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開拓海外市場的建議范文1
論文摘要:文章從Z公司企業實際和行業現狀出發，站在企業發展戰略的高度，提出了z公司戰略營悄的總體思路，并以此為中心思想，對公司品牌建設、戰略聯盟、海外營銷組織、海外營悄梁道、營銷計劃等提出建議。
近年來，戰略營銷理論開始傳入中國，個別中國企業逐漸接受戰略營銷理論和理念，并在實踐中大膽運用。本文希望從Z公司企業實際和行業現狀出發，站在企業發展戰略的高度，提出了Z公司戰略營銷的總體思路，并以此為中心思想，對公司品牌建設、戰略聯盟、海外營銷組織、海外營銷渠道、營銷計劃等主題進行建議，希望能借此提高Z公司對海外市場戰略營銷的認識和重視，從而對提高Z公司全球競爭力有所幫助。
一、Z公司背景介紹
Z公司(浙江x x技術股份有限公司搶吐建于1993年，是一家集自動化與信息技術產品的科研開發、生產制造、市場營銷及工程服務為一體的國家級高科技企業，是首批“國家863計劃產業化基地”之一，獲得國家火炬計劃重點高新技術企業、國家規劃布局內重點軟件企業和國家高新軟件園重點骨干企業等一系列榮譽稱號。
Z公司以Z大學先進控制研究所、工業自動化國家工程研究中心、工業控制技術國家重點實驗室等機構為技術依托，利用Z大學多學科的綜合優勢，致力于工業IT技術和產品的開發。Z公司已經擁有了完整的過程自動化產品體系，主要包括WebField JX系列DCS控制系統、WebField ECS系列DCS控制系統、WebField GCS系列控制系統、現場總線技術與產品、InPlant企業整體解決方案、PIMS生產信息管理系統、ERP軟件及系統集成等。產品廣泛應用于化工、煉油、石化、冶金、電力、造紙等流程工業企業，以及智能交通、水處理及教育領域等公共事業部門，已經為超過6000多家來自中國及世界各地的用戶提供從工廠類自動化到非工廠類自動化的整體解決方案。
二、Z公司的技術和產品
工業自動化行業中，Z公司作為自動化硬件、軟件制造商及自動化系統集成商，擁有完整的過程自動化產品體系，并已經為超過6000家來自中國及世界各地的過程行業用戶提供了產品與工業自動化行業整體解決方案。
目前，Z公司已經形成三大類五個型一號的產品體系，見表1。過程自動化是Z公司的核心業務，主要產品包括WebField JX系列DCS控制系統，WebField ECS系列DCS控制系統，WebField GCS系列控制系統，現場總線技術一與產品，ESP-Suite企業增效解決方案，PIMS生產信息管理系統，以及ERP軟件及系統集成等。憑借完整的產品體系及對流程工業的深刻理解，Z公司提出了流程工業綜合自動化整體解決方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant )。據美國ARC公司調查，應用流程工業綜合自動化技術可獲得顯著的經濟效益，產品質量提高19，2%、勞動生產率提高13.5%、產量提高11.5%;，
三、Z公司海外市場戰略營銷具體舉措
Z公司爭取在3 —5年內從通過戰略營銷實現從國內自控行業的第一梯隊發展成為全球自控行業的第一梯隊，為此需要對公司的品牌建設、戰略聯盟、組織變革、海外市場營銷渠道構建、及營銷計劃制定等五方面進行相應調整。
1.品牌建設。菲利普·科特勒將品牌所表達的意義分為六層:屬性、利益、價值、文化、個性和使用者，其中品牌最持久的含義是它的價值、文化和個性，它們確定了品牌的基礎。因此品牌已逐漸成為市場競爭的起點、要素、細胞和載體，成為企業乃至一個國家或地區綜合競爭實力的象征，誰擁有為社會所公認的強勢品牌，誰就擁有市場，誰就會取得競爭優勢。
在高新技術市場環境下，擁有強大的品牌比在傳統消費品市場中更為重要。強大的品牌是高新技術產品高質、可靠的象征和標志
根據多國調查顯示，z公司品牌僅處在全國知名階段，尚不具備全球聞名的品牌知名度和美譽度，在世界范圍內品牌知名度還遠遠落后于業內的跨國公司?，F階段，z公司的工作重心是產品銷售，銷售部門是公司的核心業務部門，而負責市場開拓、廣告宣傳、品牌建設等活動的市場部在公司架構中地位不高且結構不完整、功能不完善，這與當前一些跨國企業紛紛以市場部為中心，其他職能部門圍繞市場部開展工作的做法是相反的。z公司必須意識到建設強勢品牌是贏得市場和可持續發展的關鍵，是企業進軍全球自控市場第一梯隊的必經之路，也是實施戰略營銷的第一步和有力保障。因此，品牌建設對于Z公司拓展海外市場具有緊迫的戰略意義。
2.戰略聯盟。在拓展海外市場中，發達國家的競爭對手實力往往比國內對手更為強勁，競爭威脅更大。我國企業目前整體實力較弱，同時在海外市場上普遍處于開拓初期，面臨各種障礙，包括目標市場中現有企業的過激反應以及貿易、資金、技術方面的壁壘，如果采用單兵作戰的方式自己開拓市場或相互拆臺搶奪對方市場，勢必導致企業成本增加或者“共損”局面的出現。
相反，如果與同行企業結成同盟共同開拓某個海外市場，實行技術研發、市場渠道、商標與品牌等資源的共享，將會產生規模經濟效應和協同作用，相應降低每一家企業分攤的市場開拓成本.同時面對實力強大的買方，戰略聯盟會使每家企業的議價能力加強。因此在全球工控市場已被國際知名公司占據大半江山的現實面前，Z公司正確的戰略舉措應當是樹立合作的競爭觀，跟國內外知名公司建立戰略聯盟，通過利用這些公司的國外客戶和渠道優勢、經營理念優勢、品牌優勢、成熟的管理體系和人才優勢等諸多競爭優勢，加速公司海外市場的拓展進程。
3.組織變革。當前，Z公司為開拓海外市場，已經設立海外部，為適應公司戰略營銷需要，Z公司海外部的組織形式應該進行適當變革，變革的路線將是海外部—國際事業部—全球營銷中心。
海外部。Z公司現已按垂直化管理原則，設置專業職能部門—海外部。該部門由部門經理和部門員工組成，專業從事進出口業務，具體負責海外營銷各種服務，隨著海外市場的擴大而發展實踐中，海外部是剛剛開展海外市場業務的公司必經之路，便于集中管理。
國際事業部。隨著海外業務的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等國家與當地在自動化控制領域頗有聲望的公司建立了戰略合作關系，構建了分銷體系，對各個地區、各個商分別進行渠道管理、價格管理和銷售管理的需要十分迫切，但現行的垂直化管理體系已經逐漸不適應Z公司的海外業務拓展進程，Z公司海外市場戰略營銷客觀要求對海外部的組織形式進行變革。Z公司在海外市場的經營活動現狀是:在對某一國家出口產品的同時，在另一個國家建立商制度，而在第三個國家設立辦事處，又在第四個國家開辦合營企業，在第五個國家設立子公司。這樣Z公司需要按照事業部原則，專門設立一個國際事業部，專門處理公司的國際業務活動。國際事業部由該部的總經理領導，負責制訂其目標和預算，并負責目標公司在國際市場上的業務發展。國際事業部的職能人員包括有市場營銷、工程服務、財務計劃、合同管理與進出口后勤服務等方面的專家，他們為下屬各經營單位制訂計劃，并提供服務。
經營單位的設置可按下面三個原則中的一種或幾種來考慮。它們可以是地理區域性的組織機構，由分別主管不同地區的業務主管對主管國際事業部的總經理負責。這些地區業務主管負責管理承擔地區業務的銷售人員、商和經銷商。經營單位也可以是按產品大類設置組織機構，每個經營單位由一名業務主管負責，主管每個大類產品在海外市場的銷售業務主管可以向公司職能部門的地區專家征詢有關各不同地區的專門知識。最后，經營單位還可以是一些國際子公司，每個子公司由一名經理主管，各子公司經理向主管國際事業部的總經理負責。 全球營銷中心。隨著海外事業的發展，Z公司將成為真正的跨國公司，公司將在世界范圍內進行設備生產、人才、資金等資源配置和客戶關系管理，并提供后勤供給保障。此時，Z公司的全球營銷職能將游離出來，依托單獨設立的全球營銷中心進行管理，全球營銷中心是獨立的公司法人。全球營銷中心總裁對Z公司最高負責人和執行委員會負責，下屬區域經理們受過全球經營方面的訓練。經理人員可從其他國家聘任;零部件及其他原材料可以向任何價格最低的地方采購。
4.海外渠道構建未來幾年內，為了加快海外市場拓展進程，根據Z公司的戰略營銷思路，Z公司應通過間接出口和直接出口，構建海外營銷網絡。
間接出口間接出口是指Z公司利用本國另一商業組織，如借助利用國內各大設計院、各大成套公司、各大進出口公司的項目資源、營銷網絡和市場經驗進入海外市場，在這種方式下，銷售方式與國內市場大致相同間接出口是Z公司現階段可用資源少、自身出口組織不健全、海外市場信息了解不充分情況下，交易成本最低、市場經營風險最小的出口貿易方式。
直接出口直接出口的主要形式是直接接受國外公司的訂貨及參加國外工程投標，這要求Z公司對海外目標市場了解充分，掌握豐富的市場信息Z公司可以通過在當地建立辦事處，甚至創辦合資公司，深人市場調研，充分挖掘用戶信息，進行直接出口。
Z公司進人海外市場，與國外用戶、官方機構直接、正面接觸的最簡單、最直接、低風險形式是開設國外辦事處、代表處，它既可以作為企業商品與服務出口的延伸服務工作，如了解、研究當地市場，辦理有關出口事宜，提供售后服務;也可以作為Z公司推進海外市場進人的實質性、前瞻性步驟，使Z公司可以通過了解當地的經營環境、經營條件，積累在當地經營管理企業的經驗.為Z公司進一步增加對當地市場的投入做準備。建立辦事處還可以作為Z公司學習競爭者、研究競爭者、模仿競爭者、監控競爭者的有效手段。
海外商和經銷商。Z公司在本國自建分銷渠道，對產品定價、產品選擇、營銷方案、市場信息等方面有絕對的控制權和知情權，能夠很好的制定和實施營銷戰略然而在國外自建分銷渠道，不但資本需求量較大，而且要充分了解當地市場，還要配有高素質的營銷人員，渠道維護成本也相當高，同時又需盡力規避由立法、慣例、政治因素造成的海外市場進人壁壘，與當地商或經銷商結成戰略聯盟是解決前述難題的有效方法這一戰略要求Z公司在海外目標市場尋求具有強大營銷能力和在市場定位方面有潛力的合作伙伴作為其在當地的商或經銷商，將該合作作為進人新產品市場進行擴張的手段，因此正確的選擇海外商和經銷商對Z公司開拓海外市場有著舉足輕重的作用
5.營銷計劃制定。營銷計劃必須與企業戰略營銷保持良好的協調性，應將所有的管理職能都融入到營銷計劃制定過程中，將顧客置于計劃的中心地位，并使企業的定位策略能夠與目標市場相互協調。
Z公司較為完善的海外營銷計劃包括定價、促銷、營業推廣、公共關系、產品開發和人力資源配置等，將所有的管理職能都融人到營銷計劃制定過程中，講求系統化管理，整體配置企業所有資源，形成競爭優勢;強調協調與統一，不僅僅使企業內部各環節、各部門的協調一致，而且也強調企業與外部環境協調一致，共同努力以實現營銷資源整合。
四、結論分析
本文從戰略營銷角度，結合Z公司企業實際，提出Z公司應該充分利用各方面資源，運用戰略營銷進行市場開拓，保持企業長久的核心競爭力。本文基本觀點總結如下:
1傳統營銷圍繞營銷產品、分銷、價格、推廣展開，也就是著名的4P營銷組合。戰略營銷包括這些策略變量，但在某些重要的戰略方面超越了傳統營銷的范圍。戰略營銷是關于營銷的一種新思維和實踐方式，具有目標的長期性、營銷的戰略性、手段的綜合性、行動的計劃性、結果的深遠性和競爭導向性的特征。
2.在全球經濟一體化發展和WTO背景下，Z公司進人了新的發展時期，由成長期向成熟期轉變，通過全球營銷向海外市場發展實現市場多元化，成為Z公司的現實選擇，但由于全球市場競爭日趨激烈，以及Z公司現階段開拓海外市場工作中存在諸多不足，傳統的營銷理論已經不能完全滿足企業推進出口的客觀需求，國際營銷理論和方法上理應進行大膽創新和實踐應用。理論研究表明，戰略營銷正是符合Z公司在WTO框架下適應全球化市場競爭要求的國際先進營銷理論和方法，因此.Z公司在海外市場拓展中，借鑒和實施戰略營銷就具有突出的必要性和緊迫性。
開拓海外市場的建議范文2
關鍵詞 進入模式 全球性企業戰略 全球協同戰略
一、引言
隨著全球化的深入發展，企業面臨著巨大的市場競爭壓力，“走出去”開拓國際市場成為中國企業生存和發展的必然選擇。選擇恰當的市場進入模式是企業尋求國際市場所面臨的首要問題。然而，如何選擇海外市場進入模式是一個系統工程，既要考慮到企業內部因素，還應考慮到外部環境因素。Kim和Hwang(1992)針對進入模式選擇提出的綜合分析框架認為，有三類因素影響了跨國公司進入模式的選擇：一是戰略變量，即因企業對資源的戰略控制需求不同，而選擇不同進入模式；二是環境變量，市場的不確定性與市場風險影響到了企業資源投入的程度，企業資源投入程度的不同決定了企業進入模式的不同；三是交易變量，企業特有的know-how的價值通過影響技術擴散風險，進而對企業海外市場進入模式選擇產生影響。對不同企業而言，同一時間、地點所面臨的外部大環境是相同的，企業內部因素即企業的發展戰略才是影響海外市場進入模式選擇的決定性因素，因此，本文單獨就戰略因素如何影響企業海外市場進入模式的選擇進行深入分析。
二、戰略因素影響企業進入模式選擇的理論分析
當進入國際市場成為企業發展的必然趨勢，企業在選擇進入模式時就不僅僅考慮成本，而是會選擇更切合企業發展戰略的的市場進入模式，并在此過程中獲得競爭優勢。企業“走出去”開拓國際市場可以有多種模式的選擇，從完全控制模式(如綠地投資或獨資分支機構)到共同控制模式(如部分兼并或合資企業)。完全控制模式增強了母公司對海外子公司的控制程度，以減少其機會主義風險；共同控制模式使海外公司能分享當地的輔助資產，以減少其所面臨的市場不確定性。
(一)企業戰略的分類
Bartlett and Ghoshal(1987)將全球化的競爭戰略分為全球性企業戰略、多國企業戰略、國際協同戰略、跨國企業戰略等四大類。
1.全球性企業戰略
實現效率是全球性企業戰略主要的競爭優勢?？鐕镜目偛吭O在母國，而將各個作業單位分散于其他東道國，由總公司以集中的方式管理以達到規模經濟，實現高效率的競爭優勢。例如，日本Honda就是將美國子公司大規模制造的汽車直接銷售到美國境內的。對中國企業而言，效率與低成本是中國企業的最主要競爭優勢。因此，能夠進一步提升效率的全球性企業戰略，是適合于中國企業未來發展方向的戰略選擇。
2.多國企業戰略
實現對各地市場的快速回應是多國企業戰略主要的競爭優勢?？鐕就ㄟ^在兩個以上的國家分別設立子公司，從而增加各個子公司對于個別地區市場的敏感度；通過授予各地子公司一定的營運自，進而達到快速回應市場特殊需求的目的。例如，Alcoa、General Foods、Honeywell等公司就是基于多國企業戰略在各地建立子公司的。但是對包括中國企業在內的多數跨國公司而言，要求市場快速反應的多國戰略并不適合跨國公司的發展。由于本土企業對當地文化的天然熟悉，決定本土企業具備快速市場反應的競爭優勢，而跨國公司以多國戰略為導向在大多數情況下是不可取的。
3.全球協同戰略
學習是全球協同戰略的主要競爭優勢。采用全球協同戰略的企業以世界市場為競爭平臺，通過扁平化的組織結構加強母公司與各地子公司之間的聯系，其成功的關鍵在于企業能否有效地將知識轉移到其他海外單位。例如，Procter＆Gamble、General Elec－tric等即是積極采取全球協同戰略的跨國公司。對中國企業而言，全球協同戰略是中國跨國公司發展的重要路徑選擇，它能夠克服中國企業技術能力不強的劣勢，通過學習與知識轉移打造企業的核心競爭力。
4.跨國企業戰略
跨國企業戰略的主要競爭優勢是同時包括效率、市場回應以及學習。根據Bartlett andGhoshal(1987)的觀點，企業若采取跨國戰略，將每一業務單位配置在最適合的地點，就能同時兼備效率、市場回應及學習這三種競爭優勢，進而提升全球競爭優勢。但是跨國企業戰略實施的難點在于如何設計組織結構，以便同時兼備效率與知識的快速轉移。Bartlett and Ghoshal認為跨國公司未來采用虛擬組織將可以解決這一難題。對大多數中國企業而言，都還沒有達到跨國企業戰略所要求的企業實力水平，盡管跨國企業戰略的優勢明顯，但不切合中國企業的發展現狀，適用性不強。
綜上可見，按照“全球性企業戰略”與“全球協同戰略”以“效率為重點，以技術為核心”的發展思路是既符合中國企業實際情況，又切合中國企業競爭優勢的戰略選擇。因此，從“全球性企業戰略”與“全球協同戰略”兩個方面分析戰略因素對企業海外市場進入模式選擇的影響，是切合中國企業發展實際的。
(二)“全球性企業戰略”對企業跨國經營進入模式的影響
Kim和Hwang(1992)、鄭鄧芳(2006)認為具備“全球性企業戰略”導向的企業更傾向于采取高控制程度的進入模式。
1.全球性企業戰略的實施方式
隨著經濟全球化的不斷推進，越來越多的產業演變為全球性產業，市場與生產也更加集中，最終成為全球寡頭壟斷行業。集中化的寡頭壟斷行業中，雖然對手有限，但競爭的地域范圍廣泛，因此跨國公司必須對其在世界各國的活動實現一體化，以免一個國家子公司的戰略競爭行為對其他國家的子公司產生負面影響，進而損害跨國公司的全球利益。實施“全球性企業戰略”的企業可以將總部設在母國，而將其他業務單位分散于其他國家，以總部集中管理的模式實現大規模的生產，即透過規模經濟實現企業在市場競爭高強度以及產業高度集中的全球產業結構中獲取高效率的競爭優勢。
2.全球性企業戰略的影響路徑
國際化經營的企業要尋求進一步的發展，必須融入全球化的產業結構，全球化產業結構的特點主要體現在市場競爭的高強度與產業的高集中度上?！叭蛐云髽I戰略”將有助于企業實現規模經濟，其作用可以理解為：一方
面，由于規模經濟帶來的高效率能夠適應高強度的國際市場競爭，通過擊敗競爭對手而擴大市場份額，或通過搶占國外市場彌補母國市場份額的不足，最終實現企業經營績效的大幅提升。另一方面，企業通過國際經營可以融入高度集中的產業集群，進而充分利用產業集群的外溢效應，并通過集群網絡迅速擴大企業自身的影響力，最終成為產業集群中的核心企業，從而有效提高企業經營績效。
綜上可見，為了實現集中管理的經營模式，達到規模經濟，最終獲得高效率的競爭優勢，具有“全球性企業戰略”傾向的企業必然傾向于選擇完全控制的進入模式。因此，我們可以得到以下研究假設：
H1：“全球性企業戰略”的戰略動機導致企業傾向于選擇較高控制程度的海外市場進入模式。
(三)“全球協同戰略”對企業跨國經營進入模式的影響
Kim和Hwang(1992)認為需要高度整合“全球協同戰略”時，跨國公司必須加強對子公司的控制，企業傾向于采取高控制程度的進入模式。
1.全球協同戰略的實施方式
戰略性的協同作用通常是通過研發技術、管理技能和人力資源的共享與資源流動來實現的?？鐕就ㄟ^共享或共同使用分布在世界各地的業務單位核心要素，以實現“全球協同戰略”，這些要素包括R＆D、營銷和制造能力等。在“全球協同戰略”導向下，企業資源(如研究與開發、營銷與生產)是全球配置的，全球子公司之間存在著相互依賴的關系。為產生合力，實現優勢互補，“全球協同戰略”需要通過垂直控制或內部化才能得以發揮作用。
2.全球協同戰略的影響路徑
企業實施國際化經營必然以全球為競爭的基礎，企業國際化經營采取“全球協同戰略”可以有效地降低企業成本，提升企業績效。隨著企業國際化經營程度的上升，企業母公司與子公司之間、子公司與子公司之間的聯系更加緊密，企業將母公司各種知識轉移到海外單位的能力逐漸增強，這樣就能有效降低企業的研發成本和人力資源成本。另一方面，獲取新知識的海外單位也能將知識轉移至母公司或其他海外單位，使得企業在實施國際化經營后的各項技能都得到快速提升，在降低企業成本的同時也提升了企業的競爭力。
綜上可見，具有“全球協同戰略”傾向的企業，只有選擇完全控制程度的進入模式，才能夠實現有效的組織協調和各種知識的流動。因此，我們可以得到以下研究假設：
H2：以“全球協同戰略”為戰略導向的跨國公司傾向于選擇較高控制程度的海外市場進入模式。
三、戰略因素影響企業進入模式選擇的實證分析
(一)樣本選擇與數據來源
中國家電行業是中國開放最早、市場化程度最高、全球影響力最大、著名企業最集中的行業，中國家電行業是實踐“走出去”戰略的先行者，而中國家電行業中的上市公司又是中國制造業的佼佼者，以中國家電行業上市公司為切入點研究戰略因素對中國企業海外市場進入模式的影響，有很強的代表性與典型意義。
根據銀河證券V6客戶端數據顯示，我國滬深兩市家電行業上市公司共有25家。本文依據每家企業官方網站，獲得關于它們海外經營情況的相關數據。研究過程中需要涉及樣本公司的財務數據，該數據來源于“國泰安信息技術公司”提供的“國泰安數字服務中心”，2010年版“中國上市公司財務報表附注數據庫”。通過對家電企業財務數據的分析，剔除未曾開拓海外市場的家電企業，總共得到家電行業19個上市公司作為研究對象。以2003-2009年為研究年度，經過再次篩選剔除由于統計口徑變化以及上市時間較短等原因造成的數據不完整樣本，最終得到19個上市公司，76個信息完全的樣本數據。
(二)變量的設定
1.因變量：進入模式
因變量為中國家電行業上市公司海外市場進入模式，在本文的實證研究中，我們所研究的進入模式包括完全控制(獨資)和共同控制(合資)兩種。我們采用一個虛擬變量作為模型的因變量，若虛擬變量取值為“1”，則表示企業以獨資方式進行海外市場開拓，代表完全控制(綠地投資或完全收購)；若虛擬變量取值為“0”，則表示企業以合資方式進行海外市場開拓，代表共同控制(契約協議、部分收購或合資企業)。
2.自變量
A.海外收入占比
中國家電行業上市公司海外收入占比作為自變量，用以衡量企業實施“全球性企業戰略”的傾向程度。選用海外收入占比作為自變量的原因在于：“全球性企業戰略”不能直接測量，而海外收入占比能夠體現“全球性企業戰略”的特征，海外收入占比越高的企業，在海外實施大規模生產的意愿更強，成本更低，因此海外收入占比越大的企業越具有實施“全球性企業戰略”的傾向。
B.虛擬變量：是否參與海外技術合作
我們用虛擬變量“是否參與海外技術合作”，作為衡量企業實施“全球協同戰略”的傾向程度。虛擬變量取值為“1”表示參與海外技術合作、引進技術或直接建立海外研發機構等；虛擬變量取值為“0”表示企業未參與海外企業、組織機構的技術合作。選用這一虛擬變量作為自變量的原因在于：“全球協同戰略”不能直接度量，而參與海外技術合作能夠體現“全球協同戰略”的特征，積極參與海外技術合作的企業，其根本目的就在于實現海外知識向各個業務單元之間的流動和共享，也更傾向于選擇實施“全球協同戰略”。
3.控制變量：企業市場價值
企業的規?？赡苡绊懫髽I的進入模式，規模較大的企業能夠承受高控制程度進入模式的風險，往往傾向于在海外設立獨資子公司，而規模較小的企業缺乏足夠的抗風險能力，同時也不具備足夠資本在海外設立獨資公司。因此，規模較小的公司往往傾向于通過參股方式進行跨國經營。我們以中國家電行業上市公司市場價值作為企業規模的衡量指標，其中市場價值=股權市值＋凈債務市值。
(三)模型的設定
我們的基本假設指出：企業海外市場進入模式是關于“全球性企業戰略”與“全球協作效率”的函數。在加入控制變量后，我們建立多元回歸模型：
Entryi=β0＋β1×Incoi＋β2×Resei＋β3Scalei＋εi (1)
(1)式中，Entryi代表海外市場進入模式；Incoi代表海外收入占比；Resei代表是否參與海外技術合作；Scalei代表企業市場價
值；εi，為隨機擾動項，代表影響企業海外市場進入模式的其他因素。
但由于因變量Entryi為“1”、“0”取值的虛擬變量，屬于二值響應模型，不能采用傳統的最小二乘法進行回歸，需要采用邏輯(Logit)回歸模型，使用Logistic回歸分析方法，根據樣本數據使用最大似然估計法，估計出各參數值。
ln[P／(1－P)]=Z=β0＋β1×Incoi＋β2×Resei＋β3×Scalei＋εi (2)
(2)式中，P為Entryi＝1的概率。
(四)實證研究結果與分析
表1中列出了戰略因素對企業海外市場進入模式影響的實證分析顯著性檢驗結果。模型Ⅰ是加入了控制變量后的回歸結果，模型Ⅱ是沒有控制變量的回歸結果。表2中列出了模型Ⅱ的模型解釋準確度結果。
從表1與表2中我們能得到模型的經濟意義：
(1)表1中，加入控制變量的模型Ⅰ，在市場價值這一控制變量中表現出統計意義上的不顯著，而模型Ⅱ中，在沒有控制變量的情況下，兩個自變量都是顯著的，表明模型Ⅱ比模型I更優，即不加入控制變量更有利于本文的研究。
(2)表2中，-2對數似然值用于檢驗邏輯回歸的’顯著性，-2對數似然值為58.354，由于其實際顯著水平大于臨界值，證明了模型Ⅱ的回歸在整體上很顯著。
(3)表2中，Cox＆Snell R Square以及Nagelkerke R Square檢驗了回歸方程的擬合優度，本文的Nagelkerke R Square取值為0.577，表明模型Ⅱ回歸方程的擬合程度良好，“全球性企業戰略”與“全球協作效率”的戰略選擇傾向能夠解釋企業海外市場進入模式的選擇的57.7％。
(4)表1中，“海外收入占比”這一變量是負向影響高控制程度進入模式的，且在統計上顯著。這與理論假設正好相悖，表明因為海外收入占比高而具有“全球企業戰略”傾向的企業將更多的采取共同控制的進入模式開拓海外市場。
(5)表1中，“是否參與海外技術合作”這一變量是正向影響高控制程度進入模式的，且統計上很顯著。這與理論假設相符，表明因為參與海外技術合作而具有“全球協作效率”戰略傾向的企業將更多地采取完全控制的進入模式開拓海外市場。
四、結論與政策建議
發達國家跨國公司發展歷程表明，實施“全球性企業戰略”與“全球協同戰略”的跨國公司都會傾向于采取高控制程度的進入模式，也正因為這種進入模式的選擇，使其獲得了規模經濟優勢以及協同效率優勢，進而促進了跨國公司的發展。但對中國家電行業上市公司的實證分析結果與發達國家跨國公司的發展經驗并不吻合，“全球性企業戰略”對高控制程度進入模式選擇有負向影響的實證結果更是與理論預期完全相反。面對這一矛盾，我們需要從中國企業自身素質中尋找原因。中國家電行業上市公司存在的主要問題即在于：一是國際經驗尚淺，不能把握國際市場進入時機；二是企業規模偏小，缺乏國際競爭實力；三是跨國經營能力不足，缺乏對海外市場風險的掌控能力；四是科技創新能力不足，缺乏核心競爭力。
中國家電行業是中國最早開放的行業之一，是中國制造業的典型代表，是實施“走出去”戰略的排頭兵。中國家電行業目前在進行跨國經營過程中面臨的困難，在未來中國制造業企業跨國經營過程中也可能遇到。為此，需要大力提升企業實力，彌補自身不足，為深入實施“走出去”戰略打下堅實的基礎。
(一)積極參與國際競爭合作，積累跨國經營經驗
中國家電行業雖然是中國最早開放的行業之一，但相對于西方發達國家跨國公司數百年的跨國經營歷史還是顯示出經驗嚴重不足。因此，中國企業在面臨海外市場開拓問題時，往往不能準確把握進入時機，對機遇與風險的判斷失誤導致海外經營失敗的例子屢見不鮮?？鐕洜I經驗的積累對成功實施“走出去”戰略具有重要意義，但經營的累積只有通過積極參與國際競爭與合作才能獲得。因此，引導鼓勵企業積極參與各種形式的國際競爭與國際合作既是提升企業實力的必要鍛煉，又是增加跨國經營經驗的有效途徑。
(二)做大企業規模，夯實“走出去”戰略基礎
通過回歸模型對戰略因素與企業海外市場進入模式選擇關系的實證分析，我們可以得到，影響企業海外市場進入模式選擇的主要因素與企業規模沒有顯著關系。就本文統計數據而言，中國家電企業上市公司市場價值的平均值僅為87.4億元，總體規模較小限制了企業規模對海外市場進入模式選擇影響力度。目前中國家電企業上市公司規模較小、層次較低，企業既沒有拓展海外市場的內在要求，也沒有參與海外市場激烈競爭的實力。因此，“走出去”戰略雖然已經提出較長時間，但實施效果并不十分明顯，真正意義上成功實現“走出去”戰略的公司并不多見。只有不斷做大企業規模，增強企業實力，夯實產業基礎，才能有效推動中國企業真正實現“走出去”戰略。
(三)提升跨國經營能力。實現規模經濟效益
海外收入占比越高進入模式控制程度越低的現實與理論假設完全相悖，這是由于中國企業競爭力不強、跨國經營能力不足造成的，更加表明中國家電企業綜合實力有待進一步提升。正因為不能有效抵抗海外風險，中國企業海外收入占比越大其風險也就越大，企業為了規避市場的不確定性，不得不轉向共同控制的進入模式，通過合資的方式讓東道國企業分擔市場風險。
海外收入占比較高的企業如果能夠整合全球市場資源，通過獨資方式設立海外工廠，就能快速實現規模經濟，進而提升效率獲得競爭優勢。但是中國家電企業的現狀卻是海外收入占比越高，對海外業務單位的控制程度越低，這表明中國家電企業的跨國經營能力與抗風險能力亟待提升。中國企業只有通過提升跨國經營能力，才能在海外業務單位不斷增多、海外市場不斷擴大的過程中，有效掌控海外市場的風險、嫻熟駕馭子公司的經營。這樣才具備獲取規模經濟、取得競爭優勢的可能，進而把握快速融入全球產業格局的機會。
開拓海外市場的建議范文3
關鍵詞：安徽省；汽車出口；現狀；問題；對策
一、安徽省汽車出口現狀
（一）整車出口與零部件出口情況
隨著安徽省汽車工業的飛速發展，汽車企業積極擴展國際市場銷售覆蓋區域與市場份額，使汽車出口保持平穩持續增長。
1.汽車整車出口的現狀
近年來，安徽汽車整車出口呈現持續增長。2010年汽車出口整車11萬輛；2011年出口22.07萬輛，占全國出口汽車總量的27%，居全國首位。2012年，安徽汽車累計出口整車24.07萬輛，同比增長9.1%。（圖1）
2.零部件出口的現狀
安徽汽車零部件出口迅速增長。2006年以來，蕪湖、合肥相繼被國家發改委和商務部認定為國家汽車及零部件出口基地城市。正是由于出口基地城市的建設，安徽自主品牌汽車的快速發展和國際汽車市場的持續回暖，安徽汽車業的一些自主品牌產品越來越得如通用、大眾、福特等世界汽車巨頭的認可。安徽省汽車零部件產業高速增長，正迎來前所未有的發展機遇。
（二）出口額和出口增長率情況
1.整車出口情況
2011年，安徽汽車整車累計出口額16.4億美元，同比增長95%；2012年，累計出口額17.89億美元，同比增長9.10%。（表1）
2.零部件出口情況
2011年安徽汽車零部件累計出口額4億美元，同比增長90%。2012年汽車零部件出口5.69億美元，同比增長42.3%。（表1）
（三）主要汽車出口廠商
安徽省汽車出口企業包括奇瑞汽車有限公司、安徽江淮汽車集團有限公司、安凱汽車股份公司、安徽長豐揚子汽車制造有限責任公司、安徽華菱汽車集團有限公司等。其中，江淮和奇瑞占出口的絕大部分，安凱汽車股份公司作為新興企業正發揮著越來越重要的作用。
奇瑞汽車是國內最大的自主品牌汽車制造企業，也是中國最大的乘用車出口企業。2011年奇瑞汽車實現了全年出口16.02萬輛；2012年出口18.24萬輛，增長13.8%，占同期安徽汽車出口總量的73.3%。連續2年位居全國出口第一。
安徽江淮汽車集團作為一家大型汽車制造企業，公司目前業務涵蓋轎車、SUV、MPV、輕卡、客車底盤、重卡等。2011年，江淮汽車出口量為3.6萬輛；2012年出口4.8萬輛。
安凱汽車股份公司作為新興企業，這兩年來出口勢頭強勁，2012年出口客車1480輛，主要銷往巴基斯坦、沙特、英國、塞浦路斯、哈薩克斯坦、南非、香港等國家和地區，累計出口額8558萬美元，同比增長51.7%。與此同時，安凱又及時抓住倫敦奧運會的有利契機，2012年累計對英國出口高端旅游觀光客車19輛，出口額達247萬美元。
（四）主要出口地區
安徽省汽車出口主要區域為拉丁美洲、亞洲、非洲，并不斷拓展其他區域，開拓多元化市場。其中巴西是繼中國、美國和日本之后的全球第四大汽車市場，巴西將主辦2014年足球世界杯及2016年奧運會。借由這雙重契機，到2015年，巴西將超過日本，成為中國、美國之后的世界第三大汽車市場。巨大的巴西汽車市場將成為全球各大汽車制造商的兵家必爭之地。
二、安徽省汽車出口存在的問題
（一）出口企業缺少競爭秩序，惡性競爭嚴重
目前，安徽汽車出口快速增長，汽車出口秩序混亂的情況也隨之出現。主要表現為各企業的惡性競爭。由于安徽省汽車企業眾多且十分分散，許多企業為了爭取占領市場份額，盲目跟風，一哄而上，導致各汽車企業之間的激烈競爭，尤其是價格競爭。出口環境混亂，低價競爭使安徽省汽車出口單價連年下降，導致了安徽自主品牌汽車銷量上升卻利潤下降的局面。更有許多進口國認為安徽的汽車業實行傾銷政策，對汽車及零部件出口征收高額反傾銷稅，從而構建更高的貿易壁壘，損害整個行業的利益。這不僅是安徽省出口企業的損失，更對安徽汽車品牌的對外形象造成嚴重損傷。
（二）出口市場高度集中，投資風險較高
安徽省汽車出口地區主要集中在亞非拉等發展中國家，如越南、伊朗、埃及、敘利亞、秘魯等國。在出口市場中，發展中國家占出口總量的80%以上。其中有些國家面臨動蕩的政局形勢，使安徽省的汽車出口產生了很大的不確定因素，出口局面呈現被動的狀態。正是由于這種不確定性，導致投資風險的提高。安徽省自主品牌汽車產業只有堅持多元化投資，才能使風險得到控制。
（三）出口汽車質量有待提高，售后維修服務網絡不健全
安徽省汽車產業以其價格優勢進入海外市場，但要想在海外市場長期占據市場份額，僅僅以低廉的價格是遠遠不夠的，必須重視產品質量的提升。目前，我省汽車的質量與海外國家相比，存在很大的差距。所以，安徽省的自主品牌汽車技術含量還有待提高，在國際市場上，質量競爭力還較弱。此外，汽車作為大宗的耐用消費品，企業的售后服務能力是可持續出口的有力保障。但在現階段，安徽省汽車產業普遍重銷售，輕服務，缺乏長遠眼光和戰略。售后服務管理模式粗放，售后服務問題日益突出。安徽省的自主品牌汽車出口之路要想走得更遠，必須高度重視服務性競爭優勢的提高。
（四）人民幣升值，出口企業再添壓力
改革開放以來，中國經濟不斷發展，作為貿易大國，我國的國際收支長期處于順差狀態，外匯貯備屢創新高，與此同時，人民幣升值的壓力不斷增大。人民幣匯率的變動，也給安徽省汽車行業帶來不小的沖擊。安徽汽車的低廉價格是其占領海外市場的重要優勢，但在目前安徽汽車普遍采用美元作為結算方式的情況下，人民幣升值在某種程度上削弱了安徽汽車產品的國際競爭力，進一步加大了汽車產品出口的壓力。人民幣的升值導致成本上升引起汽車產品的漲價，最終會對企業品牌、銷量等產生嚴重影響。
（五）貿易壁壘此消彼長，出口企業面臨挑戰不斷
汽車產業由于其自身高附加值、高技術含量等特點，對國民經濟的貢獻巨大。國外政府為了保護自己的市場份額，便通過貿易壁壘的形式使國外汽車很難進入到本國?？紤]到WTO貿易自由化原則的限制，通過關稅壁壘的形式來遏制別國汽車進入本國并不可行，于是，各國紛紛轉向利用非關稅壁壘的形式來設置關卡。在汽車出口方面，這些非關稅壁壘主要包括技術認證壁壘和技術、油耗、排放標準壁壘。
三、擴大安徽省汽車出口的對策措施
（一）政府應加強對汽車企業的扶持
1.加強政策引導，進一步規范出口秩序
安徽省應該通過出口政策與產業政策積極引導汽車產業的發展。針對近年來發生的出口秩序混亂的狀態，國家相關部門應該加強對汽車產品出口的宏觀調控力度，進一步完善汽車出口資質管理，加強出口許可管理，對生產企業實施分類管理。同時，還應適當提高汽車出口企業準入門檻，鼓勵有實力、成長性好的優質企業，限制缺乏戰略性規劃，盲目出口的企業，為安徽省汽車出口的長遠發展創造良好環境。
2.加強政策調控，穩定人民幣匯率
安徽省汽車產品出口正處于不斷上升的階段，人民幣升值會使汽車產品的價格競爭力越來越小，并且導致合同執行過程中產生較大的匯兌損失，嚴重影響企業利潤和汽車出口。因此建議國家有關部門要保持人民幣匯率在合理均衡水平基本穩定。
（二）企業應加強自身建設
1.抓住市場調整機遇，多元化開拓市場
發達國家的門檻相對較高，對安全、排放、節能等方面有著較高的要求。對此，企業一方面要嚴格把關技術，另一方面要開拓多元化的市場。近年來，中東、北非政局動蕩，俄羅斯市場下滑，安徽省汽車出口可以轉向南美、東南亞、東歐和南部非洲等區域的市場，拓寬市場銷售面，規避市場風險，確保安徽汽車出口穩定增長。
2.堅持自主品牌為主導，推進產品優化升級
奇瑞、江淮、安凱作為自主品牌，是安徽省汽車出口的主力軍，在出口方面具有靈活的營銷權。這些自主品牌要努力提升自己的影響力，利用汽車綜合性價比高的優勢，將汽車等產品出口至中東、非洲等發展中國家甚至是發達國家。除了要繼續保持自主品牌汽車在海外市場的低價策略的同時，還應該尋找新的優勢，積極提升產品質量和技術含量。高質量才是產品得以不斷出口的重要保證。
3.積極應對技術壁壘，強化營銷網絡建設
對于汽車行業而言，各國的技術標準不同，針對各國設置的不同貿易壁壘，國家相關部門應該幫助汽車企業突破國外的技術壁壘，規避風險，開拓海外市場。同時還應加強營銷網絡建設，首先要研究跨國公司的國際貿易營銷模式，洋為中用。其次，各有關部門應該通過做好試點、加強規劃、完善措施、營造環境等措施，加強國際營銷網絡建設，助推安徽省自主品牌汽車企業“走出去”，為拓展市場、穩定增長提供支撐，為提升安徽省自主品牌汽車企業的國際競爭優勢做出努力。
4.加強服務網絡建設，完善售后服務體系
對于汽車出口貿易而言，海外售后服務體系尤為重要。對于這一環節，有條件的企業應該加大資金投入力度，使自主品牌的服務區域基本覆蓋重點發展的海外市場，加強建立授權銷售服務網點、海外辦事處、4S店等建設；同時引進優秀的管理人員，運用現代管理手段，將產品、服務、售后更好的結合。然而，對于沒有能力單獨建設服務網絡的企業，應積極尋求海外售后服務，或與海外共同建設服務網絡體系。
5.重視人才引進，加強人才培養
人才是企業創新的核心主體，企業應更加重視引進那些能夠在海外獨當一面開展設計、生產、銷售、服務，且能和國內總部進行有效溝通的人才，為安徽省汽車出口提供人才資源和人才保障。企業還應加強人才培養，各高校要與企業形成聯合機制，走產學結合之路。建立結構合理的人才隊伍。高?？梢约訌妵H合作，培養符合市場需求的服務人才。只有形成完整的人才培養體系，安徽省汽車出口才能更好地“走出去”。
四、結束語
在安徽省目前汽車出口的興旺形勢中，也要同時關注存在的問題。安徽汽車應該積極拓展現階段的多元化海外市場，重視產品質量和售后服務建設，規范出口秩序，嚴懲惡性競爭，加大人才引進等。安徽汽車出口目前處于重要的關口，只有保持清醒的認識，制定有效合理的出口策略，才能使安徽汽車出口得以可持續發展。
參考文獻：
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開拓海外市場的建議范文4
[關鍵詞]電信制造業；國際化經營；SWOT；中興；華為
[中圖分類號]F626 [文獻標識碼]A [文章編號]1006－5024(2009)08－0148－03
[作者簡介]鄒艷，深圳職業技術學院經濟系講師，美國Colorado State University MBA，經濟師，研究方向為工商企業管理。(廣東 深圳 518055)
一、中興、華為國際化發展歷程
中興通訊有限公司成立于1985年，中興通訊A股于1997年在深圳證券交易所上市，2004年12月成功在香港上市。憑借有線產品、無線產品、業務產品、終端產品等四大產品領域的卓越實力，為全球客戶提供創新性、客戶化的產品和服務。1995年，中興就啟動了國際化戰略，是中國高科技領域最早并最為成功實踐“走出去”戰略的標桿企業。
華為技術有限公司成立于1988年，專門從事通信網絡技術與產品的研究、開發、生產與銷售，致力于為電信運營商提供固定網、移動網、數據通信網和增值業務領域的網絡解決方案，是全球電信市場的主要供應商之一，于1996年正式開始國際化經營。
(一)播種階段。在實施國際化戰略的初期，中國電信制造企業為了迅速打開國際市場，一般選擇國際跨國公司尚未涉足的國家和地區，有意避開發達國家市場，憑借低價格戰略，重點選擇發展中國家市場，特別是發展中的大國作為目標市場。1997年華為將國際市場開拓目標鎖定俄羅斯和南美地區，經過艱苦的努力，終于獲得突破。1999年開始大規模進入東南亞、中東、非洲等區域。而中興于1997年參與了孟加拉電信公司的投標項目，獲得150萬美元金額合同。1998年與巴基斯坦電信公司正式簽約。自2000年，中興開始進入俄羅斯和印度市場。到2005年，中興陸續打開了南非、尼日利亞、埃及、剛果、埃塞俄比亞、馬里、阿爾及利亞等非洲國家的市場。
(二)扎根階段。在逐步打開發展中國家市場之后，中國電信制造企業將更多的精力轉向開拓發達國家市場，購建完善的從低端到高端的國際市場營銷體系。華為于2004年與荷蘭Telfort公司簽訂了超過2億歐元的WCDMA合同，2005年獲得全球前20強的電信運營商西班牙電信認證，并選擇華為作為其3G和寬帶領域進行業務創新的戰略合作伙伴。歐洲市場的突破使得華為國際市場銷售收入實現突破性增長。而中興亦以高性價比的產品打開了歐洲市場。2003年，中興與希臘電信簽署了雅典奧運會項目合同。2005年中興在上海與跨國運營商葡萄牙電信集團簽署了備忘錄，雙方建立戰略合作關系。截至2008年底，華為和中興的營銷及服務網絡已遍及全球，產品和解決方案已用于全球100多個國家和地區，服務全球超過10億用戶。
(三)深入階段。為了更加完善國際化經營策略，中國電信制造企業采用收購、合資、境外直接投資等多種方式，打造全球同步的多元化國際生產研發體系。截至2008年底，華為在美國的達拉斯和硅谷、印度的班加羅爾、瑞典的斯德哥爾摩、俄羅斯的莫斯科以及中國的北京、上海、西安、成都和南京等地設立了12個生產和研發中心。通過跨地域、跨文化的團隊協助，全力進行核心技術的研發與產品生產。到2008年，華為合同銷售額約233億美元，同時國際市場銷售收入比例達到75％。與此同時，中興的全球生產研發中心分布于中國、美國、瑞典、法國、印度等全球16個國家和地區，每天都在源源不斷地創造新專利、應用新技術，生產供應全球用戶的產品。2008年中興營業收入達到442.93億元，其中境外收入占中興總收入的比重達60.6％。
二、中國電信制造業國際化經營SWOT分析
(一)優勢
1.政府為中國通信制造企業國際化建立良好平臺。國際知名通信設備企業發展歷程都與國家戰略息息相關，美國經濟的發展，造就了微軟、思科、高通、摩托羅拉、朗訊等國際巨頭，日本的崛起成就了NEC和索尼的輝煌，歐盟經濟的復蘇奠定了阿爾卡特、諾基亞、愛立信等在全球通信市場的領先地位。中國政府不斷通過完善企業對外投資法規，改革對外投資管理體制，鼓勵、支持和幫助中國通信設備企業走國際化道路。在政府出口推進政策、政策性的買方貸款、稅收優惠等政策促進下，以中興、華為為代表的中國企業在海外市場獲得全面突破，走向國際市場。
2.企業瞄準前沿技術，擁有優異的高科技自主研發能力。通信業是高科技行業，其核心競爭力主要體現為技術的競爭能力。近年來，中興與華為每年的研發投入都保持在年收入的10％以上。隨著企業規模的擴展，研發的投入規模也迅速擴展，2007年華為研發投入達到12.6億美元，企業的研發人員數量占員工總數的40％以上。并且，中興與華為在海外建立十幾個研發機構，這些研發機構的建立和發展無疑也是企業研發能力提高的一個重要標志。由于堅持自主研發和擁有眾多專利技術，中國通信制造業能夠更加靈活地按照客戶需求提供量身定制的產品和全面解決方案，同時也可以加強對產品質量和成本的控制能力，使產品在激烈的國際市場上更有競爭力。
3.國內人力成本優勢，價格競爭成為焦點。中國電信制造企業在國際化發展過程中，很大程度上利用國內的人力成本優勢，向全球電信市場提供更具性價比的電信解決方案，挑戰成本的極限。中興、華為的成本優勢主要體現在研發成本、產品生產成本、管理人員成本、工程安裝、測試、網絡優化、營銷費用以及售后服務成本等環節上，從成本構成的差異上看，成本的主要優勢在于人力成本、勞動密集型設備以及日常運營等方面的區域比較優勢。從西門子公司內部統計分析的數據來看，歐洲企業研發人員的年均工作時間只有1300～1400小時，而華為研發人員的年均工作時間卻達到了2750小時；歐洲企業研發的人均費用大約為20－30萬美元／年，而中興研發的人均費用為2.5萬美元／年，華為3.5萬美元／年。因此，中國電信制造企業利用國內較低的人力成本另辟蹊徑，不斷研發新產品，簡化功能和配置，最大程度降低成本，滿足客戶需求。
4.服務優和快速響應客戶需求贏得競爭優勢。隨著全球通信業步入更充分的競爭時代，運營商投資建網、采購設備，不僅會考慮單次交易的有關因素，而且會考慮網絡長期運行可能面臨的一系列問題，如質量、穩定性、售后服務、設備可維護性等，其中最關鍵的就是供應商的持續服務能力。在國際市場上，尤其是歐美發達國家，只有產品具有高質量、先進的技術、合理的價格、到位的服務和快速滿足客戶需求，才會得到運營商的青睞。高性價比的產品，加上快速響應客戶的需求是我國通信制
造企業屢屢獲得海外運營商訂單的一個主要原因。
(二)機遇
1.行業巨頭發展放緩，為中國電信制造企業帶來發展機遇。在新一輪電信設備的調整過程中，由于中國電信制造企業價格競爭策略已從新興市場發展到了發達市場的全面爭奪，導致歐美跨國企業盈利能力下滑、增速放緩。同時，受全球金融危機的影響，電信運營商面臨收入增速減緩、融資成本上升、投資回報下降的多重壓力，電信運營商更傾向于選擇能夠提供融資條件且具有價格優勢的設備供應商。從融資環境看，本輪金融危機對歐美國際銀行影響巨大而對國內銀行甚微，中國企業更多選擇國內政策性銀行或商業銀行，具有一定的融資優勢；另外，在設備價格方面中國企業較歐美廠商具有明顯優勢，這無疑加大中國通信制造企業在海外市場發展機會。
2.中國電信重組強化電信制造業國際競爭優勢。在中國國內3G項目啟動，對于中興、華為等國內通信設備制造商，面臨的機會不僅僅是市場增大帶來的潛在機會，更重要的是，3G競爭格局的歷史性轉變。中興在TD領域處于第一陣列，CDMA2000設備供應商優勢日益明顯；華為在WCDMA領域頻頻突破歐美市場，也處于該領域的第一陣列，同時在CDMA2000領域也處于領先地位。電信重組后，預計未來3年中興、華為在國內市場每年將新增無線系統訂單超過100億元，新增3G手機訂單30億元，新增凈利潤近15億元，這為中興、華為在海外市場大幅拓展提供了收益保障和現金流來源，將進一步強化中興、華為在海外的競爭優勢。
(三)劣勢與挑戰
1.面臨行業巨頭與其所在國家市場封鎖。在國際化進程中，以中興、華為為代表的中國電信制造企業為了實現市場結構的優化，不斷加大在發達市場的投入力度，與西方發達國家通信設備企業進行全面競爭，這種競爭影響到海外跨國電信公司的戰略布局，影響到這些公司所在國家的國家戰略安排，中國企業正面臨這些跨國巨頭和其所在國家的市場封鎖。2007年華為在北美銷售收入不足1億美金，這除了因為當初華為與思科知識產權糾紛陰影影響外，至關重要的因素是受政治影響，中國通信設備制造企業面對的是美國市場的全面封鎖。而在歐洲，中國電信制造企業的發展策略是以高端挑戰高端，盡管中興、華為在固網設備和手機領域在歐洲發達市場已有所斬獲，但在移動通信領域，中興、華為面臨被運營商和政府封殺的現狀。如今全球金融危機來臨，各國更注重增加內需、刺激需求、保護本土廠商的利益，貿易保護主義抬頭，貿易摩擦加劇。
2.企業規模較小，國際化管理薄弱，自身經營性風險加大。中國通信制造企業規模較小，國際競爭力較弱。思科、愛立信和阿爾卡特朗訊2008年銷售收入分別為395億美元、252億美元和215.7億美元，而華為、中興2008年的銷售額僅為233億美元、63億美元，企業規模小，在國際化經營過程中將承擔較大的風險。中興海外市場經營風險來自于：全球供應鏈管理風險。庫存占銷售成本比例過高，供應鏈管理落后。2007年中興庫存占銷售成本的比例高達62.21％，而愛立信、阿朗、華為2007年庫存占比分別為19.71％、20.58％和31.61％，與全球電信設備的庫存水平相比，中興庫存管理水平急需改善。而華為海外市場的最大經營風險來自于：較高的應收賬款比例。從各區域應收賬款占總收入比例看，非洲、亞太(除中國外)、歐洲、美洲分別為6.33％、7.6％、3.38％和1.69％，目前全球經濟大幅下滑，缺少資源或能源的新興市場如中非、西非和南亞等地區的應收賬款將面臨壞賬比例增加風險。
3.國際市場競爭逐步從多頭轉向寡頭壟斷，中國電信制造企業規模差距拉大。2008年，阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子和摩托羅拉持續虧損，愛立信和思科同樣出現收入增速趨緩、利潤下滑跡象。受全球金融危機和運營商投資結構轉型的雙重影響，客觀上將促進優勢設備制造商通過兼并收購方式實現業務轉型，導致全球電信設備業將進一步突出核心業務，規?；娌⒅亟M，市場結構進一步集中，逐步從多頭競爭向寡頭壟斷演變。預計，未來1－2年內全球設備業將面臨兼并重組熱潮，2011年后，市場結構將呈現高度集中態勢，預計前三位收入占比超過60％，并將壟斷行業80％以上的利潤份額，兩極分化會更加明顯，中興、華為等國內電信制造企業面臨規模差距進一步被拉大的風險。
4.全球經濟下滑，世界電信運營商必將面臨縮減資本開支的壓力。受國際金融危機影響，新興市場經濟增速下滑，居民可支配收入下降，居民消費購買力受到影響。金融危機將抑制發達市場的運營商對網絡升級與新業務投資沖動。一方面運營商面臨業績下滑的壓力不得不縮減對新業務補貼或推廣的力度，這將導致用戶選擇新業務的興趣下降。另一方面居民可支配收入的下降也將抑制需求的釋放。
三、加快我國通信制造企業國際化發展建議
(一)建立全球研發網絡，提高企業國際競爭力。現代通信技術發展很快，企業如果在技術上不能與全球同步，被市場淘汰就是必然。中國通信設備制造企業在緊跟國際發展步伐的同時，如果能掌握具有顛覆性的技術，那么其發展將出現質的飛躍。多數中國通信設備制造企業在技術上處于劣勢，優勢主要在于成本。但企業要持續增長，就必須在技術上在全球有一定發言權，掌握一定核心技術，否則成本優勢很快會被技術的劣勢所覆蓋，最后只能縣花一現。研發是通信制造企業的生命線。通過設立海外研發中心可以充分利用海外人力資源和最新技術成果，也更能了解當地的需求變化并做出調整，為大規模進入東道國市場做好準備。
(二)積極引進國際化公司管理機制，減少拓展國際市場的進入成本。職業化管理和國際化的人才，是中國通信設備制造企業成為世界一流企業的必要條件。管理水平與國際接軌，總結中興、華為多年在國內技術、服務、招投標規范等方面積累的經驗，按照國際公司標準，建立以全球IT體系為標志的程序化規范條例。在質量體系上，與國際質量認證機構合作，執行國際規范的質量認證標準；在財務管理上，建立國際標準的財務評估與管理體系；在人力資源上，超前儲備和培養一大批國際化人才。
(三)國際品牌的建立。對于當前正處于國際化進軍中的中國企業而言，能否成功地實施品牌戰略，成功打造一個國際知名品牌，既是企業國際化能否取得成功的重要一環，也是一個企業國際化是否成功的標志。與國外企業建立戰略聯盟，提高市場進入能力和彌補品牌劣勢，在國際市場上中國通信設備制造企業雖然要與強大的跨國設備商進行競爭，但也存在合作。因為跨國設備商有不同陣營，技術專長也不一樣。良好的合作，可以使相互間實現產品、技術和品牌上的互補，增加在競爭中勝出的機會。中國通信設備制造企業起碼在品牌和對國際市場規則認識上有一定劣勢，如果能與其他跨國廠商進行戰略合作，就可以減弱這兩方面的劣勢，對切入國際市場和提升品牌都有重要意義。
(四)國內運營商和制造商攜手開拓海外市場。國內運營商也在進行國際化探索，如果中國通信設備制造企業能與國內電信運營商聯手開拓海外市場，這將是對雙方都有利的合作。國內設備商可以向國內運營商提供國際化的運作經驗，有助于其降低成本和風險，同時合作上也易于溝通，而國內運營商開拓海外市場，又能給國內設備商更多在海外銷售設備的機會。
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開拓海外市場的建議范文5
1.1鞏固和發展自身競爭優勢
海外工程技術服務公司一般已都從規模取勝走上了技術，特別是高端技術取勝的道路，具有明顯的服務和產品競爭優勢，擁有特色、高端技術或產品，并不斷發展壯大，爭取實施壟斷，獲取油公司訂單能力強，高毛利率服務業務占比高，盈利能力強，新項目多且擁有服務價格話語權。
1.2一體化能力突出
海外工程技術服務公司已從單純的陸地鉆井承辦商向陸海兼備、技術服務配套的油氣井承包商方向發展。綜合性工程技術服務公司從油田技術服務到物探，從軟件到工具裝備，從陸地到海上，業務覆蓋整個上游領域，獨特的技術和產品服務已經成為企業生存和發展的支柱。
1.3經營方式靈活
靈活的經營方式是整合資源的重要手段。國際領先工程技術服務公司多為上市公司，可以根據企業的發展需求靈活運用各種資本經營手段，如合資、并購、參股等方式，以盡可能短的時間獲取盡可能多的有利于企業發展的各種資源，快速實現資本積累和自我發展目標。近年來，海外工程技術服務公司為了進一步鞏固壟斷地位，通過增加固定資產投資和兼并重組等方式繼續保持壟斷利益。以上這些特點，我們在研究制定海外工程技術服務業務發展戰略時必須充分加以考慮。
2海外工程技術服務市場競爭力分析
本文所謂海外工程技術服務市場競爭力分析，實際上分析的并非海外的國際公司，而是中國石油天然氣集團公司工程技術服務板塊中的工程技術服務子公司在海外的市場競爭能力。在分析研究時，選取了包括公司規模實力、盈利能力、經營管理能力、發展能力、一體化服務能力在內的五大類11個指標，構建公司海外競爭力指標評價體系；選取同一集團公司在海外的5家工程技術服務公司（D1—D5）的數據為樣本，保證了所選樣本的可比性；數據的選擇經過了嚴格篩選，選用一組3年連續的統計數據，采用綜合評價和層次分析相結合的分析方法進行具體計算。分析評價這5家的市場競爭力，目的在于為其選擇突破口、找準發展方向、提高市場競爭能力提供依據。
2.1模型指標體系的內容框架
企業業績評價體系是企業競爭力評價體系中的一種方法，能充分體現影響企業戰略經營的重要因素。一個有效的競爭力評價指標體系的設計必須能夠反映企業所在行業的獨特特征，全面、系統、科學地從不同側面對企業競爭力作出評價。目前，國際上比較通行的是采用指標權重評價體系，遵循可接受性和可操作性原則，建立一系列綜合衡量指標。本次研究根據企業競爭力評價指標體系理論的指導思路，結合工程技術服務的共性和特性，構建工程技術服務市場競爭力評價模型體系，其中一級指標包括“規模實力、盈利能力、經營能力、發展能力”和特性指標“一體化服務能力”5個因素，在一級指標的基礎上設計了11個二級指標，其中：規模實力用收入規模和投資規模來表示，是企業生存發展的基礎；盈利能力指標反映盈利能力高低，分別采用凈資產收益率、總資產收益率和銷售凈利潤率；經營能力選取資產負債率和資產創收能力作為衡量的指標，反映財務杠桿的利用及企業資產利用效率；發展能力選取營業收入增長率和營業利潤增長率兩項指標，反映公司未來發展潛力和能力；一體化服務能力用技術能力和管理能力來衡量，技術能力涉及工程技術服務所有專業的能力，包括鉆井技術、固井技術、測井技術等，管理能力包括工程程序設計、商業運作。由于一體化服務能力所包括的指標眾多，用定量指標計算比較困難，所以在此次建模過程中只把一體化服務能力作為一個維度，模型演算時不進行綜合計算。根據競爭力模型體系的層次結構圖，形成競爭力評估模型體系的內容框架圖。以同一集團公司的樣本來測度技術服務公司在海外的競爭力特征，揭示最具競爭優勢的技術服務公司的內在因素，符合行業特征。根據海外競爭力指標體系的設計，通過分析5個一級指標要素和11個二級指標要素指標數值的順序排名，找出各個技術服務公司之間的差異，明確各技術服務公司在競爭中所處的位置，以便制定積極的戰略決策。
2.2模型體系中權重系數的確定
根據指標體系屬于多指標系統評價的特點，本文應用層次分析法、隸屬度和專家打分方法來評定一級指標和二級指標權重，依據專家的意見確定評價指標的重要性并對指標打分，將打分結果進行綜合求得權重，重要性越大得分越高，權數越大。從評定的各層指標權重關系表來看，規模實力比重下降，盈利能力指標在評價中的重要性提高。
2.3指標標準化處理及模型量化求解
由于各評價指標量綱不同，本文采用歸一化處理方法對指標進行標準化。對選取的9個二級指標3年經營數據進行歸一化處理，得出二級指標的單因素評價矩陣。將二級指標的權重系數與單因素評價矩陣做乘法，得出二級指標的綜合評判集。
2.4競爭力評價模型計算結果分析
從上述評價結果來看，本次競爭力評價中，盈利能力指標對評價結果影響大。評價結果詮釋了風險與收益并存的經濟規律，顯示國際化經營能力亟待提高。
（1）技服公司D1：綜合競爭力評價模型計算結果為0.3964，該公司各項指標表現非常好。
海外市場工作量飽滿，作業所在國政治穩定，收入、利潤穩定增長。從二級指標的表現來看，收入增速高于投資增速，受益于內部市場增儲上產和市場規模開發，工作量增長帶動收入快速增長，同時，公司充分利用原有設備，平均投資增量最低, 擺脫了投資拉動規模的經營方式；利潤快速增長，在評價模型中表現為總資產收益率、銷售凈利潤率指標排名第一，凈資產收益率指標排名第二；資產創收系數指標排名第一，資產整合能力強，海外市場形成一定規模并帶來規模經濟效益；從發展能力來看，收入增長率和利潤增長率相對高。但市場比較集中，抗風險能力較弱，一旦作業所在國發生政治動蕩，收入、利潤將急劇下降，沒有其他市場收入來彌補。
（2）技服公司D2：綜合競爭力評價模型計算結果為0.2632，在該企業集團中排名第三。
在樣本中，該公司海外市場規模最小，平均收入和平均投資增量均小，資產創收系數高但利潤指標表現不強。受限于海外地域市場劃分，導致在技術研發、資源共享等方面無法形成合力，造成營業利潤率低，進而影響了銷售凈利潤率、總資產收益率和凈資產收益率指標的排名。
（3）技服公司D3：綜合競爭力評價模型計算結果為0.3368，在該企業集團中排名第二。
外部市場比例所占份額在該企業集團中排名第一，海外市場布局點多面廣，處于完全市場競爭環境下，競爭激烈，面臨很高的政治、市場和經營風險。為提高抗風險能力，公司通過開拓新興市場，新增收入彌補了原有市場收入的下降，進而保證了收入增長率逐年增長，但是收入增速小于投資增速；盈利能力降低，一方面，海外鉆井模式逐步從日費制向大包制轉變，利潤空間在降低，另一方面，受局部市場戰爭和動亂的影響，運營成本增加，壓縮了利潤；資源整合及經營管理能力不強，國際化經營能力低，主要表現在資產創收系數偏低，原因是近兩年向海外投放的測井、測試設備較多，但相應的生產能力沒有充分發揮，創收創利能力下降。利潤增長逐年下降，導致模型中利潤增長率指標為負數，公司發展能力不強。
（4）技服公司D4：綜合競爭力評價模型計算結果為0.0879，在該企業集團中排名第四。
在樣本中收入規模較大，公司為完善工程技術服務產業鏈，培養提供一體化綜合服務的能力，從海外市場業務鏈完整性看，相比其他技服公司，技服公司D4多了物探、地面建設和勘察設計3項業務，業務鏈更完整，有利于全產業鏈一體化服務的開展。經營能力和資產整合能力強，資產創收能力表現好，目前項目建設期需要大量投資，拉低了盈利能力指標。
（5）技服公司D5：綜合競爭力評價模型計算結果為-0.0382，在5家公司中排名最后。
主要原因是海外市場盈利能力逐年下降，投資規模下降，發展乏力。
3啟示與建議
3.1堅持國際化發展方向，提升國際化經營管理能力
完善公司統一協調機制，在公司統一協調下，爭取內部市場，同時加強技術服務公司與油公司之間合作。當前油價地位運行，國外油公司降低成本和風險的要求日益迫切，為適應油公司的要求，轉變經營策略，采用風險共擔、利益共享的形式降低合作雙方的風險和成本，實現利益雙贏。
3.2加強特色技術研發和推廣，培育核心技術
核心技術和可持續的技術創新能力是工程技術服務企業爭取更高端市場和可持續發展的根本，在行業面臨困難的環境下，擁有核心技術能力的公司能夠先于競爭對手贏得主動，技術創新是提高經濟效益、獲取合同訂單、增強競爭力的重要途徑。積極開拓海外市場，優化資源配置，促進公司之間在信息、資源、技術、市場等方面形成信息資源共享，實現技術服務專業共享，提高資源利用效率。
3.3發展一體化產業鏈，提升一體化服務能力
對于技術服務公司來講，一體化服務能力實際是資源整合能力，我們的技術服務公司和國際領先技術服務公司相比還有一定的差距。為提高綜合服務能力，需從以下幾方面入手：提高技術創新能力，進行技術儲備；培養復合型人才，引進渠道多元化；以戰略發展為目標，提高全球服務保障能力等。
3.4在政策允許范圍內，加強合資合作，降低所在國作業的運營風險
開拓海外市場的建議范文6
廣東省國稅局的數據顯示，廣東企業“走出去”呈現空前活躍狀態。截至目前，廣東共有“走出去”企業1457戶，2014年以來新增“走出去”企業648戶，其中45%選擇在一帶一路沿線國家進行投資。同時，商務、海關等部門的數據顯示，近年來，歐美等許多發達國家對廣東的投資勢頭強勁，投資額快速增長。
上千家企業漂洋過海
在數千公里之遙的埃塞俄比亞，一個投資達3億美元的埃塞華堅工業城正在崛起。數百名員工被送往廣東東莞進行培訓，為工業城培養一支管理、經營、技術精英團隊。
廣東東莞華堅集團董事長張華榮說：“如今華堅在埃塞俄比亞有6000名工人，到2028年有望解決10萬人就業。”
近年來，廣東省企業加快“走出去”步伐，對外投資規模不斷擴大，眾多企業涌向一帶一路。公_數據顯示，2016年廣東對一帶一路沿線國家的實際投資超過40億美元，同比增長65.3%。
加快全球布局?！敖衲赇N售額預計達2000億元，其中國外市場占比將達50%。”美的集團董事長方洪波說，美的堅持“全球經營”理念，以國際化運營增強全球資源整合能力。
近年來，美的接連收購日本東芝家電業務、意大利中央空調企業Clivet、德國庫卡公司、以色列自動化高新企業高創，大體完成全球布局。現在的美的，成為一家橫跨消費電器、暖通空調、機器人及自動化系統的全球化科技集團。
深化國際合作。廣州中海達衛星導航技術股份有限公司是一家專注測繪地理信息裝備制造、服務及解決方案提供的民營企業，產品應用于全球100多個國家和地區?！白鼍珖鴥仁袌觯卣购Ｍ馐袌?。”該公司總經理告訴記者，2015年，該公司在瑞典通過增資擴股的方式收購本土公司，以拓展中東、歐美業務；最近還選定英國本地公司進行投資，以獲得更多研發資源。
積極抱團出海。迄今為止，位于佛山的知名陶瓷企業蒙娜麗莎已在海外80多個國家建立近300個銷售網點。為開拓一帶一路市場，該企業既與碧桂園、萬科等房地產企業巨頭合作，也與本地企業如聯塑合作，一起開拓海外市場。
投資增多僑商回流
廣東是海上絲綢之路的重要樞紐。如今，在大批國內企業“走出去”的同時，國外先進企業紛至沓來。
第121屆廣交會日前閉幕，到會的一帶一路沿線國家采購商近9萬人，接近總人數一半，顯示一帶一路沿線國家已成為我國外貿的重要組成部分。
兩年前，中德城市代表共同倡議發起“中德工業城市聯盟”，謀求通過聯盟城市間的優勢互補、抱團發展，共同開拓一帶一路沿線市場。如今，聯盟成員隊伍由成立之初的18座城市發展至目前的25座城市。
“中德、中歐產業合作不斷升級，中國已是德國在亞洲第一大貿易伙伴、第一大進口來源國。”中德工業服務區管委會主任劉怡說，隨著關系日益緊密，一大批德國先進制造業和現代服務業落戶佛山。如世界兩大光源制造商之一歐司朗在佛山設立亞太總部，德國庫卡機器人、德國最大的環保企業瑞曼迪斯、歐洲最大的保險公司德國安聯集團等一批企業也入駐中德工業服務區。
另一個有意思的趨勢是，隨著一帶一路日益深入，近年來“回流”創業的僑商數量不斷上升。
幾年前，泰國華僑呂錦盛回到廣東珠海，收購珠海龍華石油化工有限公司。如今，龍華石油年銷售收入14億元，擁有總庫容達到40多萬立方米的碼頭庫區及遍布珠海市區的零售門店，為中國和泰國之間的經濟發展做出貢獻。
呂錦盛建議，廣東要充分發揮華僑數量多的優勢，使華僑成為一帶一路催化劑和先行者，共同推動文化、人才、技術等要素的交流與共享。
對接融匯重要支撐區域
一帶一路如今已成為共享機遇、共同繁榮的世界大舞臺。在積極支持“走出去”與“引進來”的同時，廣東當前正以粵港澳大灣區為契機，全力創新一個更全面、更深入、更多元的對外開放新格局。
