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管理的基本原理范文1
關鍵詞：西方管理學理論發展階段；基本原理
英國著名的管理史家、教育家、管理學家林德爾•厄威克曾說過：“學習管理學，如果不對管理學的歷史以及先驅思想家的工作有所了解，就難以明白管理學的內容、范圍及其發展的趨勢?！?/p>
從管理學的歷史發展經過來看，管理的發展都源自西方管理理論，自20世紀以來西方管理理論經歷了從史前積累到古典管理理論階段的發展，從近代管理理論到當代管理理論階段的發展歷程。
一、 古典管理理論：
20世紀初誕生的以泰羅、法約爾為代表的科學管理和一般管理的西方古典管理理論，因其孕育著重大的價值而不斷被后世所發現。古典管理理論的出現和發展促進了近現代管理理論的產生和發展，其獨特的管理理論和管理思想對當今的知識經濟社會也具有十分重要的啟示作用。
泰羅的科學管理的主要包含：科學管理的中心問題就是提高生產率；為了提高生產率需要挑選和培訓第一流的工人；要使工人掌握標準化的工作方法；要采用刺激性的工資報酬制度激勵工人努力工作，實行差別計件制；工人和雇主之間雙方合作；實行職能工長制；管理控制中實行例外原則等。
泰羅將其管理思想運用到實踐中，解決了當時企業發展中迫切需要解決的勞動生產率的問題，他開創了科學管理的先河，奠定了科學管理的堅實基礎，成為名副其實的“科學管理之父”。
法約爾也是古典管理理論最杰出的人物之一。他的代表作《工業管理與一般管理》中提出的一般管理理論對西方管理理論的發展具有重大影響，成為管理職能、管理過程學派的理論基礎。他提出的五大管理職能思想，為后人認識管理職能和管理過程的一般性框架，為管理理論研究奠定了基礎。
二、 近代管理理論：
到20世紀三四十年代，管理學經歷了向近代管理理論邁進的新階段。此階段的代表成果有巴納德的一般組織管理原理和梅奧的早期人際關系學說。
巴納德在管理理論上的重要貢獻有：
1. 提出了組織論的管理理論，即側重于說明管理的基礎和管理的原理。
2. 提出了正式組織與非正式組織理論：
這是巴納德提出的著名理論。正式組織是兩個或兩個以上的人有意識地加以協調的行為或力的系統。非正式組織是兩個或兩個以上個人無意識地體系化的多種心理因素的系統。正式組織與非正式組織互為條件、相互制約，且相互促進，組織是正式組織與非正式組織的統一體。
3. 提出了組織平衡理論：即組織的內部平衡、組織與環境的平衡和組織的動態平衡。
梅奧的人際關系學說被當時定義為開辟了行為科學的研究道路。
三、 當代管理理論：
自20世紀30年代到40年代，管理學進入了蓬勃發展階段，管理理論領域出現了百花爭鳴，百家齊放的繁榮局面。在此階段，管理理論被分為了以下主要理論流派：
1. 管理過程流派：即致力于研究和說明“管理人員做些什么和如何做好這些工作”，側重說明管理工作實務的理論流派。
2. 管理科學流派：指出管理過程中采用科學方法和數量方法解決問題，測量分析和說明管理中科學、理性的成分和可數量化的側面。信息技術的普為組織管理中介入科學方法成為了可能。
3. 組織管理流派：即通過揭示組織形成、生存和發展的內在必然性探討管理原理和管理方法，主要致力于組織過程的研究。巴納德是組織管理理論的奠基人，西蒙等進一步發展和豐富了組織管理的研究內容?，F在，組織理論已成為管理學中非常重要的研究領域。
4. 行為科學流派：是從心理學、社會學角度側重研究個體需求和行為，團體行為，組織行為和激勵、領導方式的流派。其中最著名的理論有馬斯洛的需求層次論，赫茨伯格的雙因素理論及利克特的領導方式理論等。
5. 經驗管理流派：就是以大企業管理者的管理經驗為主要研究對象，重視案例分析流派。
20世紀70年代以來，管理領域又出現了新的發展趨勢：首先，更多強調企業文化的作用，更加重視企業與員工共有價值觀及向心力的作用；其次，技術信息時代對管理影響作用，即信息時代對企業在實際工作處理過程中、企業管理結構、企業間的關系上等方面都產生了重大的影響，使得企業管理技術和管理過程在發生著變化。這說明在企業管理過程中創新意識在逐步加強。通過了解西方管理理論的發展經歷，值得后人借鑒及應該的基本原理現歸納如下：
一、 將個體作為管理研究的出發點和歸宿點，提出了三種個體的假設觀念，依次是：
1. 經濟人假設，以完全追求經濟利益為目的而進行經濟活動的個體。
2. 社會人假設，即認為個體不是單純追求金錢收入，他們還有追求社會性的認可，人與人之間的感情交流，安全感、歸屬感等方面的情理需要和社會需要。
3. 管理人假設，認為人的理性是有限的，不可能作出最優的決策，只是在有限的范圍內作出相對令人滿意的決策。
但以上假設都只強調了個體的某一側面，現實中的個體實際上是上述各方面的綜合體。當個體在生存得不到保障時可能就按照“經濟人”的方式行事；當他們需要別人的更多理解與認同時，就會以“社會人”的方式處理；當他們為達到某種目的而去做選擇時，往往會按理性準則行事。這樣的個體在現實中稱為“復雜人”。
二、 對個體的分析：
1. 個體需要與動機：
美國心理學家馬斯洛的需要層次論理論將個體的需要按照先后次序排列成五種基本需要，即生理、安全、社交、尊重和自我實現。這說明，個體的需要是多方面的，在組織中，當個體的低層次的需要得到滿足后，就會追求高層次的需要，而高層次需要對其行為的激勵更為強大、持久。但需注意的是，需要是人的主觀感受與客觀環境共同作用的結果，是受到所處環境條件的制約的，所以人的需要有其局限性。
動機是在需要基礎上產生的，引起和維持著人的行為，并將其導向一定目標的心理機制。動機是引發行為的更為直接的原因和現實動力，它把行為引向能滿足需要的具體對象。在企業中，員工的各種積極或消極行為都受到各種動機的支配而產生的，而運用激勵手段調動員工積極性，通過外部誘因激發動機，就會直接引導員工產生積極的行為。
2. 組織中的學習：
組織層次的學習是組織作為個體組成的集團的學習，是個體學習相互作用的產物。組織中有兩部分知識，一部分是個體的知識儲備，即在組織成員頭腦中保有的知識，包含著與組織有關的和與組織無關的各種知識。另一部分是屬于組織或大家共享的，或一部分個體享有的知識，如組織的制度規章、工作流程、組織結構、組織文化、行為準則等。組織中的知識、信息是需要經常更新的。組織層次的學習過程實際上是一個如何促進個體學習，發掘并利用個體知識儲備中有關部分為組織所用的過程。
4. 心理能量：
心理能量是促使人意識到自己的需求和主體性，并驅使采取適當行為的心理力量。組織中每一個體都存在一定的心理能量，其中有些個體表現出的就是工作熱情；有些表現出的就是發揮自身的創造力。組織的整體心理能量不是所有個體心理能量的簡單相加，而是經過調節和作用的綜合力量。就組織而言，只有個體與組織的價值觀與思想形成統一一體時，才能煥發出個體在組織中的作用，才能更好地調動個體的主觀能動性。所以管理者要有意識地創造充滿創造力和挑戰性的組織氣氛，調動各方感染力，促進個體煥發其自身的能量為組織所用。
三、 正式組織與非正式組織：
正式組織與非正式組織是巴納德的著名理論，它們是組織管理者要管理活動中經常使用的兩種有效工具。在管理者與員工的交往中，正式組織與非正式組織的運用是相互并存的。巴納德指出，正式組織與非正式組織是同一組織的兩個側面，它們互為條件，只有在兩者統一的意義上，才能理解組織的本質。正式組織揭示了組織管理過程中科學化、理性化的部分，非正式組織揭示了組織管理過程中難以科學化、非理性化的部分。這說明光運用正式組織是不可行的，因為非正式組織能賦予組織以活力，有助于維持正式組織的凝聚力，有利于促進溝通與維護個人的完整人格，有時非正式組織起著比正式組織更為重要的作用。明確這一點，對于把握管理過程，提高管理藝術和水平具有極其重要的意義。
四、 組織平衡
組織平衡是組織生存發展和管理職能之間的關鍵，它包含組織內部平衡、組織與環境的平衡和組織動態平衡三方面：
1. 組織內部平衡：
是指組織與個體之間的平衡，即組織提供給個體的可用來滿足其需求、影響其動機的誘因與個體對組織的貢獻之間的平衡。
運用統一標準去衡量個體可以方便組織評價個體的貢獻，但由于個體需求層次及判斷根據的不同，會有礙組織實現內部平衡。所以組織在對個體進行誘因分配時要考慮好方式和方法。有時說服教育和強制方法可在一定程度上抑制和改變個體的動機，但在誘因分配過程中，要根據具體情況具體考慮正式組織與非正式組織相互的作用的結果。
2. 組織與環境間的平衡：
指組織與環境的關系中的平衡，也就是說組織并非簡單被動地適應環境，要發揮主觀能動性。組織要想與環境保持平衡就要在環境中承擔實施必要的職能，要確定好合理的組織目標和戰略，以有效地付諸實踐。
3. 組織的動態平衡：
是指組織要以發展、變化的眼光看待問題。組織的內外因素都是處在不斷變化的過程中。組織的動態平衡就是在打破原有平衡基礎上根據變化了的情況再建新平衡的周而復始的過程。組織的動態平衡關系到組織的生存發展。實現組織動態平衡問題就是組織處理好穩定與變革的問題，這是所有組織都要面臨的。
五、 管理的觀念
巴納德指出管理作為組織的特殊器官，是一種有意識的協調，以維持集體協作延續發展的行為。
管理的作用至關重要。因為組織的發展及經營戰略路線的調整，隨時需要有與之相應的管理體系的服務與指導。如巴納德提出了管理的四大職能，主要包含：組織目標的設定與轉化、確立和維持信息溝通系統、確保必要的活動、領導過程。而如前所述，以法約爾為代表的管理理論，以計劃、組織、人員配備、領導、控制五大職能概括管理的職能和過程，也在管理領域得到了廣泛應用。
管理的基本原理范文2
勇敢承擔責任
企業授予某位員工予管理職位，同時也意味著管理者需要對自己管理的工作承擔責任， 然而在很多企業中間，一項工作出了問題，大家往往相互推卸責任，甚至連管理者也經常把責任推到下屬的頭上，甚至認為企業存在這樣那樣的問題。美國財星顧問集團的總裁史蒂文·布朗認為：“管理者如果想發揮管理效能，各個就得勇于承擔責任?！睆氖澜绫覀円部梢钥吹?，一支球隊的比賽輸了，沒有哪個足協會炒隊員的魷魚，而都是教練下課。因此，作為管理者，假若你的部門或者你帶領的團隊出現問題，首先需要你自己帶頭檢討你采用的管理方式，再找出工作改進的方案。
追求結果更不能忽略過程
管理通常以結果為導向，因此很多管理者認為布置了工作后，希望看到的是滿意的結果，而不管完成工作采用什么方法。但是這樣會導致另外的結果出現，就是員工在工作時沒有找到好的方法而對工作效率產生影響。因此管理者還起著參謀的作用，因為每個人的工作習慣不同，他們的行動也會不一樣，但是需要“用對方法，做對事”，所以管理者需要知道員工通過什么樣的方式來完成工作，對員工的行動了如指掌，才知道在什么時候需要指引，什么時候鼓勵員工大膽創新。
不同的人用不同的方法
每個人的性格愛好和思考問題的方法都不同，就是在生產流水線上的工人，對從事的工作也有自己的理解，想以同一種方法去管理每個職員，一定不會成功，作為管理者，需要洞悉每一個職員的心理，了解他們的個性差異，因人而異實施個別管理。有很多的管理者都認為開會能夠解決大多數人的問題，其實有很多員工在會上即使有意見也不會發表看法，因此一對一的溝通也顯得非常重要，在巧妙與員工深入溝通后，自然知道如何去管理他們。
要用人所長
有很多職員一直在做著自己不擅長的工作，有很多管理者希望的是員工的能力要全面，一個員工可以做幾個人的事情而只用發一個人的薪水，似乎節省了企業的管理成本。其實人的能力是無法全面的，大多數員工都僅僅在工作的某一領域很有建樹，關鍵在于你是否發現了職員的特長，并且讓他做著他自己擅長的事情，試想用一個不善于電腦操作的人員去打字，其效率從何提高，當然很多管理者認為可以慢慢培訓，但是這個培訓的過程所花的成本和去聘請一個專業打字員的成本哪個更高呢？更何況員工自己還不一定喜歡這個職務。管理者的職責是優化和利用資源，那么員工的優秀資源也需要管理者來開發。
不要總是專注業務和技術問題
我們看到很多管理者都非常辛苦，經常投身于企業的一些業務和技術工作中不能自拔同時還每天都有很多擔心，管理者的目標是調動公司每一個部門人員的工作積極性來創造價值，如果管理者太過于注重業務和技術問題，就會忽略管理中的很多問題，而且管理者需要交給下屬好的方法，關鍵是理念的傳播，如果沉迷當中，就會使管理失控，目標偏移。
不要做一些往臉上貼金卻不能帶來收益的工作
企業的目標是追求利潤的最大化，作為管理者更要學會仔細核算成本和收益，密切關注每一項工作的收益，并要想法保證效益的增長，一些管理者為了擴大自己的影響，經常不顧企業的利益而花了很多精力在媒體上曝光，或者做很多無效的廣告， 企業擴大影響力無可厚非，但是影響力要和價值劃等號，一些無畏的往自己臉上貼金的工作是不會給企業帶來好處的。
堅持對的做法
企業需要樹立正確的價值觀和工作方法，因此對于員工錯誤的方法管理者一定要堅決加以摒棄，特別對于在公司里具有一定影響力的員工有錯誤也要給予指正，充分發揮管理階層的作用及職責，促使自己和職員都能有正確的工作態度。
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【關鍵詞】 人本管理;激勵內容;激勵方式
一、人本管理
人本管理是建立在人性假設中的“目標人”假設,需要、動機與行為理論,思想情感認可理論和公平理論的基礎之上的,把“人”作為管理活動的核心和組織最重要的資源,把組織全體成員作為管理客體,從尊重人的角度開發和利用組織的人力資源,服務于組織的內外相關者,實現組織目標和成員個人目標。人本管理的出發點是“人”,終極目標是“組織目標和人的價值目標的共同實現”。人本原管理具有如下特征:第一,人本管理的核心是人,把人置于組織中最重要資源的地位;第二,人本管理實現組織目標的方式是利用和開發組織的人力資源。人本管理的主體是企業的全體員工,管理是為人服務的;第三,有效管理的關鍵是員工參與和高效的激勵;第四,人本管理將管理思想和管理實踐融合起來,使人性得到最完美的發展,管理成功的標志是實現組織和員工的利益“雙贏”。
二、激勵理論
自20世紀20年代以來,西方學者從心理學、行為科學和管理學等不同角度,圍繞著人的需求的實現、需求特點的識別以及如何根據需求類型和特點的差異而采取相應的措施等多個方面研究如何激勵人的問題。
激勵的目的是為了引導、加強和維持人的行為,使之能夠有利于組織目標的實現,通過滿足個人需求來實現的。這是激勵的本質所在。以下是比較具有代表性的波特―勞勒的綜合激勵模:
激勵是組織中人的行為動力,行為是實現個體目標和組織目標相一致的過程。需要是人類行為的基礎,不同的需要在不同的條件下會誘發出不同的行為。人類有目的行為都是出于對某種需要的追求,未得到滿足的需要是激勵的出發點,對員工的激勵效果很大程度上取決于對員工為滿足的需要的識別。激勵產生的根本原因可以分為內因和外因,內因由人的認知知識結構組成,外因則是人所處的環境,人的行為可以看作是人自身特點及其所處的環境的函數。激勵的有效性在于對內因和外因的深刻理解并達成一致,通過外因調動內因從而使被激勵者的行為向企業與其的方向發展。
三、人本管理下的激勵
首先,要確立員工激勵的人本理念。人本理念就是管理者真正確立員工是企業最重要的資源,把員工作為管理的主體,激發出員工的主人翁意識,使得組織目標和員工個人目標的相一致。(1)員工是企業最重要的資源。涉及兩方面問題:一是資源如何合理利用;二是人力資源的持續開發。只有充分調動員工自身的主觀能動性、激發其歸屬承諾,才能最大限度地發揮其潛力,實現人力資源的永續開發。(2)真正尊重員工。一是尊重員工為公司所創造的價值,也愿意為有貢獻的員工提供相應的回報;二是確保在公司里有表率作用的人能夠真正認可員工的價值,尊重員工本人,然后將這種尊重傳遞給公司的每一個人,只有這樣才能建立尊重員工的企業文化,才會真正做到尊重員工。(3)激發員工的主人翁精神。培養員工對企業的自豪感和歸屬感,使其從內心深處認同企業,視組織與自己為一體。管理者要從小處抓起,激發出員工的自豪感、榮譽心,同時要讓員工了解企業情況,是員工個人目標與組織目標協調一致。
其次,要遵循員工激勵的基本原則。(1)按需激勵。由于員工的經歷不同,必然導致員工的需求不同,即使是相同的激勵措施,起到的激勵效果也不盡相同。激勵要堅持個性化原則,注意選擇多樣化的激勵方式,注意營造員工樂于接受的心理氛圍,使激勵做到人性化。(2)公平原則。獎罰與功過要一致;民主化和公開化;機會均等;統一的衡量標準。(3)及時適度原則。及時性是指獎懲不能錯過時機,激勵只有做到實事求是,巧妙把握時機,才能讓人們看到做好事的利益或做壞事的惡果,才能獲得最佳的激勵效果;過強的激勵不僅會提高激勵的成本同時引發不道德行為的可能性也會大大提高,過弱的激勵難以起到應有的效果,激勵一定要做到恰如其分。
最后,員工的績效表現是衡量激勵效果的一個重要指標,員工感受到激勵,工作績效必然提高,這種激勵就是有效激勵;反之,如果企業花成本實施激勵,員工沒有受到激勵的話就是無效激勵,實施激勵的目標就沒有達到。怎樣才能實施有效激勵是人本化管理下激勵的核心。
四、人本管理下的激勵內容
1.人本文化是激勵的精神表現。人本管理下的企業文化實質就是以人為中心,以文化引導為手段,潛移默化地影響企業員工的意識行為,從而激發員工的自覺性和主動性,是一種內化的管理手段,員工激勵離不開企業文化,員工激勵的政策和激勵措施更是企業文化的落實和體現。人本文化以創設員工和諧工作環境,特別是形成組織和個人認同一致的核心價值觀為基礎,用能滿足員工不同層次需求作為激勵手段,達到全方位激勵員工的目的。
2.勞動用工是激勵的具體落實。人本管理的落實其實更重要的體現在勞動用工上,滿足員工需求的用工對員工來說是種重要的激勵手段,能起到物質激勵不能代替的作用,勞動用工作為一種內在的激勵,是激勵的具體落實。
3.員工培訓是激勵的切入點。人本管理要求企業培訓首先要重視員工的成長,關注員工的需求,只有滿足被培訓者的需求,培訓才會有效,在學習能力成為個體競爭力的時代,學習機會的獲得就成為一種資源,作為企業能夠給員工提供更多的培訓機會,本身就是一個重要的激勵手段,培訓是員工激勵的切入點。
4.薪酬是激勵的核心。薪酬作為最基本的激勵方式,是激勵的物質體現和核心,一個企業的薪酬是否具有競爭力,薪酬政策、薪酬結構是否合理直接影響到激勵效果。人本管理下的薪酬制度拋開單一的工資概念,實施全面的薪酬體系:基本薪酬、獎勵薪酬、附加薪酬和福利薪酬。這樣薪酬所帶來的就不單單是物質激勵,而是一種復雜的激勵方式,隱含著成就激勵和地位激勵。
5.職業生涯規劃師激勵的長久效應。人本管理要求把人看做可以開發利用的資源,每個人都是獨立發展的人,要求尊重人的自我選擇,注重人的個性化發展,實現人的全面自由發展。職業生涯規劃幫助組織成員實現自我價值的不斷提升和超越,追求自我實現的成就感和滿足感,職業生涯規劃對員工激勵有長久效應。
以上幾個方面都是然本管理的具體實踐,是人本管理的落腳點,也都在某種程度上對員工起到激勵效果。激勵是人本管理的核心,是人本管理的出發點和目標。
五、人本管理下的激勵方式
1.按需激勵,實現激勵的差別化。以人為本的激勵要認清個體差異堅持按需激勵的個性化原則,針對不同層級的員工采取不同的激勵方案,滿足員工的不同需求。組織中的一線員工在組織中地位最低、人數最多、作用最大,受教育程度較低,對他們的有效激勵方式應該是以物質激勵為主,輔以信任激勵、自激勵、員工培訓與發展激勵?；鶎庸芾碚呤墙M織管理團隊中的最低一層,直接監督操作員工的工作。對主管應實施以下激勵方式:適當的授權激勵、合理的薪酬激勵、職業生涯設計和實現激勵,對基層管理者觀來說,進行管理提升培訓激勵是一種長效的激勵。
應該讓中級經理人參與設定具有較高期望值的激勵目標,將中級經理人的個人利益、職業遠景與組織目標結合起來,采取收入與績效掛鉤和重視內在報酬激勵的薪酬激勵、晉升激勵、培訓激勵。高層管理者在組織中位居高位,具有很大的決策權,經濟條件優越,會更多地追求成就感和社會地位。對高級經理人的激勵要注重全面的短期、中期和長期激勵。高級經理人的薪酬應該以固定部分為基礎,以靈活的、與企業經營業績掛鉤的薪酬為主,適當延長經營業績考評周期,結合股權式激勵,以求形成長效激勵作用,重視內在激勵。
2.獎懲結合。人本激勵著眼于發覺人們的長處和優點,盡量淡化人們的短處和缺點。強化理論中,獎勵是激勵的正強化,懲罰是激勵的負強化;正強化不以連續正強化為主,負強化應連續效果更佳。要以獎懲結合,獎勵為主,懲罰為輔的原則,可獎可不獎時宜獎,可罰可不罰時不宜罰。
3.精神激勵和物質激勵相結合。物質激勵是激勵中不可或缺的重要手段,在市場經濟體制下,薪酬激勵是效果最明顯、最直接的激勵手段,對按勞分配原則和調動員工的工作熱情有很大的作用。人們需要的不只是物質上的激勵,也要有精神上的激勵。精神激勵作為一種重要的激勵手段,能滿足員工更高層次的需要,有著激發作用大、持續時間長的特點,精神激勵作為一種激勵因素而非保健因素,在激勵中的作用是很關鍵的,是產生滿意的源泉。實際運用中要把物質激勵與精神激勵相結合,提高激勵效果。
4.外在激勵與內在激勵相結合。外在激勵是員工工作中他人給與的,是對個人工作結果的肯定,包括物質性激勵資源和社會性激勵資源。內在激勵是員工從工作中直接的得到的滿足,可以通過工作設計來實現。一般內在激勵比外在激勵更容易發揮作用,人本管理下的激勵要側重于內在激勵,從根本上激發員工的工作積極性,企業要根據員工自身的目標和要求,對工作內容、崗位職能和工作關系進行協調,使之符合員工的工作要求,滿足員工深層次的內在的需求。
5.目標激勵。傳統的管理模式在一定程度上束縛了員工的個性和創造力,目標管理則是一種全能的管理模式。目標管理的思想:(1)以企業目標為中心,強調主管與員工共同參與目標體系的制定,并確保個人認為目標是可以達到的;(2)在執行過程中強調“自我管理”、“自我控制”意識;(3)嚴格考核與適當激勵,實現獎勵與績效掛鉤。目標管理強調人人都是管理的主體,員工既是管理的決策者,也是決策的執行者;強調以人為本,尊重人格;企業通過文化創造和諧、有好、團結的氛圍,使其成為一個密切協作的團體。目標管理旨在激發員工的責任心,引導員工行為朝著組織目標前進。這些都符合人本管理的理念,因此實施目標管理是實現以人為本的有效手段。
參考文獻
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管理的基本原理范文4
【關鍵詞】醫院;經濟管理;成本控制;關系
一、通過管理促進成本核算
在筆者看來，這是開展醫療建設服務工作的第一步。在進行醫院成本核算過程中，我們可以發現，它涉及的內容是極為豐富的。既包括我們熟知的人力成本，如醫護工作者及其他工作成員的工資、補助、各種津貼等等。還包含醫護工作中的各種損耗，如最基本的衛生材料等等。當然還涉及到各種設備的配置費用與維修費用等等。我們在進行成本核算過程中，既要做到全面觀察，綜合管理，還要實施有針對性的改革與控制。作為財務管理者，我們不僅要做到心中有數，還要使我們的舉措做到有的放矢。期間我們既要繼承傳統的記賬報賬主導型這種核算模式的優點，我們還要逐步向內部核算管理型模式轉型。促使整個財務管理部門工作更為優化，具有前瞻性。為醫院的領導層實施決策活動提供可依據的各種數據信息。
二、通過管理成本控制
在我們進行了成本核算之后，對于不可控的成本，筆者認為我們也可以選擇最優化的方案。這種方式同樣可以將資源應用落實到最大化。而對于可控性的成本，我們必須嚴格監督，實施定額管理。如筆者建議對于非醫用材料，我們要做好此類管理。就辦公雜支這一項，筆者建議，我們可以進行科學化定額。如對于不同科室所用材料進行積極的科學化核定，通過借鑒傳統的相關數據，以及其他兄弟醫院的相關經驗進行調整。對于這項支出可以按季發放。當各個科室有相關需求時，可以憑借這些經驗，為其核定成本。如果超出了相關定額，酌情從其效益獎金中進行扣除。而如果能夠節約這一部分資金，相應的我們應該給予獎勵。通過分享管理經驗，避免這一部分資金的無謂消耗。在筆者看來這種管理模式，對于醫護工作者的工作思想也有極大的影響。在這種氛圍中，醫護工作者會變得更加嚴謹，也會變得更加自律，當然對于醫院工作的認同感更強。
三、成本管理可以呈現動態化
在前面筆者已經說過，我們在進行成本核算時有一定的規劃性。我們對于一些可控的成本材料，可以通過借鑒經驗、借鑒方法，進行調整，實現資源的最大化應用，避免鋪張浪費。不過筆者建議，對于醫用材料我們的管理方法，還應該呈現動態化。在這一方面筆者提出建議，我們還應該借鑒相關的管理經驗，用傳統數據進行定額規劃，注意進行彈性管理，在開始實施相關獎懲制度時，可以先有效的控制一段時間，等一切步入正常軌跡之后，再實行獎懲制度。如超支部分可以按照一定的比例，從科室效益獎金中進行扣除，再有，對于一些人為的成本消耗，我們可以結合實際情況，進行個性化的管理，減少這部分消耗的產生。如在管理過程中，我們可以發現很多科室不節約用水，不節約用電，造成不必要的浪費。筆者建議，針對這種情況，我們可以提高水費電費的相關費用，并且與效益獎金發放進行鏈接，用這種方法杜絕這種現象的產生，效果往往很好。在面對的問題，我們應該結合本院的實際情況，發揮經濟管理者的職能，想出有針對性的方法，加以解決。只有這樣才能使我們的財務管理實現科學化。讓經濟管理與成本控制相互依存。
四、成本控制需要完善管理體系
作為財務管理人員，筆者認為，醫院的工作紛繁復雜，流動性有極大，而我們的工作強度也極大，在我們有了很好的目標，科學化的制度后，筆者認為，我們還要完善管理體系，增加我們的經濟管理力度。當然，要想實現這一目標，僅僅依靠部分財務管理人員的個人能力是無法實現的。筆者建議，我們應該構成一個相關的網絡，將宏觀目標與細節的把握進行積極的銜接。如筆者建議，我們可以培養設立部分兼職核算員。從細處監督，強化成本控制。將醫院經濟管理與成本控制由一種外部現象改變為一種思想意識。督促醫護人員，提升個人素養，促使他們能夠做到愛崗敬業，養成良好的資源應用習慣。筆者建議，要做好這些部門相關人員的培訓工作。如藥劑科、醫療設備科、后勤保障部等等這些科室的相關人員。他們應該具備科學化的資源應用意識。在管理過程中醫院財務部門，應該將相關的消耗定額落實到科室，要督促各個科室，層層把關。設立明確的細帳，并且將這些帳目公開展示。通過醫院的相關網絡，做好監督與控制，促使各種問題不發生或者少發生。做到防患于未然，增加各個科室的自我管理能力。在此期間，筆者認為，思想教育也是重要的一項，要讓職工明白，我們制定嚴格的管理制度，細化管理環節，并不是單純的出于節約目的。作為醫護工作者，我們從事的工作關系到病人的生命，浪費醫用材料，必然會對我們順利開展醫療工作造成影響。但是，控制并不是想強調不讓用、不該用，而是說該用則用，不要進行無謂的消耗。我們進行好成本核定，進行科學化的預測、計劃、考核、分析，是為了改善醫院的生存條件，是為了給醫護工作者的順利工作掃清障礙，是為了滿足醫護工作者的相關需求而努力。對于病患而言，我們控制成本才能讓病患少花錢看好病，減輕病患的經濟負擔，避免“看不起病”這一問題的出現。
五、成本控制可以全面優化醫院管理
在前面筆者已經說過，成本控制是醫院經濟管理的一個方面。我們要想做好成本控制工作，就需要做好醫院管理工作。在筆者看來，醫院管理才是各項工作的核心。筆者建議，在進行醫院管理過程中，我們要減少一些部門的設置，部門紛繁復雜本身就會造成不必要的浪費。筆者建議，在進行經濟管理時，在進行成本核算時，我們可以從宏觀的角度進行設計，完善醫院的結構，該精簡精簡，該合并合并，促使醫院工作越來越流暢。在此期間，我們還要關注病患的需求，它是我們的服務對象。筆者在調整醫院服務機構時，自然要站在他們的角度進行改革。如從掛號、醫師診療、繳費、取藥等一系列流程不斷的進行改革，期間要做好相關的記錄，積累醫院管理經驗。
六、借助現代化的管理工具可以使二者不斷融合
在實施醫院經濟管理的過程中，我們制定目標的原則應該是高質量，大全局。要想制定出這樣的目標，我們需要把握住多個方面的信息，采用科學化的方法。因此，作為新時代的財務管理者，我們在開展經濟管理時應用多媒體技術，促使醫院經濟管理走上現代化。通過資源的共享，通過與相關醫療服務機構進行協調，通過與病患進行多種方式的溝通，通過借鑒國際上先進的管理經驗，快速解決當前醫院經濟管理中的問題，實現以人為本的經濟管理氛圍。在筆者看來，在我們解讀醫院經濟管理與成本控制之間的關系時，信息技術可以成為最佳的媒介。它可以幫助我們獲得更為精準的數據，我們可以借助這種工具對核算單位進行規范，通過對于核算項目地細化，制定出更為科學化的方案，為我們進行成本控制簡潔流程。綜上所述，在當前的新形勢下，醫院的經濟管理與成本核算，需要進入一種和諧統一的規劃狀態。我們通過加強經濟管理，將經濟管理融入到日常的工作中，從而實現成本控制目標。而通過落實成本控制，我們才能保證續醫院的各項工作有序、低耗、高效化的展開。
【參考文獻】
［1］王廣玲，雷志勤．醫院成本管理與效益評價［J］．中國衛生經濟，2004(10)
管理的基本原理范文5
關鍵詞 成本管理 成因 對策
一、公立醫院成本管理的現狀
1、公立醫院成本管理基礎工作薄弱，財務管理混亂，公立醫療機構在享受政府財政補助的同時卻步履維艱，諸多醫院存在入不敷出的現象，出現虧損。
2、病人的平均住院費用及門診平均費用持續居高不下，還呈上升趨勢，病人住院貴的問題長期得不到解決，醫患溝通困難，醫患糾紛不斷。
二、醫院成本管理出現虧損的成因
1、物價干預醫院的收費價格，但財政對醫院的補償不足：由于醫院是非盈利性的醫療機構，更多地應該追求社會效益，以服務患者為宗旨，因此，醫院的收費標準是國家制定的低成本收費標準，醫院在服務患者的過程中需耗用的設備、衛生材料及水電煤氣費等成本費用實行的卻是市場經濟，隨著物價指數的提高不停的上漲，醫療服務項目的收費水平無法彌補醫療服務項目開展所必需的基本物資、能源消耗，但政府財政補助有限，無法彌補醫療機構的政策性虧損。
2、舊的醫療管理模式的影響，醫院員工成本管理意識淡薄，只重收入不重支出。而且用人體制較差，中層管理人員的提拔任用比較刻板，沿用行政單位的提拔模式，不注重醫院作為業務性單位的特點，職務只上不下，多為論資排輩，因此，中層領導年齡偏大，思想守舊，創新能力較差，不能適應醫院企業化管理模式的變化，舊的管理思想和管理辦法在實際工作中扮演著重要角色，一些新思想、新理念不能融入醫院的日常管理中。
3、財務管理人員的管理職能不受重視，引起能力或素質偏低。當前在我國眾多的醫院中，由于舊體制的影響，財務工作只停留于記賬、報賬、算賬的狀況，醫院領導不重視財務人員的管理職能，不注意財務人員知識更新的培訓，因此，長期以來，財務人員不論是在專業知識的掌握與儲備、技能培訓方面還是在管理意識、觀念、工作效率和能力方面都與現代醫院會計人員從業素質要求相去甚遠。加之多數醫院近年來業務工作成倍增長、工作量越變越大，財務人員人少工作多的問題一直困擾著醫院的財務工作發展。
4、醫院內部內控制度缺失，業務流程欠規范，引起成本管理漏洞：設備的購入沒有建立相關的可行性論證制度及購置的流程制度，導致購入資產閑置或使用效率低下，加大醫療成本。耗材等的購入無計劃、無步驟，隨意性較強，引起購入成本較大。
三、加強醫院成本管理的對策
1、建議發揮政府干預價格的職能，根據當今物價政策的變化及發展趨勢，按照醫院成本收回的原則，及時更新、修訂醫療服務項目價格，使得醫院執行的收費標準與所耗用的醫療耗材、消耗的水電煤氣等的物價水平相配比，同時，加大對醫院政策性虧損的補償力度，使醫院能夠擺脫舉步維艱的狀況，為患者提供優質的醫療服務。
2、改變領導及中層管理人員的成本管理理念，引用新的企業化的管理理念指導工作，成立成本管理長期工作組織，加強醫院全員成本管理的培訓與學習，在注重實現社會效益的同時，注重增加收入與節約成本。
3、靈活用人機制，增強中層管理人員的憂患意識，打破事業單位任命制度，中層干部能上能下，實行輪崗，高薪吸收管理人才，擇優聘用優秀管理人員作為醫院成本管理的核心力量。
4、提高財務人員在醫院成本管理中的地位，加強與支持財務人員業務知識的培訓與更新，以財務管理的思路為導向，加強基礎工作的管理，做好成本分析，以減低成本。只有實施科學有效的管理，才能實現醫院財務管理的迅速好轉，提高醫院的市場競爭能力。
5、改變以往績效管理過分看重員工的資歷或工齡并以此為考核的標準，制定一套合理的績效考核方案，增強員工工作的信心，發揮員工的主觀能動性，使員工在平衡中努力工作，使優秀員工脫穎而出，留住優秀人才。
6、內部控制是一個不斷發展、變化、完善的過程，建立嚴格的內控制度，根據醫院經營管理的新情況、新要求適時調整修改業務流程，堵塞成本管理的漏洞：
①根據醫療機構的發展規劃，制定配置醫療設備的方案，建立購置大型設備的可行性論證報告制度、成本效益分析制度，通過建立招標準入、采購、使用、保養、維護、更新、資產處置等一系列制度，以提高資產的使用效率，合理控制設備在各個階段的醫療成本，防止資產閑置或浪費；
②建立衛生材料的準入制度，參照國家規定的項目收費價格政策，區分打包收費與個別收費的衛生材料進行招標準入，用以減低衛生材料的入院成本，同時減低患者的醫療費用；
③建立內部耗用水、電、煤氣等費用的管理制度，對所耗用這些費用的科室安裝水電煤氣量表，杜絕長明燈、長流水的現象，減低消耗成本；
④針對設備購入、使用及消耗材料的準入、領用制度，建立與個人及科室績效掛鉤的考核制度，監督有關的內部控制制度有效執行。
參考文獻
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[2]張濤.管理成本會計.北京.經濟科學出版社.2001.
管理的基本原理范文6
宏觀經濟學主要包括了基礎性理論知識、宏觀經濟政策以及相配套的模型建立，而這些方面的內容都是為了國家能制定出良好的經濟政策做指導的，因此本文分析宏觀經濟學的基本原理將從三個方面展開。
1.宏觀經濟主要衡量指標分析
要想了解宏觀經濟，就需要知道哪些指標是可以衡量宏觀經濟的。首先是國內生產總值，這個指標被全球很多國家所采用，主要是由于他反映的是一個國家的生產力水平，可以衡量一個國家的國力。在計算國內生產總值時需要核算消費總數、個人投資額度、政府的支出額以及國家的凈出口額四個方面，并將這四個方面相加，得出的結果，其結果如果為正數，表示目前國家的經濟狀況是處于發展的，這個方面包括人們的收入、消費能力都在增加，如果為負數，則表示目前的經濟狀況不太理想，由此國家需要采用相關政策來加強重視。其次消費物價指數，通過這個指數可以了解到一個國家各個不同地區的價格情況，物價水平的高低影響人們的購買能力，購買能力的大小又影響了商品的生產商、經銷商以及投資者的利益，因此國家需要了解這一指標的數據，為制定相關政策提供一定的參考價值。最后是失業率，失業率與物價和經濟發展狀況是存在一定關聯的，如果一個國家的失業率較高，則意味著通貨膨脹率低，從而說明了物價水平低，反之，如果失業率高，則表示經濟不景氣。
2.宏觀經濟的主要分析方法
（1）通過數據收集并統計的方法進行分析。一般而言是收集衡量指標的數據，在收集和統計完數據后可以采取三種方式進行分析，一是以物價水平的變化為依據，進行前后數據結果的年度、季度和月度對比；二是通過經濟增長速度快慢來進行年度、季度以及月度的分析；三是各個因素的權重進行對比，看哪個因子能占據影響數據結果的重要比例，從而研究數據結果的結構變化。（2）通過經濟預測的方式進行分析。經濟預測一般是在理論基礎上，依靠眾多專家的討論和調查進行預測；通過數據收集進行先后時間對比分析，并剔除其中的客觀因素，從而能減少一定的誤差；另外就是采取建立模型的方式進行預測，這種方式進行預測的結果較為客觀和準確。
3.宏觀經濟的主要宏觀政策分析
國家根據宏觀經濟的主要衡量指標，收集相關數據后進行數據分析，最后根據結果來制定改善經濟現狀的政策，其主要是依靠貨幣政策和財政政策來調節國家的需求和供給。國家的財政政策是通過增加或是減少購買和支出能力，調整個人、企業或個體等方面的納稅比例來制定財政政策，調整政策狀況。比如當經濟不景氣時，沒有足夠的能力進行支付，政府就要出面購買，反之，在經濟發展比較快速的時候，政府就要減少購買力度。對于支付能力同樣是在經濟不景氣時，通過對喪失勞動能力或是退伍軍人發放補助，或是對特定的農產品給予一定的補助，來增加政府的支出，反之則減少補助比例或是延長補助時間。貨幣政策是為了實現國家既定的宏觀經濟目標服務的，通過調節利率、發行貨幣的總量等措施來進行控制和調節市場經濟，比如出現通貨膨脹現象時，可以采用制定貨幣的發行量來調節市場的需求和供給，當需求不足時就可以增加貨幣的發行量來平衡經濟。由于貨幣政策中含有更改利率的部分，因此也能通過利率來保證物價的穩定。此外還能吸引人們合理地將多余的資金用來投資或是儲蓄，從而使資源得到合理的配置。
結語
