。一個組織運行模式也不是固定不變的,而是隨著經濟環境的變化而變化,學習型組織由于組織成員都有較快的學習能力和對新知識新環境適應的能力,這樣就有利于組織形式隨環境的變化而改變。這種富于彈性化的組織形式對外界的反應也較快,可以為核心競爭力的構建和提高提供一個組織上的保障。一個組織有比其競爭對手學得更快的能力,不斷獲取新知識,了解新技術,據市場發展的顧客需要,對企業的核心競爭力不斷地改進和推陳出新,才能不斷構建新的核心競爭力和提高企業原有的核心競爭力。
學習型組織不但強調個體學習班,更重要的是組織互動學習,通過交流和溝通,進行知識共享和吸收,使之具有績效總和的綜合績效,不斷創造組織的合力優勢。這在一定程度上已經形成了區別于其他企業的核心競爭力。這種互動學習的另一個益處還在于,它把個人的知識轉化為組織的知識,這樣就可以避免當企業流失一名核心員工是時,企業仍能繼續保持核心競爭力而不被中斷和削弱。
以知識和學習為基礎的組織將不僅能快速地對客戶的需要做出反應,而且能夠積極地勾畫出未來產品并迅速地投入到開發中去。這種能力的本身就業企業增強了競爭力。另外,學習型組織也是對高級人才的一種激勵。學習是一種高層次的需要,可以使他們對自尊、自我實現等精神需要得到滿足,這種不僅可以留住、吸引員工,而且可以激發他們的構建和提高核心競爭力的積極性和創造性。
構建學習型組織有利于員工尋求持續不斷的進步,培訓全新、前瞻而開闊的思考方式,使其不斷突破自己能力的限,不斷為企業的核心競爭力注入新的活力。
二、合理的激勵是核心競爭力的助推器
核心競爭力來源于核心員工對現有資源的培養和對原有核心競爭力的不斷創新。但是,在一個組織里,如果搞創造和不搞創新是一個樣,那么勢必會使員工產生極大的惰性,影響積極性、創造性的發揮。行為期望理論認為:人們采取某種行為方式是因為人們相信這種方式將產生他們期望的回報。因此在一個組織里,如果想讓核心員工為核心競爭力的構建和提高而更加努力工作,就必須要建立能激發他們積極性和創造性的有效激勵機制。
企業擁有了人才,關鍵是開發他們的潛能,激發他們的創造性,使之更好地為企業構建和提高核心競爭力服務,此時管理者需要重視精神激勵。無論什么樣的人在付出努力,做出成績后,都希望得到認同。特別是對于高級人才,他們可能更注重個人發展和工作成就等,此時物質激勵的作用可能不是很大。這時獎章、表揚、稱號是很有必要的。海爾在這方面做得很有特色。例如:以員工名字命名的小發明(“啟發焊槍”、“云燕鏡子”等)、招標攻關、設立榮譽獎勵(最高獎為“海爾獎”)、開展全員性合理化建議活動(“合理化建議獎”)等。這些激勵使海爾的創新層出不窮,在這樣的氛圍里,爭相獻計獻策,企業的整體素質和競爭優勢不斷提高,可以說海爾核心競爭力的形成和其獨具特色的激勵機制密不可分。在創新與思考的過程中,挫折、失敗在所難免,此時管理者應扮演“打氣筒”的角色,這種精神上的鼓勵往往突破難關的動力。現在企業提倡的人本管理在一定程度上包含了精神激勵。
如果說薪酬和精神激勵是對核心員工現實的回報,是即時激勵的話,那么福利則反映了企業對核心員工長期的承諾。如果有好的福利,即使薪酬低于同類企業,企業仍能留住和吸引企業所需要的核心員工。
企業要發展,對核心員工還要采用多種激勵方式,包括期權、股權、分紅權等。管理者不僅要重視外在激勵也要重視內在激勵。內在激勵源于個人內心,例如,某個人出色完成一項工作,他就有一種成就感,他對這種成就感的體驗無須他人介入。管理者就通過工作合理設計、更好的設備、企業文化和管理風格為個人創造體驗內在激勵的條件。這種內在激勵常引起人源于內心的自發的創造性。這種創造性在構建和提高核心競爭力上有時可能比外在激勵更有效。例如某一高級技術人員他天生就對某一領域的某一技術感興趣,他以投入到此項工作為生命的意義,那么此時的外在激勵對其作就不會很大,只有讓他投入到此項工作,提供更好的設備,給予極大的支持等,才能更好地激發他們構建和提高核心競爭力的積極性和創造性。
客觀地說,內在激勵與外在激勵一樣重要,有時甚至于比外在激勵更有力。問題的關鍵是在于行為所處的需求層次,企業應根據馬斯洛需求層次論分析行為人的需求層次,確定應采用的激勵方式,才能激發他們的創造性,產生更大的收益。否則,除了不能獲得應有的收益,還會造成很大的損失。例如,一名技術人員在技術上為企業做出了較大的貢獻,公司為了獎勵他,提升他為分公司總經理。但他雖然有技術上的才華,卻并不具有管理才能,那么這項晉升激勵就會對公司產生兩種損失,一是他沒有繼續為企業在技術上做出貢獻,也許因此而導致技術沒有得到充分地維護和擴大;二是他缺乏管理才能,做了錯誤決策而使公司蒙受巨大的損失。如果公司對此技術人員的激勵是提供更好的設備、資助他出席專業會議或支持他進一步深造等,可能會因為他的技術輻射而帶動和引導一批人,從而增強了企業的核心競爭力。
總之,在現實社會里,只講奉獻是不現實的,針對核心員工采用多樣化的激勵是構建和提高企業核心技術的一種有效推動力。
三、有針對性的培訓是核心競爭力的提升機
培訓作為人力資源開發的一項工作日顯重要,是維持和提高企業競爭優勢的一個源泉。目前,世界各國對員工培訓投入了大量的資金。近年來,美國企業的培訓開支每年遞增5%,1994年這項開支已達500億美元,相當于全美高校經費的一半左右。各大企業每年投入大量資金進入人才培訓,企業已經成為員工越來越重要的教育場所。特別是對高級人才的培訓和開發不僅僅是使其完成工作所需的技能,并且是通過培訓和開發提高和擴大核心競爭力的重要途徑。
培訓是一種人才管理和開發的手段,目的是使核心員工通過培訓能為企業的創新、核心競爭力的構建和提高做出實質性的貢獻。這要求他們必須學到知識和能力運用到工作中去,并在工作中長期保持。如果上面對技術人員進行制圖軟件的培訓,大大提高了工作效率,縮短了技術開發和新車型上市的周期,那么這次培訓將會成為構建和提高企業核心技術能力的重要推動力。
如果說,一般性培訓能使核心員工更好地致力于構建核心競爭力上,那么開發式培訓則是為這種核心競爭力的提高和進一步擴大做準備。對潛在的核心員工進行這樣的開發式培訓和引導(職業生涯設計)使之成為核心員工或后備力量,不僅可使核心競爭力持續提高,而且可以持續為斷為核心競爭力的構建和提高注入活力。當有核心員工流失時,有儲備人才補上,繼續保持核心競爭力,當然,這種開發式培訓,管理者需要有非凡的洞察力和前瞻性眼光。
“功欲善其事,必先利其器?！敝链?我們可以肯定地說,重視人才開發程度與否決定企業發展潛力的大小。企業通過培訓形成:培訓――工作績效提高――創造能力增強――核心競爭力提高循環,企業競爭優勢也隨之增強。另外,培訓使人員的流動性減少,而且提高了他們對企業的認同感,使他們從內心深處愿意為企業服務。這些無疑對企業核心競爭力的構建和提高起到很大的推動作用。
四、完善的績效評估是核心競爭力的牽引力
績效評估是衡量員工業績以及培養和激勵員工的有用的工具。在一個組織里通過績效評估過程衡量成員的工作效率并把這些評價傳達給他們。一方面引導他們進行有利于企業核心競爭力的行為,另一方面,可以為他們的培訓和激勵等提供較為科學的依據。如果不進行績效評估,那么上面提到的組織的重新設計、激勵機制、培訓等用來提高核心競爭力的管理也都失去了意義。一個科學的行之有效的績效評估有助于核心員工向更高的目標奮進,為企業核心競爭力的構建的提高做出貢獻。
績效評估的一個重要的內容是確定評估方法。目標和標準評做法,是對高級人才比較適用的方法。由于在績效計劃時,管理者已經與每個核心員工就工作職責所達到的目標進行了具體制定,并且把每個目標都同工作職責或結果相聯系。當然,這個目標是和構建和提高企業核心競爭力的目標相一致的,并且達到目標的時限和資源的用量也是有限制的,這就等于確定了達到目標的一個標準。在進行績效評估時管理者與核心員工對每個目標和標準進行檢查,以確定技術人員是否達到了目標,這樣就把個人目標和構建和提高企業核心技術能力的目標結合起來了。
對不同的核心員工進行績效評估要針對不同類型的員工采用不同的評估指標。對于核心技術人員績效考核指標體系,要從工作業績(科研成果及其產品轉化率)、工作能力(研究創造能力、分析解決問題能力)上進行考核。對高級管理人員則從工作業績(實現組織管理目標能力)、工作能力(學習新知識、新技術和適應新工作新環境的能力、協調工作能力)上進行考核,因為這些能力都是與企業的核心競爭力緊密相關的,從這些指標上進行公平考評,促使這些能力轉化為較好的工作業績,也就是構建和提高核心競爭力的過程。在評估過程中也可以發現一些具有特殊才能的人,組織此時就可以幫助他設計自己的職業生涯這樣就會使這些人感到事業前景明朗起來,他們就更愿意努力工作,釋放盡可能大的創造性。這種通過績效評估提供事業發展的機會也是企業留住核心員工,提高其忠誠度,進而為構建和提高核心競爭力作出貢獻的重要方法。
企業只有擁有核心競爭力才能獲得較長久的競爭優勢。人力資源是構建和提高核心競爭力的基礎。人力資源管理是構建和提高核心競爭力的源泉。
