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進入海外市場的方式范文1
關鍵詞：國際工程企業 海外市場進入模式 影響因素
一、引 言
2008年的次貸危機使全球經濟陷入低迷狀態，但其對國際工程企業開拓海外市場，投標國際工程的行為并未產生太大影響。2008年國際市場最大225家承包商的總營業額由2007年的3102.5億美元增加到3900.1億美元，增長率達25.7％，同時海外市場的平均盈利率由2007年的8.0％增加到了8.2％。上述數據說明，全球經濟一體化的深入發展和國際建筑市場的巨大前景，依然吸引了眾多國際工程企業參與到海外經營的行列中去。
國際工程企業在拓展海外市場時，不僅需要經過詳細的考察和審慎的決策來確定目標市場，更要重視市場進人模式的選擇。市場進入模式將直接影響國際工程企業進入海外市場后的經營活動以及資源投入程度，關系企業在該市場上的項目建設績效，甚至影響企業在該市場尋求長遠發展時的經營業績。市場進入模式選擇得當，國際工程企業將能夠順利繞過目標國的進入障礙，更有效地進行海外市場的拓展和滲透；選擇不當，就會導致國際工程企業未來的一系列損失和國際化戰略的整體挫敗。因此，研究國際工程企業海外市場進入模式的選擇影響因素，對于幫助國際工程企業正確選擇海外市場進入模式，提升國際工程企業在海外市場上的經營業績具有重要作用。
二、國際市場進入模式相關理論綜述
(一)市場進入模式理論概述
1.市場進入模式的定義及分類
一般將“市場進入模式”視為企業的一種制度安排。企業將自身擁有的各項資源，包括產品、技術、人員、經驗等，通過不同的方式(非股權式、股權式等)轉移到目標國家(地區)市場，從而積極地開展跨國經營。市場進入模式一般包括非投資模式和投資模式兩類，每一類又可細分為若干種子類。針對一般行業的海外市場進入模式分類如圖1所示。
2.市場進入模式的內在屬性
市場進入模式的內在屬性包括資源承諾、控制程度、風險水平和靈活性四個方面。這四種屬性不是完全一致，跨國企業需要從中進行權衡，在各屬性間尋找滿意的均衡點。
(1)資源承諾
資源承諾與跨國企業的海外市場進入深度密切相關。進入深度越深，資源承諾越高。貿易出口式、合同契約式、合資企業、獨資企業的資源承諾逐級遞增。
(2)控制程度
控制程度是指跨國企業對海外市場上的組織機構的各項資源及活動進行決策、管理和監督的程度。一般而言，貿易出口、合同契約式以及新設獨資企業的控制程度依次增強。
(3)風險水平
跨國企業進軍海外市場過程中可能面臨經營風險、合約風險和傳播風險等。貿易出口或新建獨資企業的經營風險較??；采用合同契約式或合資經營時，合約風險和傳播風險較大。
(4)靈活度
靈活度是指當外部投資環境或企業內部結構發生變化時，跨國企業迅速作出反應，積極應對甚至退出目標國市場的能力。資源承諾度將直接影響企業戰略轉變的靈活度。
(二)國際市場進入模式選擇理論概述
1.影響市場進入模式選擇的主要因素
跨國企業在選擇海外市場進入模式時，除了深入透徹地了解各類市場進入模式本身之外，還需要綜合考慮眾多其他因素。有學者如sauvant認為市場規模、文化差距、政府法規、服務業的競爭優勢、產業集中度及企業規模和增長也是市場進入模式選擇的影響因素。
張一馳、歐怡對近三十年的相關市場進人模式的研究成果進行總結后，獲得了較完整的市場進入模式選擇影響因素框架，如表1所示。
2.現有國際市場進入模式選擇理論的比較
近三十年來，學者們在現有關于企業國際化經營的研究理論基礎上不斷深入，逐漸形成關于海外市場進入模式的五種分析框架：漸進的市場進入模式、修正的交易理論方法、Dunning的折衷框架、組織能力觀點和決策過程框架。各類理論的主要觀點及其缺陷見表2。
三、國際工程企業海外市場進入模式及其特點
現有的市場進入模式選擇理論的研究對象大多是針對制造業和個別服務業的跨國企業，對其他行業企業研究不多。因此，在分析國際工程企業海外市場進入模式選擇問題時，必須以上述研究成果為理論基礎，考慮國際工程承包行業的特殊性，結合國際工程企業的項目特性進行具體分析。
(一)國際工程企業海外市場進入模式的定義
按照市場進入模式是企業的制度性安排的定義思路，本文認為，國際工程企業的海外市場進入模式是企業將自身擁有的人員、資金、技術、管理理念及其他資源等適時恰當地輸出到目標國市場，從而在該市場從事以國際工程承包為主的經營活動，為企業帶來國際收益，提升核心競爭力和企業品牌的一種制度性安排。
(二)國際工程企業常用的海外市場進入模式
國際工程企業提供的產品是具有一次性、獨特性和漸進明晰性的工程項目，這一產品的特殊性使得貿易出口式進入在國際工程承包領域甚少使用。另外，國際工程企業提供的用于營造項目過程的各種建設管理服務，具有知識密集性，這使得合同契約式以及合資、獨資等形式在國際工程承包領域也都有具體的表現形式。本文以國際工程企業進入海外市場的案例為基礎，梳理了國際工程企業常用的海外市場進入模式，如圖2所示。
(三)國際工程企業常用海外市場進入模式的特點
通過不同進入模式間的對比分析，可以進一步說明國際工程企業常用的海外市場進入模式的特點，有助于國際工程企業在具體決策時選擇，如表3所示。
其中，短期／長期是按照進入目標國市場后國際工程企業的本地化經營程度和組織結構延續性進行劃分；契約／投資是以國際工程企業在海外市場是否有資產性投資行為為劃分依據；競爭／合作則是從國際工程企業與當地公司或其他進入者之間關系的角度進行劃分；營利／輔助是按照為國際工程企業帶來盈利的直接效應劃分。
四、國際工程企業海外市場進入模式選擇的影響因素框架
進入模式內在屬性是國際工
程企業選擇海外市場進入模式時需要首先掌握的前提內容，企業自身能力因素是決定海外市場進入模式適用性的基礎，對目標國市場狀況的了解和分析有助于正確選擇進入模式，此外，還需要考慮外部環境的影響。按照主體、客體與環境的三維系統分析方法，可以構建如圖3所示的影響因素框架。
(一)國際工程企業自身能力因素
國際工程企業作為選擇海外市場進入模式的主體，必須對自身的能力因素有較清晰的認識，了解企業的競爭優勢與各種市場進入模式之間的匹配度，從中長期和動態角度綜合考慮，正確定位，謹慎選擇，從而獲得滿意的國際化經營效果。
1.企業規模
國際工程企業的規模作為企業資源能力的外在表現之一，反映了企業的資金實力、管理水平以及技術狀況，是企業能否開拓海外市場的前提。K.F.Winsted通過對700家國際工程企業進行調查，發現國際工程企業規模與其對外投資意愿之間呈正相關關系。Chuan Chen從1992-2001年間的歷年全球最大225家承包商中抽取522家進行分析，結論是規模越大的國際工程企業越傾向于采用資源承諾度高的長期性進人模式，以獲取較高的持久收益。
2.企業的國際經驗
現有研究認為，國際經驗不足的跨國企業為了降低投資風險，更傾向于選擇資源承諾度低的模式，如合資方式等。隨著海外市場經營管理經驗的積累，企業在目標國市場建立獨資企業，獲取高額回報的可能性也相應增加。在工程承包領域，國際工程企業的項目管理經驗越多，與目標國市場上的項目各參與方的關系越融洽，越傾向于采用控制度高、投資性強的進入模式，在維持企業特有優勢的基礎上，不斷鞏固企業在該市場建立起來的品牌和形象，提升企業的盈利能力，加強綜合競爭實力。
3.企業的技術能力
一般認為，國際工程企業的技術能力對海外市場進入模式選擇的影響體現在技術知識水平以及技術知識的隱含性兩個維度上。當國際工程蘊含的技術含量高時，國際工程企業傾向于選擇高控制度的進入模式，通過對技術的嚴格控制獲取競爭優勢。國際工程企業的專有技術中包含的隱含性成分越多，該技術優勢通過內部化進行轉移和利用的價值就越大，因此企業更傾向于采取投資式的進入，以維持企業對該優勢的掌控權。
4.企業戰略需求
國際工程企業實施國際化經營的終極目標在于實現企業全球市場經營的總價值最大化，而不是單個市場上的得失，因此國際工程企業在選擇海外市場進入模式時，必須考慮企業的戰略需求，重視企業戰略的長期影響，明確對單個市場而言最優的進入模式未必是實現企業全球化進程的全局最優結果。
(二)目標國市場因素
國際工程企業選擇海外市場進入模式時，不僅要了解企業自身的發展狀況，還需要對目標國市場進行考察和調研，明確目標國市場的發展潛力、競爭激烈程度。生產要素條件以及市場進入壁壘的大小，比照企業的全球化發展進程，做出恰當選擇。
1.目標國市場規模與成長性
當期規模大、成長空間多、發展速度快的海外工程市場，基于投資的長期性進入模式能夠為國際工程企業營造顯著的規模效應，有利于降低間接成本，提高企業在該市場上的利潤率和經營表現；相反，在其他條件不變的情況下，如果市場處于停滯不前的飽和狀態，甚至開始走向衰退，則國際工程企業自然傾向于減少資源投入，采取短期的模式進入。
2.目標國市場競爭狀況
在激烈的市場競爭中，那些能夠為項目業主提供全面、廣泛且優質服務的國際工程企業更易贏得項目，成功進入市場。為了在競爭中勝出，越來越多的國際工程企業傾向尋找合作伙伴，采用項目聯營體、戰略聯盟、合資企業等合作性進入模式，以實現資源和優勢互補，共同開發海外市場。合作性進入不但可以提高國際工程企業為項目業主服務的實力，還能有效減少市場競爭者數量，降低競爭強度，提高項目的中標率。
3.目標國市場進入壁壘
一般說來，當目標國市場的進入壁壘很難跨越時，國際工程企業對于資源承諾高的進入模式往往采取謹慎態度。但是，只要國際工程企業成功突破了這一障礙，進入壁壘就成為國際工程企業在目標國市場上選擇長期經營，避開激烈競爭的有利保障。因此，國際工程企業應當積極采取措施努力化解進入壁壘，使之成為屏蔽競爭對手的有力途徑。
4.目標國市場生產要素條件
國際工程項目的建設和實施需要運用大量的人力、物力和財力，國際工程企業能否在目標國市場上高效率、低成本地獲得這些資源，將極大地影響進入模式的選擇。如果目標國市場的生產要素資源充足，則國際工程企業在該市場長期經營的意愿將更加強烈；反之，生產要素條件不足，專業服務商的能力有限，當地勞動力成本高昂，機具設備、工程材料等需要從其他地區市場進行采購和調配時，國際工程企業更傾向于選擇短期的契約式進入。
(三)國際工程企業的外部環境因素
按照主體、客體與環境的三維系統思想，國際工程企業選擇海外市場進入模式時，除了要對企業自身及目標國市場狀況進行分析外，還必須考慮企業所處的外部環境對決策的影響。國際工程企業所處的外部環境包括三個方面：母國國內環境、目標國投資環境以及母國與目標國的關系。
1.母國國內市場與政策環境
當母國市場的發展規模很大，企業具有較大增長空間時，國際工程企業往往更關注國內的發展，對于開拓海外市場的意愿不是十分強烈，多半以短期的項目運作方式在海外市場進行經營。當母國市場已經接近飽和，或者競爭太過激烈的時候，國際工程企業進入海外市場的意愿則明顯提高，并傾向于采用長期進人模式獲得持久發展。
由于國際工程企業承攬國際工程，能夠為母國政府帶來大量的外匯收入，并拉動相關產品和行業的出口，因此各國政府往往出臺政策鼓勵國際工程企業走出國門，躋身國際競爭。在這樣的背景下，國際工程企業更多地會選擇投資性進入模式。如若母國政府限制企業的對外投資，則企業只能選擇短期的契約性進入，依靠項目運作帶來海外收益。
2.目標國投資環境
目標國的投資環境主要包括政治環境、經濟環境、法律環境以及自然環境等。目標國的投資環境越險惡，國際工程企業在目標國市場上執行項目或經營企業的風險就越大，企業獲得穩定現金流和良好經營績效的可能性就越小。這些不利情況將極大地降低國際工程企業進行持續投資的信心，因此國際工程企業越傾向于采用短期的契約性進入模式，一旦發生狀況，能夠較快撤回母國市場，或轉投其他國家(地區)市場，減少企業的損失。
3.母國與目標國的關系
全球經濟一體化進程的不斷加快，使得各個國家和地區的經濟貿易聯系日趨增多，這為國際工程企業廣泛搜集目標國的市場信息提供了便利。母國與目標國問的長期友好外交、貿易聯系將幫助企業跨越市場進入障礙，獲得穩定投資環境，為國際工程企業在目標國市場獲得項目和長期經營提供便利。
另外，國際工程企業在開拓海外市場過程中，必然面臨不同禮會文化的沖擊。母國與目標國之間的文化距離越大，企業對海外投資的準確估價越困難。為避免失敗，企業往往采取謹慎態度，降低在目標國市場的資源投入力度，采取與當地企業合作，利用當地企業與目標國政府、同行業競爭者以及供應商等的良好關系來開拓市場。
進入海外市場的方式范文2
本文通過對天客隆與聯華海外擴張的案例，引出了中國零售企業國際化戰略實施的一系列問題。在目前中國零售市場發展環境下，一些大型零售企業基本具備了國際化的可行性，國際化是零售企業成長的重要戰略之一。筆者在對中國零售企業國際化戰略定位的基礎上，分析了國際化戰略實施的要點，包括重視海外市場的調研，準確選擇目標市場、進入方式與業態，以及注重海外市場經營過程中的策略調整。
關鍵詞：零售企業；國際化；海外市場；擴張
中圖分類號：F724文獻標識碼： A
文章編號：1000-176X(2006)09-0081-07
隨著中國零售市場對外開放程度的提高，越來越多的跨國零售商大舉進軍中國市場。截至2004年4月，全球零售企業200強中已有12．5%的企業進入中國，另外有12%的企業已經進入亞洲，為隨時進入中國市場做準備［1］。在國內市場國際化程度日益提高的宏觀背景之下，一些本土零售企業開始思考國際化的發展道路，期望通過海外擴張來造就有效規模經濟，增強企業的國際競爭力。
一、天客隆與聯華的海外擴張
（一）天客隆兵敗俄羅斯
1999年8月2日，北京天客隆集團有限責任公司莫斯科店正式開業。天客隆集團為首創集團旗下企業，當時在全國擁有23家連鎖超市，位列北京連鎖超市三甲。進駐莫斯科成為當年國內零售業界關注的焦點，因為這是第一家在中國境外開業的中國超市，也是天客隆第一家海外店鋪。但僅僅過了3年多，這個占地6 000多平方米，位于寸土寸金的新阿爾巴特大街盡頭的中國超市，最終于2003年6月正式關門。天客隆集團為此投入近5 500萬元人民幣，且還欠下5 000萬元人民幣的房租，但巨額的投入總共只產生了幾十萬美元的現金回報。
中國零售業企業第一次進軍海外就遭受了沉重打擊。分析天客隆失敗的原因，可歸結為以下幾個方面：
（1）投資目標不明確。天客隆進駐莫斯科以后，沒有將占領市場、獲取利潤最大化作為主要目標，而片面地追求形象工程，將其作為宣傳中國商品、文化藝術的窗口，結果限制了企業經營的靈活性，分散企業的精力。
（2）前期準備工作不充分。歐美國家的零售企業在進入俄羅斯市場時，通常都投入巨資進行大量的前期調研工作。而天客隆集團在投資俄羅斯之前并沒有認真研究當地的投資環境、市場行情、風俗習慣、消費心理和政策法規等。而且天客隆的外派領導班子在出國前沒有經過有關俄海關、稅收制度、商品檢疫方面的培訓，既不懂俄語，又不會與俄當地政府機關打交道，很少了解俄羅斯的情況，而純粹照搬國內的管理方式，這就決定了天客隆在俄羅斯難以長期立足。
（3）沒有樹立起正確的企業形象。一些在俄羅斯相對成功的中國企業在包裝上已將“Made in China”改成了“Made in P． R． C”，并且使用自己的英文商標。如這幾年在俄羅斯市場稍有名氣的步步高DVD(英文為BBK)和格力空調(英文為GREED)，在廣告宣傳中都極力回避“中國造”，因為大部分俄羅斯人在消費心理上非常排斥中國貨，將中國貨等同于低質量的代名詞，一般只在無意識下或經濟條件不佳的情況下才會購買中國商品。所以只有突出品牌宣傳，在消費者認可品牌效應后才比較容易接受中國商品。但天客隆集團在俄羅斯堅持使用“天客隆”的名字，直接音譯成俄語， 而“天客隆”在俄語中沒有任何含義，既繞口又難記，給人的第一印象就不好，根本就無法被當地消費者所接受。
（4）商品種類選擇失誤。天客隆經營的商品90%都是中國產品，而且有很多是具有濃厚中國特色的商品，如榨菜、豆芽、腐乳等，但是這些產品對俄羅斯顧客是完全陌生的，所以一般不會購買。天客隆還經銷中國的各種家用電器，如電視機、冰箱、洗衣機、電熨斗、電飯煲等。其實對于這類產品消費者特別注重品牌及售后服務，而在國內的生產廠家沒有進入俄羅斯市場、沒有品牌的廣告宣傳、也沒有建立售后服務網點的情況下，天客隆獨自進行這些產品的銷售是非常困難的。
（5）經營管理能力欠缺。天客隆在經營管理方面，沒有穩定的貨源供給和統一的配送機制。經營管理存在違規運作，例如通關商檢不合格，1999年曾兩次被罰款，均數額巨大。在關鍵的現金管理上漏洞較大。沒有合格的經營管理人才，領導層相當不穩定，該超市在一年之內換了兩任總經理，四年之內就換了四五個負責人，這大大影響了天客隆的經營與管理［2］。
正是由于上述原因，注定了天客隆在俄羅斯的經營以失敗告終，這也為打算進入海外市場的本土零售企業敲響了警鐘，國際化對于中國零售企業來說，并非是輕而一舉的。
（二）聯華超市進軍歐洲與日本
聯華超市股份有限公司成立于1991年5月，十四余年間，以直接經營、加盟經營、并購和托管方式發展成為一家具備全國網點布局、業態最齊全的零售連鎖企業。2003年6月27日，聯華在香港主版市場掛牌上市，通過H股形式進入國際資本市場，向國際化跨出了重要的一步。在成功完成了H股發行以后，聯華超市在比利時與有關合作方達成了組建上海聯華（歐洲）公司的合作意向，從而正式開始了開拓國外市場征程。
歐洲市場的華人數量是巨大的，消費市場也是巨大的。在歐洲國家，當地華人餐館、超市數量眾多，中國的商品既受到華僑的歡迎，也迎合了外國人的口味，因此中國商品在歐洲的潛力十分巨大。而在比利時和荷蘭等地的華人超市大多規模小，主要以華人為服務對象，銷售商品也大多是在當地超市難以買到的中國副食品和日用雜品，進貨渠道則以當地華人創辦的貿易公司為主。如果聯華能提供質量更為可靠、價格也更為合理的貨源，將在歐洲市場具有一定的發展空間。而在雜品和副食品上，聯華本身恰恰具有獨特的優勢，首先聯華本身具有豐富的超市管理經驗，了解超市的實際需要；其次，聯華訂貨量較大，對國內外供貨商產品質量和價格有很大的控制權，可以確保廉價，這都為聯華進入歐洲市場提供了保障。但是畢竟歐洲市場與中國市場具有較大的文化差異，而面對一個全然陌生的市場，聯華選擇了先做批發商的經營模式，即嘗試向歐洲的超市集團推出中國商品。上海聯華歐洲公司實際上是一家合資公司，其合資伙伴分別是意大利周氏貿易(集團)和奧地利匯豐兩家貿易有限公司，都是歐洲的華人企業。這兩家貿易公司在歐洲設有自己的零售網點，具有網點優勢，而聯華超市則在中國有強大的商品采購網絡，可以在39萬大類的兩萬多種商品中挑選出適合歐洲市場的商品，將商品目錄發送給歐洲采購者。所以，聯華在中間很容易就扮演了批發商的角色，這一策略也是為今后進一步直接進入歐洲市場做準備。
2003年11月，聯華超市與日本第零售業連鎖企業泉屋株式會社(Izumiya )正式簽訂協議，建立了業務合作關系，開始實施其進軍日本市場的計劃。日本泉屋株式會社創立于1921年，主要從事食品、服裝服飾和家居用品等綜合零售業的連鎖經營，擁有資本390． 66億日元，2002年銷售額3 437億日元，在日本的零售連鎖企業中排名第8位。根據具體業務合作的規定，中日雙方將互不在對方國家開店，而主要通過商品供應及經營技術合作方式進行。雙方決定先期實質性啟動雙方“商品采購”及“自有品牌產品開放”的合作項目，共同在中國境內開放生產適合各自消費需求的產品。雙方共同在中國國內尋找合適的生產商，生產的產品出口到日本使用“泉屋”的品牌，在國內銷售則使用“聯華”的品牌。聯華還將考慮把自己的優勢產品，如常溫食品、生鮮產品、部分工業品直接以“聯華”的品牌輸往日本，同時將適應中國消費需求的日本商品以“聯華”的品牌形式引進國內［3］。
聯華在歐洲市場和日本市場的拓展活動只是國際化經營的初步嘗試，采取的都是成本較低、風險較小的做法，而要想真正躋身于國際消費品市場的競爭，成為國際化大型超市，聯華還有漫長的路要走。
（三）簡評及問題的提出
目前中國零售企業進入海外市場的例子還很少。天客隆作為首家進軍海外市場的中國零售企業，在俄羅斯的經營慘淡收場，使很多本土零售企業產生了懼怕國際化的心理。而聯華進入歐洲市場和日本市場，只是國際化的初步嘗試，前景究竟如何還難以預料。那么在我國當前經濟發展環境下，中國本土零售企業進入海外市場的可行性如何？什么樣的零售企業更適合國際化的發展道路？究竟應該如何去開拓海外市場？這些問題都是我們當前迫切需要解決的。
二、中國零售企業國際化的可行性分析
（一）加入 WTO 減少了我國零售企業國際化的障礙
2001 年 12 月，我國正式成為 WTO 的成員國。WTO中《服務貿易總協定》明確了衡量國民待遇的標準在于是否真正給國內外服務或服務提供者提供一個公平的競技場，它的根本目標在于實現包括零售業在內的服務貿易自由化。就我國零售商業而言，它主要體現在所有世貿組織成員國以及整個國際社會對中國零售企業逐步放寬市場準入條件和實行國民待遇方面，這就為我國零售企業走出國門提供了契機［4］。
（二）外資零售企業的示范作用為本土零售企業國際化創造了良好的基礎和條件
外資零售企業進入中國市場后，可以使中國本土零售企業有機會直觀、全面地觀察和學習到其現代化的技術和經營管理模式，如沃爾瑪的信息系統和結算系統；家樂福的倉庫與賣場合一的商品統計系統；麥德龍的法人會員制,立體式倉儲販賣的速度化和效率化等,這些都為中國零售業提供了學習和借鑒的寶貴機會,對提高中國零售業管理方法和經營技術作用巨大。一些大型零售連鎖企業通過向外資零售企業學習，相繼建立了計算機網絡，應用了電子數據交換系統（EDI）、全球衛星定位系統（GPS），采用了條碼技術和POS系統，對商品的購、銷、存實行單品管理，建立起自動補貨系統以降低庫存水平，并強化對零售業務專門人才的培養。這些都拉動、促進了零售企業的成長壯大，為中資企業走出國門積累了前期經驗。
（三）產業鏈的不斷完善和發展為我國零售企業國際化提供了基礎保障
從傳統意義上講，零售商只起到制造商和消費者之間的中介作用，以確保商品使用價值在消費使用過程中順利得到實現。但經過多年的積累和優勝劣汰，我國零售企業已經在以市場為導向的產業鏈中占據了主導地位，一些大型零售企業已經取得了流通渠道的控制權，可以將消費者需求及時反饋給生產商，從而引導生產商的生產活動。并且一些大型零售企業擁有關系較穩定、成熟、供應能力強大的生產商和供應商隊伍，促進了緊密、系統、高效、市場化的產業鏈的逐步形成，這些都為我國零售企業國際化創造了有利條件。此外，零售業產業鏈上相關行業的快速成長也為零售企業國際化提供了保障，如物流業的高速發展和金融、信貸、保險等服務行業的市場化、現代化程度的提高等，都可為零售企業國際化提供配套服務和支持。
（四）海外華人網絡為零售企業國際化建立了聯系紐帶
中國企業海外投資的一個得天獨厚的優勢是上百年來分散在全球各地的5 700多萬華人和以及由他們編織的已具備相當規模的海外華人網絡［5］。中國零售企業國際化戰略的實施可以借助海外華人的力量和幫助。因為散居在世界各地的華人由于民族文化的趨同性，對于具有華人民族文化特色的產品情有獨鐘，而只有在中國的商店里，才能提供最正宗、最體現民族精髓的種族產品，如中國服裝、中國食品、中草藥、特殊民族用品等。因此，這對于中國零售企業來說是一個巨大的市場，也孕育著無限商機。中國零售企業可以通過經營或專賣這類產品尋找突破口，進而以點帶面，擴大規模。天客隆與聯華的海外擴張，都注重了海外華人這一目標群體，只是天客隆過于專注于中國產品的宣傳，沒有考慮東道國消費者的需求。
（五）一批大型連鎖零售企業已具備國際化的能力
近年來，中國本土零售企業之間的重組、并購頻繁，上海華聯、北京西單、北京超市發三強攜手，共同組建北京西單華聯超市；北京西單、物美、小白羊、燕莎望京、京客隆中國華潤總公司等13家企業組建了首都連鎖商業集團；上海一百（集團）有限公司、華聯（集團）有限公司、友誼（集團）有限公司和上海市經委直屬的物資（集團）總公司歸并整合成國內零售業“航母”――百聯集團等，這些都使得我國本土零售企業的規模與實力得以增強，使一批經營能力較強的大型零售企業集團涌現出來。目前中國一些大型本土零售企業已經基本具備了國際化發展的條件。中國零售市場規模巨大，不同地區的文化差異大，消費者需求和購買習慣差異大，因此不同地區的零售市場呈現出不平衡和層次性。在這樣的環境下，一些大型本土零售企業（如百聯、國美、大商等）已經成功地實現了跨地區的發展，這就具有了在不同的條件和環境中生存的適應能力，也為國際化發展積累了經驗。另外，國際零售巨頭的相繼進入，使本土零售企業能在與國際零售企業的競爭中不斷學習、創新，形成獨具特色的現代化零售管理模式以及業態創新模式，跨文化區域發展的經驗也逐漸累積起來。只要這些中國本土零售企業能在本土激烈的國際競爭中取勝，也就有可能在國際市場獲得成功。因此，凡是能夠在中國市場馳騁并順利進行跨區域發展的本土零售企業都有可能在國際市場找到自己的發展空間。
三、中國零售企業國際化的戰略
（一）國際化與零售企業成長：一個定位邏輯
國際化的過程其實也是零售企業的成長過程。一般而言，零售企業有三種成長戰略：垂直一體化、多元化以及國際化。垂直一體化過去常被描述成通過供應鏈縱向企業間的合作來更好的實現從生產商原料供應的控制的全過程，在零售領域，垂直一體化還包括零售企業自有品牌力量的使用。多元化在零售領域包括了零售業態的多元化，介入不同零售領域，以及介入非零售領域的活動。垂直一體化、多元化和國際化這三種戰略都是零售商從最原始的核心業務不斷移動的成長演進過程。任何一種偏離核心業務的移動都會產生風險，因為任何一種偏離都意味著零售企業正在減少和分散自己的專業技能與資源。究竟選擇哪一種發展戰略，是零售企業自身發展目標和自身核心競爭力、零售企業所處的國內外競爭環境、零售市場飽和程度、商業管制程度共同作用的產物。
就中國零售商業發展現狀看，國內零售市場激烈的競爭，商業空間飽和程度的不斷提高，以及國內部分零售企業已經具備的核心競爭能力，決定了一些大型連鎖零售企業可以采取國際化的發展戰略。國際化的基本邏輯思想是以母國市場的核心業態為主導模式進行海外擴張，擴張路徑沿著“母國市場的其他地區―具有相似法律環境、生活方式、相似語言和文化環境的國家―與母國文化差異顯著的其他國家”發展。在以主導業態模式的海外擴張累積了一定的經驗以后，可以考慮海外市場的業態多元化，甚至逐步介入相關多元化和非相關多元化，從而使零售企業的成長路徑沿著向多元國際化的方向發展（發展路徑由線A向線B、線C、線D方向依次移動，如圖1）。
（二）中國零售企業國際化戰略的實施要點
對于國際化經驗不多的中國零售企業而言，海外擴張的決策必須慎重，以避免重蹈天客隆的覆轍。具體來看，中國零售企業的國際化戰略實施要點由以下幾部分構成。
1．重視海外市場的調研
目前，大部分世界零售巨頭都有自己獨立的市場調查部，它直接對最高決策層負責。這些調查部門通常由各方面的專家組成，一方面獨立開展市場調研活動，另一方面也在必要時聘用公司以外的專業性市場調查公司進行專項的深入調研。我國零售企業國際化時，究竟應該選擇進行什么樣的國家，選擇何種進入方式及何種業態都要依賴于對國際市場的調研，具體包括以下幾個方面：
（1）社會環境因素，包括政治法律環境（如政府經濟政策、政治體制、政策的連續性和政府的穩定性，尤其是了解東道國允許外資進入的領域、給予外資的優惠條件、外資的稅收政策，以及外資的利潤、股息、利息匯出政策等法律法規）、經濟環境（如經濟發展水平、經濟特征）、文化環境、地理氣候環境、基礎設施環境（如物流基礎設施、交通運輸情況等）、商店位置因素（理想的區域和位置的可獲得性、租賃/購買條件等）。
（2）人口因素，如人口規模、人口年齡結構、家庭規模和構成、種族與文化結構、移民與旅游人數、人口地理分布、人均可支配收入，以及消費者的風俗習慣等。
（3）競爭因素，如主要競爭者及其對市場的控制力、消費者對競爭者產品的認可程度、競爭者產品優勢和缺陷、競爭者的市場地位和渠道控制程度等。
2．準確選擇目標市場、進入方式與業態
海外目標市場、進入方式以及進入業態的選擇其實是一個系統的決策過程，都要依賴于零售商對東道國周詳的市場調研以及對企業自身要素的客觀評價。這些零售企業自身的要素主要包括：
（1）零售企業的國際化經驗是否可以在選定的海外目標市場上沿用。
（2）是否可以通過海外目標市場國家的進入實現自身的發展目標。
（3）零售企業的資源是否足以開展海外目標市場國家的經營業務。
（4）現存的關系網絡是否有利于在海外目標市場國家的經營。
（5）零售企業的核心業態是否可以順利向海外目標市場國家移植，或需做多大程度的本土化調整。
海外目標市場選擇、進入方式選擇以及業態選擇的決策過程如圖2所示。
關于海外目標市場的選擇，目前我國零售企業應重點考察經濟發展狀況較好、較有市場潛力，與我國政治關系穩定的發展中國家，較為理想的區域主要是東南亞地區，包括印尼、馬來西亞、菲律賓、新加坡、泰國、越南、柬埔寨、文萊、老撾等國，等到在這些與中國市場的地理距離和文化距離比較接近的國家地區取得一定的國際化經驗以后，再跳躍式地進入其他具有高利潤增長空間的發展中國家，最后再進軍歐美發達國家市場以打造世界級的零售商品牌［6］。而進入歐美等發達國家時，也應根據風俗文化的差異，首先選擇華人集聚地區率先發展，這樣可以在盡可能減少風險的情況下積累在發達國家經營的經驗，學習和掌握國際先進的零售技能，提高我國零售企業參與國際競爭的能力。
關于海外市場進入方式的選擇，中國零售企業由于資本和技術處于有限狀態，可以從合資經營、特許經營和并購三種方式中選擇，而對于獨資經營，其要求資金雄厚，規模實力強大，目前還不太適合采用。對于進入不準許外商獨資經營的國家和地區，合資是一個比較好的進入方式，該方式把外資和內資利益捆綁在一起，外資風險相對較小，可利用內資對當地法律、商業習慣和消費文化的了解，增強企業的適應性；對于進入那些與中國市場完全不同，但又十分具有吸引力的海外市場時，采取特許的方式相對容易一些；有時條件成熟時，為快速地進入海外市場，或為獲得一個完整的當地公司（包括其所有的資源和技能――當地的營銷技術、生產線、人力資源），并購的方式也可以考慮。當然從近期看，中國零售企業以合資或合作的形式進入鄰近市場國家的可行性比較大，同時也可以先通過設立海外辦事處作為過渡，以熟悉環境，做好前期準備工作，為最終大舉進入打下基礎［7］。
關于海外市場進入業態的選擇，應該采用零售企業最為專長的業態模式，并且該業態應是東道國新興的具有競爭力的業態。有時在母國市場已經進入成熟衰退期的零售業態，在東道國卻可能是一種剛剛步入導入期或成長期的業態。這在發達國家零售商向發展中國家擴張的時候表現得尤為明顯。中國零售企業在向經濟發展水平相近或者相對落后的海外市場擴張時，在國內成熟的業態模式有可能成為東道國的新興業態，將具有一定的市場競爭力。從目前情況看，國內一些具有實力的大型連鎖零售企業的主導業態模式是大型綜合超市，該業態在國外也普遍受到消費者的歡迎，因此將大型綜合超市作為海外擴張的業態選擇，可以迎合世界購物方式的發展趨勢，也有助于發揮企業本身的特長。但是需要注意的是，零售企業在向海外市場發展某種業態的時候，必須考慮到東道國市場是否已經具備了該業態的生存條件。如便利店生存與發展的三個基本條件是：（1）消費者生活時間帶的改變，夜生活時間延長；（2）單身家族或單身消費者大量存在；（3）家務勞動的外部依賴程度高［8］。此外經濟發展水平的提高帶來的收入水平的增長直接關系到消費者對該業態的可接受程度，也是不可忽視的。如超市是在人均GDP在500―1 000美元的基礎上才產生的，也就是說居民生活水平達到這一標準時，才有到超市購物的需求；便利店的產生要求人均GDP達到3 000美元；倉儲式商場的出現要求人均GDP達到10 000美元。在選擇海外擴張業態的時候，必須考慮到東道國經濟發展水平是否達到了業態生存的基本條件，是零售企業海外市場業態選擇的基本所在。
在完成了對海外市場選擇、進入方式選擇及業態選擇之后，零售企業還應該同時確定擬進入的市場數量、進入時機、進入順序等相關問題。
3．注重海外市場經營過程中的策略調整
零售企業即便是進行了周詳的海外市場調研，進行了科學的海外市場選擇、進入方式選擇以及業態選擇的決策，進入海外市場以后依然可能遇到意想不到的新情況。這就要求中國零售企業在進入海外市場以后，不應固守進入前計劃好的策略，而應在新市場上保持持續學習的能力，根據實際經營情況，根據對消費者的信息跟蹤反饋情況，及時調整自己的經營策略，如商品的組合策略、價格策略、服務策略等。只有不斷在新市場學習，不斷根據當地消費者偏好和需求做好本土化調整，才有可能在海外新市場獲得持續性發展。
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進入海外市場的方式范文3
目前中國市場的電壓力鍋市場已經比較穩定，整體銷售規模在2000萬口之內。與此同時，歐美和東南亞也開始喜歡使用電壓力鍋。由此，中國的電壓力鍋出口制造呈現出強勁的增長勢頭。
文化背景與生活習慣是電壓力鍋產品差異的基礎。
美國人是中國以外最大的電壓力鍋海外市場，每年中國出口到美國的電壓力鍋大約在300萬口左右。據了解，從2011年開始，經過了長達五六年的市場培育和消費者教育工作，美國的電壓力鍋市場正在逐步爆發。美國人喜歡新的東西，通過電視購物、賣場促銷等推廣，加上自身的消費力強，電壓力鍋已經進入了很多美國家庭。
雖然都是電壓力鍋，但美國市場銷售的電壓力鍋跟中國市場還是有很大差別的。首先，美國人都喜歡用大容積的。因為家庭人口多，烹飪習慣和食物結構不同，美國家庭主婦購買電壓力鍋一般都是6升起步，主流產品的容積是6升、8升和10升的。中國家庭常用的4、5升的產品在美國根本無法上市。其次，在外觀設計上，豪放的美國人喜歡用不銹鋼材質的電壓力鍋，中日韓暢銷的塑料外殼很少在美國市場出現。電壓力鍋的開蓋手柄設計要寬大，這符合歐美人身體的特征。所以，在美國，電壓力鍋的價格大多在100美元左右。在售后方面，不差錢的美國主婦們，遇到電壓力鍋出現故障的時候，就直接扔了。
因為電壓力鍋集合了很多廚房小家電的功能，替代了一些其他的烹飪工具，從而簡化了美國的廚房。除了燉肉，美國主婦還會用電壓力鍋煎牛排等。在使用習慣上，美國主婦在使用電壓力鍋的時候，不是簡單放進食物，蓋上蓋就不管了，而是會中途翻炒食物。美國有3億人口，大約1700萬個家庭，消費力強勁。如果越來越多的主婦使用電壓力鍋，那么一些其他的廚房器具很可能會降低換新換代或者重復性購買的頻率。
在電壓力鍋全球市場增長中，巴西、越南和法國的增幅排在前幾位。以法國市場為例。中國的傳統壓力鍋就是來自于歐洲，歐洲家庭有使用傳統燃氣壓力鍋的習慣，因此，電壓力鍋在歐洲市場的推廣是具備較好的消費基礎的。同時，因為SEB等法國主流品牌與中國品牌的深度合作，中國市場的產品很容易被法國市場認可。
除了歐美市場，電壓力鍋在東南亞地區的銷售增長也非常可觀。例如，我們南邊的鄰居越南，老百姓也喜歡中國的電壓力鍋。由于生活習俗與中國相近，電壓力鍋這樣好用的東西，在越南家庭烹飪中是可以大顯身手的。
再比如日本市場。日本家庭認知度最高的是微壓電飯煲，電壓力鍋的規模很小。但是，2016年以來，日本市場的電壓力鍋銷售開始出現增長。有客商介紹，電壓力鍋能夠做很多電飯煲做不到的食物。例如，日本人喜歡吃板栗飯，以前日本主婦做板栗飯的時候使用的是普通電飯煲或者燃氣鍋，非常麻煩。而且普通的電飯煲都是微壓或者沒有壓力，板栗是被煮熟的，口感不好。而用電壓力鍋蒸板栗飯，通過高壓可以將板栗完全蒸熟，并將板栗的香氣壓出來，打開鍋蓋時的感受非常好，這是普通電飯煲做不到的。因此，虎牌、松下等日本知名小家電品牌已經開始推廣電壓力鍋。
雖然電壓力鍋在大陸市場已經推廣多年，但是在香港仍有很多消費者并不知道這個產品。有香港客商看到電壓力鍋實現多種烹飪的演示時大為驚奇。這說明電壓力鍋還是需要更多層面的做針對消費者的推廣認知的。尤其是香港人喜歡煲湯，電壓力鍋煲湯功能是他們最迫切需要的。
用市場營銷的思路運作海外市場。
中國企業打開歐美海外市場的方式有兩種，依靠外貿商或者與國外的品牌商合作。單純的外貿商最大的優勢是追訂單，他們有大量的各種行業的客戶，通過在線找賣家、報價、接單的簡單流程，然后將訂單委托給國內的企業加工，交單。例如，看到網上的訂單，直接跟對方溝通，告訴對方能夠提供比其他客戶報價便宜1美元的產品。這就是追訂單型外貿商的方式。這類純外貿方式的訂單，外貿商自己沒有市場的概念，買家并沒有太大的品牌力，雙方合作聚焦更多的是產品的價格、交貨日期、產品品質等。
與國外的品牌商合作則需要更多的專業度，不僅僅是產品制造方面的。要想留住更多的品牌客戶的訂單，還要了解海外市場，理解歐美消費者的生活習慣和文化等，需要一些軟實力的構建。通過技術上的積累結合不同市場的需求，能夠給客戶更多的思路和幫助，才是客戶最需要的。因此，用國內市場營銷的理念去運作海外市場，維護客戶才是外銷型企業的優勢。
廣東某電壓力鍋制造商這幾年一直都是與海外客戶合作。但是他們并不是簡單地找賣家接單，而是定期去海外市場考察賣場的走勢，研究當地消費者的需求，體驗當地產品。將這些信息收集好之后，再結合公司的技術，開發適合海外市場的產品。在與客戶合作的過程中，不是被動地接受客戶交給的訂單，而是溝通。例如，美國人的文化背景使得他們喜歡外觀設計張揚、硬朗、強大、有棱角的產品。這些從美國的汽車已經得到體現。放在電壓力鍋上，美國消費者喜歡不銹鋼外殼的產品。而美國的產品推廣給日本、越南的客商，他們同樣抵觸，東南亞地區的客戶與中國的審美和消費習慣有很多相通的地方。在“和諧”的文化背景下，日本及東南亞市場的消費者更喜歡外觀設計圓潤的產品；在細節上體現出精致感的產品。
中國智造的優勢正在凸顯。
除了a品，市場方面也要加以研究。據了解，美國的終端概念與中國的終端概念是完全不同的。美國品牌是被動式的銷售，終端概念非常簡單，只要讓產品進入超市賣場，擺到貨架就完成終端流程了。理貨員都是超市自己的，消費者有問題去詢問理貨員，品牌自己并沒有在賣場設置導購員引導消費者的選購。而中國終端賣場是主動式銷售，終端涵蓋的要素很多，商品陳列、主推產品、導購員等。
在具備了產品和市場等多方面的基礎上，為客戶提供一站式的解決方案，成為贏得海外市場的關鍵。例如，只要知道客戶是哪個國家的，知道客戶的基本需要，就能夠為客戶開發出客戶滿意的產品。從工業設計到模具開發，結構的開發、成本優勢和后臺的服務支持等，這就是軟實力的基本體現。
同時，產品制造方面一定要不斷地提升。例如，某外向型企業在研發和生產電壓力鍋的同時，為提升產品的品質，建了國內最先進的電壓力鍋檢測試驗室。這種體現專業性的軟實力的投入，對于海外客戶來說也是非常有吸引力的。
進入海外市場的方式范文4
關鍵詞：零售專業技能；國際零售商；組織學習；轉移
中圖分類號：F713.32 文獻標識碼：A 文章編號：1000－176X(2008)08－0111－08
一、引言
近年來，零售專業技能(Retail Know-how)跨國轉移問題逐漸引起了國內外研究零售學者的高度關注。零售國際化過程中有效的專業技能轉移對于企業在海外市場降低成本、實現有效擴張、提升反應速度和實現顧客價值增值起著重要的作用。由于零售商業所面對的市場或用戶是最終消費者而不是產業用戶，最終消費者的消費行為與購物習慣在很大程度上要受文化傳統、生活方式、民族性甚至語言、地理與氣候條件等因素的影響，也就是說，零售商業所面對的市場是一個非常難以“標準化”的市場，因此，很難采用一種全球通行的原則、方法來經營不同國家或地區的零售商業。從這個意義上講，零售企業的專業技能在一個新的國家環境下很難發揮作用，甚至在一個國家內的不同地區，零售專業技能的復制都會遇到很多困難，所以零售專業技能跨國轉移過程中的持續創新與本土化是非常必要的，而這種持續創新與本土化必須要依靠國際零售商在跨文化環境下的組織學習能力，當國際零售商進入新的海外市場時，不僅需要運用和整合在母國市場的專業技能，更需要通過在新市場上的不斷學習來實現創新，以產生適應當地需求的新技能。因而從組織學習的視角看來，零售專業技能跨國轉移過程其實就是一個不斷學習，實現專業技能的創新與本土化，并將創新與本土化的技能固化到組織中的過程。
許多國際零售企業海外擴張失敗都與零售專業技能轉移密切相關，如凱瑪特(K-MART)從捷克共和國、斯洛伐克以及新加坡的撤出，主要就是由于沒有能夠成功地將北美折扣百貨店的核心技能通過本土化移植到這些國家。Park and Shop離開中國臺灣市場，家居(Home Depot)、阿霍德(Ahold)、家樂福(carrefour)、佩尼(J.C.Penney)四大國際零售商在智利市場的失敗，也都與零售專業技能的轉移有密切關系。由于零售專業技能跨國轉移直接影響著國際零售商的海外市場績效，所以這一問題越來越被國際零售商所重視，但是學術界對零售專業技能跨國轉移的研究還比較少，這一領域是零售國際化研究最為薄弱的一個環節。
由于零售業的行業特殊性及零售企業國際化與制造企業國際化在選址條件、商圈范圍、市場環境、市場進入方式、價值轉移方式等方面的明顯差異，決定了制造業研究領域中關于技術轉移和知識轉移的相關理論，無法直接借鑒到零售專業技能跨國轉移的研究上來。而迄今為止，國內外還沒有一個成熟的用于解釋零售企業國際化過程中專業技能轉移機制的理論模型，但是針對這一問題研究在零售國際化程度日益提高的當代經濟環境下，顯得尤為重要。本文試圖從組織學習的視角出發，對零售專業技能跨國轉移的機制進行深入探討。
二、對零售專業技能內涵的重新詮釋
零售專業技能(Retail Know-how)的概念由Kacker率先提出，它指在特定環境下零售商運用的商業理念、經營政策與技術。Kacker又進一步指出，零售專業技能包含兩個要素：一是管理要素，指理念、政策和體系；二是技術要素，指在零售選址、店鋪設計以及店鋪經營管理過程中運用的各類技術，在Kacker看來，零售技術(Retail Technology)只是零售專業技能的一個組成部分。Dawson指出，零售專業技能(Retail Know-how)可由零售技術要素、零售文化要素、零售業態要素構成，零售技術要素和零售文化要素是零售組織內在的技能要素，其中技術要素包括了零售企業所采用的系統、方法、程序和技巧；文化要素包括各種理念、慣例、規則和經驗；而零售業態要素則是零售店鋪外在的技能要素，通過商品組合、店鋪氣氛、店鋪服務、選址、價格策略等零售組合要素體現。Alexander等，Shaw和Alexander，Jonsson和Elg強調了零售專業技能與零售知識有相似之處，只是包含的內容更加具體，指零售商所擁有的或者是可以有效利用的，能夠使其體現出超越競爭對手的差別化優勢的核心知識。可見，學術界對于零售專業技能的內涵并沒有一致的觀點。但是可以肯定的是，零售專業技能不同于一般性的技術，它具有技術性和社會性雙重特性。技術性在國與國之間有著較大的共同性，當然，國與國之間由于經濟發展和市場完善的程度不同，從而為技術性因素實施所提供的條件和環境也會有所不同，這會制約技術性因素的發揮。而零售專業技能的社會性，則與文化背景、民族特性、歷史影響和社會組織形式、經濟發展程度緊密相關，因而國與國之間會存在顯著的差別。在本文中，筆者在前人研究基礎上，將零售專業技能定義為一定時期，在一定外部環境條件下，由顯性技能要素和隱性技能要素復合而成的，能夠使零售企業表現出差別化競爭優勢的技能組合。其中顯性技能是一組基于店鋪導向的技能(store-based know-how)，包括在店鋪選址、店鋪商品組配、店鋪環境設計、商品陳列、人員服務、價格策略、廣告促銷方面等技能，是消費者可以直接感知到的；隱性技能則是一組基于過程導向的技能(process-based know-how)，包括物流管理、供應商管理、自有品牌發展、財務管理、地產戰略、信息技術等方面的技能以及企業文化導向的管理規則與經驗，是消費者無法直接感知到的。店鋪導向的技能其本質是零售業態的外在表現形式，接近顧客界面，可以向消費者提供功能性的、社會性的、心理的、美學的以及娛樂性的功能；而過程導向的技能更接近企業界面，決定了零售企業運營能力和戰略發展方向。店鋪導向的技能(顯性技能)與過程導向的技能(隱性技能)之間存在著一定的相互作用關系。比如店鋪環境設計、商品組合、廣告促銷等顯性技能的形成與調整都需要依靠企業在供應商管理、管理規則、財務管理、信息技術等方面的隱性技能來支撐。另外由于消費者對顯性技能的反應行為會產生一條固定的信息流(比如電子銷售時點數據)，所以顯性技能的運作效果又可以通過某些隱性技能(尤其是信息技術)予以分析，從而識別哪些顯性技能效用良好，哪些顯性技能在一定環境下是失敗的，以及需要進行什么樣的調整。這一分析過程又有助于提高零售商店鋪環境設計、商品組合的效果以及價格策略、促銷手段的運
用效果，從而使零售業態外顯要素(即顯性技能要素)的運作效果得以提升。
三、零售專業技能跨國轉移與組織學習
零售專業技能跨國轉移是指零售企業在實施國際化戰略時，將母國市場已經形成的專業技能組合適應東道國市場環境的過程。在這一適應過程中，國際零售商必須決定專業技能的各個要素哪些可以進行標準化的復制，哪些應該進行本土化的調整，調整的程度有多大。所以我們所研究的“零售專業技能跨國轉移”其實是一種“有效的跨國轉移”，其判斷標準是轉移后的零售專業技能組合能夠使國際零售商在海外市場表現出差別化競爭優勢。實現有效跨國轉移的零售專業技能可能是標準化復制的技能，也可能是本土化的、創新的技能。如果能夠進行簡單的標準化復制，零售專業技能跨國轉移的成本是最低的，但事實上，由于零售專業技能是根據消費者的需求，在特定的社會、文化、經濟環境下產生的，也就是說，零售專業技能的形成受到社會信息技術發展的整體水平與社會文化、法律體制的約束，并與不同的環境背景相吻合。在特定環境下發展起來的零售專業技能在不同商業環境下可能是無效率的。從這個意義上講，零售商在母國市場的專業技能在一個新的文化環境下只有進行有效的本土化和創新，才能使零售商在海外市場獲得競爭優勢，這一適應海外市場需求的專業技能本土化和創新過程正是由組織學習所驅動的。
所謂組織學習，可以定義為“組織在慣例發生變化的條件下獲取知識的過程”，這里的“慣例(routines)”不僅包括公司已經建立或應用的規則、程序、準則、戰略、技術等，也包括信條、范式、文化的結構。零售專業技能跨國轉移過程中的組織學習，其實就是國際零售商在與母國市場不同的海外市場環境下學習本土知識的過程。從組織學習的視角看，國際零售商在海外市場會面臨許多不同的文化、政治、經濟、法律環境，而且這些不同的環境還在隨著時間的發展在不斷的變化之中，這使得零售商在海外市場會遇到一系列的困難和障礙，如對有效決策產生影響的高度不確定性、與當地政府和合作伙伴打交道的困難、不同國家或地區消費者對商品和服務需求的差異以及購物習慣的差異等等。這些困難和障礙增加了國際零售商海外市場運營的成本，可能使得國際化擴張過程發生延遲，導致企業海外市場績效低下，甚至失敗。這些困難和障礙的根源在于國際零售商是海外市場的“新來者”，缺乏足夠的“本土知識”(local knowledge)。所謂的本土知識是針對某一東道國的語言、文化、政治、社會和經濟所特有的知識。獲取不斷變化的國別性或區位性本土知識對于國際零售商實現零售專業技能的有效轉移，增強當地市場的適應能力是至關重要的。但是由于語言、尤其是文化差異的存在，使得本土知識獲取只有通過國際零售商在海外市場的實際運作來實現，而且國際零售商越能夠深入地嵌入到當地的市場中，就越能夠學習到這類本土知識。很多研究者從知識轉移的角度出發，根據知識傳播、解釋和吸收的難易程度將知識分為顯性知識和隱性知識。本土知識同樣以這兩種不同的方式存在，海外市場的顯性知識，也可稱為客觀知識，是那些可以通過報紙、電視、網絡、與他人交流、政府部門、專業的信息咨詢機構得到的知識，如人口數據，宏觀經濟統計信息等。但是正如Polanyi指出，人類的大部分知識以隱形的方式而存在，本土知識中隱性知識同樣占據了更大的比例，隱性知識的最顯著的特點就是獲取它的渠道與其他的知識不同。因為，從它本身的性質來看，隱性知識是無法用文字的形式記載下來的，它主要通過跨國經營嵌入和浸透到當地市場中去學習了解，如具有長期合作關系的供應商溢出的知識，與海外合作伙伴交往的知識等。通過組織學習，有效吸收和融合本土知識，進而將本土知識內化，便可以形成適應當地市場需求的新專業技能，從而完成零售專業技能的跨國轉移過程。因此零售商組織學習的效果直接決定了零售專業技能跨國轉移的效果。
四、基于組織學習的零售專業技能跨國轉移機制
1、組織學習視角下零售專業技能跨國轉移效果的影響機理
由于零售專業技能跨國轉移與組織學習的關系緊密，所以從組織學習的視角看，影響國際零售企業組織學習效果的因素，也就直接影響著零售專業技能跨國轉移的效果。借鑒Palmer and Quinn曾提出的國際零售商學習效應的理論框架，我們可以初步搭建起一個零售專業技能跨國轉移效果影響機理的概念模型(如圖1所示)，在模型中有四個關鍵要素：零售國際化經驗維度、組織學習程度、學習擴散或轉移的軌跡以及組織學習的效果。
零售國際化經驗維度是指國際零售商在進入特定海外市場時可以借鑒的各種國際化經驗，這些國際化經驗來源于國際零售商在長期跨國經營過程中累積的知識存量，大體可以分為三類：一是內部戰略過程方面的經驗，包括了零售商海外市場選擇、進入模式選擇、海外市場撤退以及對海外市場控制方面的經驗；二是外部戰略過程方面的經驗，這涉及到零售商面臨的國際化環境要素的相互作用，包括了來自海外市場的競爭以及應對政府管制方面的經驗；三是內部運營職能經驗，包括零售商自身在人力資本、財務、營銷、全球采購實踐等方面積累的經驗。國際零售商進入東道國市場時，究竟哪些經驗可以利用，必須將海外市場外部環境因素與企業內部自身因素結合起來進行考慮。外部環境因素涉及海外市場文化環境、制度環境、經濟環境、技術與基礎設施環境等，當東道國市場的環境與某特定海外市場環境相近時，特定海外市場的國際化經驗往往可以借鑒。零售企業內部自身因素則包括企業人才物的資源保證和獨特的差別化優勢。組織學習程度反映著零售組織在海外市場吸收本土知識的能力，這種吸收能力(absorptive capacity)，是零售組織對外部各種顯性和隱性本土知識進行識別、獲取、理解、消化并最終融合、創新并固化到組織中的能力，而知識的獲取、理解、消化、融合和創新是一個連續不斷，交互促進，螺旋上升的過程。有時國際零售商雖然獲取了東道國市場的本土知識，但是并不能在隨后很好利用，是因為零售企業還沒有掌握合適的必備知識，從而對獲取的本土知識無法有效理解消化。因此吸收需要企業本身具備一定的知識積累，能夠與外部知識處于同一平臺上，才能最大程度發現所獲取的本土知識的價值所在，這說明吸收能力是先驗知識的函數，具有累積性和路徑依賴的特點，所以零售商國際化經驗維度影響著吸收能力發揮作用的效果。當然吸收能力也會受到其他一些因素，諸如母國市場與東道國市場的心理距離、組織的溝通機制、組織成員的學習意愿、態度與認知等的影響?？傊M織吸收能力越強，組織學習效果也就越好。學習擴散與轉移軌跡指實現本土知識消化融合直至創新的路徑，即學習機制選擇的路徑，這種路徑的選擇在很大程度上受到國際化經驗維度的影響。對于國際零售商而言，獲取本土知識，尤其是隱性本土知識可以通過三種路徑實現：(1)經驗學習(ExpefientiM Learning)。公司通過直接經驗或干中學可以有意或無意地獲取本土知識。一些國際零售商在進入海外市場時，往往在大規模投入前，采取一種租約
或附屬經營的形式(retail eoneesions)，從事店中店經營，這是一種嘗試性的、小規模海外市場進入方式。在試運行一段時間后，國際零售商會將小規模經營的銷售數據收集起來反饋到總部進行分析，以實現對本土知識的吸收和創新，為國際化過程中專業技能標準化與本土化的決策打下基礎。Teseo在進入海外市場發展大型綜合超市時，就經常通過這種實驗先行店(pilot stores)經營來獲取本土知識。(2)觀察學習／模仿學習(Vicarious Learning)。這是一種通過觀察其他公司的行為而進行學習的方式。公司經常會收集其他公司，尤其是競爭對手如何經營的信息，如果對手的某些實踐是有價值的，公司將會模仿。這在零售領域，觀察學習顯得更為普遍，這主要是因為在零售業領域很容易通過以顧客身份的店鋪訪問直接獲取一些信息，在走訪競爭對手零售店鋪的過程中，很多關于競爭對手零售業態外顯要素的信息都可以通過實地觀察獲得，此外隨著國際零售商與其他零售組織互動交流程度的增加，以及與供應商交往的深入，完全有機會學習到更多的本土知識，比如很多國際零售商通過跨國采購聯盟的實踐，加深了與其他零售商的互動和了解，在這一過程中，不僅僅是顯性技能方面的知識可以獲取，一些隱性技能方面的知識也同樣可以學習到。(3)嫁接學習(Grafting)。這是一種通過兼并、收購、合資、戰略聯盟的形式進入海外市場，將本土知識內化的過程，也是一種快速填補本土知識不足的實踐，尤其是大規模的收購本土企業，可以迅速獲取當地企業已有的知識，避免了自我積累經驗的緩慢學習過程。如沃爾瑪2004年在拉丁美洲，出價3億美元從荷蘭同業阿霍德(Ahold)手中并購了巴西的零售業巨頭邦普里科(Bompreco)，邦普里科(Bompreco)在巴西擁有118家分店，經營的事業包括便利店、超市及大型賣場，這次并購使沃爾瑪直接獲取了巴西的本土知識，使其迅速占領了巴西整個東北部的銷售網絡。Tesco在捷克共和國收購K-mart百貨店而進入非食品領域也正是利用了嫁接學習的機制。每一種學習機制的效果，都會受到組織吸收能力的影響，而吸收能力也正是在學習擴散或轉移的路徑中才能發揮作用。
2、組織學習視角下零售專業技能跨國轉移的內在傳導過程
理解了零售專業技能跨國轉移效果的影響機理，我們還需要進一步對零售專業技能跨國轉移的內在傳導過程進行深入探討，以進一步說明組織學習在零售專業技能跨國轉移的整個路徑中是如何發生作用的。零售專業技能跨國轉移過程涉及到專業技能在三個層面的流動：國際總部、東道國市場總部、東道國各個店鋪，流動方向既可以是正向的流動，也可以是逆向的流動，對應著零售專業技能的正向流動過程(forward know-how flows)和逆向流動過程(reverse know-how flows)，這兩種分別沿著國際總部――東道國市場總部――東道國各個店鋪方向以及東道國各個店鋪――東道國市場總部――國際總部方向的專業技能流向，跨越了不同的層級，所以也可稱為“等級流(Hierarchical flows)”。同時在零售專業技能跨國轉移過程中，還可能存在第三種專業技能流動過程，即不同東道國市場之間的橫向流動過程(lateral know-how flows)，這種橫向流動更多地發生在不同東道國市場總部之間，由于不同的東道國市場總部處于同一個層級上，所以這種流向也稱之為“平行流(Lateral flows)”，此外在東道國內部不同店鋪之間也會存在平行流，即零售專業技能會在東道國內部不同店鋪之間流動。零售專業技能跨國轉移的內在傳導過程其實也正是上述三種流交互作用的過程。
在正向流、逆向流、平行流三種流的交互作用下，零售專業技能跨國轉移的傳導過程呈現一種動態演進的過程，為了更清晰地反映這個過程，我們從組織學習的視角，以零售專業技能的正向傳導過程為出發點，進行更深入的闡釋。零售商決定進行國際化擴張時，首先要將母國市場形成的初始專業技能沿著不同的層級向東道國市場轉移。零售專業技能由店鋪導向的顯性技能和過程導向的隱性技能構成，從理論上講，由于店鋪導向的技能接近最終消費者，所以在跨國轉移過程中本土化的成分必然要多一些，而過程導向的技能屬于零售商后臺內容，所以在跨國轉移過程中標準化的比重可以大一些。這可以從很多國際零售商的海外擴張實踐中反映出來，如英國Tesco在國際化過程中，一直強調信息技術(如物品標識、數據同步交換、RFID)和管理方式等隱性技能的標準化，而對于顯性技能要素的本土化程度在任何海外市場都相當高，即使在進入愛爾蘭市場，這個與英國具有極高市場鄰近性的海外市場時，在產品組合、價格策略、促銷策略、服務策略等顯性技能層面都進行了顯著的調整與創新。但是由于顯性技能與隱性技能之間存在的相互影響關系，顯性技能的本土化也必然要求隱性技能的本土化和創新來支撐，所以標準化還是本土化的決策過程依賴于零售企業嵌入本地市場的體驗與學習反饋。從零售專業技能傳導過程看，母國初始專業技能的不同要素，都將以知識流的形式向東道國市場轉移，路經東道國市場總部，以及東道國其他店鋪的過程中，都要經歷一個基于組織學習的零售專業技能適應與創新過程，這一過程都要依靠對東道國市場本土知識的吸收來完成。在零售專業技能從母國市場向東道國總部轉移的過程中，零售商要通過組織吸收能力與學習機制的選擇，實現對本土知識的吸收，從而做出零售專業技能在東道國市場的適應性判斷，也就是說要決定哪些技能要素不需要調整，哪些需要調整，不需要調整的要素可以直接實現知識轉移，成為東道國總部新技能的重要組成部分，而需要調整的要素，則必須在組織學習基礎上進行適應本土需求的創新，進而通過知識轉移將這種創新固化到東道國總部零售專業技能中。需要注意的是在這一轉移過程中，零售專業技能適應性的判斷及技能創新轉移還會受到來自其他海外市場知識的影響，主要是其他海外市場總部的專業技能的影響，這種平行流向的知識流也可以看作是零售商國際化經驗維度的重要來源，影響著國際零售商在東道國的學習能力及零售專業技能向東道國轉移的效果。
零售專業技能由東道國總部向零售店鋪的轉移過程，同樣經歷著本土適應和創新過程，這一過程中，本土適應和創新的效果不僅受到具體的零售店鋪層面對本土知識吸收效果的影響，也會受到國際零售商在東道國其他店鋪知識的影響，即東道國內部不同店鋪之間的專業技能平行流的影響。但是由于國際零售商在東道國各個連鎖店鋪的經營往往受到東道國總部統一的調控，所以零售店鋪層面吸收本土知識并創新成新技能的能力遠遠弱于東道國總部，而且在零售專業技能從東道國總部向店鋪層面轉移的過程中，標準化復制東道國總部專業技能的成分一般大于本土化的成分。不過由于零售店鋪作為銷售終端直接聯系當地市場的最終消費者，每一次與顧客的接觸都為零售商提供了一次學習當地本土知識的機會，所以店鋪層面的組織學習對于零售專業技能調整優化的作用的確值得關注。
零售專業技能正向傳導過程的終點是在零售店鋪層面形成適應當地需求的新技能。這種新技能一方面又會以平行流的形式向國際零售商在東道國的其他店鋪轉移，另一方面也會沿著零售專業技能跨國轉移的逆向傳導方向，向東道國總部轉移。東道國總部接受來自各個店鋪的專業技能知識之后，同樣運用組織學習能力，將來自不同方向的零售專業技能融合消化，并嵌入到組織中，完善提升東道國總部的零售專業技能水平，這時東道國總部的新技能也會沿著兩個方向繼續轉移：一是向其他的海外市場總部的橫向轉移，二是向母國市場的全球總部的逆向轉移，這種逆向轉移的最終結果將促使國際零售商母國初始專業技能的再調整，提高國際零售商全球快速反應能力和整體競爭力。圖2清晰反映了組織學習視角下零售專業技能跨國轉移的動態演進過程。
3、東道國總部的角色定位
在整個零售專業技能跨國轉移動態演進過程中，由于東道國總部專業技能創新程度大于店鋪層面的技能創新程度，所以東道國總部處于一個非常重要的戰略地位，這種戰略地位非常類似于Gupta所提出的跨國公司海外子公司的角色定位。所以我們可以根據母國初始零售專業技能向東道國總部直接標準化復制的比例(即技能知識流不經調整地流入東道國總部的比例，簡稱“知識流入”)以及東道國總部新專業技能對母國全球總部專業技能提升貢獻的比例(即東道國總部新技能知識向全球總部有效流出的比例，簡稱“知識流出”)，將國際零售商東道國總部劃分為全球創新者、知識整合者、執行者和當地創新者四類(如圖3所示)。
對于全球創新者來說，知識是高流出低流入，知識低流入這意味著在零售專業技能跨國轉移過程中，母國初始技能很少能標準化地復制到東道國市場，東道國總部形成的新技能本土化和創新的成分居多；知識高流出則意味著東道國總部新專業技能所形成的知識流能夠被國際零售商全球總部大幅度吸收，東道國總部創造的新技能對全球總部專業技能的提升以及國際零售商全球快速反應能力的提高貢獻大。這類東道國總部之所以稱為全球創新者，就是因為它是全球網絡中重要的知識貢獻者。知識整合者與全球創新者有相似之處，即東道國總部通過組織學習創造的新技能對全球總部專業技能的提升貢獻大，但是在零售專業技能跨國轉移過程中，母國初始技能標準化復制的成分更多一些，所以，知識表現為高流入和高流出的特征。執行者在零售專業技能跨國轉移過程中基本復制了母國初始技能要素，這類東道國總部組織學習能力相對較弱，最終形成的新技能對全球總部的貢獻也較小，表現為知識的高流入低流出。當地創新者是知識的低流入和低流出單元，零售專業技能本土化程度很高，但是限于當地市場的特殊性，在東道國形成的新技能難以在其他地區發揮作用，所以對全球總部專業技能提升的貢獻比較小。在現實零售專業技能跨國轉移實踐中，上述四種東道國總部的角色都存在。對東道國總部角色定位的探討，也是組織學習視角下零售專業技能跨國轉移機制研究的一個重要內容。
五、結論與啟示
進入海外市場的方式范文5
長久以來，圖書出口企業一直受困于客戶規模小、經營分散、技術落后等客觀現狀。盡管文化出口的環境日益寬松，但海外經營者數量和規模有限，所以，競爭壓力一直停留在中國圖書出口企業之間，這就造成了很多企業片面追求眼前利益、相互壓低價格，而沒有精力在海外市場開拓上投入更多的力量。
如何打通“走出去”的高速公路，以一種商業化的手段實現文化“走出去”的軟著陸是圖書出口市場化的迫切需求。
網絡書店以其價格低廉、購買方便而迅速崛起。國內的當當網、京東商城的來勢洶洶有目共睹。而據美國《財富》網站報道，美國市場調查公司comScore公布的一項名為“2010年第一季度美國在線零售業狀況”調查報告顯示，在2010年4月，所有美國零售業類網站的訪問量比去年同期增長了12％。另據comScore不久前統計，亞馬遜網站2011年6月份在全球吸引了2.82億獨立用戶訪問量，占互聯網總用戶數量的20.4％。
國內和國際化網絡書店的迅速發展壯大注定了中國圖書邁步前行必須要順應購買習慣和方式的變化，與國際網絡快車接軌，實現從店面銷售向網上銷售的轉型。
國圖集團公司是中國出版物出口貿易額最大的發行機構，公司業務網絡遍及全球，與海外數千家發行機構、出版社及數十萬讀者保持業務往來，出版物出口在中國一直居于主導地位。美國亞馬遜公司是跨國電子商務企業，在互聯網零售市場，特別是圖書在線銷售市場處于全球領先地位。借助新聞出版總署的中國出版物國際營銷渠道拓展工程中的跨國網絡書店培育計劃，國圖集團公司經過多方努力，終于和美國亞馬遜公司開展了網上“中國書店”項目合作，實現了與國外領軍企業去意識形態化的對接，解決了國際營銷渠道的難題。
亞馬遜“中國書店”于2010年8月開始試運行，位于亞馬遜圖書頻道首頁醒目位置。亞馬遜特別為“中國書店”申請了短域名：省略／chinabooks。亞馬遜圖書頻道目前僅設7大特色書店，其中，唯有中國圖書(ChinaBooks)是以國家命名的主題書店。截至目前，已有幾千種中國圖書上線至美國亞馬遜網站，國圖集團公司也已和中國多家主要出版機構建立了供應機制。
國家新聞出版總署署長柳斌杰在合作項目的啟動儀式中提到：“推動中國優秀出版物進入國際主流營銷渠道，新聞出版總署于2010年底啟動了中國出版物國際營銷渠道拓展工程。該工程包括國際主流營銷渠道合作計劃、全球百家華文書店中國圖書聯展和跨國網絡書店培育計劃三個子項目。其中跨國網絡書店突破了地域、國別的限制，效率更高、覆蓋面更廣、影響力更大，代表了未來發展的方向。”
進入海外市場的方式范文6
論文摘要:文章從Z公司企業實際和行業現狀出發，站在企業發展戰略的高度，提出了z公司戰略營悄的總體思路，并以此為中心思想，對公司品牌建設、戰略聯盟、海外營銷組織、海外營悄梁道、營銷計劃等提出建議。
近年來，戰略營銷理論開始傳入中國，個別中國企業逐漸接受戰略營銷理論和理念，并在實踐中大膽運用。本文希望從Z公司企業實際和行業現狀出發，站在企業發展戰略的高度，提出了Z公司戰略營銷的總體思路，并以此為中心思想，對公司品牌建設、戰略聯盟、海外營銷組織、海外營銷渠道、營銷計劃等主題進行建議，希望能借此提高Z公司對海外市場戰略營銷的認識和重視，從而對提高Z公司全球競爭力有所幫助。
一、Z公司背景介紹
Z公司(浙江x x技術股份有限公司搶吐建于1993年，是一家集自動化與信息技術產品的科研開發、生產制造、市場營銷及工程服務為一體的國家級高科技企業，是首批“國家863計劃產業化基地”之一，獲得國家火炬計劃重點高新技術企業、國家規劃布局內重點軟件企業和國家高新軟件園重點骨干企業等一系列榮譽稱號。
Z公司以Z大學先進控制研究所、工業自動化國家工程研究中心、工業控制技術國家重點實驗室等機構為技術依托，利用Z大學多學科的綜合優勢，致力于工業IT技術和產品的開發。Z公司已經擁有了完整的過程自動化產品體系，主要包括WebField JX系列DCS控制系統、WebField ECS系列DCS控制系統、WebField GCS系列控制系統、現場總線技術與產品、InPlant企業整體解決方案、PIMS生產信息管理系統、ERP軟件及系統集成等。產品廣泛應用于化工、煉油、石化、冶金、電力、造紙等流程工業企業，以及智能交通、水處理及教育領域等公共事業部門，已經為超過6000多家來自中國及世界各地的用戶提供從工廠類自動化到非工廠類自動化的整體解決方案。
二、Z公司的技術和產品
工業自動化行業中，Z公司作為自動化硬件、軟件制造商及自動化系統集成商，擁有完整的過程自動化產品體系，并已經為超過6000家來自中國及世界各地的過程行業用戶提供了產品與工業自動化行業整體解決方案。
目前，Z公司已經形成三大類五個型一號的產品體系，見表1。過程自動化是Z公司的核心業務，主要產品包括WebField JX系列DCS控制系統，WebField ECS系列DCS控制系統，WebField GCS系列控制系統，現場總線技術一與產品，ESP-Suite企業增效解決方案，PIMS生產信息管理系統，以及ERP軟件及系統集成等。憑借完整的產品體系及對流程工業的深刻理解，Z公司提出了流程工業綜合自動化整體解決方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant )。據美國ARC公司調查，應用流程工業綜合自動化技術可獲得顯著的經濟效益，產品質量提高19，2%、勞動生產率提高13.5%、產量提高11.5%;，
三、Z公司海外市場戰略營銷具體舉措
Z公司爭取在3 —5年內從通過戰略營銷實現從國內自控行業的第一梯隊發展成為全球自控行業的第一梯隊，為此需要對公司的品牌建設、戰略聯盟、組織變革、海外市場營銷渠道構建、及營銷計劃制定等五方面進行相應調整。
1.品牌建設。菲利普·科特勒將品牌所表達的意義分為六層:屬性、利益、價值、文化、個性和使用者，其中品牌最持久的含義是它的價值、文化和個性，它們確定了品牌的基礎。因此品牌已逐漸成為市場競爭的起點、要素、細胞和載體，成為企業乃至一個國家或地區綜合競爭實力的象征，誰擁有為社會所公認的強勢品牌，誰就擁有市場，誰就會取得競爭優勢。
在高新技術市場環境下，擁有強大的品牌比在傳統消費品市場中更為重要。強大的品牌是高新技術產品高質、可靠的象征和標志
根據多國調查顯示，z公司品牌僅處在全國知名階段，尚不具備全球聞名的品牌知名度和美譽度，在世界范圍內品牌知名度還遠遠落后于業內的跨國公司。現階段，z公司的工作重心是產品銷售，銷售部門是公司的核心業務部門，而負責市場開拓、廣告宣傳、品牌建設等活動的市場部在公司架構中地位不高且結構不完整、功能不完善，這與當前一些跨國企業紛紛以市場部為中心，其他職能部門圍繞市場部開展工作的做法是相反的。z公司必須意識到建設強勢品牌是贏得市場和可持續發展的關鍵，是企業進軍全球自控市場第一梯隊的必經之路，也是實施戰略營銷的第一步和有力保障。因此，品牌建設對于Z公司拓展海外市場具有緊迫的戰略意義。
2.戰略聯盟。在拓展海外市場中，發達國家的競爭對手實力往往比國內對手更為強勁，競爭威脅更大。我國企業目前整體實力較弱，同時在海外市場上普遍處于開拓初期，面臨各種障礙，包括目標市場中現有企業的過激反應以及貿易、資金、技術方面的壁壘，如果采用單兵作戰的方式自己開拓市場或相互拆臺搶奪對方市場，勢必導致企業成本增加或者“共損”局面的出現。
相反，如果與同行企業結成同盟共同開拓某個海外市場，實行技術研發、市場渠道、商標與品牌等資源的共享，將會產生規模經濟效應和協同作用，相應降低每一家企業分攤的市場開拓成本.同時面對實力強大的買方，戰略聯盟會使每家企業的議價能力加強。因此在全球工控市場已被國際知名公司占據大半江山的現實面前，Z公司正確的戰略舉措應當是樹立合作的競爭觀，跟國內外知名公司建立戰略聯盟，通過利用這些公司的國外客戶和渠道優勢、經營理念優勢、品牌優勢、成熟的管理體系和人才優勢等諸多競爭優勢，加速公司海外市場的拓展進程。
3.組織變革。當前，Z公司為開拓海外市場，已經設立海外部，為適應公司戰略營銷需要，Z公司海外部的組織形式應該進行適當變革，變革的路線將是海外部—國際事業部—全球營銷中心。
海外部。Z公司現已按垂直化管理原則，設置專業職能部門—海外部。該部門由部門經理和部門員工組成，專業從事進出口業務，具體負責海外營銷各種服務，隨著海外市場的擴大而發展實踐中，海外部是剛剛開展海外市場業務的公司必經之路，便于集中管理。
國際事業部。隨著海外業務的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等國家與當地在自動化控制領域頗有聲望的公司建立了戰略合作關系，構建了分銷體系，對各個地區、各個商分別進行渠道管理、價格管理和銷售管理的需要十分迫切，但現行的垂直化管理體系已經逐漸不適應Z公司的海外業務拓展進程，Z公司海外市場戰略營銷客觀要求對海外部的組織形式進行變革。Z公司在海外市場的經營活動現狀是:在對某一國家出口產品的同時，在另一個國家建立商制度，而在第三個國家設立辦事處，又在第四個國家開辦合營企業，在第五個國家設立子公司。這樣Z公司需要按照事業部原則，專門設立一個國際事業部，專門處理公司的國際業務活動。國際事業部由該部的總經理領導，負責制訂其目標和預算，并負責目標公司在國際市場上的業務發展。國際事業部的職能人員包括有市場營銷、工程服務、財務計劃、合同管理與進出口后勤服務等方面的專家，他們為下屬各經營單位制訂計劃，并提供服務。
經營單位的設置可按下面三個原則中的一種或幾種來考慮。它們可以是地理區域性的組織機構，由分別主管不同地區的業務主管對主管國際事業部的總經理負責。這些地區業務主管負責管理承擔地區業務的銷售人員、商和經銷商。經營單位也可以是按產品大類設置組織機構，每個經營單位由一名業務主管負責，主管每個大類產品在海外市場的銷售業務主管可以向公司職能部門的地區專家征詢有關各不同地區的專門知識。最后，經營單位還可以是一些國際子公司，每個子公司由一名經理主管，各子公司經理向主管國際事業部的總經理負責。 全球營銷中心。隨著海外事業的發展，Z公司將成為真正的跨國公司，公司將在世界范圍內進行設備生產、人才、資金等資源配置和客戶關系管理，并提供后勤供給保障。此時，Z公司的全球營銷職能將游離出來，依托單獨設立的全球營銷中心進行管理，全球營銷中心是獨立的公司法人。全球營銷中心總裁對Z公司最高負責人和執行委員會負責，下屬區域經理們受過全球經營方面的訓練。經理人員可從其他國家聘任;零部件及其他原材料可以向任何價格最低的地方采購。
4.海外渠道構建未來幾年內，為了加快海外市場拓展進程，根據Z公司的戰略營銷思路，Z公司應通過間接出口和直接出口，構建海外營銷網絡。
間接出口間接出口是指Z公司利用本國另一商業組織，如借助利用國內各大設計院、各大成套公司、各大進出口公司的項目資源、營銷網絡和市場經驗進入海外市場，在這種方式下，銷售方式與國內市場大致相同間接出口是Z公司現階段可用資源少、自身出口組織不健全、海外市場信息了解不充分情況下，交易成本最低、市場經營風險最小的出口貿易方式。
直接出口直接出口的主要形式是直接接受國外公司的訂貨及參加國外工程投標，這要求Z公司對海外目標市場了解充分，掌握豐富的市場信息Z公司可以通過在當地建立辦事處，甚至創辦合資公司，深人市場調研，充分挖掘用戶信息，進行直接出口。
Z公司進人海外市場，與國外用戶、官方機構直接、正面接觸的最簡單、最直接、低風險形式是開設國外辦事處、代表處，它既可以作為企業商品與服務出口的延伸服務工作，如了解、研究當地市場，辦理有關出口事宜，提供售后服務;也可以作為Z公司推進海外市場進人的實質性、前瞻性步驟，使Z公司可以通過了解當地的經營環境、經營條件，積累在當地經營管理企業的經驗.為Z公司進一步增加對當地市場的投入做準備。建立辦事處還可以作為Z公司學習競爭者、研究競爭者、模仿競爭者、監控競爭者的有效手段。
海外商和經銷商。Z公司在本國自建分銷渠道，對產品定價、產品選擇、營銷方案、市場信息等方面有絕對的控制權和知情權，能夠很好的制定和實施營銷戰略然而在國外自建分銷渠道，不但資本需求量較大，而且要充分了解當地市場，還要配有高素質的營銷人員，渠道維護成本也相當高，同時又需盡力規避由立法、慣例、政治因素造成的海外市場進人壁壘，與當地商或經銷商結成戰略聯盟是解決前述難題的有效方法這一戰略要求Z公司在海外目標市場尋求具有強大營銷能力和在市場定位方面有潛力的合作伙伴作為其在當地的商或經銷商，將該合作作為進人新產品市場進行擴張的手段，因此正確的選擇海外商和經銷商對Z公司開拓海外市場有著舉足輕重的作用
5.營銷計劃制定。營銷計劃必須與企業戰略營銷保持良好的協調性，應將所有的管理職能都融入到營銷計劃制定過程中，將顧客置于計劃的中心地位，并使企業的定位策略能夠與目標市場相互協調。
Z公司較為完善的海外營銷計劃包括定價、促銷、營業推廣、公共關系、產品開發和人力資源配置等，將所有的管理職能都融人到營銷計劃制定過程中，講求系統化管理，整體配置企業所有資源，形成競爭優勢;強調協調與統一，不僅僅使企業內部各環節、各部門的協調一致，而且也強調企業與外部環境協調一致，共同努力以實現營銷資源整合。
四、結論分析
本文從戰略營銷角度，結合Z公司企業實際，提出Z公司應該充分利用各方面資源，運用戰略營銷進行市場開拓，保持企業長久的核心競爭力。本文基本觀點總結如下:
1傳統營銷圍繞營銷產品、分銷、價格、推廣展開，也就是著名的4P營銷組合。戰略營銷包括這些策略變量，但在某些重要的戰略方面超越了傳統營銷的范圍。戰略營銷是關于營銷的一種新思維和實踐方式，具有目標的長期性、營銷的戰略性、手段的綜合性、行動的計劃性、結果的深遠性和競爭導向性的特征。
2.在全球經濟一體化發展和WTO背景下，Z公司進人了新的發展時期，由成長期向成熟期轉變，通過全球營銷向海外市場發展實現市場多元化，成為Z公司的現實選擇，但由于全球市場競爭日趨激烈，以及Z公司現階段開拓海外市場工作中存在諸多不足，傳統的營銷理論已經不能完全滿足企業推進出口的客觀需求，國際營銷理論和方法上理應進行大膽創新和實踐應用。理論研究表明，戰略營銷正是符合Z公司在WTO框架下適應全球化市場競爭要求的國際先進營銷理論和方法，因此.Z公司在海外市場拓展中，借鑒和實施戰略營銷就具有突出的必要性和緊迫性。
