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中外企業文化差異范文1
【關鍵詞】酒店管理 企業文化 對比分析
當今社會，酒店集團在經歷了價格競爭和質量競爭之后，最終必將走向企業文化競爭。越來越多的酒店意識到，滿足自身發展需求兼具企業特色的企業文化是酒店發展的軟實力，是酒店企業在激烈的市場競爭中脫穎而出的核心競爭力。然而，一個酒店企業文化的形成并非一朝一夕之事，尤其是在全球一體化和國際化發展步伐加快的今天，酒店企業不僅要面對經營過程中新生的日常管理問題，還要面對因中西方文化差異導致的其他管理問題。因此，我國酒店要想在全球的競爭中占有優勢，就必須對中外酒店企業文化之間的差異有清醒的認識。
一、文化、企業文化及酒店企業文化
“文化”一詞，至今為止尚未有一個統一的定義，但文化對經濟、社會和人本身的影響之深刻已是不由爭辯的事實。廣義的文化指人類社會創造的物質和精神財富；狹義的文化則指后者。不管廣義狹義，文化作為一種社會現象，是人們創造的產物，是一種歷史現象，是社會歷史的沉淀物。
企業文化，或稱組織文化，是企業在經營活動中形成的具有該企業特色的精神財富和物質形態的總稱。根據企業文化層次理論，企業文化可分為企業物質文化、企業行為文化、企業制度文化和核心的企業精神文化。一般來說，廣義的企業文化是指企業的物質文化、行為文化、制度文化和核心的精神文化；狹義的企業文化指企業的精神文化。為了更科學全面地把握酒店企業文化的內涵，本文對酒店企業文化作如下定義：
酒店企業文化是指酒店企業在長期經營管理過程中，逐漸發現、總結并凝結成的，為全酒店員工所認同并遵守的經營理念、管理制度、行為規范、企業愿景以及價值觀和一切物質形態等的總和。其內容主要包括物質文化、行為文化、制度文化，以及處于核心地位的精神文化。
二、中外酒店集團企業文化的對比
（一）物質文化比較
酒店的物質文化指酒店的建筑和設施設備（即酒店的硬件）所表現出的文化，是酒店企業其他文化的物質載體。
通過對大量中外酒店的對比研究發現：相應級別的中外酒店在物質文化上差異不大。它們大多地處城市CBD，交通便利；建筑識別性強；客房格調雅致，并配備技術先進的服務設施；齊全的休閑康樂等配套設施；支持全球交互預定的銷售網絡。
（二）行為文化比較
酒店的行為文化指酒店企業員工在企業經營、對外宣傳、人際關系活動、文娛體育活動、以及人員管理中產生的文化。它是酒店企業經營作風、精神風貌、人際關系的動態體現，也是企業精神、企業價值觀的折射。
中外酒店企業的行為文化差異顯著，究其根本是國家文化層面上的差異。具體到酒店內部，主要體現在服務顧客時的語言、舉止等方面。比如，“服務進房”和“衛生間貼身服務”在中國看來是酒店熱誠待客的表現，而在外國卻被視作不尊重顧客隱私，甚至嚴重侵犯顧客私生活的行為。
（三）制度文化比較
酒店企業制度文化指酒店企業為了自身生存和發展的需要在主動創制組織的規范體系時所表現出的文化，它是物質文化和精神文化的中介。
中外酒店企業在制度文化上差異明顯，主要表現在以下兩個方面：
（1）決策方式不同。在國外，由于資本主義的自由平等精神的影響，企業上下級之間的權力距離較小。決策管理追求理性和民主，力求做到制度化、程序化，以此作為高效率的保證。相反，在國內，受中國傳統君臣等級文化的影響，企業內部存在較大的權力距離。許多酒店企業決策方式是“環鏈式”，即在做重大決策時，為了保證不出現或降低失誤，通常采取企業領導在集體討論的基礎上進行綜合決斷的方式。但是，隨著企業制度的不斷完善，中國酒店企業的管理模式也在逐步升級，呈現國際化的特點。
（2）制度理念不同。在國外，酒店企業十分注重規章制度的建立，并要求員工嚴格遵守，凡事對事不對人，因此顯得理性而缺乏人情味。在國內，由于大多企業都是家族式管理模式，成員之間都處在微妙的人情關系中，管理上更多靠的是無形的社會倫理秩序。
（四）精神文化比較
酒店企業的精神文化是酒店企業在經營管理實踐中，在社會文化背景和意識形態作用下形成的一種長期精神成果和文化觀念的綜合，它是酒店企業文化的靈魂，決定著酒店企業的物質文化、行為文化和制度文化。
在國外，酒店企業的精神文化是以追求利潤和價值為出發點，但它們深諳利潤和價值由人創造，也應與人分享的道理。為此，國外酒店都非常重視員工個人能力的挖掘和使用，并把酒店的利益的追求和員工個人價值的實現綁在一起。只要你有能力，有創意就能得到施展抱負的機會。而且，當你取得成功時，就可分享利益和獲得榮耀；而當你失敗時，依然能得到企業精神上的認可。
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[關鍵詞] 文化沖突管理 融合模式 研究
X公司于1994年與某集團共同出資組建成一家專業化生產柴油汽車高壓噴油泵總成、鋁鑄件、出口件的中外合資企業,其中某集團控股60%。X公司作為一個跨國體、跨民族、跨地域、跨政體的合資企業,與某集團在合作過程中也不可避免地出現了文化沖突,并誘發了企業內部的種種矛盾,那么X公司如何在多元文化條件下實現跨國經營,克服異質文化的沖突,設計出切實可行的組織機構和管理體制;如何正確認識中外雙方的文化差異,搞好不同文化的融合,消除了管理沖突?又是如何正確吸收、融合、提煉國外先進管理理念和管理方法,使之變成內生的活力?
一、文化沖突產生的原因分析
本文采用訪談和實地考察的形式對X公司的企業文化現狀作了調查和評議,根據調查結果,認為X公司企業文化積淀了原國有企業的優質、健康的文化元素:如艱苦奮斗、忠誠企業、愛崗敬業、團結協作等等,但同時保守、消極的文化元素:如國企情結、壟斷思維、封閉意識、鐵飯碗心態、大鍋飯思維也根植在企業當中。中外合資企業在新舊文化的組合過程中,外資企業想用新的文化來改造老企業,而老企業的老傳統仍然頑強,因此新老文化的碰撞便出現了文化沖突,具體表現在決策方式與風格的沖突、人力資源管理的沖突、行為方式的沖突、企業價值觀的沖突、政治領導權的沖突等方面。X公司在兩種理念相互磨合的艱難過程中對公司產生了一定的消極影響。
二、解決文化沖突管理的模式選擇及分析
對于如何解決組織內的文化沖突問題,不少西方學者提出了許多有建設性的觀點。其中加拿大著名的文化沖突組織管理者南希?愛德勒提出了解決組織內的文化差異的三種可供選擇的方案:一是凌越模式,所謂凌越是指組織內一種文化凌駕于其他文化之上而扮演統治者的角色,組織內的決策及行為均受這種文化支配,而其他文化則被壓制;二是折衷模式,所謂折衷是指不同文化間采取妥協與退讓的方式,有意忽略回避文化差異,從而做到,以實現組織內的和諧與穩定,但這種和諧與穩定的背后往往潛伏著危機,只有當彼此之間文化差異很小時,才適應采用此法;三是融合模式;所謂融合是指不同文化間在承認、重視彼此間差異的基礎上,相互尊重,相互補充,相互協調,從而形成一種你我合一的、全新的組織文化。
對于我國中外合資企業來講,解決文化沖突的關鍵是要建立起一種共同的文化,而非選擇其中一種文化。問題的焦點不應放在兩種文化有多大的差異上,而應權衡長期保留這些差異的利弊得失。所以,本文認為文化融合模式對于解決我國中外合資企業文化中存在的沖突與矛盾是最行之有效的方法。
三、解決X公司文化沖突的措施
X公司在合資過程中采取了認同企業文化、適應企業文化和創新企業文化三大對策,做到既與集團公司的文化保持上下的一致性,又創建了“和而不同”的獨具中國社會主義特色的合資企業文化。
1.認同企業文化。分析識別文化差異是解決文化沖突的基本條件,要解決好文化沖突問題,首先要分析識別其文化差異,確立起優秀企業文化的主體,即共同的價值觀,以此來指導全體員工的行為。一個成功的企業必然是員工在價值取向上、在利益取舍上,能夠與企業保持一致。當員工的個人利益與企業的集體利益暫時發生沖突時,員工能夠舍小取大、能夠舍己為公、能夠舍眼前、顧長遠。
2.適應企業文化。為加強對母公司企業文化適應,X公司首先要求全體員工要以觀念變革為著力點,要主動改變一切,適應一切改變。要轉變觀念,從封閉保守、對改革持恐懼態度,向開放向上、擁護和支持改革轉變;從“大鍋飯”、平均主義思想向承認能力差別、以績效定薪酬的分配觀念轉變;從你死我活的競爭觀念向既競爭又合作的協作精神和新“雙贏”競爭觀念轉變;從固定專業、單一技能、單一崗位,向多學科、多技能、多崗位的就業觀轉變;從坐而論道的虛浮作風向腳踏實地的務實作風轉變;從消極地等待工作安排,向主動積極地實現個人價值轉變。
在具體行動上,X公司將中美雙方的管理人員、普通員工結合在一起,進行多種渠道、多種形式的培訓。有時X公司也會選擇工作崗位的交換、人員之間的組合、組織機構的調整等方式改變原來的人際環境。還通過組織演講、情景對話、生產經營實例分析、群體討論等方式,轉換角色和調整心理位置,打破員工心中的心理束縛,從而加強每個員工對創新文化的理解和適應性,增強合作意識。
3.創新企業文化。X公司通過對母公司企業文化的認同和適應性培訓,提高了員工對不同文化的適應性,必然可以減少破壞性沖突的產生,但僅僅如此是不夠的。如果企業不能在兩種文化相互作用中建立一種新的企業文化,或者說第三方文化,合資企業就不會有真正意義上的突破,并形成推動合資企業向前發展的強大動力。建立新的企業文化,最重要的應強調其獨特性。合資雙方母公司的文化不同,合資的文化在保持母公司文化協調統一的基礎上,還要充分體現其個性。此外,合資企業的文化還應注重價值觀的內聚力,更能調動員工的積極性,充分發揮企業的“跨文化優勢”。
X公司十幾年來,之所以能夠在激烈的市場競爭中始終保持健康向上的發展態勢,其根源在于戰略和目標上與集團公司企業文化的融合。X公司企業文化的成功融合,讓我們認識到企業的合資不能只從經濟和財力上考慮問題,更重要的是要注重文化方面的差異,企業只有取長補短,揚長避短,達成共識,形成結盟取勝、雙贏模式型的企業文化,企業才會更具有生命力、凝聚力和競爭力。
參考文獻:
中外企業文化差異范文3
關鍵詞:跨國經營;企業文化;融合
一、企業文化內涵
企業文化有廣義和狹義之分。廣義企業文化是指一個企業所創造的獨具特色的物質財富和精神財富的總和;狹義企業文化是指企業所創造、生成的具有本企業特色的精神財富、思想、道德、價值觀念、人際關系、傳統習慣、精神風貌以及與此相對應的組織和活動等。
跨國經營的企業面臨的眾多挑戰之一便是解決企業文化沖突,以維系不同文化背景的員工共同的行為準則。否則,跨國經營的企業會因文化沖突造成外方員工與當地員工的緊張關系,使雙方無所作為,造成管理中的溝通中止,降低管理的有效性。例如,美國惠而浦與中方企業成立合資公司不久,從生產、管理到銷售全部換成美方職業經理人,將中方合作者統統排斥在外;放著中方合作者的銷售網絡不用,而是花大價錢建立“自己的”銷售隊伍和渠道。由于惠而浦公司對中國市場的成長性、文化的多元性、地域的多樣性所造成的市場差異性認識不足,結果造成水土不服,最終不得不全面退出中國市場。因此在跨國經營的企業中進行企業文化的融合,在管理過程中采取文化包容的方法十分必要。
二、跨國經營企業中外企業文化沖突的表現
從文化管理角度來說,文化是一個既定人群在處理日常事物時關于思維、行動、感受的理所當然的假想模式。在跨國經營的企業中,由于員工來自不同的國家、不同的民族,各自具有不同的文化背景,他們的價值觀、文化背景、教育模式、思維方式都不相同,這就不可避免地產生管理文化的差異,從而產生管理沖突。中外企業文化沖突主要表現在以下幾個方面:
(一)價值觀方面
價值觀是個人或社會對某種特定的行為方式或存在狀態的一種判斷和持久信念。價值觀具有相對穩定性和連續性,既不會每時每刻發生變化,也不會完全僵化一成不變。價值觀包括認知成分、情感成分和行為成分三部分。認知成分和情感成分影響并決定著價值觀的行為成分。來自不同文化背景中的人,他們的價值觀也是不同的,由此導致的行為方式和態度也是不同的。在西方文化中,個人主義可以是促使人們有所成就的強大動力,個人表現被認為是最有價值的,與此相反,在中國文化中群體的一致性和合作性的價值遠遠高于個人主義。
(二)管理文化方面
不同的企業文化一定會有不同的決策思維與模式。東方文化是以儒家思想為基礎發展起來的,具有很強的靈活性和適應性。但是,過于靈活的必然結果是不重視正式制度的建立和實施,對環境變化采取實用主義的態度,因時制宜。因此,在企業管理中,企業管理者對制定制度毫無興趣,即使執行正式的制度時,也常常因所謂特殊情況而被“靈活”放棄。正式制度的作用被弱化只能依賴于“人治”。而西方文化是在古代希臘文化和猶太基督教文化的基礎上發展而來,十分重視宗教教義,因此在西方企業中十分重視企業制度的建設,認為“法制”優于“人治”。在執行正式制度時,一絲不茍,各項事務均按照正式制度貫徹執行。
(三)組織結構方面
在跨國經營的企業中產生企業文化沖突的另一原因是中西方的組織機構不同。企業組織設計主要由兩方面決定:一是明確個人在組織中的地位和作用,保持一定的權力距離;二是建立適當的管理控制系統,正確地評估個人的努力程度。在權力距離較大的中方企業文化中,集體主義傾向占主導地位。在這種文化氛圍下,建立起的是以團體為單位的獎勵機制,每個成員都將自己看作是協作體內的組成分子,與其他成員保持密切的合作關系。相反,在權力距離較小西方企業文化中,個人主義的傾向占主導地位,業績評估必須以個人的行為、效率和成就為基礎,充分肯定個人對組織的貢獻。因此,在跨國企業的組織機構中對于權力距離的設定會產生分歧,對于管理體系中績效考核的方式會產生分歧,對于個人對組織的貢獻評價方法會產生分歧。
三、跨國經營背景下中外企業文化融合的具體措施
(一)熟悉合作方語言
語言是一項文化特色,最足以顯示文化間的差異。在當今國際間經濟聯系與交往十分緊密的背景下,投資者不必精通東道國語言,通過雇傭熟悉和了解當地文化和語言的外國人員,就可以大大減少語言帶來的隔閡。但這并不等于不必了解當地語言。實際上,使用某一語言的社會集團對自己的母語都具有強烈的感情,若要爭取某一社會集團的支持,使用該集團的母語,不僅能進行滿意的思想交流,而且會送去親切感。因此,在跨國經營企業中,應多建立雙語交流學習互助組,提高中方員工的外語表達能力和外方人員的中文水平。這樣,在企業的經營活動中不僅可以避免誤解,使協議、合同順利達成,而且由于消除了疏遠的感覺,有可能爭取到更有利的條件。中外員工之間的語言障礙減少了,還可以刺激他們的積極性,提高生產效率。
(二)建立相互尊重、平等相處、合作共事的原則
由于中外雙方企業文化深層的基本價值觀不同,必然會導致企業管理過程中的重大思想差別。因此,要消除這種基本價值觀差別所帶來的影響,必須形成一定的認識。
1、中外雙方員工必須有較強的文化差別觀念。只有這樣,才能解決差異所帶來的問題,尊重對方的文化和管理思維。企業要針對中外雙方的歷史演變、風俗傳統、道德規范、語言文字等方面對員工展開教育,還要進行雙方企業文化、管理思維的培訓。這樣使中外員工清楚地認識到雙方存在的差距。這樣,才能引起對對方文化的強烈興趣,真正做到互相尊重。
2、在尊重對方文化的基礎上,雙方的員工要進行平等友好的交流與溝通,深入認識對方的企業文化和管理思維。一位法國主管如果認為法語是最好和最合邏輯的語言,那么他就不會去學習其他的外國語言?？梢娒褡逯行闹髁x對人們形成共感是一個可怕的障礙。它不僅會導致溝通的失敗,而且還會導致對抗和敵意,它是一種偏見。但這不意味著要求人們徹底消除民族中心主義,而是在充分考慮自己文化的同時也要理解和尊重其他文化的存在。
3、認識、尊重、理解文化差異的結果是要建立一種適合跨國企業的基本企業精神。在這種精神的指導下,形成合資企業獨特的管理理念、思維方式、工作方式和交流方式。
(三)制定合理的管理制度
基于中外雙方對制度文化的不同認識,企業應從以下兩個方面著手:
1、要對中外雙方母公司的制度進行考察,分析并找出雙方可能的結合點,形成一種科學的管理制度,保證企業的正常運行,努力使企業的運作標準化、規范化和程序化。這是現代企業的重要標志。
2、對雙方的員工進行有針對性的教育、培訓。對中方的員工進行制度執行培訓,使其更深刻地理解管理制度,使他們懂得“法治”的重要性;對外國的管理人員,則要努力培養他們的中國情結,讓他們知道如何用中國的“情”與中國的員工相處,做到互相之間平等、友好。
(四)實行不同的計劃與決策模式
中國企業制定計劃和決策的準確性和外國企業制定計劃和決策的快速性,是跨國企業建立計劃和決策模式的基礎?？傮w說來,對于重大的計劃和戰略性的決策應集思廣益,從多方面來論證,使計劃和決策做到準確、長遠。對于小的計劃和決策,則應采用集中決策的方式,各級主管應根據實際情況,迅速、靈活地做出決策。
(五)創造良好的工作和生活環境
在工作和生活環境良好的企業中工作、生活,員工會充分發揮自己的智慧,把企業當作自己展現能力、成就事業的地方,把企業當作自己的家。企業要做好員工的物質和精神激勵,給員工最好的個人發展空間,把員工的個人成就和企業的發展結合起來。
參考文獻:
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中外企業文化差異范文4
加強境外企業文化建設，是企業提升國際競爭力的迫切需要。面對經濟全球化浪潮，中國企業“走出去”積極融入世界經濟體系是其必然趨勢，特別是中央企業是國民經濟的重要支柱，是我國實施“走出去”戰略參與國際競爭的骨干力量，是國資委提出做強做優、培育具有國際競爭力的世界一流企業必然選擇。世界水平的企業不僅要具備強大的硬實力，更要具備強大的軟實力。經過多年的不懈努力，已經有45家央企進入世界500強，具備了一定的硬實力，但與知名跨國公司相比，央企在文化、品牌等軟實力方面差距仍然很大。優秀的企業文化不僅可以增強吸引力、形成凝聚力，更是確保企業健康發展、提升國際競爭力和影響力的需要。中央企業只有進一步加強境外企業文化建設，才能為建設具有國際競爭力的企業提供強大文化支撐。
加強境外企業文化建設，是企業實現跨文化融合的戰略舉措。企業“走出去”發展，不可避免地要面對不同國家不同文化的碰撞、沖突與融和問題。文化因素已經成為中國企業跨國經營中難以逾越的鴻溝。據統計，在這些海外收購活動中，真正的成功率并不高，有70%的并購因為種種原因失敗，而文化的差異和沖突是導致中國企業跨國經營失敗的主因。加強境外企業文化建設有利于企業進一步凝聚員工力量、培育不同文化背景的員工的共同理想，加速企業與不同文化的有效溝通和融合。
加強境外企業文化建設，是企業樹立良好形象的重要途徑。良好的形象是企業融入世界經濟體系并持續發展的關鍵。近年來，廣大央企以誠信為基石，本著互利共贏的原則，認真履行社會責任，在當地站穩了腳跟，為中國企業和品牌樹立了良好形象。但同時，中國企業形象在“走出去”的進程中經常遭到一些偏見、誤解、批評甚至抹黑。除受到政治化和意識形態因素的干擾外，也有些企業重短期利益，存在惡性競爭、破壞環境、不尊重當地風俗、違法違規等現象，使中國企業的國際形象面臨新的挑戰。愛德曼國際公關（中國）有限公司日前了2013年愛德曼信任度中國調查報告，報告顯示中國企業在發達國家信任度僅為19%，在發展中國家信任度為58%。這些警示使得中國企業國際形象亟待提高。企業文化是企業的軟實力，與企業的可持續發展密切相關。企業核心價值觀、發展理念、現代化管理和道德誠信等，既是企業軟實力，也是企業文化的體現。因此，加強境外企業文化建設，有助于提升企業軟實力，幫助企業樹立良好的國際形象。
構建與國際化戰略相適應的企業文化。為了更好地配合“走出去”戰略的實施，企業需進一步強化對境外企業文化戰略意義的認識，把境外企業文化建設擺到企業發展戰略的高度來推進。建立健全領導體制和工作機制，不斷完善主管部門負責、相關部門協調配合的工作機制。以全球化的戰略思維和開放視野，制定與國際化戰略相適應的境外企業文化規劃，不斷完善考核保障機制，形成戰略清晰、目標明確、有序推進的企業文化工作思路，從而更好地服務企業國際化戰略目標。
加強跨文化的溝通與融合。不同的區域一定有著不同的文化，企業要正確對待文化差異，努力了解、適應并融入當地社會環境，遵守當地法律法規，適應當地風土人情，積極開展中外文化交流，相互借鑒、增進理解，與當地人民和諧相處。以包容的胸懷進行文化整合和融合，提煉核心價值觀、管理理念，有效地團結、鼓舞和吸引來自不同文化、背景和擁有不同夢想的員工。主動與當地政府、議會、民眾、媒體和非政府組織建立良好關系，規避政治風險，改善企業的生存和發展的環境。
中外企業文化差異范文5
[關鍵詞] 跨國并購 管理整合 文化整合
近年來，海外并購成為中國企業實施國際化經營的重要手段，中國石油集團、中國石化集團、中海油、聯想集團、海爾、TCL等許多企業紛紛走出國門，實施海外并購。繼TCL并購法規阿爾卡特和湯姆遜公司后，2004年12月聯想集團斥資17.5億美元收購IBM個人電腦事業部，一舉躋身世界三大PC廠商，2005年中石油出巨資收購哈薩克斯坦石油公司，中海油更是以185億美元的天價收購美國第九大石油公司優尼科公司（后中海油退出），將中國企業海外并購推向一個。伴隨著中國企業“走出去”步伐的加快，國際化經營風險日益凸現，跨國并購中出現的文化沖突及文化整合問題已經引起越來越多的重視，如何實現并購企業文化整合是中國企業跨國并購急待解決的重要課題之一。
目前中國企業國際化經營處尚于初級階段，要加強對跨文與文化整合的研究和推進，以避免跨國管理中出現的不同文化的沖突所帶來的不利影響，有效地利用跨文化管理，提升企業國際競爭力。為此應當采取如下措施：
一、加強對擬收購企業及其東道國的文化的研究
“凡事預則立，不預則廢”，企業應在并購的前期準備過程中，就加強對目標企業文化的全面了解和掌握，對并購后整合工作的難度和復雜性有所準備，及早發現問題，尤其是對文化整合難度的調查研究。分析雙方企業之間的文化差異，對實施過程中的文化關鍵因素進行掌控，讓我國企業更有準備地應對可能發生的文化差異與沖突?？梢栽O立類似跨文化管理組織，負責并購企業的文化沖突及整合管理，宣傳企業新文化，樹立多元文化理念，學習和借鑒跨國公司跨文化管理的有益做法，為我所用。
二、以我為主，兼容并包，積極學習和吸收一切先進文化
對于中國的跨國企業而言，以高度開放的心態和國際眼光對待和研究世界文化，“胸懷全球，放眼世界”，具有海納百川，兼容并包的氣概和胸懷。企業以全球500強企業優秀文化作為標桿，實施體制創新、管理和文化創新。
與并購目標企業（歐美）相比，中國企業的文化還相對不成熟，就要充分吸收國外企業先進的文化，通過提升和完善自身的企業文化來促成部分企業文化的同化。文化整合中可以采取以我為主，融入東道國文化的做法，如中國惠普有限公司采取以我為主，“融入中國本地文化”的方針。中國惠普的企業文化建設在不同思想文化的交互影響與促進方面，一直是走在前面的。
三、管理整合推進文化整合，以形成整合企業的凝聚力向心力
企業并購最大的障礙是來自文化方面，而文化整合可以采取循序漸進的辦法，借助于管理整合加以推進合實施。企業的管理整合要實現最優化整合目標，既要實現整合也不能破壞各部分的活力，實現企業的人才整合、組織整合、文化整合和社會整合的有機結合。
首先，標準化的運營流程一直被視為一個強有力的整合工具，自然在組織及運營整合中扮演著基礎性的角色。其次，只有積極地促成文化整合，科學地確立整合目標，在公司統一經營理念和精神引領下，以文化整合為核心，建立與戰略匹配的有機整合并支持廣泛交流對話的共享知識庫，形成整合企業的凝聚力和戰斗力。第三，管理整合面臨的嚴峻考驗在于是否形成集體統一行動和合力。如果能形成一體化的企業思維，樹立歸屬的自豪感，那么完成就實現企業的整體目標，隨著時間的推移和磨合，能夠形成持續性地改善業務績效的良性循環。通過跨文化管理建立起共同價值的基礎，尋求建立信任、協作的有效方式。這意味著企業文化將發生重大變化，新的企業文化逐步成熟起來。
四、中西合璧，優勢互補，打造“合金文化”競爭力
由于跨國并購必然要把自己置于異域文化之中，而中國企業海外并購涉及中外文化的巨大差異，中西文化又是世界上差異最大的兩種文化。不同的企業往往采取不同的方法，有的著力于打造“世界文化”。而中國企業在跨國并購及合資合作中，往往采取堅持中國文化，實施中西合璧，優勢互補的辦法。如我國中旅公司等企業倡導打造“合金文化”，即中外融合、優勢互補，產生一種全新的文化?！昂辖鹞幕睉哺谥袊?，但也必須吸納國外的先進管理經驗，借鑒國外的企業文化思維，在以我為主的前提下，取長補短，互相整合，提煉創新。企業跨文化管理的有益經驗很值得借鑒和總結。
五、加強跨文化培訓，實現企業資源整合目標
培訓是實現跨文化整合的基本手段，跨文化培訓應當是人力資源發展的重心所在，同時，通過跨文化培訓增進彼此之間的國家文化和企業文化的了解并形成正確的認識，對于雙方建立相互理解和信任，推動新企業的文化整合十分重要。通過跨文化培訓，幫助企業高層管理者認清市場，根據特定的市場文化調整企業的經營策略，有助于企業本土化戰略的實施。
首先，分析把握文化差異對跨國公司的影響，跨國并購過程中所面臨的多元文化進行分析，選擇適當的文化整合策略，保證跨國并購的成功進行。
中外企業文化差異范文6
在物流界，中外合資之路似乎總不那么好走。從與中外運屢合屢分的國際快遞，到最終被下了停飛令的銀河、翡翠航空公司，雙方各自收獲的結果只有兩個：一個是起初進軍中國市場的雄心壯志未能實現，一個是期望通過外企拔高自己、邁上國際化進程的理想化為了泡影。
且不論結局如何，但當初“情投意合”的雙方，必定都曾為建立一段美滿姻緣而努力過。
筆者曾經在“中西交融”的物流企業中親身體驗過那樣的氛圍。那是2004年秋天以前了，我在大田集團任職。2003年前后的大田與聯邦快遞正處于緊密的合作期，高層中不乏來自美、日、港、臺等地的管理精英，由聯邦直接委派的美籍人士更帶來了全球化管理思路和戰略部署的精髓。
那是一段崢嶸歲月，相信至今在大田工作過的人回憶起那段時期都會如此認為。因為有太多的國際管理理念、先進的物流運作經驗激蕩在那個時期的大田平臺，例如制定標準化的業務流程、建立健全的客戶服務體系、打造企業文化……而每一次的管理層會議，都常常彌漫著“火藥味”。其實爭論的焦點無非一點：理論與實踐的差異一來自國外的先進理念和經驗固然超前，但能否適合本土實際？具體作業中如何實現？
聘請高水平管理人員、搭建繁冗的組織架構自然需要高額成本，而在“三亂”不止的公路貨運市場中進行標準化的快遞運作，又意味著運營成本也很高一還記得年終報表上，呈現的是明顯虧損的業績數字，這令所有“高層會議”的探討都失去了意義。
2007年，大田集團正式向聯邦快遞出讓快遞業務，并以4億美元的出售資金開始了新的物流征程。
這樣的結局，讓太多的大田人嘆息不已。
